ESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

TESIS

Plan de bienestar social y satisfacción laboral de los colaboradores de división campo-Casa Grande de la Empresa Casa Grande 2022.

Para optar el Título Profesional de Licenciada en Trabajo Social

Autora:

Bach. Peláez Chávez, Ana Lucía

Asesora:

Dra. Flores Pérez, Yoya Betzabé

TRUJILLO – PERÚ 2023

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DEDICATORIA

A Dios en primer lugar por brindarme la voluntad, fuerza y sabiduría suficiente para lograr mis metas pese a la adversidad.

A mi Familia, ya que siempre estuvieron alentando en cada uno de los desafíos presentados para lograr el éxito deseado.

En especial a mis padres, Héctor Peláez y Milagritos Chávez quienes me enseñaron los valores necesarios para ser una persona correcta y mi hermano Víctor Hugo Peláez por estar a mi lado en cada fase de mi educación apoyándome y dándome el aliento necesario para seguir adelante.

A mis mejores amigos, Anthony y Elizabet que a pesar de la distancia siempre estuvieron presentes en cada paso de mi formación académica, así como brindándome su apoyo para realizar mis sueños y apoyándome para no desistir.

A mi compañero de día a día por su apoyo, amor y optimismo a seguir adelante en el proceso de obtener el título profesional.

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JURADO DICTAMINADOR

Dr. Córdova Llontop, José Marcos Ulises PRESIDENTE

Ms. Peláez Vinces, Edgard José SECRETARIO

Dra. Flores Pérez, Yoya Betzabé VOCAL

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AGRADECIMIENTO

A mi asesora, la Dra. Yoya Flores Perez, por su guía, dedicación y orientación en el desarrollo de la investigación y mi formación académica.

A mis compañeras de trabajo, Jessica y Yomira por el apoyo y ánimo en la realización de mi trabajo, gracias por todos los consejos y respaldo en cada paso.

A mis queridas amigas Gabyliz, Heidy y Kathy porque juntas nos hemos apoyado a lograr nuestros sueños y poder conseguir nuestro título profesional.

A cada uno de los colaboradores de la empresa Casa grande, que me brindaron su apoyo para realizar el proceso de esta investigación.

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PRESENTACIÓN

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR:

Según lo establecido en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Trujillo, me complace presentar a su consideración la presente tesis:

Plan de bienestar social y satisfacción laboral de los colaboradores de división campo-Casa Grande de la Empresa Casa Grande 2022.

Con el fin de optar el título de Licenciada en Trabajo Social.

Les brindo mi agradecimiento por las sugerencias y/o correcciones dadas, confiando en su criterio. Así mismo, expreso mi respeto a las/os maestros que impartieron sus enseñanzas y experiencias durante mi formación profesional.

Trujillo, 12 de Enero del 2023

Peláez Chávez, Ana Lucía

BACHILLER EN CIENCIAS SOCIALES

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INDICE

DEDICATORIA ... i

JURADO DICTAMINADOR ... ii

AGRADECIMIENTO ... iii

PRESENTACIÓN ... iv

INDICE ... v

ABSTRACT ... viii

I. INTRODUCCIÓN ... 1

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ... 1

1.2. ANTECEDENTES ... 4

1.3. BASES TEÓRICAS ... 8

1.3.1. PLAN DE BIENESTAR SOCIAL ... 8

1.3.2. SATISFACCIÓN LABORAL ... 12

1.4. MARCO CONCEPTUAL ... 16

1.5. PROBLEMA CIENTÍFICO ... 16

1.6. HIPÓTESIS ... 17

1.6.1. Hipótesis General: ... 17

1.6.2. Hipótesis Específicas: ... 17

1.7. OBJETIVOS ... 17

1.7.1. Objetivo General ... 17

1.7.2. Objetivos Específicos ... 17

II. MATERIALES Y MÉTODOS... 18

2.1 MÉTODOS ... 18

2.2 TÉCNICAS ... 18

2.3 INSTRUMENTOS... 19

2.4 POBLACIÓN ... 19

2.5 MUESTRA ... 19

2.6 CRITERIOS DE INCLUSIÓN ... 20

2.7 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN ... 20

III. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ... 21

3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA CASA GRANDE S.A... 21

3.2 DATOS GENERALES DE LOS COLABORADORES ... 22

3.3 PLAN DE BIENESTAR SOCIAL ... 27

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3.4 SATISFACCION LABORAL ... 38

IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 46

V. CONCLUSIONES ... 54

VI. RECOMENDACIONES ... 55

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 56

VIII. ANEXOS ... 59

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RESUMEN

La investigación presentada fue realizada con el propósito de analizar la influencia del Plan de bienestar social en la satisfacción laboral de los colaboradores de división campo-Casa Grande de la Empresa Casa Grande en el año 2022, contando con una muestra de 156 colaboradores.

En el proceso de la investigación se empleó la metodología inductiva – deductiva, analítica – sintético y el método estadístico, para lo cual se utilizaron como técnicas la observación y la encuesta que se visualizaron a través de registro de observación y el cuestionario de entrevista para poder medir las variables de todos los miembros de la población.

Conforme a los resultados se evidenció que el plan de bienestar influye de manera positiva en el grado de satisfacción laboral de los colaboradores lo cual se visualiza que sólo el 5.13% no siente un vínculo de pertenencia con la empresa.

Así mismo el 57.05% de los colaboradores tienen un alto sentimiento de productividad dentro de sus labores y los hace sentir niveles altos de satisfacción laboral.

Palabras clave:

Clima laboral, compromiso organizacional, conformidad del trabajador.

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ABSTRACT

The research presented was carried out with the purpose of analyzing the influence of the Social Welfare Plan on the job satisfaction of employees of the Campo-Casa Grande division of the Casa Grande Company in 2022, with a sample of 156 employees.

In the research process, the inductive - deductive, analytical - synthetic methodology and the statistical method were used, for which observation and the survey were used as techniques that were visualized through the observation record and the interview questionnaire to be able to measure the variables of all members of the population.

According to the results, it was evidenced that the wellness plan positively influences the degree of job satisfaction of the employees, which shows that only 5.13% do not feel a link of belonging to the company.

Likewise, 57.05% of the collaborators have a high feeling of productivity within their work and it makes them feel high levels of job satisfaction.

Keywords:

Work Environment,organizational commitment,worker compliance.

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I. INTRODUCCIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Aproximadamente desde 1870 (a finales del siglo XIX), las empresas industriales empezaron a generarse, pero en ese año específicamente las azucareras. Con el transcurso de los años, se han ido generando distintas empresas agroindustriales a nivel mundial, como las microempresas, las pequeñas empresas, las medianas empresas y las grandes empresas; todas ellas con sus propios regímenes y leyes, en donde el empleador o el trabajador es una parte muy importante de la empresa. Es por ello que, ver su bienestar y satisfacción en el trabajo es de mucha importancia, debido a que, si el trabajador se encuentra bien en todos los sentidos en el trabajo, este será más competente y será de gran aporte para el crecimiento de la empresa.

Las empresas agroindustriales han ido laborando para poder cumplir con las necesidades del mercado, sin embargo, en algunos casos se ha olvidado que el principal recurso dentro de sus organizaciones

“son los trabajadores, para lo cual las áreas de Bienestar Social deben velar por fortalecer la satisfacción con la vida de ellos en todas las dimensiones” (Seligson et al., 2005: sp).

Debido a la coyuntura vivida o la que seguimos pasando y las consecuencias en los últimos años, las empresas privadas han cambiado sus actividades debido a muchos factores externos, causando que los trabajos hayan cambiado de una o muchas formas (Simbron-Espejo & Sanabria-Boudri, 2020). Ello ha conllevado que las empresas consideradas como de primera necesidad no paren sus actividades durante la coyuntura (Atalaya, 1999).

La Empresa Casa Grande S. A. A., a través de su área de Bienestar Social ha ido monitoreando el desempeño de cada uno de los trabajadores, realizando análisis de la satisfacción lo que ha servido

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como un diagnóstico en la toma de decisiones y la elaboración de las medidas a tomar para que el trabajador se sienta a gusto en su área de trabajo, mejorando su satisfacción laboral y por ende su rendimiento (Varas, 2019).

Según Bellido demuestra que en el 2020 los centros laborales poseían una regular satisfacción laboral con una tendencia a la insatisfacción, esto debido a las condiciones de trabajo y lo principal, el temor al contagio, que afectó considerablemente la conducta y el compromiso hacia la empresa. Además de que los constante cambios que vino desde el Gobierno Central que hicieron tener un miedo a la inestabilidad laboral debido a que en la mayoría de los casos no se tienen los recursos económicos para solventar los sueldos y salarios del personal (Bellido et al., 2021).

La principal medida que se tuvo fue la elaboración de un Plan de Bienestar Social el cual sirva de guía para que el área encargada pueda contribuir a mejorar el desempeño y el bienestar de cada uno de los trabajadores. La aplicación de un Plan de Bienestar proporciona un marco para coordinar un amplio rango tanto de políticas como de acciones, lo cual se puede visualizar en la ejecución de una guía efectiva para el seguimiento, planificación y establecimiento de prioridades en cada uno de los servicios que se ofrecen tanto en salud, servicios sociales y atención a personas con discapacidad o adultos mayores (Trujillo, 2020).

Es importante que el personal perteneciente a la empresa se sienta satisfecho y motivado en sus labores diarios, es aquí donde los beneficios sociales que por derecho goza cada trabajador juega un papel importante para generar un adecuado capital humano, puesto que generan motivación en toda la organización y por ende un mejor alto índice de productividad (Mora & Mariscal, 2019).

Por esa razón el corporativo, busca beneficiar a su personal

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sino también aquellos que por un acuerdo entre dirigentes del sindicato y empresa se implementaron con el fin de tener en cuenta las necesidades y dificultades que se presentan en su labor cotidiano (Hernández et al., 2017).

Dado lo anterior, la motivación conduce a un mayor desempeño en las actividades de la carrera si este indicador es positivo, es decir, cualquier esfuerzo por mejorar el desempeño en el trabajo está relacionado con la motivación y el estado de ánimo y actitud laboral.

empleado, para optimizar sus actividades en el campo de trabajo, que, en virtud de su buen desempeño laboral, le permita realizar las tareas asignadas y contribuir al logro de las metas de la organización (Choquepata, 2019).

Morillo define la satisfacción laboral como “la perspectiva favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a través del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con respecto al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial” (Morillo, 2006). Dicho de otro modo, la satisfacción laboral que presenten los trabajadores de la empresa está sujeta a diversos factores, que el empleador debe considerar dado que un trabador satisfecho con su entorno laboral, beneficios e inclusive sueldo, será un trabajador con alto índice de productividad. Según Robbins y Judge, consideran que “la productividad es el nivel de análisis más elevado en el comportamiento organizacional”, teniendo en cuento ello, esto traerá beneficios para la empresa (Acevedo & Lizarzaburo, 2019).

Finalmente es bueno precisar que el motivo de establecer un plan de bienestar es buscar generar que los trabajadores gocen de sus beneficios, teniendo en cuenta lo establecido por la empresa, las leyes y la opinión de estos.

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1.2. ANTECEDENTES

Existen diversas empresas, a nivel mundial quienes tienen su propio sistema de trabajo, teniendo en cuenta sus políticas y sobre todo de acuerdo con su gobierno. Es por ello, que muchas de ellas están obligadas a tener programas para el trabajador las cuales constan de bienestar social. Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan estudios internacionales, los cuales tratan sobre bienestar social y satisfacción laboral en los trabajadores.

Los autores Janina Saavedra y José Delgado, realizaron un trabajo el cual, tuvo como título: Satisfacción laboral en la gestión administrativa, la cual es una revista Latina científica, ubicada en la ciudad de México, realizada en el año 2020, concluye que:

- Los actuales trabajadores, están descontentos con el sueldo que reciben, también con el lugar donde laboran, y también por la falta de liderazgo en la empresa.

- La empresa, debe tener estrategias para que pueda manejar de manera adecuada a la empresa mejorando su clima laboral.

El artículo, ayudó a conocer que es lo genera incomodidad o descontentos en los trabajadores, de tal forma, se conoció que es RRHH quien ve por los trabajadores que estén contentos o tengan satisfacción en su trabajo, ellos son los que motivan a que se genere un buen desempeño laboral.

De la misma manera, tenemos el caso de Luis Vásquez Martínez, en su investigación en cuyo trabajo de investigación para la obtención del título de Psicólogo Organizacional, realizado en la Universidad de Antioquia, Colombia, en el año 2018, obteniendo los siguientes resultados:

- Las actividades realizadas en vías del bienestar social proporcionan beneficios a largo plazo positivos, como la reducción de los costes operativos debido a la disminución del absentismo, los accidentes laborales y las enfermedades por el trabajo.

- Si la empresa realiza una buena gestión y le toma valor al ser humano, genera en el trabajador satisfacción por lo que realiza y también estabilidad.

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La monografía, permitió conocer los resultados positivos que se generarían realizando programas de bienestar social para el trabajador, habría muchas más ganas del trabajador por laboral en un ambiente donde existe un buen clima y apoyo por los directivos de la organización.

Los autores María Arboleda, Carolina Gallo, Loren Quevedo, Nubia Londoño, Beatriz Ceballos, realizaron un proyecto titulado: Bienestar Laboral y Calidad de vida como ventaja competitiva en la Asociación de Familias la paz en manizales, realizado en el Instituto Universitaria Politécnico Gran Colombiano, en Colombia en el año 2020, los cuales concluyen que:

- De acuerdo con todo lo recolectado y analizado, hacen falta programas donde se motive al trabajador, o donde haya una integración por los miembros que laboran en la institución.

- Los programas de bienestar laboral tienen como propósito generar un buen ambiente de trabajo, donde el trabajador se sienta bien y rinda bien en el área en donde se encuentre laborando.

El proyecto, ayudó a conocer la falta de programas en la institución y de la misma forma, como ayudaría de forma positiva si estos fueran implementados en la empresa. Existiría un mejor ambiente laboral y bienestar social.

Por otro lado, así como de manera mundial tienen sus propias políticas, en Perú tienen su propia forma de poder dirigir una empresa. Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan estudios Nacionales, los cuales tratan sobre bienestar social y satisfacción laboral en los trabajadores.

Los autores, Guido Villanueva y Janet Carranza realizaron un artículo de investigación titulada: Cultura Organizacional Y Bienestar Laboral en las empresas de saneamiento Del Norte Del Perú, realizado en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque, la cual se aplicó 313 encuestas, en donde se obtuvo las siguientes conclusiones:

- Los trabajadores no están contentos en el trabajo, debido a la falta de ética que existe en su centro de trabajo y la mala gestión de los altos mandos.

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- Hay relación entre cultura organizacional y bienestar laboral, su relación es positiva, ello indica que, si se logra mejorar lo primero, mejorará para los trabajadores de la empresa el bienestar laboral.

El artículo, permitió conocer la insatisfacción de los trabajadores con la empresa. Por otro lado, mediante las pruebas e investigaciones, se conoció que habría mejores resultados por parte de los trabajadores si la cultura organizacional llega a mejorar. Habría un mejor rendimiento y mejores resultados.

Los autores Jesús Ortiz y Karen Quino, en su tesis titulada: Relación entre bienestar y satisfacción laboral en empresas de seguros que usan teletrabajo en Lima Metropolitana el año 2021 para optar el título de Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas en el año 2021, Lima, concluyeron que:

- Las prácticas de bienestar laboral tienen relación con satisfacción laboral y afecta de manera positiva.

- Los trabajadores consideran que las prácticas de bienestar laboral se están aplicando en la empresa y que el 86% considera que su aplicación está en un nivel regular.

- Por otro lado, se menciona que el 67% se encuentra en un nivel alto de satisfacción laboral.

El estudio, ayudó a conocer que las prácticas de bienestar laboral aplicadas en la empresa, tiene un impacto positivo en los trabajadores, y es por ello que se recomienda su implementación.

La autora Vanessa Bonifacio Shulla, en su investigación titulada: Bienestar laboral en los operarios del almacén de la empresa – Perubar S.A, en la Provincia Constitucional del Callao, Periodo 2018, la cual fue una tesis para optar el título profesional de Licenciada en Trabajo Social, realizada en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, en el año 2019, Lima, ella concluye que:

- El nivel de los operarios en satisfacción laboral es 58% (nivel medio), ya que hay distintos factores que impiden que el trabajador se

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- No hay políticas correctas donde se le reconoce al operario por su buen desempeño o por su trabajo realizado, es por ello por lo que es un 67% (medio).

La investigación ayudó a identificar los distintos niveles de satisfacción laboral que presentan los trabajadores en la empresa, donde se conoció que tener programas de intervención, donde se pueda fortalecer su trabajo en equipo y haya reconocimientos por su buen desempeño, afectará de manera positiva al trabajador.

Por último, las autoras Yanira Borja y Suzan Salgado, en su trabajo titulado:

Nivel de Bienestar laboral que Presentan los trabajadores de la empresa fratelli Peru S.A.C. de Arequipa durante el año 2018, la cual fue una tesis para optar el título profesional de licenciadas en Relaciones Industriales, realizada en la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, en el año 2018, Arequipa, las autoras concluyen en que:

- Bienestar laboral tiene relación con satisfacción laboral, y el nivel es un valor regular (13.2), ello es porque creen los colaboradores que no es importante su trabajo que realizan para la organización, no hay algún tipo de reconocimiento por su trabajo brindado.

El estudio permitió conocer que deben generar programas de prestación sociales, donde se reconozcan el trabajo de cada persona, y donde el sueldo sea el adecuado, ello incentiva al trabajar y ayudará a poder aumentar y que se estimule su trabajo y sobre todo en estado de ánimo.

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1.3. BASES TEÓRICAS

Las dos variables que presenta el actual estudio de investigación son: Bienestar Social y Satisfacción laboral.

1.3.1. PLAN DE BIENESTAR SOCIAL

a) Teoría de la Motivación de Maslow en 1991

Maslow afirma que la persona humana es un ente complejo que llega al mundo con muchas necesidades, que dentro de estas necesidades hay métodos y metas en relación con su satisfacción, y que clasifica las necesidades según los respectivos fines a los que están sujetas. Esta clasificación se expresa a través de una priorización de las necesidades básicas, en la que el autor argumenta que las necesidades no son estáticas sino dinámicas, pues después de satisfacer una surge otra, por encima de las primeras y los dos conceptos de satisfacción y privación tienen significados importantes, porque permite que el cuerpo salga del rango de necesidad, y cuando esta es satisfecha, desaparece dependiendo del estado de la persona.

Maslow, señala la siguiente jerarquía:

- Necesidades Fisiológicas: Son los que se conectan y surgen de los sentidos de una persona; por lo tanto, son intrínsecos; se consideran los más poderosos de todos los deseos ya que, como necesidad, abruman completamente al individuo.

- Necesidades de Seguridad: Las personas buscan refugio frente a peligros ya seas reales, abstractos, físicos o imaginarios. Esta necesidad puede convertirse en un motivador proactivo y dominar los recursos del organismo en caso de emergencia; por

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lo tanto, se fortalece cuando el orden, la ley o la autoridad se ven amenazados.

- Necesidades Carácter Social: estas son necesidades de afiliación, que enfatizan la interacción del individuo con la sociedad; Estas necesidades también se conocen como necesidades afectivas porque se satisfacen a través del amor, el cariño, la amistad, etc.

- Necesidades de estima: se refiere a la manera en que los seres vivos se valoran a sí mismos, a los demás y al resto de la sociedad.

- Necesidades de autorrealización: Maslow refiere al deseo de los individuos de autosatisfacerse al hacer realidad su potencial y ponerlo en práctica, que difiere según los gustos e intereses de la persona.

La teoría busca de alguna manera poder dar a conocer, como es que una vez satisfechos los requisitos fundamentales de la persona, se la estimula progresivamente teniendo en cuenta los contextos sociales, familiares y ambientales en los que crece.

b) Teoría del Bienestar social de Alejandro Maguiña y Nilda Varas en 1998

Los defensores de esta teoría argumentan que el bienestar social es un proceso de construcción de las mejores condiciones materiales y espirituales de vida, motivado por individuos o grupos que actúan como agentes de su propio bienestar, desde un cierto nivel de vida y educación hasta un determinado conjunto de aspiraciones. dictadas histórica y socialmente. Ellos, mencionan que tiene varios elementos y entre ellos están:

- La noción de proceso se refiere a la felicidad como un viaje para alejarse de una situación insatisfactoria y un intento de superarla. De este modo, rechazamos el concepto de bienestar como una indicación estática,

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como un número en una escala inamovible, y en su lugar rescatamos la noción de movilidad relativa y dinámica.

- En conexión directa con lo anterior, se refiere a la mejora de las condiciones de vida como una relación que comienza con una valoración de las circunstancias de vida actuales como insatisfactorias, lo que promueve un deseo de cambio. Desde este punto de vista, la mejora de las condiciones de vida se produce cuando el descontento (malestar) y su resolución (felicidad) se incorporan a la conciencia.

- Este proceso se da en el mundo material, es decir, en las circunstancias materiales de la existencia, pero también inseparablemente en la esfera espiritual, es decir, en el ámbito de los valores y la ética social. Así interpretado, el bienestar social repercute en las personas o grupos, pero difiere de sus niveles de riqueza o consumo, medibles estadísticamente, en el sentido de que requiere un sentido de bienestar.

La teoría refiere a que, el bienestar social es forjada por cada persona en base a su ética, oportunidades, entre otros. El bienestar no depende de lo recursos materiales que se tienen, sino en la forma como se construye o adquiere con su propio esfuerzo. Además, la teoría refiere que al elegir un cambio después de haber identificado situaciones negativas o que causan malestar se es consciente de la realidad y se encuentra encaminado a buscar el Bienestar.

c) Modelo Bienestar Social de Alexandra Vida en 2012 La autora, menciona que tiene algunas dimensiones, las cuales son las siguientes:

- La Dimensión Corporativa consiste en la celebración de

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empresa, las celebraciones de reconocimiento por años de servicio y el cumplimiento de objetivos, entre otros.

- La Dimensión Deportiva - Recreativa: talleres deportivos, olimpiadas, campeonatos, competencias interempresariales, caminatas, maratones, paseos y bingos.

- Dimensión Artística - Cultural: talleres de baile, canto, teatro y música; encuentros culturales, grupos de debate y concursos institucionales.

- Dimensión Salud y Autocuidado: servicio médico interno, campañas de salud y vacunación, convenios con clínicas y hospitales, programas preventivos y de autocuidado, ayuda psicológica y vigilancia de la salud y seguridad en el trabajo.

- Dimensión Familiar: becas educativas para trabajadores y/o familiares directos, talleres familiares, torneos deportivos para familias, concursos de talentos, programas de preparación para la jubilación, regalos navideños, talleres vacacionales benéficos, préstamos escolares, entre otros.

- Dimensión Social: proyectos de proyección social, actividades de cuidado del medio ambiente, aportes a la comunidad o a organizaciones sin fines de lucro, etc.

El modelo está diseñado para incluir varios elementos de una persona que busca un bienestar holístico de las características que se socializan entre ellos, desde una perspectiva integrada y sostenible, con el fin de promover una mejora generalizada de la felicidad y la motivación.

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1.3.2. SATISFACCIÓN LABORAL

a) Teoría de Higiene-Motivacional de Herzberg en 1954 Herzberg indica que, la satisfacción es el resultado de un estado motivacional ideal; un producto de la interacción entre las variables externas o higiénicas y los factores internos o motivacionales. Por un lado, los aspectos sanitarios o de higiene, son las características del entorno de trabajo del empleado, como las circunstancias físicas y ambientales. Éstas no mejoran la satisfacción, pero su ausencia produce descontento.

Las características de motivación, por su parte, son las cualidades del contenido del trabajo del empleado; su existencia promueve el placer y su ausencia produce apatía. Estas características incluyen la progresión profesional, el reconocimiento, el trabajo creativo, la responsabilidad, la promoción o el ascenso y el uso de las habilidades personales. Son esenciales para producir altos niveles de motivación y, como consecuencia, un rendimiento superior.

Herzberg afirma que las variables de higiene excelentes evitan la infelicidad de los empleados, pero los elementos de higiene deficientes provocan insatisfacción.

La teoría mencionada, pretende combinar estos dos componentes que deben manejarse de forma concurrente ya que son aspectos complementarios en la búsqueda de la realización y la evitación del descontento. Los seres humanos se ven afectados tanto por los aspectos motivadores como por los higiénicos, por lo que las empresas deben prestar especial atención a proporcionar unas circunstancias de trabajo adecuadas y saludables.

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b) Teoría del ajuste en el trabajo de Dawes en 2009 Dawes, señala que cuanto más se acerquen las capacidades de una persona (experiencia, conocimientos, actitudes y conducta) a las exigencias de la función u organización, más probable será que tenga un buen rendimiento en el trabajo y sea percibido positivamente por el empleador. El autor menciona que, la persona y el entorno de trabajo coinciden. En consecuencia, cada persona se esfuerza por establecer y mantener esta relación continua y dinámica.

Cuanto mayor sea la relación entre los refuerzos (recompensas) del trabajo o la organización y los valores que una persona busca satisfacer a través del trabajo (logro, comodidad, estatus, altruismo, seguridad y autonomía), mayor será la probabilidad de que el individuo perciba el trabajo como satisfactorio. El grado de satisfacción y descontento se consideran determinantes para que una persona pueda permanecer en su empleo, alcanzar el éxito y recibir los beneficios previstos. La teoría ofrecida por Dawis, se centra en las consecuencias de la satisfacción de deseos y valores.

En esta teoría también se hace hincapié en la interacción entre el sujeto y su entorno laboral, que es vital.

En consecuencia, se puede deducir que un empleado que obtiene lo que espera en el puesto de trabajo cumple con sus propios deseos y valores. Del mismo modo, cuanto más se acerquen los talentos de una persona a los criterios del puesto, mayor será la probabilidad de que tenga un buen rendimiento y, en consecuencia, de que sea reconocido por la empresa.

Además, es más probable que el empleado se sienta satisfecho cuanto más cerca estén las necesidades de la función u organización de los ideales que persigue a través de su trabajo.

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La teoría mencionada, busca que se tenga en cuenta cuan satisfecho está la persona en su ámbito laboral, ya que el grado de agrado y descontento se consideran indicadores de la posibilidad de que una persona permanezca en su profesión, tenga éxito en ella y obtenga los beneficios prometidos.

c) Teoría de la Discrepancia de Locke en 1968

Locke señala que, es el estado emocional positivo que se deriva de la apreciación del trabajo como herramienta para alcanzar o mejorar la consecución de los valores laborales. Del mismo modo, la insatisfacción laboral es el estado emocional negativo causado por la percepción del trabajo como algo molesto o que impide la consecución de los ideales laborales.

La satisfacción y el descontento laboral son el resultado del juicio del trabajador sobre sus valores y la percepción de lo que el trabajo le proporciona. En este punto de vista, se define tanto el carácter dinámico de los valores que cambian de una persona a otra como la jerarquía de valores que cada persona posee. Cada experiencia de satisfacción o descontento en el trabajo es el producto de dos evaluaciones distintas: el grado de diferencia entre valores y percepción y la relevancia del valor para la persona.

El autor indica que, los criterios de satisfacción están determinados por la descripción de la característica o los aspectos de la tarea y el valor que se les asigna, por lo que el descontento podría formarse de la siguiente manera:

- La diferencia entre el aspecto del empleo actual del sujeto y el que desea.

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- El grado de importancia o valor personal que el empleado atribuye a cada aspecto del trabajo, así como el grado en que éste difiere con la experiencia.

Por otro lado, mencionó también que la satisfacción tiene algunas dimensiones como: la Satisfacción en el trabajo, con el salario, con las promociones, con el reconocimiento, con los beneficios, con las condiciones de trabajo, con la supervisión, con los compañeros, con la compañía y la dirección.

Esta teoría, destaca la importancia de los valores, las necesidades, las expectativas, las percepciones y los juicios de una persona, y cómo estos factores interactúan para influir en la satisfacción laboral.

d) Modelo de Planteamiento dinámico de Bruggemann en 1975

El modelo dinámico es interaccionista y depende de la relación entre el empleado y el entorno laboral, así como del control y la autoridad para gestionar este escenario, indica también que, el modelo dinámico proporciona un punto de vista diferente al enfoque cuantitativo y estático de la felicidad, que no tiene en cuenta el impacto de elementos situacionales como las circunstancias laborales.

En conclusión, la satisfacción laboral se produce, según el modelo de enfoque dinámico, por las discrepancias entre la valía real y nominal de un individuo en su empresa, con respecto a sus expectativas, objetivos y ambiciones. El resultado es un grado de satisfacción que adopta distintas formas, como la progresiva, la estable, la resignada, la constructiva, la infelicidad laboral fija y la pseudo-satisfacción. Sobre la base de las hipótesis mencionadas, los autores han desarrollado las

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dimensiones de satisfacción laboral que se derivan de la satisfacción laboral, que se enumeran a continuación.

1.4. MARCO CONCEPTUAL

▪ Satisfacción laboral

Está relacionada con la forma en que los individuos ven su trabajo, las tareas que realizan y el reconocimiento que reciben, así como sus actitudes, opiniones y la ejecución de su empleo (Meléndez & Bardales, 2020).

▪ Clima Organizacional

Es un reflejo de la cultura subyacente de la organización. Cabe destacar que la percepción del trabajador sobre su trabajo, su rendimiento, su productividad y su disfrute de la actividad que realiza están influidos por el entorno (Quispe, 2019).

▪ Bienestar social

Es la medida en que una sociedad, comunidad, sector social, organización o familia satisface las necesidades humanas básicas (Ibarra y Ruiz, 2016)

▪ Empresa

Sistema en el que una persona o grupo de personas realizan una serie de acciones dirigidas a la producción y/o distribución de productos y/o servicios para un determinado objetivo empresarial (Chiavenato & Atayde, 1993).

1.5. PROBLEMA CIENTÍFICO

¿De qué manera el plan de bienestar social influye en la satisfacción laboral de los colaboradores de división campo de la Empresa Casa Grande 2022?

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1.6. HIPÓTESIS

1.6.1. Hipótesis General:

El plan de bienestar social influye de manera directa en la satisfacción laboral reflejándose en el alto sentido de compromiso y adecuado clima laboral de los colaboradores de división campo de la Empresa Casa grande, 2022.

1.6.2. Hipótesis Específicas:

- El alto sentido de compromiso se refleja en el incremento de los índices de beneficios sociales, lo que influye de manera directa en la satisfacción laboral de los colaboradores de división campo de la Empresa Casa grande, 2022.

- El adecuado clima laboral se refleja en el alto índice de productividad, lo que influye de manera directa en la satisfacción laboral de los colaboradores de división campo de la Empresa Casa grande, 2022

1.7. OBJETIVOS

1.7.1. Objetivo General

Analizar la influencia del plan de bienestar en la satisfacción laboral de los colaboradores de división campo de la Empresa Casa grande, 2022.

1.7.2. Objetivos Específicos

- Describir como se desarrolla el plan de bienestar en la empresa Casa grande 2022.

- Identificar como se presenta la satisfacción laboral de los colaboradores de división campo de la Empresa Casa grande, 2022.

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II. MATERIALES Y MÉTODOS 2.1 MÉTODOS

2.1.1 M. Inductivo Deductivo:

Se utilizó el método inductivo-deductivo para determinar las características de los sujetos y así ganar generalidad acerca de cómo el plan de bienestar social incidió en la satisfacción laboral de los colaboradores de la división campo de la empresa Casa Grande, 2022.

2.1.2 M. Analítico Sintético:

Se analizó el plan de bienestar social y la satisfacción laboral desglosando cada variable, analizando su relación con la teoría anterior, permitiendo comprender con mayor claridad.

2.1.3 M. Estadístico:

Este método permitió obtener datos cuantitativos precisos sobre los resultados del cuestionario a utilizado, para obtener tablas y figuras representativas de los datos estudiados.

2.2 TÉCNICAS

2.2.1 Observación

Esta técnica permitió recolectar datos reales sobre el plan de bienestar social y la satisfacción laboral de los colaboradores.

2.2.2 Encuesta

La cual permitió la obtención de información cuantitativa respecto a la satisfacción laboral de los colaboradores.

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2.3 INSTRUMENTOS

2.3.1 Guía de observación

Este instrumento nos facilitó tener una mayor claridad los ítems que se observaran y el registro permitirá plasmar los resultados de la guía de observación.

2.3.2 Registro de observación

Este instrumento sirvió para llevar un control de eventos que sucedieron durante la investigación.

2.3.3 Cuestionario

Este instrumento sirvió para recoger datos de colaboradores de división Casa Grande- Campo de la empresa Casa Grande S.A.A.

2.4 POBLACIÓN

La población total de la investigación son 262 colaboradores de la división campo.

2.5 MUESTRA

Se trabajará con un total de 156 colaboradores de la división de campo.

𝑛 = 𝑍²𝑁𝑃𝑄 (𝑁 − 1)𝐸² + 𝑍²𝑃𝑄

𝑛 = 1.96²× 262 × 0.5 × 0.5 (262 − 1)0.05²+ 1.96²× 0.5 × 0.5

𝑛 =251.62 1.6129

𝑛 = 156

(29)

2.6 CRITERIOS DE INCLUSIÓN

- Trabajadores que tienen más de dos años de servicio - Trabajadores operarios

- Trabajadores con plazo indeterminado

2.7 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN

- Trabajadores que tienen un año o menos de servicio años de servicio

- Trabajadores Administrativos - Trabajadores medida cautelar

(30)

III. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA CASA GRANDE S.A.

Casa Grande S.A.A es una empresa agroindustrial que está transformando el cultivo de la caña de azúcar y es considerada una de las empresas más grandes del Valle de Chicama.

Martín Bazán fue el primer dueño de las haciendas de Casa Grande, Facalá y Mocollope, y tras su muerte vendieron el terreno al alemán Louis Albrecht, quien fundó Casa Grande Zuckerplantagen, una empresa con una moderna fábrica que incluso comenzó a publicar su propia moneda para sus propias funciones internas. El 13 de marzo de 1996, luego de un intento fallido de cambiar el modelo cooperativo, el gobierno adoptó el D.L. 802, Ley de Saneamiento Económico y Financiero de las Empresas Manufactureras de Azúcar. El 2 de julio de 1996, Casa Grande adoptó esta ley y decidió cambiar su modelo de negocios y convertirse en una sociedad de responsabilidad limitada.

En marzo de 1998 culminó su proceso de transformación convirtiéndose en una sociedad anónima abierta; es decir, permitió la entrada de nuevos inversores. La empresa luego fue adquirida por Grupo Gloria a finales de enero de 2006, tiene más de 3.000 empleados y está dividido en gerencias, el más grande es el departamento de campo, por lo que se eligió fuente de investigación. Los colaboradores en obra pasan la mayor parte de su trabajo y jornadas en las instalaciones de la empresa, por lo que se trata de proporcionarles las condiciones adecuadas durante la jornada laboral.

La empresa se guía por cinco valores fundamentales: profesionalismo, calidad humana, pertenencia, emprendimiento, optimización de recursos y búsqueda de la excelencia.

(31)

3.2 DATOS GENERALES DE LOS COLABORADORES

Tabla 1 Distribución numérica y porcentual de los colaboradores de la División Campo

EDAD CANTIDAD PORCENTAJE

20 - 35 años 5 3.21%

36 - 50 años 74 47.44%

51 - 65 años 68 43.59%

66 - 70 años 9 5.77%

TOTAL 156 100.00%

NOTA: Encuesta realizada por la autora a los colaboradores de la división de campo en octubre del 2022

Figura 1 Edades de colaboradores de la División Campo

Nota: Tabla 1

En la Figura 1 tenemos datos porcentuales con respecto a las edades de los colaboradores pertenecientes a la División Campo, en donde el 3.21% están en el rango de 20 a 35 años, un 47.44% están en el rango de 36 a 50 años, el 43.59% están entre el rango de 51 a 65 años y finalmente el 5.77% están en el rango de 66 a 70 años.

3.21%

47.44%

43.59%

5.77%

20 - 35 años 36 - 50 años 51 - 65 años 66 - 70 años

(32)

Tabla 2 Distribución numérica y porcentual del sexo de los colaboradores de la División Campo

EDAD CANTIDAD PORCENTAJE

Femenino 0 0.00%

Masculino 156 100.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 2 Sexo de colaboradores de la División Campo

Nota: Tabla 2

En la Figura 2 tenemos datos porcentuales con respecto al sexo de los colaboradores pertenecientes a la División Campo, en donde el 100% son del sexo masculino y el 0% es del sexo femenino.

0.00%

100.00%

Femenino Masculino

(33)

Tabla 3 Distribución numérica y porcentual del estado civil de los colaboradores de la División Campo

ESTADO

CIVIL CANTIDAD PORCENTAJE

Soltero 31 19.87%

Casado 125 80.13%

TOTAL 156 100.00%

Figura 3 Estado civil de los colaboradores de la División Campo

Nota: Tabla 3

En la Figura 3 tenemos datos porcentuales con respecto al estado civil de los colaboradores pertenecientes a la División Campo, en donde el 80.13% son casados y el 19.87% son solteros.

19.87%

80.13%

Soltero Casado

(34)

Tabla 4 Distribución numérica y porcentual del tiempo de servicio de los colaboradores de la División Campo

TIEMPO DE

SERVICIO CANTIDAD PORCENTAJE

Menor de 1 año 0 0.00%

De 1 a 5 años 0 0.00%

Mayor de 5 años 156 100.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 4 Tiempo de servicio de los colaboradores de la División Campo

Nota: Tabla 4

En la Figura 4 tenemos datos porcentuales con respecto al tiempo de servicio de los colaboradores pertenecientes a la División Campo, en donde el 100% tienen más de 5 años en la empresa.

0.00% 0.00%

100.00%

Menor de 1 año De 1 a 5 años Mayor de 5 años

(35)

Tabla 5 Distribución numérica y porcentual de la modalidad de contrato de los colaboradores de la División Campo

MODALIDAD DE

CONTRATO CANTIDAD PORCENTAJE

Plazo

indeterminado 156 100.00%

Medida Cautelar 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 5 Modalidad de contrato de los colaboradores de la División Campo

Nota: Tabla 5

En la Figura 5 tenemos datos porcentuales con respecto a la modalidad de contratos de los colaboradores pertenecientes a la División Campo, en donde el 100% tienen contrato con plazo indeterminado.

100.00%

0.00%

Plazo indeterminado Medida Cautelar

(36)

3.3 PLAN DE BIENESTAR SOCIAL

Tabla 6 Distribución numérica de colaboradores que gustan de participar en las actividades de integración

ITEM N° Porcentaje

SIEMPRE 65 41.67%

CASI SIEMPRE

46 29.49%

A VECES 26 16.67%

CASI NUNCA

15 9.62%

NUNCA 4 2.56%

TOTAL 156 100.00%

Figura 6 Colabores que gustan de participar en las actividades de integración

Nota: Tabla 6

En la figura 6 podemos observar que el 41.67 % de los colaboradores siempre le gusta participar de las actividades de integración, el 29.49% casi siempre, el 16.67% sólo a veces disfrutan de las actividades, el 9.92% casi nunca y el 2.56% nunca.

41.67%

29.49%

16.67%

9.62%

2.56%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA

(37)

Tabla 7 Distribución numérica de colaboradores conformes con la organización de las actividades de integración.

SIEMPRE 58 37.18%

56 35.90%

A VECES 36 23.08%

CASI NUNCA

6 3.85%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 7 Colaboradores conformes con la organización de las actividades de integración

Nota: Tabla 7

En la figura 7 podemos observar que el 37.18 % de los colaboradores siempre conforme con la organización de las actividades de integración, el 35.90% casi siempre, el 23.09% sólo a veces está conforme, el 3.85% casi nunca y el ningún colaborador está disconforme.

37.18%

35.90%

23.08%

3.85%

0.00%

(38)

Tabla 8 Distribución numérica de colaboradores que creen que la integración incrementa la satisfacción laboral

SIEMPRE 45 28.85%

70 44.87%

A VECES 38 24.36%

CASI NUNCA

3 1.92%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 8 Colaboradores que creen que la integración incrementa la satisfacción laboral

Nota: Tabla 8

En la figura 8 podemos observar que el 28.85 % de los colaboradores creen que la integración siempre incrementa la satisfacción laboral, el 44.87% casi siempre, el 24.36% cree que sólo a veces incrementa, el 3.85% casi nunca y el ningún colaborador cree que nunca.

28.85%

44.87%

24.36%

1.92% 0.00%

(39)

Tabla 9 Distribución numérica de colaboradores motivados en el desarrollado de sus actividades

SIEMPRE 36 23.08%

55 35.26%

A VECES 50 32.05%

CASI NUNCA

13 8.33%

NUNCA 2 1.28%

TOTAL 156 100.00%

Figura 9 Colaboradores motivados en el desarrollado de sus actividades

Nota: Tabla 9

En la figura 9 podemos observar que el 23.08 % de los colaboradores siempre están motivados en el desarrollo de sus actividades, el 35.26% casi siempre, el 32.05% sólo a veces están motivados, el 8.33% casi nunca y el 1.28% nunca están motivados.

23.08%

35.26%

32.05%

8.33%

1.28%

(40)

Tabla 10 Distribución numérica de colaboradores cuyos superiores los motivan dentro de la empresa

SIEMPRE 25 16.03%

11 7.05%

A VECES 55 35.26%

CASI NUNCA

45 28.85%

NUNCA 20 12.82%

TOTAL 156 100.00%

Figura 10 Colaboradores cuyos superiores los motivan dentro de la empresa

Nota: Tabla 10

En la figura 10 podemos observar que el 16.03 % de los colaboradores siempre son motivados por sus superiores, el 7.05%

casi siempre, el 35.26% sólo a veces son motivados, el 28.85% casi nunca y el 12.82% nunca son motivados.

16.03%

7.05%

35.26%

28.85%

12.82%

(41)

Tabla 11 Distribución numérica de colaboradores que creen que la motivación incrementa la satisfacción laboral.

SIEMPRE 70 44.87%

47 30.13%

A VECES 29 18.59%

CASI NUNCA

10 6.41%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 11 Colaboradores que creen que la motivación incrementa la satisfacción laboral

Nota: Tabla 11

En la figura 11 podemos observar que el 44.87 % de los colaboradores creen que la motivación siempre incrementa la satisfacción laboral, el 30.13% casi siempre, el 18.59% sólo a veces lo creen, el 6.41% casi nunca y el 0% creen que nunca incrementa.

44.87%

30.13%

18.59%

6.41%

0.00%

(42)

Tabla 12 Distribución numérica de colaboradores que consideran que los campeonatos fomentan la integración entre anexo.

SIEMPRE 100 64.10%

29 18.59%

A VECES 27 17.31%

CASI NUNCA

0 0.00%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 12 Colaboradores que consideran que los campeonatos fomentan la integración entre anexo

Nota: Tabla 12

En la figura 12 podemos observar que el 64.10 % de los colaboradores consideran que los campeonatos siempre fomentan la integración entre anexos, el 18.59% casi siempre, el 17.31% sólo a veces lo consideran, el 0% casi nunca y el 0% creen que nunca fomentan.

64.10%

18.59%

17.31%

0.00% 0.00%

(43)

Tabla 13 Distribución numérica de colaboradores que participan en las actividades deportivas

SIEMPRE 80 51.28%

45 28.85%

A VECES 26 16.67%

CASI NUNCA

5 3.21%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 13 Colaboradores que participan en las actividades deportivas

Nota: Tabla 13

En la figura 13 podemos observar que el 51.28 % de los colaboradores siempre participan en las actividades deportivas, el 28.85% casi siempre, el 16.67% sólo a veces participa, el 3.21% casi nunca y el 0% nunca participan.

51.28%

28.85%

16.67%

3.21% 0.00%

(44)

Tabla 14 Distribución numérica de colaboradores que creen que las actividades recreativas contribuyen a la satisfacción laboral

SIEMPRE 79 50.64%

54 34.62%

A VECES 21 13.46%

CASI NUNCA

2 1.28%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 14 Colaboradores que creen que las actividades recreativas contribuyen a la satisfacción laboral

Nota: Tabla 14

En la figura 14 podemos observar que el 50.64 % de los colaboradores creen que las actividades recreativas siempre contribuyen a la satisfacción laboral, el 34.62% casi siempre, el 13.46% cree que solo a veces contribuye, el 1.28% casi nunca y el 0% cree que las actividades nunca contribuyen.

50.64%

34.62%

13.46%

1.28% 0.00%

(45)

Tabla 15 Distribución numérica de colaboradores que participaron en las campañas de vacunación contra el COVID-19

SIEMPRE 105 67.31%

25 16.03%

A VECES 26 16.67%

CASI NUNCA

0 0.00%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 15 Colaboradores que participaron en las campañas de vacunación contra el COVID-19

Nota: Tabla 15

En la figura 15 podemos observar que el 67.31 % de los colaboradores siempre participaron en las campañas de vacunación, el 16.03% casi siempre, el 16.67% solo a veces participó y no contó colaboradores que casi nunca y nunca hayan participado.

67.31%

16.03%

16.67%

0.00% 0.00%

(46)

Tabla 16 Distribución numérica de colaboradores que están de acuerdo con la realización de las campañas de salud

SIEMPRE 130 83.33%

0 0.00%

A VECES 26 16.67%

CASI NUNCA

0 0.00%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 16 Colaboradores que están de acuerdo con la realización de las campañas de salud

Nota: Tabla 16

En la figura 16 podemos observar que el 83.33 % de los colaboradores siempre están de acuerdo con las campañas de vacunación y el 16.67% sólo a veces.

83.33%

0.00% 16.67%

0.00% 0.00%

(47)

3.4 SATISFACCION LABORAL

Tabla 17 Distribución Numérica de colaboradores que han sido informados de los beneficios sociales

SIEMPRE 68 43.59%

30 19.23%

A VECES 27 17.31%

CASI NUNCA

16 10.26%

NUNCA 15 9.62%

TOTAL 156 100.00%

Figura 17 Colaboradores que han sido informados de los beneficios sociales

Nota: Tabla 17

En la figura 17 podemos observar que el 43.59 % de los colaboradores siempre han sido informados de los beneficios sociales, el 19.23% casi siempre, el 17.43% solo a veces han sido informados, el 10.26% casi nunca y el 9.62% nunca han sido informados.

43.59%

19.23%

17.31%

10.26%

9.62%

(48)

Tabla 18 Distribución numérica de colaboradores que han gozado de los beneficios sociales dados por ley

SIEMPRE 81 51.92%

38 24.36%

A VECES 37 23.72%

CASI NUNCA

0 0.00%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 18 Colaboradores que han gozado de los beneficios sociales dados por ley

Nota: Tabla 18

En la figura 18 podemos observar que el 51.29 % de los colaboradores siempre han gozado de los beneficios sociales, el 24.36% casi siempre, el 23.72% solo a veces han gozado de los beneficios sociales y no tenemos ningún colaborador que casi nunca o nunca hayan gozado de los beneficios sociales.

51.92%

24.36%

23.72%

0.00% 0.00%

(49)

Tabla 19 Disposición numérica de colaboradores que sienten que los beneficios sociales incrementan el sentido de compromiso

SIEMPRE 63 40.38%

52 33.33%

A VECES 19 12.18%

CASI NUNCA

20 12.82%

NUNCA 2 1.28%

TOTAL 156 100.00%

Figura 19 Colaboradores que sienten que los beneficios sociales incrementan el sentido de compromiso

Nota: Tabla 19

En la figura 19 podemos observar que el 40.38 % de los colaboradores sienten que los beneficios sociales siempre incrementan el sentido de compromiso, el 33.33% casi siempre, el 12.18% solo a veces sienten el incremento, el 12.82% casi nunca y el 1.28% sienten que los beneficios sociales nunca incrementan el sentido de compromiso.

40.38%

33.33%

12.18%

12.82%

1.28%

(50)

Tabla 20 Distribución numérica de colaboradores que sienten pertenecer a la empresa

SIEMPRE 45 28.85%

77 49.36%

A VECES 26 16.67%

CASI NUNNCA

8 5.13%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 20 Distribución numérica de colaboradores que sienten pertenecer a la empresa

Nota: Tabla 20

En la figura 20 podemos observar que el 28.85 % de los colaboradores siempre sienten que pertenecen a la empresa, el 49.36% casi siempre, el 16.67% solo a veces sienten que pertenecen a la empresa, el 5.31% casi nunca y el 0% nunca han sentido que pertenecen a la empresa.

28.85%

49.36%

16.67%

5.13% 0.00%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNNCA NUNCA

(51)

Tabla 21 Distribución numérica de colaboradores que han gozado de beneficios sociales otorgados por el convenio colectivo

SIEMPRE 69 44.23%

45 28.85%

A VECES 36 23.08%

CASI NUNCA

6 3.85%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 21 Colaboradores que han gozado de beneficios sociales otorgados por el convenio colectivo

Nota: Tabla 21

En la figura 21 podemos observar que el 51.29 % de los colaboradores siempre han gozado de los beneficios sociales, el 24.36% casi siempre, el 23.72% solo a veces han gozado de los beneficios sociales y no tenemos ningún colaborador que casi nunca o nunca hayan gozado de los beneficios sociales.

44.23%

28.85%

23.08%

3.85%

0.00%

(52)

Tabla 22 Distribución numérica de colaboradores que se sienten productivos dentro de su área

SIEMPRE 89 57.05%

36 23.08%

A VECES 31 19.87%

CASI NUNCA

0 0.00%

NUNCA 0 0.00%

TOTAL 156 100.00%

Figura 22 Colaboradores que se sienten productivos dentro de su área

Nota: Tabla 22

En la figura 22 podemos observar que el 57.05 % de los colaboradores siempre sienten que son productivos en su área, el 23.08% casi siempre, el 19.87% solo a veces sienten que son productivos, el 0% casi nunca y el 0% nunca han sentido que son productivos.

57.05%

23.08%

19.87%

0.00% 0.00%