Impulsando la innovación en el aprendizaje con casos: Experiencias desde América Latina

Impulsando la

innovación en el aprendizaje con

casos: Experiencias desde América

Latina

ISBN: 978-607-501-402-8

ALAC

Asociación Latinoamericana de Casos

X Congreso Anual

Impulsando la innovación en el aprendizaje con casos: Experiencias desde América Latina

21 y 22 de mayo, 2015

Lugar sede:

Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara

Av. General Ramón Corona # 2514 | Zapopan | Jalisco | México (https://goo.gl/maps/FMsWd)

o Programa general o Programa completo o Autores

o Casos

o Artículos y experiencias o Conferencias

o Talleres

Programa general

Jueves 21 de mayo, 2015

08:45 – 09:00

09:00 – 09:30

09:30 – 10:30

10:30 – 11:00

11:00 – 12:00

12:00 – 13:00

13:00 – 14:00

14:00 – 16:30

16:30 – 18:00

18:00 – 18:30

18:30 – 20:30

Viernes 22 de mayo, 2015

08:30 – 10:30

10:30 – 11:30

11:30 – 13:00

Auditorio VI

13:00 – 14:00

14:00 – 15:00

HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PARA EMPRESARIOS Lugar: Auditorio VI

15:00 – 18:00

18:00 – 20:30

Lugar: Planta alta del Centro de Congresos

Programa completo

Jueves 21 de mayo, 2015

08:45 – 09:00 Registro

Lugar: Lobby del Auditorio VI

09:00 – 09:30 Bienvenida y mensaje de Inauguración Lugar: Auditorio VI

09:30 – 10:30 Conferencia magistral: DOUBLE IMPACT CASE RESEARCH

Janis Gogan, President of the North American Case Research Association (NACRA)

*Conferencia en inglés Lugar: Auditorio VI 10:30 – 11:00 Coffee break

Lugar: Sala de usos múltiples (SUM) VI

11:00 – 12:00 Conferencia magistral: INNOVACIONES EN LA ENSEÑANZA CON CASOS

Felipe Pérez, INCAE Business School Lugar: Auditorio VI

12:00 – 13:00 Conferencia magistral: CONECTIVISMO Gabriel Valerio, Tecnológico de Monterrey Lugar: Auditorio VI

13:00 – 14:00 Almuerzo

Lugar: Cafetería

14:00 – 16:30 Revisión de casos participantes Mesa 1

Enseñanza – aprendizaje en el siglo XXI (experiencias) Coordinador: Dr. Oscar Jerez Yañez

Lugar: Aula 6301

o “Sistema Inteligente de Votación Electrónica”

Pedro Nájera García y Ramona Fuentes Valdéz

o “Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global”

Adriana Rojas Martínez, Pedro Nájera García y Ramona Fuentes Valdéz

o “Los portafolios electrónicos como una herramienta didáctica para fomentar la reflexión y documentar el proceso de aprendizaje de alumnos”

Leonor Rosales Arellano y Martha Catalina del Ángel Castillo Mesa 2

Innovación en la enseñanza con casos (artículos) Coordinador: Dra. Martha Elena Mao Carnero Lugar: Aula 6302

o “Mundo Empresarial Mexicano en los casos de enseñanza”

Manuela Camacho Gómez

o “Compendio de 27 casos para la labor docente publicados en la tienda de iBooks Store (gratuito)”

Manuel de Jesús Gómez Candiani y Miriam del Consuelo Molinar Varela o “Desde el estudio de caso a los ambientes de aprendizaje en la formación

por competencias”

Alma Delia Torres Rivera

o “Modelo tridimensional para el análisis de dilemas éticos del área profesional”

Juan Alberto Amézquita Zamora y José Carlos Vázquez Parra Mesa 3

Estrategia y control en los negocios (casos)

Coordinador: Mtra. María Mercedes Muñoz Sánchez Lugar: Aula 6303

o “HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo?”

Edwin Alberto Suarez Correa o “Piña, Técnico eléctrico”

Oscar Luis Larenas Salas

o “Toma de decisiones en la asignación de proyecto de manufactura automotriz”

Iván Alejandro Vacio Hernández o “Compañía Minera Lomas Bayas”

Christian Alexander Cancino del Castillo, Freddy Christian Coronado Martínez y Antonio del Carmen Farías Landabur

o “Fundación Integra”

Christian Alexander Cancino del Castillo, Freddy Christian Coronado Martínez y Antonio del Carmen Farías Landabur

Mesa 4

Negocios en Latinoamérica (casos)

Coordinador: Dra. Lorena Andrea Palacios Chacón Lugar: Aula 6304

o “Making the Case for Cargo Flights to Guadalajara: How Inter-Sectoral Collaboration Built New Direct Trade Routes between Mexico and Asia”

Alejandro Allera Mercadillo, Elisabeth Burgess y Sarah Elizabeth Clark o “Mezcla de Comunicación Integral de Mercadotecnia: caso TELMEX”

Teresa Adriana Cervantes Figueroa y Verónica Selene Sánchez Aguilera o “FXIZE: ¿dejando atrás la cultura?”

Oscar Iván Vásquez Rivera

o “Creatividad y emprendimiento desde una tradición ancestral”

Carlos Fong Reynoso y Nora Yesenia Montoya Rosales Mesa 5

Emprendimiento como base del desarrollo económico (casos) Coordinador: Martha Corrales Estrada

Lugar: Aula 6304

o “Caso Confecciones Chavez”

Mauricio Nespolo Cova y Pabla Chaves Huerta o “Vivienda Sostenible. El caso de la familia Viesca”

Luz María Vargas Reguer

o “A Program to Teach Finance to Students and Micro Entrepreneurs during their Social Credit Work” (artículo)

Isaac Lemor

o “Diseño colegiado de una experiencia retadora para un taller transversal de emprendimiento” (experiencia)

Luis Miguel García Velázquez y Octavio Díaz Barriga Guizar

Mesa 6

Administración y estrategia de negocios (casos embrionarios) Coordinador: Dra. Martha Elena Moreno Barbosa

Lugar: Aula 6306

o “Apertura de vacantes en una institución”

Karla María González Cantú y María del Socorro Dávila Salinas o “Rehabilitación de Pista en la Isla Socorro”

Manuel Arturo Alonso Zendejas

o “Soldado de chocolate, herencia cultural en riesgo”

Manuela Camacho Gómez y Teresa de Jesús Espinosa Atoche o “Sabor y Finanzas en Cereales Procesados”

Rosa María Martínez Jiménez y Manuela Camacho Gómez 16:30 – 18:00 Discusión de caso en vivo: Cervecería Minerva

Caso original disponible en: http://eleconomista.com.mx/especiales/tec- pymes

Lugar: Sala de usos múltiples (SUM) VI 18:00 – 18:30 Fotografía en grupo

18:30 – 20:30 Paseo turístico en Tapatío Tour

Salida del estacionamiento de autobuses

Viernes 22 de mayo, 2015

08:30 – 10:30 Revisión de casos participantes Mesa 1

Enseñanza – aprendizaje en el siglo XXI (experiencias) Coordinador: Dr. Oscar Jerez Yañez

Lugar: Aula 6301

o “Recursos madereros, una visión desde la sostenibilidad y la economía matemática”

Elena Gabriela Cabral Velázquez y Carlos Daniel Prado Pérez o “Cúpulas de conocimiento. Proyecto para un centro comunitario”

Luciano González Alfaya, Jose Benito Gutierrez Blanco, Gabino Arturo

Barros Ávila y Patricia Muñiz Núñez

o “Un estudio Estadístico sobre el consumo de refresco en Sinaloa. En áreas rurales y urbanas”

Cruz Evelia Sosa Carrillo

Mesa 2

Innovación en la enseñanza con casos (artículos) Coordinador: Dra. Martha Elena Mao Carnero Lugar: Aula 6302

o “Aplicación del método de casos en materias de derecho penal, como una estrategia de desarrollo de habilidades en la técnica jurídica”

Lucía Almaraz Cázarez

o “Método de Estudio de Caso: Metodología de aprendizaje activo, autónomo y colaborativo”

Dilcia Margarita Matos Sánchez

o “La escritura de casos como alternativa de actividad de graduación – Una consecuencia inesperada”

Mauricio Nespolo Cova

o “El uso del método de casos para el desarrollo del aprendizaje significativo en tópicos de ingeniería”

José Martín Ochoa Cáceres Mesa 3

Estrategia y control en los negocios (casos)

Coordinador: Mtra. María Mercedes Muñoz Sánchez Lugar: Aula 6303

o “HOSPITAL MEXICO21, declarado libre de trombosis”

Oyuki Ayala Casas y Gregorio Martínez Ozuna o “A mãe nasceu depois das filhas”

Victor de la Paz Richarte Martinez

o “Treinta años de transformaciones y cambios en Movicon S.A.”

Alberto Emilio Gómez Torres y Juan Carlos Robledo Fernández o “¿Ser esbelto es rentable? Industrias Valore se transforma”

Araceli Zavala Martinez y Jonathan Cuevas Ortuño

Mesa 4

Globalización y entornos internacionales (casos) Coordinador: Dra. Lorena Andrea Palacios Chacón Lugar: Aula 6304

o “Nina Fenix cria raízes”

Victor de la Paz Richarte Martinez, Nildes Raimunda Pitombo Leite, Lindolfo Galvão de Albuquerque y Heidy Rodriguez Ramos

o “TLC Colombia - Unión Europea: Negociando productos sensibles”

Lorena Andrea Palacios Chacón y Estefanía Andrade López o “Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes”

Eduardo Antonio Revilla Taracena y José Pavlov Valdivia Reynoso o “Pisco: la uva de la discordia”

Eduardo Antonio Revilla Taracena y José Pavlov Valdivia Reynoso Mesa 5

Enseñanza y finanzas (casos)

Coordinador: Dr. Elkin Darío Rave Gómez Lugar: Aula 6304

o “Minetti S.A. Un desafío de Crecimiento y sostenibilidad”

José Rodrigo Cática Barbosa, Luis Carlos Esquivel Barrios y Enrique Antonio Ramírez Ramírez

o “Grupo LALA: Valuando su Oferta Pública Inicial”

Maricela García Montoya, Margarita del Pilar Betancourt Guerra y César Manuel Garza Escobedo

o “La Polar”

Jorge Pérez Barbeito

o “Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable y que genera valor para sus accionistas?”

Elkin Darío Rave Gómez, Juan Gonzalo Franco Restrepo, José Manuel Aguirre Osorio y Santiago Jiménez Osorio

10:30 – 11:30 Conferencia magistral: FORMACIÓN CON SENTIDO HUMANO Pablo Ayala, Tecnológico de Monterrey

Lugar: Auditorio VI

11:30 – 13:00 Panel: EL USO DE CASOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS

Moderador: Dra. María F. Fonseca Paredes, Tecnológico de Monterrey Panelistas: Ana Rosa Parrilla Puente, Centro de Casos de Estudio -

Universidad PEMEX

Rosa Isela Gluyas Fitch, Fundación EDUCA México Abelardo Medrano Medina, Flextronics

Lugar: Auditorio VI 13:00 – 14:00 Almuerzo

Lugar: Cafetería

14:00 – 15:00 Panel: CASOS CORTOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PARA EMPRESARIOS

José Soto, El Economista

Jorge A. González, Centro Internacional de Casos Lugar: Auditorio VI

15:00 – 18:00 Talleres simultáneos

Responsabilidad social empresarial y emprendurismo Instructor: Felipe Pérez Pineda

Lugar: Aula 1202

Experiencias retadoras de aprendizaje Instructor: Jorge A. González González Lugar: Aula 1203

Simuladores de negocios

Instructor: Alberto Marín (Company Game) Lugar: Aula 1204

18:00 – 20:30 Premiación a los mejores casos Presentación próxima sede Clausura del evento

Cena de despedida

Lugar: Planta alta del Centro de Congresos

Autores

 Adriana Rojas Martínez

 Alberto Emilio Gómez Torres

 Alejandro Allera Mercadillo

 Alma Delia Torres Rivera

 Antonio del Carmen Farías Landabur o Fundación Integra

o Compañía Minera Lomas Bayas

 Araceli Zavala Martinez

 Carlos Daniel Prado Pérez

 Carlos Fong Reynoso

 César Manuel Garza Escobedo

 Christian Alexander Cancino del Castillo o Fundación Integra

o Compañía Minera Lomas Bayas

 Cruz Evelia Sosa Carrillo

 Dilcia Margarita Matos Sánchez

 Eduardo Antonio Revilla Taracena o Pisco: la uva de la discordia

o Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes

 Elena Gabriela Cabral Velázquez

 Elisabeth Burgess

 Elkin Dario Rave Gómez

o Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable y que genera valor para sus accionistas?

o HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo?

 Enrique Antonio Ramírez Ramírez

 Estefanía Andrade López

 Freddy Christian Coronado Martínez o Fundación Integra

o Compañía Minera Lomas Bayas

 Gabino Arturo Barros Ávila

 Gregorio Martínez Ozuna

 Heidy Rodriguez Ramos

 Isaac Lemor

 Iván Alejandro Vacio Hernández

 Jonathan Cuevas Ortuño

 Jorge Pérez Barbeito

 Jose Benito Gutierrez Blanco

 José Carlos Vázquez Parra

 José Manuel Aguirre Osorio

 José Martín Ochoa Cáceres

 José Pavlov Valdivia Reynoso o Pisco: la uva de la discordia

o Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes

 José Rodrigo Cática Barbosa

 Juan Alberto Amézquita Zamora

 Juan Carlos Robledo Fernández

 Juan Gonzalo Franco Restrepo

o Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable y que genera valor para sus accionistas?

o HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo?

 Karla María González Cantú

 Leonor Rosales Arellano

 Lindolfo Galvão de Albuquerque

 Lorena Andrea Palacios Chacón

 Lucía Almaraz Cázarez

 Luciano González Alfaya

 Luis Carlos Esquivel Barrios

 Luis Miguel García Velázquez

 Luz María Vargas Reguer

 Manuel Arturo Alonso Zendejas

 Manuel de Jesús Gómez Candiani

 Manuela Camacho Gómez

o Compendio de 27 casos para la labor docente publicados en la tienda de iBooks Store (gratuito).

o Sabor y Finanzas en Cereales Procesados

o Soldado de chocolate, herencia cultural en riesgo

 Margarita del Pilar Betancourt Guerra

 María del Socorro Dávila Salinas

 Maricela García Montoya

 Martha Catalina del Ángel Castillo

 Mauricio Nespolo Cova

o La escritura de casos como alternativa de actividad de graduación – Una consecuencia inesperada

o CASO CONFECCIONES CHAVEZ

 Miriam del Consuelo Molinar Varela

 Nildes Raimunda Pitombo Leite

 Nora Yesenia Montoya Rosales

 Octavio Díaz Barriga Guizar

 Oscar Iván Vásquez Rivera

 Oscar Luis Larenas Salas

 Oyuki Ayala Casas

 Pabla Chaves Huerta

 Patricia Muñiz Núñez

o Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global o Sistema Inteligente de Votación Electrónica

 Ramona Fuentes Valdéz

o Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global o Sistema Inteligente de Votación Electrónica

 Rosa María Martínez Jiménez

 Santiago Jimenez Osorio

 Sarah Elizabeth Clark

 Teresa Adriana Cervantes Figueroa

 Teresa de Jesús Espinosa Atoche

 Verónica Selene Sánchez Aguilera

 Victor de la Paz Richarte Martinez o Nina Fenix cria raízes

o A mãe nasceu depois das filhas

Casos

 ¿Ser esbelto es rentable? Industrias Valore se transforma

 A mãe nasceu depois das filhas

 Apertura de vacantes en una institución

 CASO CONFECCIONES CHAVEZ

 Compañía Minera Lomas Bayas

 Creatividad y emprendimiento desde una tradición ancestral

 Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes

 Fundación Integra

 FXIZE: ¿DEJANDO ATRÁS LA CULTURA?

 Grupo LALA: Valuando su Oferta Pública Inicial

 HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo?

 HOSPITAL MEXICO21, declarado libre de trombosis

 La Polar

 Making the Case for Cargo Flights to Guadalajara: How Inter-Sectoral Collaboration Built New Direct Trade Routes between Mexico and Asia

 Mezcla de Comunicación Integral de Mercadotecnia: caso TELMEX

 Minetti S.A. Un desafío de Crecimiento y sostenibilidad

 Nina Fenix cria raízes

 Piña, Técnico eléctrico

 Pisco: la uva de la discordia

 Rehabilitación de Pista en la Isla Socorro

 Sabor y Finanzas en Cereales Procesados

 Soldado de chocolate, herencia cultural en riesgo

 TLC Colombia - Unión Europea: Negociando productos sensibles

 Toma de decisiones en la asignación de proyecto de manufactura automotriz

 Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable y que genera valor para sus accionistas?

 TREINTA AÑOS DE TRANSFORMACIONES Y CAMBIOS EN MOVICON S.A.

 Vivienda Sostenible. El caso de la familia Viesca

Caso ganador ALAC 2015

Artículos y experiencias

 A Program to Teach Finance to Students and Micro Entrepreneurs during their Social Credit Work

 Aplicación del método de casos en materias de derecho penal, como una estrategia de desarrollo de habilidades en la técnica jurídica

 Compendio de 27 casos para la labor docente publicados en la tienda de iBooks Store (gratuito).

 Cúpulas de conocimiento. Proyecto para un centro comunitario

 Desde el estudio de caso a los ambientes de aprendizaje en la formación por competencias

 Diseño colegiado de una experiencia retadora para un taller transversal de emprendimiento

 El uso del método de casos para el desarrollo del aprendizaje significativo en tópicos de ingeniería

 La escritura de casos como alternativa de actividad de graduación – Una consecuencia inesperada

 Los portafolios electrónicos como una herramienta didáctica para fomentar la reflexión y documentar el proceso de aprendizaje de alumnos

 Método de Estudio de Caso: Metodologia de. aprendizaje activo, autónomo y colaborativo

 Modelo tridimensional para el análisis de dilemas éticos del área profesional

 Mundo Empresarial Mexicano en los casos de enseñanza

 Recursos madereros, una visión desde la sostenibilidad y la economía matemática

 Sistema Inteligente de Votación Electrónica

 Un estudio Estadístico sobre el consumo de refresco en Sinaloa. En áreas rurales y urbanas

 Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global

Árticulo ganador ALAC 2015

Conferencias

Jueves 21 de mayo, 2015

 DOUBLE IMPACT CASE RESEARCH - Janis Gogan, President of the North American Case Research Association (NACRA)

 INNOVACIONES EN LA ENSEÑANZA CON CASOS - Felipe Pérez, INCAE Business School

 CONECTIVISMO - Gabriel Valerio, Tecnológico de Monterrey

 FORMACIÓN CON SENTIDO HUMANO- Pablo Ayala, Tecnológico de Monterrey

Viernes 22 de mayo, 2015

 Panel: EL USO DE CASOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS

Moderador: Dra. María F. Fonseca Paredes, Tecnológico de Monterrey Panelistas: Ana Rosa Parrilla Puente, Centro de Casos de Estudio -

Universidad PEMEX

Rosa Isela Gluyas Fitch, Fundación EDUCA México Abelardo Medrano Medina, Flextronics

 CASOS CORTOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PARA EMPRESARIOS - José Soto, El Economista

Jorge A. González, Centro Internacional de Casos

Talleres

 Responsabilidad social empresarial y emprendurismo Felipe Pérez Pineda

 Experiencias retadoras de aprendizaje Jorge A. González González

 Simuladores de negocios

Alberto Marín (Company Game)

¿Ser esbelto es rentable? Industrias Valore se transforma

Síntesis del caso

Industrias Valore es la maquiladora principal de una prestigiosa marca de ropa, para el año 2013 el Ing. Alejandro Camarena se enfrentó con una nueva meta de producción en el área de camisa sport, la cual debía cumplir para poder satisfacer el alza de demanda que esperaban. Alejandro tenía la intención de utilizar algunas herramientas de manufactura esbelta para poder lograr el objetivo, sin embargo también consideraba otras soluciones como la de aumentar su maquinaria, el personal o realizar un rediseño de la línea de producción. Se encontraba ante la incertidumbre de qué herramientas escoger para su sistema de producción que le ayuden a cumplir con la demanda.

1. Introducción a la empresa

En 1991, Industrias Valore inició operaciones en Guadalajara como proveedor oficial para para una prestigiosa marca de ropa, y con la idea de tener plantas de producción especializadas en diverso productos. Gracias al apoyo de inversionistas italianos, los cuales capacitaron a la empresa en las técnicas y métodos de trabajo más avanzados en su momento en confección de prendas para caballero, se empezó con la confección de camisa de vestir.

A partir de 1994, se trasladaron las operaciones de piel y corbatería que se tenían en la Ciudad de México. Para el año de 1996, la demanda del mercado superó la capacidad instalada de la planta, por lo que se decide abrir la segunda planta de camisería, la cual estaría enfocada solo a la fabricación de camisas Sport, dejando a la primera planta especializarse en Camisa de Vestir. Adicionalmente se confeccionaba bóxer y pijamas.

Industrias Valore confeccionaba más del 60% de las ventas del Grupo, por esta razón se decidió instalar el Centro de Distribución de Occidente (CDO) en Guadalajara en 1997 dentro del mismo parque industrial. De esta manera se eliminaron las operaciones de fabricación y distribución en la Cd. De México, dejando solamente el manejo de un crossdock en dicha ciudad para el abastecimiento de las tiendas en la zona metropolitana del Distrito Federal; y dejando el resto del país para el CDO de Guadalajara.

Gracias al éxito que Industrias Valore tuvo con la fabricación de todos sus productos se inició la operación de fabricar pantalón casual en 1998.

2. El producto

El producto que requería más atención en el año de 2013 era el de camisa sport debido a la gran alza de demanda que habían proyectado. Se tienen tres variantes del producto: camisa sport de manga larga, camisa sport de manga corta y camisa sport vaquera. Sin embargo estas camisas tenían diversas variantes dependiendo del modelo solicitado por el cliente, en cuestión de cuello, puños, bolsa delantera, espalda y aletilla. En la figura 1 se muestran las partes de la camisa sport.

Figura 1: Partes de la camisa

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

En la figura 2 se muestran las diferentes variantes que podía tener una camisa:

Figura 2. Variantes de la camisa Cuello

Puños

Bolsa delantera

Espalda

Aletilla

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

Es importante considerar que dependiendo del dibujo que tuviera la tela pasaba por diferentes procesos; por ejemplo si era una tela a cuadros se picaba, pasaba a sierracinta, luego a foliado y por último a numerado; si era una tela a rayas pasaba a picado, sierracinta y foliado; mientras que si la tela era lisa éstos procesos no se tenían.

Toda la materia prima era revisada al 100% para evitar confeccionar producto defectuoso;

se revisaba cada metro de tela y en caso de encontrar un defecto en la tela éste era marcado con una etiqueta fosforescente fácil de identificar e inmediatamente se colocaba un indicador para saber en qué metro del rollo ocurrió el defecto. Cuando la tela ya estaba revisada pasaba al área de corte, cada uno de los defectos era revisado a detalle con el fin de reponer las piezas defectuosas y que éstas no pasaran a confección. Con este proceso, Industrias Valore aseguraba que no se confeccionaran camisas con defectos en la tela.

En la figura 3 se observa el diagrama de proceso de camisa sport, existen 8 operaciones que están marcadas en color gris, las cuales el Gerente de producción, Ing. Alejandro Camarena, deseaba que se revisaran a detalle para asegurar que el tiempo estándar era el correcto. Alejandro consideraba un 12% de suplementos para el cálculo del tiempo estándar. Para poder hacer dicha revisión se contaba con los videos de cada una de las operaciones. Sin embargo las dos primeras no se encuentran en el diagrama de proceso debido a que eran operaciones que se realizaban antes y correspondían al área de corte.

Las operaciones son:

- Sierra-cinta - Foliado

- 808 Deshebrado - 857 Doblado

- 728 Sobrecosido de cuello

- 309 Montado de cuello - 406, 407 Maica delanteros - 454 Ojal delantero

- 717 Cerrado de costado - 1721-1725 Botón delantero

Figura 3. Diagrama de proceso de camisa Sport

Fuente. Elaborado por los autores

Una vez ensamblada la camisa pasaba al área de planchado y doblado con las siguientes operaciones como se puede ver en la figura 4.

Figura 4. Diagrama de proceso de camisa Sport

Fuente. Elaborado por los autores

El diagrama presentado del proceso de la camisa sport era para una camisa sport con tejido liso, ya que si el tejido fuese a cuadros o rayado llevaba un proceso un poco diferente debido a que los cuadros o las rayas deberían estar alineados en toda la confección. En los anexos se encuentran las operaciones que se realizaban para las camisas más comunes que son: camisa de manga larga, camisa de manga corta y camisa vaquera; aproximadamente la producción de cada una de ellas era de 50% de camisa de manga larga, 35% de camisa de manga corta y 15% de camisa vaquera (lisa, cuadros o rayada); esta última la confección era más complicada debido a todos los complementos que tenía la camisa como lo eran los listones, charretera y las tapas de las bolsas.

En la figura 3 se muestran imágenes de las partes de la camisa sport.

Figura 3. Subensambles de la camisa sport

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

Todas las partes adicionales que necesitaba una camisa sport, como lo era la entretela del cuello o de puños, tela de otro color para contraste en terminados, complementos de camisa vaquera y aletillas entre otros eran confeccionados por separado de la línea de producción.

Una vez terminados todos estos subensambles la orden estaba lista para ser enviada a confección.

Dependiendo del tipo de tela que se estaba confeccionando podía llevar un proceso adicional, que es el lavado. Dicho proceso se realizaba antes de que la prenda se planchara.

El lavado se realizaba para las telas que podían sufrir cualquier encogimiento.

Aproximadamente el 40% de las órdenes de producción que se realizaron en el año 2012 tuvieron que tener el proceso de lavado.

En la figura 4 se muestra gráficamente el ensamble de la camisa sport.

Pegado de espalda y

delanteros Pegado de cuello

Pegado de mangas

Cerrado de costado

Pegado de puño

Pegado de botones Deshebrado y planchado

Doblado Seleccionado por tallas

Figura 4. Ensamble de la camisa sport Fuente: Proporcionada por industrias Valore

3. Situación actual

En los últimos años, Industrias Valore había implementado sistemas de manufactura esbelta en diversas áreas de la planta cambiando el sistema de producción tradicional “push” a un sistema “pull”. La implementación de la manufactura esbelta es el uso de varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio o proceso, y que aumentan el valor de cada actividad y eliminan lo que no se requiere.

El Ing. Alejandro Camarena sabía que la Manufactura Esbelta proporcionaba a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global en donde se exigía una calidad más alta, entregas más rápidas a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente él sabía que algunos beneficios de la Manufactura Esbelta eran:

 Reducción de la cadena de desperdicios dramáticamente

 Reducción del inventario y el espacio en el piso de producción

 Creación de sistemas de producción más robustos

 Creación de sistemas de entrega de materiales apropiados

 Mejoramiento de las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad Industrias VALORE era el proveedor oficial de camisa sport; tenían una meta de producción diaria de 650 camisas tipo sport, sin embargo esta producción la deseaban

aumentar a 800 camisas diarias para el año 2013 debido al incremento en la demanda que el Ing. Camarena había pronosticado. De igual manera, como lo había realizado en otras áreas de la empresa se había dado cuenta de las áreas de oportunidad que tenía el área de camisa sport y estaba convencido de que podía llegar a aumentar su producción si lograba implementar herramientas de manufactura esbelta como lo había hecho en otras áreas.

El personal de camisa sport ingresaba a sus labores a las 7 de la mañana; a las 11 de la mañana realizaban ejercicios de estiramientos por cuestiones ergonómicas (10 min aprox.), tenían media hora para tomar sus alimentos y la hora de la salida era a las 16:30 hrs. El área de camisa sport contaba con 64 operadoras repartidas en las siguientes áreas como se puede ver en la figura 5.

Figura 5. Layout con las áreas de camisa sport

1

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

El diagrama de recorrido que tenía la camisa sport era el que se muestra en la figura 6.

Figura 6. Diagrama de recorrido de camisa sport

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

En la tabla 1 muestran las máquinas que se encontraban en el área de camisa sport.

Tabla 1. Máquinas del área de camisa sport

Nº MARCA MODELO DESCRIPCION UBICACIÓN

1 MAICA 1005

DOBLADORA Y

PLANCHA DEL/ESPAL

2 MAICA 1002 HORMAR BOLSA DEL/ESPAL

3 ASTEXNOLOGIES 3024 FUSIONADORA PUÑOS/MANGAS

4 EWA/TEX

HORMADORA

202 HORMAR CUELLOS CUELLOS

5 KANNEGIESSER 51790

PLANCHA PARA FRENTE

Y ESPALDA PLANCHA

6 EWA-TEX

HORMADORA

202 HORMAR CUELLOS CUELLOS

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

En la figura 7 se muestra la ubicación en el layout de las máquinas que por su proceso desprendían calor.

2

Figura 7. Ubicación en el layout de las máquinas

Fuente: Proporcionada por industrias Valore

3

4. Producción de camisa sport

En la tabla 2 se muestra la producción de camisa sport que tuvo Industrias Valore en el año 2012, cabe mencionar que algunas semanas las trabajaban solamente 5 días y dependiendo de cómo estaba la producción analizaban la posibilidad de trabajar los sábados.

Tabla 2. Producción semanal de camisa sport 2012

Semana

Producción de

camisa sport Semana

Producción de

camisa sport Semana

Producción de camisa sport

1 1709 18 2781 35 2371

2 2289 19 3293 36 2690

3 2275 20 2869 37 2673

4 2877 21 3065 38 2184

5 2420 22 2958 39 1785

6 2113 23 2617 40 2509

7 3230 24 2426 41 1646

8 2499 25 2848 42 2572

9 2747 26 3283 43 2644

10 3207 27 3059 44 1899

11 3313 28 2988 45 2549

12 2453 29 3369 46 2882

13 3094 30 3777 47 2196

14 1841 31 3242 48 2737

15 3377 32 3229 49 2495

16 3313 33 2470 50 3071

17 3345 34 3017 51 3000

Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore

Industrias Valore no trabaja los días marcados como asuetos en la Ley Federal del trabajo, como lo eran el primero de enero, los días santos, primero y cinco de mayo, 16 de septiembre, 21 de noviembre, 25 de diciembre. Se puede observar que las semanas con menos producción se debían a algún asueto. En la gráfica 1 se muestra la producción de camisa sport del año 2012.

4

Gráfica 1. Producción semanal de camisa sport 2012

Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore

Algunos de los métricos que la empresa tenía se muestran en la tabla 3. Las casillas que se encuentran vacías son debido a que no contaban con dicha información.

Tabla 3. Métricos del año 2012 y enero 2013

Piezas entregadas

Promedio diario de piezas

Piezas por persona

Horas de

Mant. Reprocesos

Tiempo total de proceso de confección

Marzo 14148 674 11.42 3.5

Abril 11523 607 9.48 0 632

Mayo 14429 672 10.82 0 232 32.88 min

Junio 12893 614 9.75 0 405 32.49 min

Julio 14692 668 10.43 0 572 34.97 min

Agosto 12797 556.4 8.69 16 362 33.21 min

Septiembre 8940 447 7.33 1.5 0 38.71 min

Octubre 10512 482 7.65 3.5 338 36.28 min

Noviembre 9397 459 7.17 0 328 36.78 min

Diciembre 7521 486 7.59 6.5 0 35.72 min

Enero 8913 496 7.75 0 168 39.80 min

Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore

Se contaba con un buffer de 2 semanas de corte para evitar cualquier paro de producción de camisa sport. El área de corte era un área que no solamente surtía a la confección de camisa sport, sino también era proveedor interno de camisa de vestir, pantalón de vestir, pantalón sport y pedidos especiales.

En cada uno de los carritos transportadores de material en proceso se procuraba tener un máximo de 18 piezas como se ve en la figura 8.

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Figura 8. Carros transportadores de material en proceso

Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore

En la tabla 4 se muestra el número de trabajadores con los que contaba cada área de camisa sport. El área de ensamble se detalla en la segunda tabla. Cabe mencionar que en caso de que existiera ausentismo en algún día de la semana, el jefe del área tenía que reacomodar al personal con el objetivo de balancear las cargas de trabajo.

Tabla 4. Descripción detalla de operaciones y del personal en el área de Camisa Sport

Operación Clave operación Operaciones incluidas

Operadores asignados

MANGAS Mangas_1 100, 102 1

Mangas_2 104, 106, 115 1

PUÑOS

Puños_1 202, 207 1

Puños_2 215, 218, 220, 226 1

Puños_3 236, 238 1

CUELLOS

Cuellos_1 309 1

Cuellos_2 313, 328 1

Cuellos_3 329, 333 1

Cuellos_4 337, 343, 344 1

Cuellos_5 365, 366 1

Cuellos_6 371 1

Cuellos_7 373, 385, 392 1

DELANTEROS

Delanteros_1 406, 407 1

Delanteros_2 418 1

Delanteros_3 421, 422 1

Delanteros_4 424, 454 1

ESPALDA (TRASEROS)

Espalda_1 602 1

Espalda_2 610 1

Espalda_3 612 1

BOLSA Bolsa_1 463, 474 1

Bolsa_2 510, 566 1

6

Ensamble_2 711, 712 6

Ensamble_3 717 3

Ensamble_4 739, 741 4

Ensamble_5 751 2

Ensamble_6

838, 1721, 1723,

1724, 1725 3

PLANCHA

Plancha_1 808 6

Plancha_2 888, 816 1

Plancha_3 813, 828, 887, 856 7 Plancha_4 849, 804, 847, 850 2

Total 64

Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore

El Ing. Alejandro Camarena tenía que tomar una decisión sobre los cambios que se debían realizar en la línea de ensamble de camisa sport; necesitaba saber si era conveniente cambiar el diseño de la línea, agregar más máquinas al proceso o aumentar el número de operadoras para poder cumplir con la demanda o si estaban bien como lo habían estado haciendo hasta ese momento.

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Anexos

Tiempos estándar del ensamblado de camisa sport tejido liso.

CLAVE PROCESO Tiempo estándar (min)

MANGAS

100 PEGAR ALETILLA DE MANGA MAQ. SENCILLA 0.71

102 HACER PICO DE ALETILLA DE MANGA SPORT 0.54

104 HACER OJAL A ALETILLA DE MANGA 0.41

106 PEGAR BOTON A ALETILLA DE MANGA 0.2

115 CORTAR SOBRANTE DE ALETILLA 0.1425

TOTAL MANGAS 2.29

PUÑOS

202 HACER VISTA DE PUÑO C/FUS. MAQ. SENCILLA TELA LRC 0.31

207 FUSIONAR PUÑO TELA R/C 0.37

215 CERRAR PUÑO REDONDO M.SENCILLA TELA R/C 0.32

218 DESPUNTAR Y VOLTEAR PUÑO REDONDO 0.35

220 HORMAR PUÑO TELA R/C 0.32

226 PESPUNTEAR PUÑO REDONDO A 6 MM TELA L/R/C 0.21

236 REFILAR PUÑOS TERMINADOS 0.18

238 HACER OJAL A PUÑO TELA R/C 0.4

TOTAL PUÑOS 4.01

CUELLO

309 FUSIONAR PIE Y CUELLO S/REFUERZO CUADROS STOTZ 0.5

313 CERRAR CUELLO S/VARILLA TELA CUADROS 0.436

328 DESPUNTAR VOLTEAR Y HORMAR CUELLO TELA CUADROS 0.66

329 REFILAR CUELLO SPORT 0.15

333 PESPUNTEAR CUELLO MAQ. SENCILLA A 6MM. 0.38

337 HACER VISTA DE PIE DE CUELLO ENTRETELA REGULAR 0.3

343 REFILAR PIE DE CUELLO 0.21

344 MARCAR PIE DE CUELLO 0.13

365 HACER OJAL A PIE DE CUELLO 0.16

366 HACER OJAL A PUNTAS DE CUELLO 0.32

371 MONTAR PIE DE CUELLO REDONDO A CUELLO 0.58

373 HACER ASIENTO SENCILLO A PIE DE CUELLO A 6 M 0.31

385 DESPUNTAR Y VOLTEAR CUELLO MONTADO 0.2

392 PLANCHAR Y REVISAR CUELLO MONTADO 0.45

TOTAL CUELLOS 4.79

DELANTERO

406 PLANCHAR DELANTERO DE OJAL TELA R/C 0.23

407 PLANCHAR DELANTERO DE BOTON TELA R/ C 0.23

418 PESPUNTEAR DELANTERO OJAL C/ALETILLA SIM. TELA R/C 0.56

421 PLANCHAR MANUAL DEL. OJAL C/ALETILLA SIMULADA 0.27

422 PLANCHAR ALETILLA MANUAL A DEL. BOTON C/PESPUNTE 0.17

424 PESPUNTEAR DELANTERO BOTON TELA R/C 0.37

454 HACER OJAL SPORT (6) TELA R/C 0.84

TOTAL DELANTEROS 3.22

BOLSA

463 HORMAR 1 BOLSA TELA CUADROS 0.4

8

510 PEGAR 1 BOLSA ESQ. REDONDAS REMATE EN CUADRO T.C. 1.02

566 PLANCHAR MANUAL VISTA DE 1 BOLSA TELA R/C 0.23

TOTAL BOLSA 1.82

ESPALDA

602 PEGAR ETIQUETA DE MARCA BASICA BLANCA 2 LADOS 0.32

610 PEGAR BATA A ESPALDA Y HACER PLIEGUES 0.71

612 PESPUNTEAR BATA A 1 MM 0.37

TOTAL ESPALDA 1.40

ENSAMBLE

702 ENCUARTE Y PESPUNTE AL FILO O 6MM 1.1

727 PEGAR CUELLO 0.8

728 SOBRECOSER CUELLO C/2 ETIQUETAS 1.17

711 PEGAR MANGA LARGA 0.95

712 SOBRECOSER MANGA LARGA 0.8925

717 CERRAR COSTADOS 2 AGUJAS ML 1

739 PEGAR PUÑO CON 2 PINZAS 1

741 SOBRECOSER PUÑO 0.99

751 HACER DOBLADILLO DE FALDA 0.85

838 DESPEGAR ETIQUETA 0.12

1721 PEGAR BOTON A PIE Y DELANTERO TELA R/C 0.55

1723 PEGAR BOTON A PUÑO TELA R/C 0.28

1724 PEGAR BOTON DE REFUERZO 0.16

1725 PEGAR BOTON DOWN 0.4

TOTAL ENSAMBLE 10.26

PLANCHA

808

DESHEBRAR MANGA LARGA S/ABERTURAS TELAS

NORMALES 2.508

888 PLANCHAR CUELLO Y PUÑO EN PRENSA 0.22

816 MANIQUI MANGA LARGA 0.52

813 PLANCHAR ALETILLA DEL. Y DOBLADILLO LAVADO CUADROS 0.88

828 DETALLAR MANGA LARGA C/LAVADO SOFT 1.55

887 REVISAR CUELLO Y MANGA LARGA 0.25

856 DOBLAR MANGA LARGA TELA CUADROS 1.4

849 REVISAR Y PONER ETIQUETAS (3) 0.7

804 PEGAR ETIQUETA A MEDALLON Y PRECIO 0.2

847 METER EN BOLSA 0.29

850 DISTRIBUIR POR TALLA 0.15

TOTAL PLANCHA 8.67

TOTAL GLOBAL 36.46

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Academias de professores:

a mãe nasceu depois das filhas?

Autor: Victor de la Paz Richarte Martinez

Instituição: ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing, São Paulo, Brasil E-mail: [email protected]

Sumário

Apresentação ... 10 A primeira academia – uma proposta inovadora em 2002 ... 10 Academia paulista da graduação ... 11 Academia paulista da pós-graduação ... 11 Academia gaúcha ... 11 Academia carioca ... 12 Academia nacional ... 12 A convivência das cinco: mãe, guarda-chuva ou rede? ... 13 Síntese e dilema ... 14 Referências ... 16

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Apresentação

Em 2002, em uma instituição universitária sediada em São Paulo e com unidades nas cidades do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, propiciou-se um encontro para que professores discutissem suas realidades e compartilhassem saberes na unidade paulista. Com a frequência das reuniões criou-se a “Academia de Professores”. Em anos posteriores, a mesma experiência foi adotada pelas unidades carioca e gaúcha, além da continuidade de uma específica na pós-graduação na paulista. Desde então, as quatro academias locais customizaram sua operacionalização em atendimento às suas necessidades. Em 2012, surge a Academia Nacional como uma instância de um plano diretor acadêmico, mantendo-se as quatro academias locais, para o desenvolvimento da competência dos professores. Atualmente, as cinco instâncias gerem suas atividades, de forma autônoma e, em certas ocasiões, complementar.

Pode-se dizer que “a mãe nasceu depois das filhas?” Como lidar com as diversidades culturais, respeitando as especificidades locais e a autonomia da gestão local?

A primeira academia – uma proposta inovadora em 2002

Nos idos de 2000, em uma instituição universitária em São Paulo, professores da pós- graduação contavam com uma academia para àqueles que, por serem do mercado, precisavam desenvolver suas capacidades de docência para cursos de pós-graduação.

Na unidade da graduação, informalmente, professores começaram a se reunir para trocar ideias sobre as suas realidades, não somente as do ofício, mas também de outros temas como ópera, pesquisa sobre vinhos, a vida de artistas renomados, ou outro assunto que qualquer professor desejasse trazer para esse momento social e acadêmico.

Vários encontros solidificaram a identificação desse grupo como a Academia de Professores. Com o tempo, alguns desses encontros foram acontecendo no horário do almoço, quando se ofereciam sanduiches para otimizar o tempo de congregação dos professores e passou-se a chama-los “sanduichada”. A informalidade era percebida pela divulgação de cartazes atrás das portas, sem muita dedicação para o cuidado estético.

Em 2002, o coordenador do curso de Administração agrega às suas tarefas a gestão mais sistemática dessa academia, conversando com colegas sobre quais temas poderiam ser oferecidos aos professores:

“[...] a gente sempre manteve a academia um tanto low profile, uma atividade oferecida, custo baixo, quem quer, vem; quem não quer, não vem. Houve algumas discussões sobre fazer uma pressão formal sobre os professores para vir. Nunca a gente levou isso adiante [...] isso foi respeitado, a direção sempre nos deu muita autonomia, nunca nos questionou o porquê isso, porquê não aquilo, nunca faltou dinheiro para contratar gente, e funcionava um tanto assim. Eu acho que com o tempo esse modelo realmente se esgotou.

Entre 2009 e 2012, houve a sistematização das atividades oferecidas aos professores, estudando a pertinências das temáticas, a participação dos professores, a avaliação de reação a essas iniciativas. A institucionalização da academia de professores se alinha

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ao crescimento da instituição e aos atendimentos de órgãos oficiais de ensino sobre o desenvolvimento de professores. Para uma gestora da academia local

[...] Eu reconheci (Academia de Professores) como um fator de diferenciação no olhar para o professor. Isso pra mim é o sintetizador do papel da inovação que a academia oferece.

Academia paulista da graduação

Em 2013, a academia de professores passa a ser gerida pela coordenadora de outro curso universitário da sede, e novas atividades são realizadas, tais como repensar a missão, ampliar a divulgação das atividades, elaborar a amarração de objetivos, estabelecer prioridades temáticas, propor a agenda de pensar os pensadores da educação, visando não só atender aos interesses dos professores, mas aos da graduação em São Paulo.

[...] o objetivo maior é sempre pensar a continuidade da formação dos nossos docentes. Eu acho que isso não é nem objetivo, é o sentido, esse é o sentido.

Sobre a interface com as demais academias, a atual gestora afirma

A gente tem uma reunião anual em que cada uma apresenta as suas propostas: o que a gente está pensando para o semestre, para o ano, enfim. E depois as diretrizes da direção acadêmica, da Academia nacional.

Academia paulista da pós-graduação

A sede de São Paulo, face ao número de cursos, professores e alunos, conta com uma academia específica aos professores da pós-graduação, que, em geral, atuam como profissionais do mercado e desejam ser professores, mas não tiveram o preparo adequado para a excelência em sala de aula. Portanto, não dependem financeiramente da instituição universitária, e sim das empresas em que trabalham.

[...] “muitos deles já tinham um sonho de serem professores, a vida os levou para uma outra área, e a uma certa altura da vida eles encontram aqui, nesse canal, uma forma de se realizar pessoalmente, a realização de um sonho. Então eu vejo nosso quadro de professores, profissionais muitos satisfeitos com aquilo que fazem, e por isso talvez, e são professores que dão aula uma vez por semana, ou duas vezes por semana, não são professores que tem uma carga horaria muito grande. Então [...] quando eles vêm aqui dar aula [...] e eles se divertem, então eu acho que isso faz a diferença na excelência do ensino em sala de aula também

De forma independente e autônoma, as unidades RJ e RS criaram suas respectivas academias locais.

Academia gaúcha

A atual coordenadora iniciou suas atividades na Academia de Professores em 2010 e antes tivera três professores na coordenação. Na porta da sala avista-se uma placa identificando a academia de professores. Dentre suas atividades, destaca-se a seleção de professores, objetivando conhecer o perfil e acompanhar o trabalho do contratado. A gestora também atua como coaching, após a indicação do diretor, além das atividades de treinamento e desenvolvimento desse público, conforme as necessidades locais.

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Sim, eu pensava com os diretores nas demandas de treinamento que a gente tinha, e dentro do orçamento tinha uma previsão e organizava normalmente algumas oficinas ao longo do ano.

O quórum de participação é uma preocupação para as gestoras das academias, e assim como em outras unidades, se pensa em horários alternativos para conseguir com que mais professores participem das atividades, como sextas-feiras às tardes ou sábados pela manhã.

[...] eu sei que alguns estão ali porque acreditam no projeto, então eu vou ver se estão engajados, veste camiseta, mas tem outros que estão ali por que estão sentindo que tem que estar e que estão de corpo presente ou para assinar uma chamada ou enfim, e que a gente sabe que não vai engajar todo mundo, o tempo inteiro. Isso é uma utopia.

Academia carioca

A primeira coordenadora que trabalhou entre 2005-2012 conta que historicamente a grande dificuldade da academia era o quórum e isso se mantem até hoje porque, apesar dos professores reconhecerem o mérito e o valor da academia, a maioria deles é horista. A atuação principal era a atualização profissional e a avaliação da academia, por meio das sugestões dos professores e da avaliação dos alunos sobre os professores. O cruzamento desses dados era conversado com diretores e chefes de departamentos e resultavam em novos atendimentos pela academia.

Nesse primeiro período, aconteceram algumas conversas com o primeiro gestor da academia em São Paulo e no Rio Grande do Sul, porém não se tornou uma prática organizacional.

A atual gestão, desde 2013, prioriza oficinas continuadas, recorrendo a professores da casa com vistas à aplicação prática em sala de aula. Comentando sobre uma palestra em que teve um número expressivo de participantes, a atual gestora comenta

As pessoas foram porque não se problematizava a realidade delas, era uma questão mais filosófica, de reflexão, de conhecimentos gerais.

A mais recente gestão iniciada em 2013 incluiu as novas metodologias de ensino alinhando-se à Academia Nacional que também começou nesse ano

Academia nacional

A Academia Nacional surge em 2013 como parte do novo plano diretor acadêmico da instituição para que ações fossem orquestradas para as quatro academias. O vice- presidente acadêmico chamou uma professora-pesquisadora da instituição para coordenar esse programa e realizou uma reunião com as demais academias para explicar o nascimento da nacional:

[...] ele (vice-presidente acadêmico) me conduziu para desenvolver um programa para academia nacional, e naquela ocasião a gente teve a preocupação de reunir as três professoras. [...] e explicado para que não ficasse a sensação de que está se perdendo espaço, ou está se perdendo importância, ou vai se eliminar as locais. E não é nada disso. É que se entende que hoje há uma necessidade de um reforço nessa direção, porque entre outras coisas, por exemplo, no orçamento, as locais podem até orçar alguma coisa, mas na hora de realizar, o que estava se percebendo é que isto era remanejado para ações que o diretor local achava mais urgente, ou mais importante.

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Sobre a interface com as demais academias, não há uma hierarquia

Porque praticamente o nosso trabalho se complementa, ele se complementa a partir do momento em que o que a academia local faz, é sentir aquelas coisas mais imediatas, aquelas necessidades, muito próximas do professor, e o que a academia nacional faz é dar corpo em termos de ações para o plano diretor acadêmico.

No momento atual, a gestão está mais focada em capacitar professores para a utilização de metodologias inovadoras de ensino, recorrendo a professores da casa também como forma de valorizar os talentos

[...] são nossos talentos que a gente está dando voz e valorizando, esse é o lado. O outro lado também é fazer essas pessoas circularem nas quatro unidades para a gente valorizar os nossos talentos, é saber que tem em todas as unidades. Não tem unidade melhor que a outra, temos uma (nome da instituição) que tem professores que se destacam, talvez outros são mais discretos, enfim, mas que a gente quer oferecer um pouco, situações para que a gente se veja como um corpo docente,”.

A assistente administrativa, entre outras atividades, acompanha os cursos, orienta palestrantes acerca das expectativas dos professores, tabula dados, faz análises, objetivando melhorias e acompanhamento de resultados.

A Academia Nacional busca também oferecer apoio às academias locais quando, por exemplo, pela academia nacional se percebe baixa utilização de um determinado método de ensino. Faz-se um diagnóstico da situação e, havendo concordância, se oferece uma atividade de suporte.

Estabelecido em metas organizacionais, almeja-se desenvolver grupos de estudo

[...] quando isso foi sendo gerado, porque aqui e ali a gente dava o exemplo, aqui e ali a gente dizia: “vamos fazer, olha gente, mas nós temos as condições, por que que vocês não organizam? Olha, se organizasse, o resultado poderia ser assim, assim, assim”. Então nesses debates que a gente tem promovido com grupos menores de dez a trinta professores, essas ideias que vêm surgindo terminam tendo desdobramentos.

A convivência das cinco: mãe, guarda-chuva ou rede?

As academias locais afirmam que trabalham de forma autônoma e complementar à academia nacional. Uma das pessoas que trabalha na nacional entende que são unidades diferentes, com gestões diferentes, como se fossem empresas diferentes. Em tom de bom humor, comenta que “a mãe nasceu depois das filhas”. Complementa que

Nacional Carioca

Gaúcha Grad.

Paulista

Pós Paulista

Figura 1: Convivência das cinco academias

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há a percepção de que para os professores – público alvo – não está clara essa divisão da nacional com a local.

Uma gestora local comenta desconhecer o que as demais locais fazem:

Eu não sei o que eles (referindo-se a outra local) estão fazendo. [...] o que eu tenho agora é a academia nacional. [...] Talvez até eles tenham oferecido como a local, mas eu não estou entendendo a diferença. Não estou entendendo que isso é local, estou entendendo que isso é algo que eles estão, acho que está se misturando um pouco talvez.

A nacional busca interagir com as locais, para trocas de informações e logística de cursos, como, por exemplo, evitando o conflito de marcar duas atividades ao mesmo tempo para o mesmo público. Há também as conversas da gestora atual da nacional com as locais visando proximidade e abertura ao diálogo, por meio de uma capacidade interpessoal de construir relacionamentos, de saber conversar e se aproximar das academias locais.

Todas as gestoras das academias reforçam que não há subordinação hierárquica e que as gestões são complementares. Uma delas comentou:

A Academia nacional ela entrou em cena meio para dar um direcionamento para as academias locais, [...] para dar uma diretriz para as academias das unidades, porque a gente trabalhava de acordo com a nossa necessidade, a gente fazia um levantamento com os professores, com os coordenadores e temas que nós considerássemos interessantes para os professores e assim a gente levava a vida. Agora, a gente tem um direcionamento dentro de uma visão mais, uma visão mais de longo prazo do que se espera do corpo docente dessa escola. E a gente trabalha junto com a academia nacional, a gente sempre discute as pautas, os temas, e a proposta para onde a gente vai com essa academia, e as ações que a gente vai fazer ao longo do ano. Porque, inicialmente, nós fazíamos um encontro anual, em fevereiro, e depois a gente só se encontrava com esses professores no ano seguinte.

Sobre se entendem se a academia nacional englobará as locais, cinco empregados entendem que não, e quatro, sim. Figurativamente, os profissionais envolvidos nas cinco academias verbalizaram as interfaces como guarda-chuva, rede e colmeia. A título de exemplo, uma profissional expressou

[...] no meu entendimento, quanto mais próxima fosse a gestão das locais em parceria ou alinhada, [...] com a nacional, seria melhor, seria o mundo ideal. Mas não acho que a gente vá incorporar, a gente vai trabalhar em parcerias.

Síntese e dilema

Nascida pelo desejo de professores se encontrarem para compartilhar ideias e experiências sobre o tema que lhes agradasse falar, a Academia de Professores caminhou num primeiro momento para um modelo de gestão que se esgotou, nas palavras do primeiro coordenador.

A iniciativa foi replicada em outras unidades da instituição de ensino e geridas de forma autônoma. Com o passar dos anos, as academias se configuraram como um espaço para olhar o professor e capacitá-lo para o seu desenvolvimento profissional e o da organização. Cada gestora das academias locais enxerga a autonomia e a complementariedade com a Nacional, evidenciando a interface entre essas instâncias organizacionais.

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Quais desafios e oportunidades descortina esse cenário em que interatuam cinco agentes autônomos e, ao mesmo tempo, complementares?

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Referências

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