0
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION
TEMA:
“ESTUDIO DE CASO EMPRESA RADEMSA”
INFORME FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
LILIANA YOSELI HERRERA VICUÑA GUADALUPE LUCERO LÓPEZ GALICIA VERÓNICA ALEJANDRA LÓPEZ SANCHEZ
CLAUDIA RESÉNDIZ RODRÍGUEZ MIGUEL ANGEL SALINAS AGUILAR
CONDUCTOR DEL SEMIANRIO:
M en C. JOSE RAYMUNDO LEAL CASTRO
MEXICO D. F. JUNIO DE 2009
1
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL:
Porque en sus aulas se forman los profesionistas capaces que el México moderno necesita.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION:
Por darnos la oportunidad de pertenecer a una escuela digna y darnos los valores que aplicamos día con día.
A LOS PROFESORES:
Por transmitirnos sus conocimientos, orientación y asesoría en la realización de este trabajo.
2 INDICE
CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS 6
1.1 Introducción 6
1.2 Planteamiento del problema 6
1.3 Justificación 7
1.4 Objetivo general 7
1.5 Objetivos específicos 7
1.6 Tipo de estudio 8
1.6.1 Investigación 8
1.6.2 Técnica 8
1.6.3 Instrumento 8
1.7 Análisis 9
1.8 Procedimiento 9
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO 10 2.1 LA ADMINISTRACION Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 10
2.1.1 Administración 10
2.1.2 El proceso administrativo 15
2.1.2.1 Fase mecánica 15
2.1.2.2 Fase dinámica 16
2.1.3 Administración estratégica. (F.O.D.A) 18
2.2 LA COMERCIALIZACION Y LA ADMINISTRACION 22
2.2.1 La comercialización y su administración 22
2.2.1.1 Organización y ventas 23
2.2.2 Dirección de ventas 31
2.2.3 Control de ventas 32
2.2.3.1 Evaluación 33
3
2.2.3.2 Formatos de evaluación 34
2.2.3.3 Formatos de control 35
2.3 PLAN DE COMERCIALIZACION 37
2.3.1 Objetivos de ventas, generales y particulares 37
2.3.1.1 Políticas de ventas 39
2.3.1.2 Programas de ventas 39
2.3.2 Tipos de pronósticos de ventas 50
2.3.3 La planeación y el mercado 56
2.4 LA FUERZA DE VENTAS Y SU CAPACITACION 60
2.4.1 La fuerza de ventas y capacitación 60
2.4.2 Técnicas de venta 67
2.4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas 74 2.4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas 76
2.4.5 Clínica de ventas 76
2.5 LA PLANEACION ESTRATEGICA DE COMERCIALIZACION 77 2.5.1 La planeación estratégica de comercialización 77
2.5.2 Análisis del mercado 86
2.5.3 Evaluación de alternativas 89
2.5.4 Aplicación de alternativas 90
2.5.5 Estrategias de ventas 91
2.5.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales 96
CAPITULO III. ESTUDIO DE CASO 98
3.1 Antecedentes de la empresa 98
3.2 Razón social 98
3.3 Giro 99
3.4 Administración 99
4
3.5 Estructura organizacional 100
3.6 Misión, visión, objetivos y valores 101
3.7 La competencia 112
3.8 Segmentación y nichos de mercado 116
3.9 Diagnostico 124
3.10 Resultados 124
CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA 125
4.1 Estrategias 125
4.2 Recomendaciones 137
CONCLUSIONES 138
ANEXOS Y APENDICE
GLOSARIO
BILIOGRAFIA
5
INTRODUCCION
La creación de estrategias no es tarea que los administradores puedan lograr recabando opiniones, o recurriendo a los instintos o al pensamiento creativo. Los juicios referentes a qué estrategia se debe seguir, necesitan derivarse en forma directa de un análisis fundamentado sobre el ambiente externo de la empresa y su situación interna. Las dos consideraciones más importantes sobre la situación son: las condiciones competitivas de la industria y las capacidades competitivas de la propia compañía.
Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual esta formado en gran medida por la economía en su conjunto, los aspectos demográficos de la población , los valores sociales, los estilos de vida, la legislación y los factores tecnológicos, así como por el entorno inmediato competitivo y la industria a la cual permanece la empresa.
La secuencia analítica comienza con la evaluación estratégica de la situación externa e interna de la empresa, la valoración de las alternativas y por último la elección de la estrategia. El diagnóstico preciso de la situación de la compañía, es una preparación administrativa necesaria para decidir una dirección sensata al largo plazo, determinar objetivos apropiados y crear una estrategia ganadora. Si una comprensión perceptiva de los aspectos estratégico de los ambientes interno y externo de una empresa, son mayores las probabilidades de que los administradores elijan un plan de acción estratégico que no se ajuste bien a la situación, que tenga pocas esperanzas de crear una ventaja competitiva y que sea poco prometedor en lo que se refiere a impulsar el desempeño de la compañía.
6
CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS
1.1 Introducción.
Entre las problemáticas de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) ha tomado mucha relevancia en nuestro país, constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de empleo del 79% de la población, generando ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara señal de que debemos prestar atención a este tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son; la base de la economía mexicana para el desarrollo de empleos y negocios.
A pesar de ser una fuente muy importante en la economía del país, las PYMES no cuentan con los recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena y existen en el país grandes problemas que las afectan en gran medida. Pues estas empresas no tienen un alto grado de sobrevivencia ya que el 65% desaparece a los dos años de creadas, y sólo el 25%
sobrevive con pocas posibilidades de desarrollo.
Quizá muchos de los problemas que afectan a las PYMES se pudieran resolver destinándoles un mayor número de recursos, pero a pesar de ser de gran utilidad no solamente se requiere de ellos.
1.2 Planteamiento del problema.
Debido a la importancia que representan las pequeñas y medianas empresas que son generadoras del 79% del empleo en México. Se planteo la siguiente pregunta de investigación.
¿Se están aplicando adecuadamente las estrategias de comercialización para hacer más competitiva a la empresa?
7 1.3 Justificación.
De acuerdo a la información publicada en donde dice “que aproximadamente el 70% de las PYMES no cuentan con bases tecnológicas instaladas y conocimientos sobre el crecimiento del mercado. (http://www.contactopyme.gob.mx/impactopymes.asp?Lenguaje=0&Cve_B).
Se eligió como objeto de estudio a una mediana empresa del Sector Salud. Radiaciones y Equipos de México S. A. de C. V. (RADEMSA) que proporciona asesoría especializada en seguridad radiológica y control de calidad a hospitales y laboratorios.
Actualmente RADEMSA no emplea ningún tipo de estrategia para su comercialización y ventas, debido a que se confía del respaldo y reconocimiento que le ofrecen La COFEPRIS y La Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias (CNSNS).
Por esta razón nos hemos dado la tarea de realizar un estudio de campo, donde analizaremos todas las variables que pudieran afectar a la empresa, desde el punto de vista comercial, teniendo como finalidad la elaboración de una propuesta de mejora de la empresa basada en información objetiva sobre su funcionamiento actual, la que será fundamental para hacer a la empresa más competitiva.
1.4 Objetivo general.
• Conocer y describir como realiza la empresa RADEMSA la comercialización de sus servicios.
1.5 Objetivos específicos.
• Elaborar un análisis FODA, para conocer la situación en la que se encuentra la empresa.
• Realizar un diagnostico sobre el conocimiento y aplicación de las estrategias de comercialización.
8
• Diseñar una propuesta de mejora en el área de comercialización para ser más competitiva a la empresa.
1.6 Tipo de estudio.
Es un estudio de caso del tipo descriptivo, debido a que se enfoca a una empresa en particular y tiene como finalidad presentar de forma estructurada la aplicación de las estrategias de comercialización en este momento en específico.
1.6.1 Investigación.
Utilizamos la investigación descriptiva porque nos permite conocer de manera más profunda las relaciones sociales y describir la realidad tal como la experimentan el entrevistado. De esta forma comprenderemos los distintos aspectos del comportamiento.
1.6.2 Técnica.
La recopilación de la información se hará por medio de entrevistas personales, utilizando una guía de temas que nos permite estructurar un cuestionario con preguntas abiertas.
1.6.3 Instrumento.
Utilizaremos la guía de temas que abarca la forma como administran, comercializan, capacitan al personal tanto administrativo como de ventas de la empresa. Para tal efecto diseñamos un cuestionario que permite al entrevistado profundizar en los temas que considere más importantes.
9
A continuación se encuentra la guía de temas y los cuestionarios.
Guía de temas.
La administración y el proceso administrativo.
La comercialización y su administración.
Plan de comercialización.
La fuerza de ventas y su capacitación.
La planeación estratégica de comercialización.
Cuestionario (ver anexo 1).
1.7 Análisis.
De acuerdo a la investigación realizada de estudio de caso clasificaremos la información conforme a los objetivos establecidos, realizaremos un análisis e interpretación de la información obtenida por medio de la guía de temas y cuestionarios, para elaborar y diseñar estrategias de comercialización que fortalezcan el crecimiento de la empresa.
1.8 Procedimiento.
Después de la entrevista que tuvimos con los directivos de la empresa, aplicamos los cuestionarios y procesamos la información para poder elaborar un análisis FODA, para así tener un pleno conocimiento de lo que está sucediendo en este momento dentro de las áreas administrativas y de comercialización y así elaborar un diagnostico que nos permita diseñar una serie de estrategias de comercialización que fortalezcan a la empresa y la hagan más competitiva en el sector salud.
10
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO
2.1 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
2.1.1 La administración.
Es el “Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas”. (Robbins, Coulter, 2005:08).
Teorías de la administración.
Durante miles de años los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del año 1100 a. C.
los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas; los griegos reconocían la administración como un arte independiente y favorecían un planteamiento científico del trabajo; los romanos descentralizaron la administración de su vasto imperio antes del nacimiento de cristo.
Pero a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban estrictamente sobre una base de prueba y error. La administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo. (Bateman y Snell 2004).
Administración científica.
Los principales aportes de la administración científica los hicieron Frederick W. Taylor y Frank y Lillian Gilberth.
“El ejemplo mas conocido de la administración científica de Taylor es el experimento de los lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban los lingotes (de 42 kilos cada uno) a los carros del ferrocarril. Su promedio diario de
11
producción era de 12.5 toneladas. Taylor creía que si se analizaba científicamente el trabajo para determinar la mejor manera de cargar los lingotes, la producción aumentaría a 47 o 48 toneladas diarias. Después de analizar la manera científica varias combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, al aplicarlas Taylor tuvo éxito en alcanzar estos niveles de productividad, situó a la persona correcta en el puesto correcto, hizo que el trabajador siguiera sus instrucciones con exactitud y lo motivo con el incentivo económico de un pago diario mucho mayor. En general Taylor logro mejoras permanentes en la producción del orden 200% o más. Mientras sus revolucionarios estudios científicos del trabajo manual Taylor se gano el titulo de “padre” de la administración científica.”. (Robbins, Coulter et al., 2005:28).
Frank y Lillian Gilbreth fueron de los primeros investigadores que tomaron películas para estudiar los movimientos manuales y corporales. Inventaron un aparato llamado micro- cronometro para registrar los movimientos del trabajador y el tiempo que demoraba en cada uno. (Robbins Coulter 2005).
“Los Gilbreth idearon también un esquema de clasificación de 17 movimientos manuales básicos que llamaron therbligs. Este esquema dio los Gilbreth un medio mas exacto de analizar los movimientos manuales precisos de los trabajadores”. (Robbins, Coulter et al., 2005:29).
Teorías generales de la administración.
Otros escritores estudiaron también la administración pero se centraron en la organización como un todo. Estos investigadores son los teóricos de la administración general, quienes desarrollaron teorías más generales sobre lo que hacen los gerentes y que constituye la buena practica gerencial.
Los dos teóricos más destacados del enfoque de la administración general fueron Henri Fayol y Max Weber.
12
“Fayol describía la práctica gerencial como distinta de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución, y las otras funciones típicas en las empresas. Su creencia era que la administración es una actividad común de todo emprendimiento humano, en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares. Esta creencia lo llevo a concebir la idea de que existen 14 principios de administración, reglas administrativas básicas que podían
enseñarse en las escuelas y aplicarse a todas las situaciones de las organizaciones”.
“Max Weber estudio la actividad organizacional. En sus textos de comienzos del siglo XX postulo una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad. Describió un tipo de organización ideal que llamo burocracia, una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas, normas detalladas y relaciones impersonales.
Weber aceptaba que la “burocracia ideal” no existía en la realidad, sino que la postulaba como la base para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural para muchas organizaciones grandes actuales.” (Robbins Coulter et al., 2005:30).
Método cuantitativo de la administración.
“El método cuantitativo consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, se conoce también como investigación de operaciones o ciencia de la administración.” (Robbins Coulter et al., 2005:31). Esta metodología aplica herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora a las actividades de la administración. Por ejemplo, la programación lineal es una técnica que usan los gerentes para mejorar las decisiones sobre asignaciones de recursos. La programación del trabajo es más eficiente si es resultado de un análisis de programación de ruta crítica. El modelo económico de cantidad de pedidos sirve a los
13
gerentes para determinar los niveles óptimos de inventario. Todos estos son ejemplos de técnicas cuantitativas aplicadas al mejoramiento de las decisiones gerenciales.
Comportamiento organizacional.
El “campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de las personas en el trabajo”
se llama comportamiento organizacional. (Robbins Coulter et al., 2005:32). Buena parte de lo que conforma hoy el campo de la administración de los recursos humanos, así como las ideas contemporáneas sobre motivación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos, procede de la investigación del comportamiento organizacional.
Aunque a finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX algunas personas advirtieron la importancia del factor humano en el éxito de una organización, cuatro investigadores destacan como los primeros exponentes del comportamiento organizacional: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Sus aportes fueron variados y distintos, pero todos creían que la gente era el activo más importante de las organizaciones y que debía ser administrada en consecuencia. Sus ideas pusieron los cimientos de prácticas gerenciales como los procedimientos de selección de empleados, los programas de motivación para empleados, los equipos de trabajo y las técnicas de manejo del clima organizacional.
Método sistemático.
En la década de 1960, los investigadores comenzaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas, concepto que tomaron de las ciencias físicas.
“Un sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Los sistemas son cerrados o abiertos. Los sistemas cerrados no son influidos ni se relacionan con el entorno. En cambio los sistemas abiertos interactúan dinámicamente con su entorno.” (Robbins Coulter et al., 2005:34).
14
En la actualidad cuando describimos las organizaciones como sistemas nos referimos a sistemas abiertos.
En el método sistemático se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización afecta a otras y viceversa. Por ultimo, esta teoría reconoce que las organizaciones no están aisladas, sino que dependen de su entorno para obtener recursos y para que absorba sus productos. Ninguna organización sobrevive mucho tiempo si ignora las regulaciones del gobierno, las relaciones con los proveedores o las diversas entidades externas de las que depende.
Método de las contingencias.
En el método de las contingencias (también llamado situacional) “es un enfoque que plantea que como organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan métodos, diversos de administración.” (Robbins Coulter et al., 2005:36).
El método gerencial de las contingencias es de sentido común, porque las organizaciones y aun las unidades de la misma organización varían de tamaño, metas, trabajo, etc. Nos sorprenderíamos de encontrar reglas universales de administración que funcionan en cualquier situación. Pero, desde luego, una cosa es decir que el método de administración
“depende de la situación” y otra cosa es saber cuales variables afectan la situación. El valor principal del método de contingencias es que se subraya que no hay reglas simples o universales que puedan seguir los gerentes.
Importancia de la administración.
“La administración se volvió fundamental en la conducción de la sociedad moderna. Ella no es un fin en si misma sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.” (Chiavenato 2007: 13).
15
• Con la universalidad de la administración se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
• Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
• La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.
• A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. (Munch 2004).
2.1.2 El proceso administrativo.
Es el “Conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. (Munch 2004:31). Estas etapas se conocen como fase mecánica y dinámica. (Lyndall F. Urwick;
citado en Munch et al., 2004:35).
2.1.2.1 Fase mecánica administrativa.
Es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. (Lyndall F. Urwick; citado en Munch et al., 2004:35).
16 Previsión.
Se considera como una etapa previa a la planeación, implica ver anticipadamente, y responde a la pregunta ¿Qué puede hacerse? Es ase necesaria para la planeación ya que fija objetivos y platea la selección de los cursos de acción.
Planeación.
“Incluye definir metas, establecer estrategias y elaborar planes para coordinar actividades”
(Robbins, Decenzo; 2002:06).
Organización.
Es el “Determinar que tareas serán llevadas a cabo, como se realizaran, quien las ejecutara, como estarán agrupadas, quien depende de quien y donde se tomaran las decisiones.”
(Robbins, Decenzo et al., 2002:07).
2.1.2.2 Fase dinámica administrativa.
Se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. (Lyndall F. Urwick; citado en Munch et al., 2004:35).
Aparte George Terry (Terry citado en Munch et al., 2004:35), establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración.
Integración.
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
17 Dirección.
Se encarga de “Motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal más eficaz de comunicación y resolver los conflictos que se presenten.” (Robbins, Decenzo et al., 2002:07).
Control.
Es “El proceso de vigilar el desempeño, compararlo con las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas.” (Robbins, Decenzo et al., 2002:07).
Figura 1. Proceso Administrativo. (Munch, 2004)
Figura 2. Fases Básicas de la Administración. (Munch, 2004) Administración
Fase Mecánica
Fase Dinámica
• Previsión
• Planeación
• Organización
• Integración
• Dirección
• Control
¿Qué se quiere hacer?
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va hacer?
Ver que se haga
¿Cómo se ha realizado?
I Planeación
¿Qué se quiere hacer?
¿Qué se va a hacer?
II Organización
¿Cómo se va a hacer?
III Dirección Ver que se haga IV Control
¿Cómo se ha realizado?
18 2.1.3 Administración estratégica (F. O. D. A.).
“Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones administrativas básicas.” (Robbins, Coulter et al., 2005:180).
La importancia de la administración estratégica, se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente.
Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes, ellos examinan las variables pertinentes para decidir que hacer y como hacerlo. Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente. Se considera también importante por la naturaleza de las organizaciones que están compuestas, por divisiones, unidades, funciones, y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir metas en la empresa.
En la actualidad la administración estratégica no se limita a las empresas comerciales, sino que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afán de lucro.
Proceso de la administración estratégica.
“El proceso de Administración estratégica comprende de seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación de estratégica.” (Robbins, Coulter et al., 2005:182). Aunque en las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente. (Robbins, Coulter et al., 2005).
19
Proceso de Administración Estratégica
Figura 3 Proceso de la Administración Estratégica (Robbins, Coulter, 2005)
Misión, visión y metas.
Misión.
“Es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y del alcance de sus operaciones, en términos de productos y mercados” (Hitt, Ireland, Hoskisson:2004:23).
Visión.
“Una visión estratégica se define como un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración esta tratando de crear.” (Thompson, Strickland, 2004:06).
Identificar la misión, metas
y estrategias actuales de la organización.
Análisis Externo
• Oportunidades
• Amenazas
Análisis Interno
• Fortalezas
• Debilidades
Análisis FODA Formular estrategias
Implementar estrategias
Evaluar resultados
20 Metas.
“Son los resultados deseados para individuos grupos y organizaciones enteras. Las metas son objetivos que marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo”. (Robbins, Coulter, 2005:160).
Oportunidades y amenazas externas.
Los gerentes de todas las organizaciones tienen que realizar un análisis externo. Por ejemplo, tienen que saber que hace la competencia, que legislación nueva va afectar a la organización o cual es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera.
“Oportunidades, son tendencias positivas en los factores del ambiente externo. Amenazas, son tendencias negativas en los factores del ambiente externo.” (Robbins, Coulter, et al., 2005:184).
Fortalezas y debilidades internas.
El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales. El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la organización. Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o únicos, se consideran las capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas.
“Las Fortalezas son las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos.
Las Debilidades son las actividades que la organización no hace bien, o recursos que no tiene”. (Robbins, Coulter, et al., 2005:184).
21 Análisis FODA y formulación de estrategias.
“El análisis FODA es un examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.” (Robbins, Coulter, et al., 2005:185). Su objetivo principal es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales.
Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y en seguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas. Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial, y funcional de la organización. Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.
Implementación de estrategias.
Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. “Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado la organización sus estrategias, no tendrá éxito sino las implementa de manera apropiada.” (Robbins, Coulter, et al., 2005:185). Por último, el liderazgo de la dirección es un ingrediente necesario en cualquier estrategia viable, lo mismo que un grupo motivado de gerentes de niveles medio e inferior para que ejecuten las estrategias de la organización. (Robbins, Coulter, et al., 2005).
Control estratégico.
“Son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si la empresa esta empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del entorno externo y las ventajas competitivas de la empresa.” (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2004:347-348).
22
Los controles estratégicos sirven a la empresa para analizar si hay correspondencia entre lo que podría hacer y lo que puede hacer, exigen que haya estupenda comunicación entre los administradores encargados de aplicarlos para juzgar el desempeño de la empresa y aquellos que tienen el encargo básico de aplicar las estrategias. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2004).
2.2. LA COMERCIALIZACIÓN Y SU ADMINISTRACIÓN.
2.2.1 La comercialización y su administración.
La comercialización y su administración facilitan los procesos de seguimiento y cierre de las oportunidades de negocio, permite mantener al día tanto a los vendedores como a los clientes, generando reportes e indicadores que facilitan la medición del desempeño bajo, estándares robustos y claros para todos los miembros del equipo de ventas.
“La administración de ventas podríamos definirla como todas las actividades, los procesos, y las decisiones que abarca la función de la administración de ventas de una empresa”.
(Johnston y Marshall, 2004:08). Para administrar correctamente una fuerza de ventas se necesita entender su complejidad y la de las decisiones necesarias para administrar esas actividades.
La aplicación.
“La Comercialización y su administración esta interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.”(Hartley, 2004:23).
23
El gerente de ventas debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como de las oportunidades potenciales. (Hartley, 2004).
2.2.1.1 Organización y ventas.
La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo pueda alcanzar los objetivos comunes mejor si sus elementos actúan como grupo que si lo hace individualmente. “El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que tiene que alcanzar y que están especificados en el plan general de marketing de la empresa.” La compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y los asignan a los integrantes de la fuerza de ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La compañía debe cumplir con los siguientes fines:
• Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la especialización de trabajo.
• Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.
• La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa. (Johnston y Marsall et al., 2004:108).
División y especialización de trabajo.
Eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le haya asignado y llega a dominarla mejor. Además la gerencia puede asignar a cada
24
vendedor exclusivamente aquellas actividades para las que demuestren aptitud. El gerente debe decidir cual es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de al especialización de la fuerza de ventas.
Estabilidad y continuidad del desempeño organizacional.
Si bien muchas compañías se organizan en torno a la división y especialización del trabajo cuando diseñan sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño: hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados.
Cuando se haya diseñado la estructura ideal de organización, entonces se podrá capacitar a las personas o, si fuera necesario, reclutarlas para que ocupen los puestos de esa estructura.
Con el tiempo, quienes ocupan los puestos bajos tendrán la experiencia y la capacitación necesaria para poder subir a puestos más altos. Esto imprimirá estabilidad y continuidad en al actuación de la compañía.
Coordinación e integración.
Cuando se dividen las actividades entre las distintas personas que las desempeñaran, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos se dirijan a alcanzar el mismo objetivo. Cuanto más se fraccionen las tareas de la organización entre especialistas, tanto más difícil será integrarlas. Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes, después deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros departamentos. Por último, cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas que construyen la fuerza de ventas, entonces debe integrar todas las tareas.
(Johnston y Marshall 2004).
25 Jerarquización.
“Dentro de la estructura administrativa de una gran mayoría de las empresas que cuentan con un equipo de ventas externos, son varios los niveles ejecutivos que intervienen en la administración del equipo de ventas” (Stanton, Buskirk y Spiro, 2005:18). El titulo de director de ventas puede aplicarse a cargos en cualquiera de esos niveles. El término de director sobre el terreno es muy vago y puede aplicarse a cualquier ejecutivo de ventas que administra un equipo de ventas externos o a un ejecutivo que trabaja en las oficinas de una sucursal, lejos de las oficinas centrales de la empresa.
Escala ejecutiva de la venta personal
Figura 1. La Escala Ejecutiva de la Venta Personal (Stanton, Buskirk y Spiro 2005)
Vendedor
Supervisor de Ventas
Director Distrital de Ventas
Director Regional de Ventas
Director General de Ventas
Vicepresidente de Ventas
Presidente
Disponibilidad de personal para asesoramiento y apoyo en cualquier tramo de la escala.
26 Funciones.
Ejecutivos de ventas de bajo nivel.
El nivel de acceso a un cargo en la administración de ventas, especialmente en las empresas que cuentan con un fuerte equipo de ventas, es el de “supervisor de ventas. “Esta persona realiza la supervisión diaria, aconseja y capacita a un pequeño número de vendedores dentro de un área geográfica limitada, por lo general una parte de un distrito de ventas”. El siguiente paso, en orden ascendente es la escala ejecutiva es “el director distrital de ventas, que dirige las actividades de los supervisores de ventas y participa, además, en algunas actividades de planificación y valoración dentro del distrito”. (Stanton, Buskirk y Spiro, et.al., 2005:20). Tratándose de empresas que carecen de supervisores de ventas el director distrital de ventas es el puesto inicial de la administración de ventas.
Ejecutivos de ventas nivel medio.
Suelen denominarse “directores regionales de ventas o directores de división. Estos ejecutivos suelen tener a su cargo la administración de varios distritos de ventas”. (Stanton, Buskirk y Spiro, et al., 2005:18). A veces reciben el nombre de directores de sucursal, especialmente cuando la sucursal cuenta con existencias y lleva a cabo actividades de distribución física.
Ejecutivos de ventas máximo nivel.
“El nivel ejecutivo mas alto dentro de la administración de ventas suele recibir el nombre de vicepresidente de ventas, este ejecutivo responde ante el vicepresidente de marketing o directamente ante el presidente de la empresa. El vicepresidente de ventas es el responsable del diseño de las estrategias de ventas de largo plazo de la organización y de otras actividades de planificación estratégica de ventas para toda la empresa”.
27
Inmediatamente por debajo del vicepresidente de ventas esta el director general de ventas, que a veces recibe el nombre de director nacional de ventas. “El director general de ventas dirige las operaciones de los vendedores de toda la empresa ante el responden los directores regionales de ventas”. Por tanto el director general de ventas actúa como enlace entre la planificación estratégica de la alta dirección de ventas y marketing y la planificación técnica involucrada en la dirección de los equipos regionales de ventas. (Stanton, Buskirk y Spiro, 2005:18).
Cargos de asesoría en la administración de ventas.
En todos los cargos de la administración de ventas a que nos hemos referido, las personas que los desempeñan tienen autoridad ejecutiva sobretodo los subordinados que están a sus órdenes. Además, la mayoría de las grandes y medianas empresas cuentan con personal asesor staff, que tienen a su cargo las actividades de asistencia a los ejecutivos de línea y al equipo de ventas. Los ejecutivos asesores carecen de autoridad lineal de ventas dentro de la jerarquía. Sin embargo, dentro de un área determinada de las actividades de asesoramiento, los ejecutivos asesores tienen autoridad sobre el personal de dicha área. (Stanton, Buskirk y Spiro, 2005).
Tipos de organización.
Organización geográfica.
“El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la organización geográfica. En este caso, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización cada vendedor es el encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos lo clientes en perspectiva en un territorio dado”. (Johnston y Marshall et al., 2004:115).
28
Figura 2. Organización Geográfica de Ventas (Johnston y Marshall 2004)
Organización por productos.
“Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o categoría de productos de su línea. La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por productos es que cada vendedor puede familiarizarse con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender relacionados con un solo producto o productos afines. Así mismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipo de producto, la compañía orientada al producto puede llevar a que las ventas y producción tengan una cooperación mas estrecha. Esto resulta muy benéfico cuando el producto se fabrico de modo que se ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo”. (Johnston y Marshall et. al 2004:118).
Gerente General de Ventas
Gerente Regional de Ventas – Este
Gerente Regional de Ventas – Oeste
Gerente Distrital de Ventas
Gerente Distrital de Ventas
Gerente Distrital de Ventas
Gerente Distrital de Ventas
Vendedor Individual
Vendedor Individual
Vendedor Individual
Vendedor Individual
29
Figura 3. Fuerza de Ventas Organizada por Tipo de Producto (Johnston y Marshall 2004)
Organización por mercados o tipo de cliente.
Cada vez es mas frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por tipo de cliente. Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del
“concepto de marketing” que refleja una estrategia de segmentación del mercado. (Johnston y Marshall et.al 2004:119). Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de marketing y de promociones.
Gerente General de Ventas
Gerente Divisional de Ventas – Producto A
Gerente Divisional de Ventas – Producto B
Grte. Regional de Ventas - Este
Grte. Regional de Ventas - Oeste
Grte. Regional de Ventas - Oeste Grte. Regional
de Ventas - Este
Grte. Distrital de Ventas
Grte. Distrital de Ventas
Grte. Distrital de Ventas
Grte. Distrital de Ventas
Vendedor Individual
Vendedor Individual
Vendedor Individual
Vendedor Individual
30
Figura 4. Fuerza de Ventas Organizada por Tipo de Cliente (Johnston y Marshall 2004)
Organización por función de ventas.
Muchas veces, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas circunstancias, seria lógico recurrir al enfoque de la organización por funciones de ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. “Una de estas organizaciones funcionales consiste en tener una fuerza de ventas que se especializa en buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a mantener y dar servicio de siempre”. (Johnston y Marshall et. al., 2004:120).
Sin embargo, muchas empresas de productos industriales emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización funcional: los “vendedores desarrollistas” que son los encargados de ayudar al desarrollo de nuevos productos y sus primeras ventas. Estos especialistas muchas veces forman parte del departamento de investigación y desarrollo de la empresa, en lugar de pertenecer a la fuerza de ventas regular. (Johnston y Marshall et al., 2004).
Gerente General de Ventas
Gerente de Ventas – Industrial del Automóvil
Gerente de Ventas – Industria de Fabricación
de Camiones
Gerente de Ventas – Industria de equipo agrícola y de
construcción.
Grte. Distrital de Ventas
Grte. Distrital de Ventas
Grte. Distrital de Ventas
Vendedores Individuales
Vendedores Individuales
Vendedores Individuales
31 2.2.2 Dirección de ventas.
La dirección de ventas hace referencia a los directivos situados en la cúspide de la organización comercial, en la que también esta ubica la dirección de marketing. Los resultados también muestran que los directivos de área, zona o sector son considerados como de alta dirección, como consecuencia de que la gestión comercial se realiza por unidades de mercado. Además ello se acentúa cuando las actividades comerciales son de extrema importancia para la organización. Sus principales funciones son:
• Organización, dirección y motivación de la fuerza de ventas.
• Reclutamiento y selección.
• Planificación y ejecución de los planes de formación de la fuerza de venta.
• Fijación de cuotas de ventas.
• Establecimiento de los planes de retribución e incentivos.
• Configuración de territorios de venta y fijación de rutas.
• Control de resultados.
• Análisis de los servicio postventa.
• Elaboración o modificación de los argumentos de venta. (Diez de Castro y Navarro 2003).
Autoridad.
“La autoridad conlleva tanto responsabilidad como rendición de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a dar cuenta del éxito o el fracaso de sus actos. Cuando delegan tareas en los demás, los gerentes deben tener cuidado de hacer que la autoridad que confieren corresponda responsabilidad y luego sin insistir en que se rindan cuentas de los resultados”.
(Herriegel, Jakson y Slocum 2004:283).
32 Comunicación.
“Es la transferencia de información y entendimiento entre una persona y otra mediante símbolos que comunican significados. Se trata de un proceso que consiste en enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos”. (Herriegel, Jakson y Slocum et al., 2004:431).
En las organizaciones, los gerentes sirven del proceso de comunicación para desempeñar sus cuatro funciones principales como la plantación, organización, dirección y control. A fin de tomar decisiones bien fundadas los gerentes eficaces constituyen redes de contactos que facilitan el intercambio, la interpretación y la difusión de la información.
Supervisión.
“Comprende identificar las necesidades individuales, reestructurar el puesto para dar oportunidades de motivación y supervisar a fin de satisfacer necesidades”. (Hughes, Mckee y Singler2000:205). En la supervisión personalizada se reconoce que la administración es el proceso de lograr que el trabajo se haga a través de las personas, que la motivación es el proceso de crear circunstancias de trabajo que inspire, persuadan, alienten o estimulen a los individuos a administrarse por su cuenta; que los individuos motivados por su puesto busquen satisfacer sus necesidades en este, y que los gerentes administren no en un estilo que cubra sus necesidades, sino las de sus subordinados. (Hughes, Mckee y Singler 2000).
2.2.3 Control de ventas.
“El control implica la evaluación del desempeño. Proporciona la retroalimentación sobre lo bien que se este haciendo algo. Sin esta retroalimentación, es imposible juzgar si el mejoramiento es posible, cuando debe ocurrir, que tanto es necesario y lo rápido que deba lograrse. Una parte vital del control es detectar los problemas que emergen antes de que se conviertan en demasiados serios para una acción correctiva”. (Hartley et al., 2004:389).
33 El proceso de control implica tres pasos:
• Necesitan fijarse los estándares para el desempeño de las ventas o los resultados de las operaciones planeadas.
• Debe compararse el desempeño real con el planeado.
• Si se representan variaciones, esta indicada la revisión de los planes o una acción correctiva.
Se puede ver con facilidad que la función del control esta íntimamente relacionada con las funciones de planeación y presupuesto. Sin embargo, para que el control sea efectivo, deben satisfacerse dos condiciones. Los estándares del control deben estar ligados a la responsabilidad individual, y deben establecerse puntos estratégicos de control. (Hartley et al., 2004).
2.2.3.1 Evaluación.
“El proceso de evaluación es sistemático, objetivo y esta bien definido, el cual debe ayudar a mejorar el desempeño general de la fuerza de ventas”. (Hartley et.al.,2004:435).
La evaluación del desempeño debe ir acompañada por una entrevista de evaluación, en la cual el gerente de ventas discuta con cada vendedor los puntos fuertes o débiles de su desempeño, además de las metas y objetivos que deban fijarse para el año próximo.
34 2.2.3.2 Formatos de evaluación.
Figura 5. Síntesis Esquemática Control de Prospectos (Llamas 2008)
Figura 6. Síntesis Esquemática Plan de Trabajo (Llamas 2008)
35
Figura 7. Síntesis Esquemática Reporte de Trabajo (Llamas 2008)
2.2.3.3 Formatos de control.
Los formatos de evaluación y control son un aspecto importante de la estructura. Los formatos rigen la aplicación de la estrategia, indican como comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren medidas correctivas que se deben tomar.
Los formatos de evaluación y control debidamente diseñados ofrecen información clara respecto a los comportamientos que mejoran el desempeño de la empresa. Las empresas recurren a estos formatos como parte de sus estructuras para apoyar la aplicación de sus estrategias.
Los formatos de evaluación y control tienden a tener ciertas cualidades en común. La importancia de esas cualidades varía con la situación, pero podemos generalizar que las siguientes características deben conformar formatos más efectivos:
36
• Exactitud. Los formatos que generan información inexacta pueden dar como resultado que la administración no tome medidas cuando deba hacerlo.
• Oportunidad. Los formatos deben llamar a tiempo la atención de la administración sobre las variaciones para prevenir daños serios en el desempeño de la unidad. La mejor información tiene poco valor si es caduca.
• Inteligibilidad. Si los administradores y los operativos no pueden entender los formatos, su valor es muy cuestionable. Es a veces necesario, por tanto, sustituir los formatos complejos por instrumentos menos complejos para que puedan entenderse.
• Flexibilidad. Los formatos efectivos deben ser lo suficientemente flexibles para ajustarse a cambios adversos. Pocas organizaciones enfrentan ambientes estables como para no necesitar ser flexibles. Las organizaciones requieren formatos que puedan ajustarse conforme cambien los tiempos y condiciones.
• Criterios Razonables. Los formatos deben ser razonables. Quienes se espera que los cumpla deben verlos como alcanzables, puesto que la mayoría de la gente no quiere arriesgarse a ser calificada de incompetente al decir a los superiores que piden demasiado. Algunos formatos deben desafiar y forzar a ala gente a alcanzar un mayor desempeño sin ser desmotivante o estimular la decepción. (“Instituto Universitario Monseñor” Organización y Administración de Empresas Marzo 2006 [En línea] México, disponible en: http://www.monografias.com/trabajos34/control-calidad/control-calidad shtml [Accesado el día 01 de Junio de 2009]).
37 2.3 Plan de comercialización.
Un plan comercial es un conjunto de acciones sucesivas, que se integran para lograr resultados comerciales, establece cierta prioridad a: las características generales de la empresa, los perfiles del producto y las condiciones del mercado. El desarrollo del plan comercial plantea la definición de diversas fases de análisis y preparación como
• La fijación de objetivos: básicos y complementarios.
• El planteamiento de las posibles estrategias a aplicar.
• Selección de las mejores estrategias.
• Delimitación de los objetivos finales.
• Seguimiento y control de resultados.
El marco de la empresa y la planificación comercial es una tarea básica, en donde necesariamente se han de preparar el conjunto de todas las decisiones comerciales, en función de los medios adecuados disponibles.
Es muy importante destacar, que la planificación comercial exige coordinación con otros procesos planificadores de la empresa. La planificación combina al mismo tiempo diferentes instrumentos de ejecución para lograr sus objetivos. Si la planificación comercial se plantea a largo plazo, se le denomina planificación estratégica, y si se limita a mediano plazo planificación táctica.
2.3.1. Objetivos de ventas, generales y particulares.
Objetivos de ventas:
Una de las mayores fuentes de confusión respecto a los objetivos deriva del hecho que no se les clasifica y jerarquiza adecuadamente.
38
Los objetivos de ventas “Establecen claramente los resultados que se deban alcanzar dentro de un periodo especifico. Una meta de la fuerza de ventas puede ser convertirse en la más orientada al servicio en la industria, en tanto que un objetivo de ventas, puede ser lograr 35 millones de dólares en ventas al finalizar el año”. (Anderson, Hair y Bush, 2006: 08).
• Buscan motivar y orientar los esfuerzos de la organización de ventas.
• Proveen bases estándares para la incentivación, retribución, evaluación y seguimiento.
• Canalizan los recursos hacia su aplicación más productiva.
• Expresan las expectativas de la dirección de ventas respecto de los recursos debiendo ser coherentes con la misión y los objetivos de marketing.
A su vez estos objetivos deben ser:
• Específicos.
• Cuantitativos.
• Medibles.
• Expresados por escrito.
• Precisos, Simples y Comprensibles.
• Alcanzables.
• Referidos a un periodo determinado.
Objetivos generales y particulares.
Podemos decir que un objetivo general es más amplio en relación con otros que están subordinado a el, es decir que son solo medios para conseguir ese objetivo mas elevado.
Los objetivos de producción, ventas y finanzas son particulares respecto a los objetos de la empresa.
Esta clasificación de los objetivos es comparativa. Consideramos los objetivos de la división de producción como particulares, comparados con los de la empresa; pero si los
39
consideramos con relación a los objetivos del departamento del mantenimiento, o de ingeniería de métodos, los objetivos de producción son generales. (Mercado,2004).
2.3.1.1 Políticas de ventas.
Las políticas permiten que los gerentes de ventas eviten contestar los mismos cuestionamientos una y otra vez, y enfoquen su atención a la toma de decisiones más importantes, como la planeación estratégica de ventas.
“Los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina, o situaciones recurrentes de manera eficaz y eficiente, se denominan políticas. Por ejemplo, debe haber políticas relacionadas con las importaciones de productos, toma de productos a cambio, o condiciones de crédito cuando un cliente compra un artículo nuevo”. (Mercado, 2004:45).
La descripción detallada de los pasos específicos para llevar a cabo una acción, se denomina procedimiento. (Mercado, et al., 2004).
2.3.1.2 Programa de ventas.
Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas actividades de ventas y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proceso de venta totalmente.
Se debe tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa.
Para diseñar un programa de ventas se requieren cinco series de decisiones:
40
• ¿Cuál es la manera más conveniente de adaptar el esfuerzo de ventas al ambiente de la compañía y de integrarlo, con los demás elementos, a la estrategia de marketing de la empresa?
• ¿Cuál es el camino más conveniente para acercarse, persuadir y servir a distintos tipos de posibles clientes, es decir, que políticas se deben adaptar para la administración de cuentas?
• ¿Cuál es la manera de organizar la función de ventas para que cubra y maneje los distintos tipos de clientes, con la mayor eficacia y eficiencia posibles?
• ¿Qué nivel de desempeño cabe esperar que alcance cada uno de los miembros de la fuerza de ventas para el siguiente periodo proyectado?
• ¿Cómo se debe desplegar la fuerza de ventas? ¿Cómo se deben definir los territorios de ventas? ¿Cuál es la forma más conveniente de asignar el tiempo a cada vendedor dentro de un territorio? (Johnston y Marshall, 2004: 09-11).
41
Influencias y actividades para la formulación de un programa de ventas
Figura 1. Influencias y actividades para la formulación de un programa de ventas.
(Johnston y Marshall 2004.)
Asignación del tamaño de la fuerza de ventas.
El ambiente Estrategia de
marketing
Actividades de la administración de ventas
Políticas para la administración de cuentas.
Organización de la fuerza de ventas.
Planeación de las ventas Predicciones de la demanda
Cuotas y presupuestos
Despliegue de recursos Diseño de territorios
Rutas Mercados objetivo
Productos
Política de precios Canales de distribución Políticas de promoción Ventas personales Publicidad
Promoción de ventas El ambiente externo
Clientes en perspectiva Competencia
Restricciones legales Tecnología
Recursos naturales Social
El marco organizacional Objetivos
Recursos humanos Recursos financieros Capacidad productiva Capacidad para investigación y desarrollo
42
Los vendedores son uno de los activos más productivos y más costosos de una compañía.
Por tanto, un aumento en su número incrementaría tanto las ventas como los costos.
Cuanto mas pequeño es el tamaño de la fuerza de ventas, hay mayor probabilidad que sea centralizada. Sin embargo, “A medida que crece la fuerza de ventas, se pueden desarrollar problemas de alcance de control; pueden necesitarse mas supervisores de campo y gerentes de ventas para que recluten, capaciten y supervisen a los vendedores” (Anderson, Hair y Bush et al., 2004:171). Aunque el número óptimo de personal que reporte directamente al gerente puede variar con los talentos del individuo involucrado y la complejidad del trabajo, la cuestión de la descentralización debería considerarse cuando el número exceda de ocho.
Determinación del territorio de ventas.
Las empresas no solo deben elaborar cálculos globales de la demanda, sino que también deben realizar cálculos de territorio por territorio. “Los cálculos para los territorios reconocen la condición de que el potencial para determinado producto no será uniforme en todas las zonas”. (Johnston y Marshall, et. al., 2004:152). Los cálculos de la demanda de territorio permiten planear, dirigir y controlar a los vendedores debidamente porque afectan los siguientes aspectos:
• El diseño de los territorios de ventas.
• Los procedimientos empleados para identificar a los clientes en perspectiva.
• Las cuotas de ventas.
• Los niveles de recompensas y la mezcla de elementos del plan de recompensas de la empresa para las ventas.
• La evaluación del desempeño de los vendedores.
Determinación de las cuotas de ventas.
43
La cuotas de ventas son un estándar que se establece para los vendedores, indica cuanto deben de vender y como deben dividirse las ventas entre los productos de la empresa en un periodo determinado.
“Las cuotas constituyen uno de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes de ventas para planear el esfuerzo de las ventas de campo y son indispensables para evaluar la eficiencia de dicho esfuerzo. Sirven para planear la cantidad de ventas y de utilidades que abra al final del periodo de plantación y para anticipar las actividades del equipo de ventas.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y se pueden expresar en dólares o en unidades físicas. Así pues, la administración puede establecer cuotas trimestrales, anuales o de plazo más largo para cada uno de los representantes de campo de la compañía, incluso puede especificar estas metas para determinados productos y clientes”. (Johnston y Marshall, et.al.,2004:153).
Determinación del pronóstico de ventas.
“El Pronóstico de ventas es una de las
herramientas más importantes de información
que emplea la administración y está en el
centro de los esfuerzos de plantación de
casi todas las compañías”. (Johnston y
Marshall,et.al., 2004:143-144).
Año
Trimestre 1992 1993 1994
1 129 133 141
2 142 120 144
3 138 130 137
4 140 124 142
44
Figura 2. Ventas Descentralizadas (Anderson, Hair y Bush 2006)
También tiene una importancia fundamental para planear y evaluar el esfuerzo personal de ventas. Los gerentes de ventas lo emplean entre otras cosas, para establecer cuotas de ventas, como insumo para el plan de recompensas y para evaluar a la fuerza de ventas de campo. (Johnston y Marshall, 2004).
Método de descomposición.
“Cuando el gerente de ventas hace un pronóstico de las ventas de cada mes o trimestre del año, necesita utilizar los métodos de descomposición de pronóstico de ventas para aislar los cuatro componentes de ellos datos de serie de tiempo”. (Anderson, Hair y Bush et al.,2006:143).
Para eliminar las fluctuaciones temporales de los datos a fin de hacerlos comparables con cifras normales de ventas, se deben multiplicar dichas cifras históricas de ventas por un índice estacional. Esto indica una tendencia a la alza de las ventas por trimestre lo cual no habrá un aumento significativo en las ventas una vez eliminando el Patrón estacional.
(Mercado et al.,2004).
Método de construcción.
El método de construcción consiste en identificar el total de compradores potenciales de cada mercado y en calcular sus posibles compras. Este método arroja resultados precisos siempre que se utiliza una lista de todos los compradores potenciales y un cálculo certero de que adquirirá cada uno. Por desgracia, no siempre es fácil esta información.
Determinación del presupuesto de ventas.
Es un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben de ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para lograr el pronóstico de ventas. Los pronósticos de
45
ventas y los presupuesto de ventas son herramientas de planeación interrelacionadas e interdependientes que requieren una coordinación muy cercana con otras actividades de marketing. Si el presupuesto de ventas no es adecuado, no se cumplirá el pronóstico de ventas. (Anderson, Hair y Bush et.al., 2006:106).
46 Tipos de presupuesto para diferentes empresas.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. (Burbano y Ortiz 2004:19).
Figura 3. Clasificación de los prepuestos (Burbano y Ortiz 2003)
Ejecutivo.
Este tipo de presupuesto comprende al presupuesto financiero y de capital “La administración general de los asuntos cubiertos por la gestión fabril (dirección, superintendencia, supervisión, compras, almacenamiento e investigación y desarrollo), da lugar a presupuestos con los cuales respaldar la remuneración de quienes tienen asignadas funciones administrativas, inherentes a la producción y la dotación de elementos de oficina.
En los costos deberá considerarse la depreciación de los equipos de oficina y computo, y del mobiliario asignado a las dependencias mencionas antes”. (Burbano y Ortiz et al., 2003:271).
Clasificación del presupuesto
1. Según la flexibilidad
• Rígidos, estáticos, fijos o asignados
• Flexibles o variables
2. Según el periodo que cubran
• A corto plazo
• A largo plazo
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa
• De operación o económicos
• Financieros (tesorería y capital)
4. Según el sector en el cual se utilicen
• Publico
• Privado
