Análisis del sistema de selección del personal de la empresa Otisgraf S A e implementación de un manual de reclutamiento basado en la falta de procesos en el departamento de talento humano

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

PORTADA TEMA:

“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO.”

AUTORAS:

BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY

TUTOR:

CPA PEDRO HUACÓN CRUZ

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FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”

AUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

Burgos Alcívar Gema Johanna Cruzatty Barreno Giannina Zulay

REVISOR(ES)/TUTOR(ES)

(apellidos/nombres): Miranda Lopez Jorge Luis / Huacón Cruz Pedro Alfredo

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:

GRADO OBTENIDO: Ingeniería en Gestión Empresarial

FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 83

ÁREAS TEMÁTICAS: PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS: manual, reclutamiento, procesos, talento humano. RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):

El presente trabajo de titulación se encuentra direccionado el análisis del sistema de selección del personal de la empresa OTISGRAF S.A., e implementación de un manual de reclutamiento basado en la falta de procesos en el departamento de talento humano, teniendo como objetivo general el determinar las causas que provocan una alta rotación de personal dentro de OTISGRAF S.A. y mitigar con la elaboración de un manual interno del departamento de Talento Humano., por lo tanto para el levantamiento de información se tomó como fuente de investigación a los

trabajadores o empleados de la empresa para obtener datos precisos y verídicos que permitirán establecer un correcto desarrollo de manual de reclutamiento.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0996237779

Nombre: Secretaria de la Facultad

Teléfono: 042596830

(3)

Habiendo sido nombrado, como tutor del trabajo de titulación como requisito para optar

por el título de Ingeniería en Gestión Empresarial presentado por CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I. 0931627509 y BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA

con C.I. 0950101899.

Tema:

“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”

Certifico que: He revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

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Para fines académicos CERTIFICO que el trabajo de titulación: “ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.” Que pertenece a las egresadas: CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I.

0931627509 y BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA con C.I. 0950101899.

El Sistema de coincidencias URKUND es 2%.

https://secure.urkund.com/view/30673251-354129-503382#q1bKLVayijbQMQQiQx0jHWMdEx1THYtYHaXizPS8zLTM5MS85FQlKwM9A0NTQ0MLIwNzE0 MjUxNLM1OTWgA=

Atentamente,

CPA PEDRO HUACÓN CRUZ

Número de registro SENESCYT: 1021-14-86044957

Número de cédula: 0918739319

(5)

Nosotros, CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I. 0931627509 y

BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA con C.I. 0950101899, declaramos que el trabajo de titulación denominado:

“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”

Ha sido desarrollado con base a una investigación exhaustiva, respetando derechos

intelectuales de terceros, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.

Consecuentemente este trabajo es de nuestra autoría.

En virtud de esta declaración, nos responsabilizamos del contenido, veracidad y alcance

científico del proyecto de grado en mención.

CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY, C.I. 0931627509 __________________

(6)

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad y responsabilidad de CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I. 0931627509 y BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA

con C.I. 0950101899.

Tema:

“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”

Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso

como a bien tenga.

CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY

C.I. 0931627509

BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA

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DEDICATORIA

Este, nuestro último paso para la obtención del título de tercer nivel lo dedicamos a:

▪ Mónica Dolores Alcívar Quiroz

▪ Wilson Andres Burgos Casquete

▪ Alba Janet Barreno Humanante

▪ Lenin Enrique Cruzatty Ramos

Nuestros padres quienes supieron cómo forjar desde siempre nuestro deseo de superación y

perseverancia para lograr las metas que nos propongamos a lo largo de nuestra vida.

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AGRADECIMIENTO

A lo largo de nuestra carrera universitaria y formación académica hemos recibido el apoyo

de un sin número de personas quienes han sido pilares fundamentales para nuestro

crecimiento profesional; sería inútil enumerarlas o mencionar sus nombres ya que si bien es

cierto la lista es extensa también los agradecimientos, mismos que llevaremos en nuestro

pensamiento por el resto de nuestras vidas y que serán parte del legado que compartimos con

ustedes.

A ustedes quienes siempre nos han dado la mano, directa o indirectamente; a quienes

siempre han tenido fe en nuestro potencial, a quienes con un consejo lograban levantar las

ganas de no rendirnos en el camino, a quienes nos presionaron para dar el máximo de nuestro

esfuerzo, a quienes ayudaron a desarrollar nuestras habilidades y destrezas, a quienes nos

contagiaron con sus ganas de ser grandes, a quienes nos brindaron su amistad en momentos

buenos y malos, a quienes festejan nuestros logros y aplauden nuestras victorias.

Gracias a todos ustedes que han formado parte de nuestras vidas desde sus inicios ya que

sin ustedes no seriamos quienes somos hoy.

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL Tema:

“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO.”

Autoras: Cruzatty Barreno Giannina Zulay Burgos Alcivar Gema Johanna

Tutor: CPA Pedro Huacón Cruz

RESUMEN

El presente trabajo de titulación se encuentra direccionado el análisis del sistema de

selección del personal de la empresa OTISGRAF S.A., e implementación de un manual de

reclutamiento basado en la falta de procesos en el departamento de talento humano, teniendo

como objetivo general el determinar las causas que provocan una alta rotación de personal

dentro de OTISGRAF S.A., por lo tanto para el levantamiento de información se tomó como

fuente de investigación a los trabajadores o empleados de la empresa para obtener datos

precisos y verídicos que permitirán establecer un correcto desarrollo de manual de

reclutamiento.

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL Topic:

"ANALYSIS OF THE SYSTEM OF SELECTION OF STAFF OF THE COMPANY OTISGRAF S.A. AND IMPLEMENTATION OF A MANUAL OF RECRUITMENT BASED ON LACK OF PROCESSES IN THE DEPARTMENT OF HUMAN TALENT"

Authors: Cruzatty Barreno Giannina Zulay Burgos Alcivar Gema Johanna

Tutor: CPA Pedro Huacón Cruz

ABSTRACT

The present titling work is about the analysis of the personnel selection process of the

company OTISGRAF S.A., and implementation of a manual to recruitment based a lack of

processes in human talent department, having as general objective to determine reasons that

cause a high turnover of personnel in OTISGRAF S.A. and elaborate an internal manual of

the Human Talent Department, therefore to collect information we taken as a source the

employees of the company to obtain accurate and truthful data that will allow use stablish a

correct development of recruitment manual.

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TABLA DE CONTENIDO

PORTADA ... I

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ... II

CERTIFICACIÓN DE TUTOR ... III

CERTIFICADO DEL SISTEMA ANTIPLAGIO ... IV

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ... V

RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA ... VI

DEDICATORIA... VII

AGRADECIMIENTO ... VIII

RESUMEN ... IX

ABSTRACT ... X

TABLA DE CONTENIDO... XI

ÍNDICE DE TABLAS ... XV

ÍNDICE DE FIGURAS ... XVII

INTRODUCCIÓN ...1

CAPÍTULO I ...2

PROBLEMA ...2

1.1. Formulación del problema ...2

(12)

1.3. Objetivos específicos ...3

1.4. Formulación y sistematización de la investigación ...3

1.4.1. Formulación del problema de la Investigación ...3

1.4.2. Sistematización de problema ...3

1.5. Justificación de la investigación...4

1.5.1. Justificación Teórica...4

1.5.2. Justificación Metodológica ...4

1.5.3. Justificación Práctica ...5

1.6. Delimitación de la Investigación ...5

1.7. Métodos del nivel teórico utilizados ...5

1.8. Métodos del nivel empírico utilizados ...6

1.9. Métodos estadísticos matemáticos ...6

1.10. Tipo de investigación ...7

1.10.1. Investigación de campo ...7

1.11. Alcance de la investigación ...7

1.11.1. Investigación exploratoria ...7

1.11.2. Investigación descriptiva ...8

1.12. Población y Muestra ...8

1.12.1. Población ...8

(13)

1.13. Significación social y pertinencia de lo que se investiga ... 10

1.14. Significación práctica de lo que se investiga... 11

CAPÍTULO II ... 12

MARCO TEÓRICO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ... 12

2.1. Antecedentes del problema que se investiga. ... 12

2.2. Fundamentos teóricos y metodológicos que permiten la sustentación ... 14

2.2.1. Gestión de personas ... 14

2.2.2. Procesos de agregar personas... 16

2.2.3. Proceso de desarrollar personas ... 28

2.2.4. Proceso de monitoreo de personas ... 31

2.3. Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la Investigación. ... 31

CAPÍTULO III ... 33

DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA QUE SE INVESTIGA ... 33

3.1. Explicación e interpretación de los resultados obtenidos. ... 33

CAPÍTULO IV ... 44

PROPUESTA DE SOLUCIÓN ... 44

4.1. Introducción ... 44

4.2. Objetivos ... 44

(14)

4.2.2. Objetivo específico ... 44

4.3. Justificación ... 45

4.4. Desarrollo del Manual para la Selección y Reclutamiento de Personal ... 45

4.4.1. Organigrama de la empresa ... 46

4.4.2. Manual para la Selección y Reclutamiento personal ... 47

4.4.3. Antecedentes ... 47

4.4.4. Objetivos del Manual para la Selección y Reclutamiento personal ... 48

4.4.5. Requisitos Generales ... 48

4.4.6. Competencias Comunes ... 49

4.4.7. Perfil de los cargos ... 59

4.4.8. Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal ... 71

Conclusiones y recomendaciones ... 75

Bibliografía ... 77

(15)

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Ventas y desventajas del reclutamiento interno ... 19

Tabla 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A. ... 33

Tabla 3 Selección de personal en OSTISGRAF S.A ... 34

Tabla 4 Tipo de vacante a la que respondía el ingreso a OSTIGRAF S.A. ... 35

Tabla 5 Vinculación laboral con OSTISGRAF S.A. ... 36

Tabla 6 Reclutamiento interno en OTISGRAF S.A. ... 37

Tabla 7 Tipo de vacante a la que respondía el reclutamiento interno en OSTIGRAF S.A. ... 38

Tabla 8 Métodos de selección interna en OSTIGRAF S.A. ... 39

Tabla 9 Percepción del proceso de reclutamiento y selección de personal en OSTIGRAF S.A. ... 40

Tabla 10 Inconvenientes surgidos por la mala forma de reclutar y seleccionar personal en OTISGRAF S.A. ... 41

Tabla 11 Manual de reclutamiento y selección de personal ... 43

Tabla 12 Competencias de nivel directivo y de asesoría ... 49

Tabla 13 Competencias de nivel profesional ... 52

Tabla 14 Competencias a nivel asistencial ... 53

Tabla 15 Conocimientos académicos y profesionales ... 55

Tabla 16 Identificación del Gerente General ... 59

Tabla 17 Identificación del Jefe de Departamento Administrativo... 60

Tabla 18 Identificación del Asistente Contable. ... 61

Tabla 19 Identificación de Asistente Financiero ... 62

Tabla 20 Identificación del Asistente en Ventas ... 63

(16)

Tabla 22 Identificación del Asistente de Recursos Humanos ... 65

Tabla 23 Identificación del Departamento de Producción... 66

Tabla 24 Identificación del Inspector Fitosanitario ... 67

Tabla 25 Identificación del Jefe de Sectores. ... 68

Tabla 26 Identificación del jefe de Logística ... 69

(17)

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Los seis procesos de gestión de personas. Fuente: (Conocimiento y gestión: la

gestión del conocimiento para la mejora de las personas y las organizaciones., 2014) ... 16

Figura 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A. ... 33

Figura 3 Selección de personal en OTISGRAF S.A. ... 34

Figura 4 Tipo de vacante a la que respondía el ingreso a OSTIGRAF S.A. ... 35

Figura 5 Vinculación laboral con OSTISGRAF S.A. ... 36

Figura 6 Reclutamiento interno en OTISGRAF S.A... 37

Figura 7 Tipo de vacante a la que respondía el reclutamiento interno en OSTIGRAF S.A. ... 38

Figura 8 Métodos de selección interna en OSTIGRAF S.A. ... 39

Figura 9 Percepción del proceso de reclutamiento y selección de personal en OSTIGRAF S.A. ... 40

Figura 10 Inconvenientes surgidos por la mala forma de reclutar y seleccionar personal en OTISGRAF S.A. ... 42

Figura 11 Manual de reclutamiento y selección de personal. ... 43

(18)

OTISGRAF S.A., es una empresa del sector industrial que se dedica a la explotación

agrícola de banano y plátano, constituida desde el año 2003, teniendo como presidente de la

compañía al Sr. Junker Preuss Manfred Rudi de nacionalidad alemana. Este negocio ha

venido presentado inconveniente en la gestión de reclutamiento y selección de personal, por

lo tanto, se muestra el presente trabajo siguiendo la siguiente estructura:

En el capítulo I fue necesario establecer la problemática de investigación que permitirá el

direccionamiento de todo el trabajo investigativo por lo tanto aquí también se encuentra la

justificación, delimitación, métodos a nivel teórico/empírico/matemático y la metodología de

investigación que se aplicará para obtener información.

Capítulo II se presenta el marco teórico metodológico de la investigación en el que se

muestra los antecedentes del problema, las fundamentaciones, por último, la identificación y

conceptualización de las variables de estudio.

Para el capítulo III se muestra el diagnóstico del estado actual de la problemática que se

investiga en donde se explica e interpreta toda la información recabada u obtenida después de

lleva a cabo la investigación a los objetos de estudio.

Por último y no menos importante se presenta la propuesta de solución de la problemática

mostrada en el presente estudio de investigación, el mismo que culmina con la presentación

(19)

CAPÍTULO I

PROBLEMA

1.1. Formulación del problema

Dentro de una organización es indispensable fortalecer los lazos de fraternidad y empatía

entre colaboradores, pero si la rotación del personal se presenta en porcentajes altos en una

organización este parámetro se debilita con facilidad, si bien es cierto el respeto mutuo es

importante también lo es poder desarrollar sus habilidades en un ambiente laboral fraterno.

Los costos y altos riesgos que se presentan actualmente en la empresa OTISGRAF S.A.

son preocupante ya que existe un alto porcentaje de rotación de personal, debido a diferentes

factores, pero el comportamiento que más se repite y el más preocupante es que al no existir

un manual que proporcione los parámetros para realizar un reclutamiento de manera eficiente

conlleva a que las contrataciones sean realizadas casi al azar o vulgarmente llamándolo "a

dedo".

La contratación de un nuevo colaborador debe hacerse tomando en cuenta muchos factores

los cuales deben ser fijados con claridad en un perfil basado en las habilidades y destrezas que

buscamos en el puesto que se está ofertando.

Actualmente la selección se basa únicamente en una entrevista y verificación de

referencias personales, es parte importante sí, pero están pasando por alto que cada individuo

tiene diferentes maneras de trabajar y cada puesto requiere de diferentes habilidades, este

último es más importante ya que las referencias son sólo complemento para realizar una

(20)

1.2. Objetivo general

Determinar las causas que provocan una alta rotación de personal dentro de OTISGRAF

S.A. y mitigar con la elaboración de un manual interno del departamento de Talento Humano.

1.3. Objetivos específicos

•Analizar la influencia de un inadecuado manejo de talento humano en la organización, a

través de un análisis de las variables endógenas y exógenas

•Identificar la importancia de un plan de selección de personal dentro de los procesos de la

empresa

•Elaborar un manual para la selección y reclutamiento de personal

1.4. Formulación y sistematización de la investigación 1.4.1. Formulación del problema de la Investigación

¿Con la creación e implementación de un adecuado manual de reclutamiento y selección

del personal se garantizará la disminución en el porcentaje existente de rotación del personal

en la empresa OTISGRAF S.A. dentro de los siguientes 12 meses?

1.4.2. Sistematización de problema

• ¿Qué factores deben tomarse en cuenta al momento de realizar el reclutamiento de

personal para la compañía?

• ¿En qué debe estar basado un manual de reclutamiento de personal?

• ¿Cómo la falta de un proceso de selección puede afectar el buen desarrollo de la

empresa?

• ¿Es indispensable establecer un perfil profesional que parametrice las necesidades que

desea cubrir la empresa?

• ¿La implementación de un manual de reclutamiento ayudará a la optimización de

(21)

1.5. Justificación de la investigación 1.5.1. Justificación Teórica

En la actualidad, el proceso de reclutamiento y selección de personal juega un papel

importante para las empresas porque influye de manera muy directa en la organización, la

empresa debe gestionar adecuadamente personal que se involucre con los objetivos y metas

de la compañía, para elevar la productividad y trabajar de acuerdo a las necesidades de la

empresa.

El reclutamiento tiene como objetivos específicos suministrar materia prima para la

selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los

candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización (Chiavenato,

2001, p. 209).

“Un proceso de reclutamiento y selección eficaz, es clave para el éxito en los negocios. Las

estrategias de negocio las implementan las personas. Sin el talento adecuado, difícilmente se

puede liderar una organización hacia la misión pretendida” Corral (2007).

Según Zayas (2010), la selección debe realizarse en función del desarrollo del hombre, ya

que su objetivo primordial es conjugar las cualidades y potencialidades en función de su

formación, desarrollo y satisfacción, lo que no puede estar divorciado de la eficiencia, la

eficacia en el desarrollo de la actividad laboral, toda vez que el elemento económico incide

significativamente en el desarrollo humano.

1.5.2. Justificación Metodológica

Se aplicarán encuestas a una población de 100 empleados con el fin de determinar las

(22)

Y se realizarán entrevistas a ciertos empleados de la empresa que ayuden mediante sus

opiniones a obtener datos precisos y establecer conclusiones.

1.5.3. Justificación Práctica

El desarrollo de este manual nos permitirá:

• Determinar los perfiles profesionales a tomar en cuenta en el reclutamiento de nuevo

personal.

• Controlar y llevar un mejor manejo de los recursos humanos de la institución.

• Fortalecer las relaciones interpersonales entre compañeros y colaboradores de la

empresa.

• Motivar a los empleados a la mejora continúa ofreciendo estabilidad laboral.

1.6. Delimitación de la Investigación Hipótesis General

El desarrollo y puesta en práctica de un manual para un buen reclutamiento de personal

en la empresa OTISGRAF S.A. disminuirá el porcentaje de rotación de trabajadores.

Variable dependiente:

Rotación de personal

Variable Independiente:

Falta de procesos de selección

Falta de la creación de un perfil para cada puesto de trabajo

1.7. Métodos del nivel teórico utilizados

Tiendo en cuenta que el presente proyecto es netamente investigativo es necesario recurrir

a fuentes secundarias que permitan a nivel de conceptos y definiciones entender con mayor

(23)

principio se establece que los métodos teóricos que se emplearán a lo largo del proceso

investigativo será el analítico – sintético, pues resulta importante aplicar un análisis

exhaustivo que permita descomponer la problemática en los principales elementos que lo

conforman para valorar y conocer sus particularidades y principios.

1.8. Métodos del nivel empírico utilizados

Asimismo, se considera imprescindible emplear métodos a nivel empírico, debido a que

para conocer en esencia los factores que han conllevado a la empresa OTISGRAF S.A. a

generar altos índices de rotación de personal es importante analizar cada una de las variables

que se encuentran relacionadas a esta problemática, por ende, para cumplir eficientemente con

aquel objetivo utilizando como principal herramienta la Estadística descriptiva se aplicará el

método de la medición, recopilando un conjunto de datos concretos que bajo un proceso de

tabulación se conseguirá adquirir y presentar resultados expresados en gráficos y tablas de

frecuencias que podrán ser fácilmente analizados e interpretados.

1.9. Métodos estadísticos matemáticos

Las variables que componen el problema como tal, deben ser evaluados dentro del campo

de las matemáticas, no obstante, para responder de la mejor manera a este requerimiento es

necesario aplicar técnicas desde el punto de vista cuantitativo que brinden la posibilidad de

medir bajo un proceso lógico numérico las unidades de análisis que responderán de manera

oportuna a cada interrogante elaborada en referencia a la problemática actual que acoge la

empresa OTISGRAF S.A.

Es por esta razón que se aplicará la técnica de la encuesta dirigida al personal de la

organización en cuestión, cabe indicar que para adquirir y respaldar oportunamente toda la

información en base a los objetos de estudio se requiere de un instrumento que se adapte a

(24)

estructurado formulado con preguntas cerradas con alternativas de respuesta dicotómicas,

policotómicas y múltiples contrastadas principalmente por el método de medición de la escala

de Likert.

1.10. Tipo de investigación

1.10.1. Investigación de campo

Moreno (2013), determina que, “En la investigación de campo el investigador obtiene la

información teniendo un contacto directo con el problema o hecho que se encuentra en

estudio, donde se garantiza que los datos alcanzados no han sido adulterados o manipulados.”

(pág. 92)

A raíz de los inconvenientes que han provocado que la productividad de la empresa

OTISGRAF se vea afectada, principalmente por la mala selección del personal que trajo como

consecuencia la rotación de la mayoría de su personal, es importante efectuar gran parte del

estudio enfocándose directamente en el lugar donde se presenta el problema, para este caso se

empleará un tipo de investigación de campo en la cual se pretende adquirir información de la

parte interna de la organización con el fin de recopilar datos de fuentes primarias que ayuden

a validar con mayor sustento y confianza los resultados conseguidos al final del proceso.

1.11. Alcance de la investigación 1.11.1. Investigación exploratoria

Según lo indicado por Pereira (2012), “Los estudios exploratorios son aquellos que

permiten tener una aproximación con los fenómenos o problemas desconocidos, en otras

palabras, aquella investigación ayuda a aumentar el grado de conocimiento y familiaridad del

(25)

Debido a que aun cuando el problema en la empresa OTISGRAF S.A. lleva reincidiendo

por varias ocasiones y no se ha efectuado un estudio preliminar que ayude a identificar la

naturaleza del mismo, se considera necesario partir el proceso de indagación con estudios

exploratorios apoyándose de teorías y definiciones conceptuales que permitan conocer todo lo

referente a la práctica de reclutamiento y selección de personal, las fases que lo suplen, los

aspectos que deben ser considerados para que la empresa tome correctas decisiones y consiga

integrar nuevos colaboradores que contribuyan en la productividad de la misma, etc.

Bajo este principio se tomará información de referentes bibliográficos confiables tales

como libros científicos y enciclopedias virtuales.

1.11.2. Investigación descriptiva

Calderón & Alzamora (2015) manifiestan que, “La investigación descriptiva

principalmente se enfoca en mostrar una imagen o fiel detalle del evento estudiado en un

tiempo determinado tomando en cuenta las características importantes de comunidades,

personas, grupos o problemáticas bajo análisis.” (pág. 27)

En cuanto a la investigación descriptiva lo que se busca principalmente es conocer a

detalle la forma en que la empresa OTISGRAF S.A. pone en práctica el reclutamiento y

selección del personal, además de medir el nivel de satisfacción de su personal de acuerdo al

cargo asignado y funciones que ejecutan, los principales problemas que se presentan como

consecuencia del problema que persiste en la organización y demás variables relacionadas al

objeto de estudio.

1.12. Población y Muestra 1.12.1. Población

Según lo definido por Vargas (2012), “Estadísticamente se considera como población a los

(26)

que son esenciales para el investigador ponerlas analizarlas en su campo de estudio.” (pág.

66)

Se considera como población a los empleados de la empresa OTISGRAF S.A.; de acuerdo

con información proporcionada por el departamento de Recursos Humanos, estos son

alrededor de 100 colaboradores.

1.12.2. Muestra

De acuerdo con Quintana (2014), “La muestra constituye una pequeña parte de la

población de estudio, en ella, los individuos que la componen son considerados como un

subconjunto representativo en la cual, para ser considerados como unidades de análisis, todos

deben tener características homogéneas.” (pág. 32)

Tomando en cuenta que el número de colaboradores de la empresa OTISGRAF S.A. no

excede de las 100.000 unidades de análisis para determinar el tamaño de la muestra se

aplicará la fórmula correspondiente a la población finita.

𝐧 =

𝐙

𝟐

∗ 𝐍 ∗ 𝐏 ∗ 𝐐

((𝐞

𝟐

(𝐍 − 𝟏)) + (𝐙

𝟐

∗ 𝐏 ∗ 𝐐))

Tomando en cuenta que:

Z= Nivel de confianza (1.96)

e= Margen de error (0.05)

p= Probabilidad de éxito (0.5)

q= Probabilidad de fracaso (0.5)

(27)

𝒏 =

1,96

2

∗ 100 ∗ 0,50 ∗ 0,50

((0,05

2

(100 − 1)) + (1,96

2

∗ 0,50 ∗ 0,50))

𝒏 =

1,96

2

∗ 100 ∗ 0,50 ∗ 0,50

((0,0025(99)) + (1,96

2

∗ 0,50 ∗ 0,50))

𝒏 =

3,8416 ∗ 100 ∗ 0,50 ∗ 0,50

(0,0025 ∗ 99) + 0,9604

𝒏 =

96,04

0,2475 + 0,9604

𝒏 =

96,04

1,2079

𝒏 = 80

De acuerdo a la resolución aritmética la muestra se encuentra conformada por 80

colaboradores de la empresa OTISGRAF S.A, sin embargo, debido a que el resultado es casi

similar a la población, se tomará como muestra a todos los empleados de la empresa, siendo

estos 100 individuos.

1.13. Significación social y pertinencia de lo que se investiga

Para este caso en particular la presente investigación adoptará una metodología no

experimental donde se recurrirá a tomar información de dos principales fuentes de

información; una relacionada a estudios empíricos – bibliográficos donde se extraerán datos

de fuentes secundarias, asimismo para reconocer el problema a más detalle es necesario

adquirir información de fuentes primarias, las mismas que ayudarán a obtener respuestas

(28)

la situación actual de la empresa OTISGRAF S.A. al momento de llevar a cabo la selección y

reclutamiento de personal.

1.14. Significación práctica de lo que se investiga

La presente investigación tiene una significancia práctica debido a que ayudará a obtener

resultados que servirán de apoyo para la formulación de la propuesta, puesto que los

problemas que se identifiquen de la empresa OTISGRAF S.A. se aplicarán medidas

correctivas que darán cabida a que los procesos de reclutamiento y selección de personal se

(29)

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Antecedentes del problema que se investiga.

Desde la revolución industrial en el siglo XVIII el mundo ha presenciado un gran cambio,

la gente deja de trabajar manualmente con artesanías y sigue para trabajar en grandes fábricas.

Después del fuerte impacto causado por la Revolución Industrial surgen nuevos valores y la

necesidad de administración de personas para traer mayor seguridad industrial.

Se plantea la llamada Relaciones Industriales que para Martínez (2013) vino para ralentizar

o reducir el conflicto industrial entre los objetivos organizacionales y los objetivos

individuales de las personas, hasta entonces considerados incompatibles e irreconciliables.

Las personas y organizaciones, aunque interrelacionadas, vivían en compartimentos separados

y las relaciones industriales surgieron como mediadoras entre personas e industria.

En esta fase el surgimiento de la teoría de la administración científica y el control de los

métodos de trabajo pasó a ser perfeccionado y con el desarrollo de la teoría clásica de la

administración, hubo también perfeccionamiento de la estructuración de la empresa que pasa

a ser en el formato piramidal. La comunicación era formal y seguía rigurosamente la

jerarquía, relación y poder.

La administración seguía el modelo mecanicista y centralizador, las informaciones eran

pasadas a través de niveles jerárquicos, cuanto mayor el nivel mayor era el poder. Los cargos

eran diseñados de manera fija y definitiva, el hombre era considerado una extensión de la

máquina y debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

La administración de personal según Martínez (2013) fue conocida en los años 30, donde

(30)

las personas buscaban trabajo y habiendo la vacante, eran contratadas para trabajar

inmediatamente, y firmaban el contrato de trabajo en el Libro de Escritura del Personal. El

control se hizo a través de las fichas por nombre que eran descartadas si la persona resolviera

salir del empleo y de nuevo incluida, en caso de regresar. La administración de personal en

ese período cuidaba básicamente de rutinas laborales.

Para Martínez (2013) todo comenzó con la necesidad de contabilizar los registros de los

trabajadores como horas trabajadas, faltas y retrasos para efecto de pago o de descuento.El

concepto de relaciones industriales cambió radicalmente. Con el paso del tiempo, sufrió

formidable ampliación.

En torno a 1950, pasó a ser Administración de personal, ya no trataba de intermediar las

desavenencias y reducir conflictos, sino, sobre todo administrar a las personas de acuerdo con

la legislación laboral vigente y administrar los conflictos de intereses existentes que surgían

continuamente.

A partir de esta época, las empresas pasaron a considerar las personas recursos

fundamentales para el éxito organizacional. Las organizaciones comenzaron a tener una

visión característica en los procesos de reclutamiento y admitieron la importancia de

profesionales con características específicas para la administración de personas dando énfasis

a la aplicación de programas de entrenamiento, desarrollo, reclutamiento y selección, cargos y

salarios y beneficios.

Todo ello contribuyó a que surgiera la Era de la Información en 1990 permitiendo que la

administración de recursos humanos pudiera desarrollar y evolucionar y dar origen a la

Gestión de Personas y extenderse hasta los días actuales.

Para Martínez (2013) en la era de la información, el trato con las personas ya no era un

(31)

Administración de Recursos Humanos se está convirtiendo en Gestión de personas, dejando

un área cerrada hermética, monopolística y centralizadora y pasando a un área abierta,

amigable, compartida, transparente y descentralizadora.

Las personas consiguen acceder a la información con mayor facilidad, la comunicación a

través de Internet es rápida permitiendo la difusión de la información a las personas en

diferentes niveles y contexto en cualquier lugar, contribuyendo al proceso de gestión de

personas. Las empresas buscan profesionales que tengan conocimiento técnico y cantidad de

información que le permita gestionar y generar conocimiento para agregar sus actividades de

trabajo.

2.2. Fundamentos teóricos y metodológicos que permiten la sustentación 2.2.1. Gestión de personas

Parilla, Cabanillas & Hernández (2015, pág. 4) sostienen que “la gestión es el conjunto de

esfuerzos que tiene por objetivo: planificar, organizar, dirigir; coordinar y controlar las

actividades de un grupo de indebidos que se asocian para alcanzar un resultado común”. La

gestión de las personas es la forma de aplicar los principios básicos de la administración en

las personas, ya que son éstas que definen y conducen a la existencia de cualquier

organización.

Las personas no sólo forman parte de la vida productiva de las organizaciones. Ellas

constituyen el principio esencial de su dinámica, confieren, dan vida, innovan crean, recrean

contextos y situaciones y ordenan a llevar a la organización a posicionarse de manera

competitiva, cooperativa y diferenciada con clientes, otras organizaciones y en el ambiente de

negocios en general. Las personas se convierten en fuente verdadera de ventajas competitivas

(32)

Los cambios constantes e innovadores son el resorte principal para la transformación del

mundo, así como de la propia persona. El diferencial más importante a ser conquistado es el

humano, y no el técnico como se pensaba en el pasado. Ha quedado claro que la superioridad

tecnológica, sólo no es suficiente, pues necesita de la creatividad e invención de nuevas

estrategias de adaptación al mercado, que constituyen los verdaderos diferenciales.

Los gestores deben estar cada vez más atentos a las características y perfil de todos los

empleados que componen y da vida a la organización, pues son éstos quienes agregarán valor

a los servicios o productos dirigiéndose al logro de metas en la organización.

La gestión de personas de hoy utiliza la administración orgánica donde el conocimiento es

la clave principal, la jerarquía es descentralizada y basada en el trabajo en equipo, donde la

elección de la persona adecuada es fundamental formación de un buen equipo profesional.

Además de la descentralización, los departamentos son interdependientes haciendo los

procesos internos más ágiles, maleables e innovadores (Parrilla, Cabanillas, & Hernández,

2015).

En esta concepción la administración de recursos humanos cede lugar a la gestión de

personas, donde las personas dejan de ser simples recursos humanos y pasan a ser

considerados seres dotados de inteligencia, creatividad y conocimientos contribuyendo de

forma efectiva para alcanzar objetivos, dejando de ser meros funcionarios y pasando a ser

socios y colaboradores.

Gil & Ruiz (2014, pág. 15), “el proceso de gestión de personas alcanza no sólo el

departamento de recursos humanos, sino toda la empresa, impactando en los recursos

financieros, patrimoniales y de producción. Este proceso hace a los departamentos de la

(33)

La gestión de personas es el conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de

empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Así, todos los

gerentes son, en cierto sentido, gerentes de personas, porque todos ellos están involucrados en

actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

El proceso de gestión de personas para Gil & Ruiz (2014, pág. 15) es un conjunto

integrado de procesos dinámicos e interactivos que comprende seis procesos básicos: proceso

de agregar personas, proceso de aplicar personas, procesos de recompensar personas, proceso

de desarrollar personas, procesos de mantener personas y el proceso de seguimiento de las

personas.

Figura 1 Los seis procesos de gestión de personas. Fuente: (Conocimiento y gestión: la gestión del conocimiento para la mejora de las personas y las organizaciones., 2014)

2.2.2. Procesos de agregar personas

Las organizaciones siempre están buscando nuevas personas para integrar sus cuadros, ya

sea para sustituir a empleados que se fueron, o para la ampliación de la empresa en épocas de

crecimiento. Cuando ocurre una de las situaciones anteriores son necesarias algunas acciones,

(34)

El procedimiento de agregar son procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa. Pueden ser denominados provisión o suministros de personas que se incluyen en el

proceso de reclutamiento y selección de personas. Las organizaciones reclutan y seleccionan a

las personas para, con ellas y a través de ellas, alcanzar objetivos organizacionales.

Sin embargo, las personas seleccionadas tienen objetivos individuales que luchan por

alcanzar y, a menudo, se sirven de la organización como medio de conseguirlos. Los procesos

de aprovisionamiento representan la entrada de personas en el sistema organizacional para

abastecer a la organización con talentos humanos necesarios para el crecimiento y el logro de

objetivos.

2.2.1.1. Reclutamiento

En una época en que el mercado de personas es altamente competitivo, las personas y las

organizaciones viven un continuo proceso de atraer a los demás. De la misma manera que los

individuos atraen y seleccionan organizaciones formando e informando opiniones sobre ellas,

las organizaciones también buscan atraer a los individuos y obtener información acerca de

ellos para decidir sobre el interés de admitirlos o no.

Dessler (2012, pág. 34) define que “el reclutamiento es una actividad de responsabilidad de

la administración de recursos humanos que tiene por finalidad la captación de personas

interna o externamente a la organización con el objetivo de suplir las necesidades de personas

en la empresa”.

El reclutamiento es el proceso de identificación y atracción de un grupo de candidatos,

entre los cuales serán elegidos algunos para posteriormente ser contratados para el empleo. El

reclutamiento tiene la función básica de atraer a las personas para satisfacer las necesidades

(35)

El reclutamiento ocurre dentro del contexto del mercado de trabajo, que es el espacio

donde acontece el intercambio entre las empresas y las personas, y el mercado de recursos

humanos que es el conjunto de candidatos que buscan en empleo, este mercado involucra a

personas que están dispuestas a trabajar y también a las que ya están trabajando.

El reclutamiento se realiza a partir de las necesidades de recursos humanos de la

organización y se divide en tres etapas: investigación interna de las necesidades, investigación

interna del mercado y la definición de las técnicas de reclutar a utilizar formando la

planificación de reclutamiento.

2.2.1.1.1. Reclutamiento interno

El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa busca llenar las vacantes a través de la

reubicación de sus empleados vertical u horizontalmente. Según Alonso, Mosco & Cuadrado

(2015, pág. 54), “el reclutamiento interno actúa sobre los candidatos que están dentro de la

organización para promoverlos o trasladarlos a otras actividades más complejas y

motivadoras”.

El reclutamiento interno es aquel que privilegia los propios recursos de la empresa,

utilizando los medios de comunicación interna para atraer a las personas que ya están en la

empresa a competir a nuevo cargo. El reclutamiento interno también puede llevar a cabo la

transferencia de personal, la promoción del personal, las transferencias con la promoción del

personal, los programas de desarrollo de personal y el plan de carreras de personal.

El reclutamiento interno es un buen medio de reclutamiento, pues los individuos ya son

conocidos y la empresa les es familiar. Este tipo de reclutamiento constituye, además, un

procedimiento bastante económico y sirve para demostrar que la empresa está interesada en

(36)

más precisas, la posibilidad de preparación para la promoción y mejora de la moral y de las

relaciones internas (Alonso, Moscoso, & Cuadrado, 2015).

Para Alonso et al (2015), el reclutamiento interno funciona a través de la oferta de

promociones de cargo más elevadas y, por lo tanto, más complejas y por ello presenta

ventajas y desventajas como se puede observar en la tabla siguiente:

Tabla 1 Ventas y desventajas del reclutamiento interno Ventas y desventajas del reclutamiento interno

VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Aprovechar mejor el potencial humano

de la organización.

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,

experiencias y expectativas;

2. Motiva y alienta el desarrollo profesional

de los empleados actuales;

Facilita el conservatismo y favorece la

rutina actual;

3. Alienta la permanencia y fidelidad de los

funcionarios a la organización.

Mata casi sin cambios el actual patrimonio

humano de la organización;

4. Ideal para la situación de estabilidad y

poco cambio ambiental;

Ideal para empresas burocráticas y

mecánicas;

5. No requiere socialización organizativa de

nuevos miembros;

Maten y conserva la cultura organizacional

existente;

6. Probabilidad de mejor selección, pues los

candidatos son bien conocidos;

Funciona como un sistema cerrado de

reciclaje continuo.

7. Cuesta financieramente menos que hacer

(37)

2.2.1.1.2. Reclutamiento externo

Cuando no hay candidatos suficientes dentro de la empresa para llenar las vacantes se

vuelve a la proyección del suministro externo de vacantes. Para Alles (2016, pág. 87) “el

reclutamiento externo ocurre cuando la organización busca llenar vacantes con personas que

no pertenecen a la organización”.

Este proceso coloca la gestión de personas en contacto directo con el mercado de recursos

humanos y el mercado de productos y servicios a fin de atender a sus necesidades e intereses.

El reclutamiento externo ganó un nuevo aliado de divulgación: el internet, lo que enriqueció

el proceso selectivo y creó nuevas fuentes de candidatos a empleo y mayor competencia.

Alles (2016, pág. 88) detalla que “el reclutamiento externo proporciona nuevas

experiencias para la organización ocasionando una importación de ideas amplias, nuevas y

diferentes, para los problemas internos de la organización, y enriquece los recursos humanos

de la empresa”. Es importante comprender de forma clara que a través de las características

del reclutamiento interno y externo la empresa decidirá por el proceso que mejor se adecua a

la realidad de la organización.

Para Jiménez (2014) el reclutamiento externo se refiere a candidatos reales o potenciales,

disponibles o aplicados en otras organizaciones y puede implicar una o más de las siguientes

técnicas de selección:

• Consulta a los archivos de candidatos;

• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;

• Carteles o anuncios en la conserje de empresas;

• Contactos con sindicatos y asociaciones de clase;

(38)

• Viajes de reclutamiento en otras localidades;

• Anuncios en periódicos y revistas;

• Agencias de reclutamiento;

• Reclutamiento en línea;

El reclutamiento externo ayuda a oxigenar el cuadro de personal, permitiendo el contacto

con el universo de profesionales que con experiencias y potenciales de contribuciones

diferentes. Este tipo de reclutamiento también cuenta con ventajas y desventajas, que se

especificarán a continuación:

Ventajas

• Introduce rostros nuevos en la organización: talentos, habilidades y expectativas;

• Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades;

• Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas;

• Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones;

• Incentiva la interacción de la organización con Mercado de Recursos Humanos;

• Indicado para enriquecer más intensas y rápidamente el capital intelectual.

Desventajas

• Afecta negativamente la motivación de los actuales funcionarios de la organización;

• Reduce la fidelidad de los empleados al ofrecer oportunidades a extraños;

• Requiere aplicación de técnicas selectivas para la elección de los candidatos externos.

Esto significa costos operativos;

• Exige esquemas de socialización organizativa para nuevos empleados;

• Es más caro, costoso, demorado e inseguro que el reclutamiento interno (Jiménez,

(39)

2.2.1.2. Selección

Ante la gran competitividad en el mercado de recursos humanos seleccionar personas se

vuelve fundamental, ya que son ellas las que proporcionan productividad, calidad y

competitividad para las organizaciones (Espinosa, 2013)

La selección integra el proceso de agregar valor que funciona después de la elección de las

técnicas de reclutamiento que mejor atiendan a las necesidades organizacionales, vividas en el

momento para el proceso de selección, que es la elección del profesional adecuado para

ocupar el cargo correcto.La selección es la elección de los candidatos más adecuados para la

organización, entre los candidatos reclutados, a través de varios instrumentos de análisis de

evaluación y comparación de datos.

La selección busca entre los candidatos reclutados aquellos más adecuados a los cargos

existentes en la empresa, con el objetivo de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño

de personal, así como la eficacia de la organización. Además, el objetivo de la selección es

solucionar dos problemas críticos: adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre en

el cargo.

Para poder ejecutar estas actividades, existen diversas técnicas que se pueden adoptar, de

acuerdo a las preferencias de la organización, entre ellas están: entrevistas de selección,

pruebas o tests de conocimiento, tests psicológicos y tests de personalidad.

Entrevistas de Selección

Es la técnica más utilizada es que más influencia la decisión final respecto a los candidatos,

debe ser bien elaborada y planificada, siendo el primer contacto entre el candidato reclutado y

(40)

cuestiones básicas que deberán ser colocadas a los candidatos, de forma estandarizada y

sistemática

Tests o pruebas de conocimiento

Es la técnica utilizada para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del

estudio, de la práctica o del ejercicio. Conforme a Trujillo (2014, pág. 78) “las pruebas

específicas apuntan a ampliar los conocimientos profesionales que el candidato posee,

imprescindibles para el buen desempeño de la función”.

Pruebas psicológicas

Los tests psicológicos van a auxiliar al seleccionador en el análisis en el perfil profesional,

las aptitudes de cualquier tipo, que pueden afectar en el desempeño de funciones. Para

Trujillo (2014, pág. 78) “las pruebas psicológicas ofrecen condiciones de sensibilidades, o

sea, si son adecuadas a la edad, la escolaridad y el grupo de social, económico o profesional

de aquellos que serán examinados”.

Pruebas de personalidad

Este tipo de prueba sirve para analizar los diversos trazos de personalidad determinados

por el carácter o por el temperamento. Para Trujillo (2014, pág. 78) “un rasgo de personalidad

es una característica marcada de la persona, capaz de distinguirla de las demás”.

2.2.1.2.1. Proceso selectivo

El proceso de selección tiene como objetivo principal suplir el sistema productivo y los

demás sistemas organizacionales con personas adecuadas para llenar el cargo correcto. La

información que complementa y agrega valor a este proceso son las técnicas de selección

(Bustos & Triginé, 2013).

El resultado de las evaluaciones en los procesos de selección no debería eliminar a este o

(41)

que pudiera desarrollar todas sus potencialidades. Los resultados de selección, cuando se

establecen con claridad en los criterios y el retorno de los resultados al candidato, permiten

que él analice con objetividad sus posibilidades de competencia.

La toma de decisión es fase fundamental en el proceso selectivo, pues finaliza con

elección del candidato que mejor se adapte al llenado de la vacante. En términos generales, la

eficiencia del proceso selectivo reside en saber entrevistar bien, aplicar pruebas de

conocimientos válidos y precisos, dotar a la selección de rapidez y agilidad, tener un mínimo

de costos operacionales e involucrar gerencias y sus equipos en el proceso selectivo.

2.2.1.2.2. Proceso de aplicar personas

El proceso de aplicación de las personas ocurre poco después de la provisión de personas y

se desarrolla a partir del diseño de cargos y de la evaluación de desempeño (Puchol, 2012).

Comprende también la manera en que la organización recibe a los recién contratados y los

integra a su cultura y contexto para que se comporten conforme a la expectativa de la

organización, lo que se da el nombre de socialización, que busca establecer al nuevo

integrante a las bases y premisas que la empresa mantiene.

Los procesos de aplicar personas pueden caracterizarse por su modelo mecánico, cuando se

basan en una visión determinística y mecanicista: cada causa corresponde a un único efecto,

cada acción se produce una sola acción (Puchol, 2012). El modelo orgánico se caracteriza por

el énfasis en la eficacia, por la focalización en los factores motivacionales, por la innovación y

la creatividad, considerando que los cargos y las actividades organizacionales son cambiantes

y sujetos a una mejora continua.

Este proceso se utiliza para diseñar las actividades que las personas van a realizar en la

empresa, orientar y acompañar su desempeño en la organización. Los estudios ya

(42)

antes era visto solamente como un engranaje para la organización hoy es considerado como

una fuente de ventaja competitiva.

2.2.1.3. Descripción de Cargos

A través del cargo es posible saber la importancia y qué determinada persona hace en la

organización y el nivel jerárquico que ocupa. Para comprender bien el asunto en cuestión, se

hace necesario definir tarea, función y cargo. Según Zelaya (2015, pág. 104), “la tarea existe

como un conjunto de elementos que requiere el esfuerzo humano para determinado fin y la

función es un agregado de deberes, tareas y responsabilidades que requieren los servicios de

un individuo”.

Para Zelaya (2015, pág. 105) “el cargo es una composición de todas las actividades

desempeñadas por una persona que puede ser englobada en un todo unificado en cierta

posición formal de uno del organigrama de la empresa”. El cargo se puede definir como un

conjunto de funciones idénticas en la mayoría o en todos los aspectos más importantes de las

tareas que las componen.

Los cargos constituyen la base para la aplicación de las personas en las tareas

organizativas, constituyendo los deberes y las responsabilidades de las personas. La

descripción de estos cargoses un documento escrito que identifica y define un cargo en

términos y deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo. En realidad, la descripción de

cargos es un proceso que consiste en enumerar tareas o atribuciones que componen el cargo y

que lo hacen distinto de todos los demás cargos existentes en la organización.

Después de hacer la descripción de cargos, el siguiente paso es analizar el contenido y los

requisitos del cargo. Zelaya (2015) dice que la descripción y análisis de cargos son distintas

entre sí. Mientras la descripción se preocupa por el contenido, el análisis estudia y determina

(43)

Mientras que la descripción de cargos es un simple arrollamiento de las tareas y

atribuciones que el ocupante desempeña, el análisis de cargos es una verificación comparativa

de cuáles exigencias que esas tareas o atribuciones imponen al cargo. Zelaya (2015) resalta

los métodos utilizados en el análisis de observación, entrevista, cuestionario y método mixto.

El análisis de cargos requiere planificación, preparación y ejecución.

2.2.1.4. Evaluación de desempeño

Para Santos (2014, pág. 241), “la evaluación de desempeño puede definirse como la

valoración de la relación entre el desempeño actual o pasado de empleados y sus patrones de

desempeño”.

Generalmente, la evaluación de desempeño está vinculada a medir los resultados concretos

y finales que se pretende alcanzar dentro de un período de tiempo o incluso por el desempeño

conductual que se pretende por práctica. La evaluación de desempeño, dentro de la empresa,

tiene como meta diagnosticar y analizar el desempeño individual y grupal de los empleados,

promoviendo el crecimiento personal y profesional, así como el mejor desempeño.

El objetivo de la evaluación de desempeño es obtener retorno sobre la calidad y mejora del

desempeño de las actividades ejercidas diariamente, pues sin este tipo de evaluación las

personas se quedan ciegas, no sabe cómo se está desarrollando su trabajo.

2.2.1.5. Proceso de recompensar a las personas

Así como las empresas esperan resultados de sus empleados con el cumplimiento de metas

y alcance de los objetivos organizacionales, las personas también trabajan en las

organizaciones en función de ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicar al

trabajo ya las metas siempre que esto le traiga un retorno significativo por su esfuerzo y

dedicación. Entre los componentes del proceso de recompensar a las personas la

(44)

2.2.1.5.1. Remuneración

La remuneración es un asunto complicado, pues depende de innumerables factores. La

construcción del plan de remuneración requiere ciertos cuidados que tienen un fuerte impacto

en las personas en el desempeño de las organizaciones. Según Santos (2014, pág. 300), la

cuestión central es transformar la visión de la remuneración como factor de

perfeccionamiento de la organización y también como impulsor de procesos de mejora y

aumento de competitividad. La remuneración hoy engloba mucho más que el simple salario.

La remuneración envuelve muchos aspectos, tales como los sociales, psíquicos,

organizacionales, económicos, institucionales, políticos y éticos. Necesita ser bien

administrado, para generar una buena relación entre empresa y empleado, de modo que éste se

siente motivado.Las remuneraciones ofrecidas por la organización influyen en la satisfacción

de los trabajadores.

2.2.1.5.2. Planes de incentivos

Con el creciente flujo de información e innovaciones tecnológicas que influencian el

desarrollo de las personas y las organizaciones, la remuneración sólo no es suficiente, es

necesario animarlas a hacer lo mejor posible para alcanzar las metas y resultados desafiantes y

formulados para el futuro.

Para Mc Adams (2013, pág. 96), “el sistema de remuneraciones y de castigos constituye

los factores básicos que inducen a las personas a trabajar en beneficio de la organización”.

Las remuneraciones aumentan la conciencia y la responsabilidad de las personas dentro de la

organización ampliando la interdependencia entre los empleados, incentivando el trabajo en

(45)

Según Mc Adams (2013), para incrementar las relaciones de intercambio con sus

colaboradores, las empresas utilizan el plan de incentivos. El objetivo del uso de este sistema

y proporcionar condiciones para que las personas puedan agregar valor a la organización.

2.2.3. Proceso de desarrollar personas

Desarrollar personas no es sólo darles información para que ellas aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas se vuelven más eficientes en lo que hacen. El

desarrollo está relacionado tanto al crecimiento de la organización como a la competitividad,

por lo que la importancia de profesionales bien desarrollados con formación y experiencia.

Es sobre todo darle formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones e

ideas que modifican el pensamiento. El entrenamiento y el desarrollo (T & D) son

herramientas de capacitación de personas más utilizadas por las empresas actualmente.

2.2.1.6. Entrenamiento y desarrollo de personas

En medio de tantos cambios macroambientales, el mercado de personas cada uno viene

más competitivo y selecto, las organizaciones se ven obligadas a ofrecer a los empleados

entrenamientos que les agregue valor a ellos, haciéndolos confiables y autoconfiantes y al

mismo tiempo garantice el éxito organizacional.

El entrenamiento es sólo uno de los componentes del proceso de desarrollo que incluye

todas las experiencias que fortalecen y consolidan las características de los empleados

deseables en términos de sus funciones funcionales. Para Aranda (2013, pág. 199) “el

entrenamiento es un proceso sistemático para promover la adquisición de habilidades, reglas,

conceptos o actitudes que resulten en una mejora de la adecuación entre características de los

empleados y las exigencias de los roles funcionales”.

El entrenamiento es la educación profesional que adapta a la persona a un cargo o función.

(46)

diversas tareas del cargo; Proporcionar la oportunidad para el continuo desarrollo personal y

el cambio de actitud de las personas. El entrenamiento provoca cambios en el conjunto de

conocimiento, habilidades y actitudes de cada empleado y los hace aptos para su puesto de

trabajo.

Para Aranda (2013, pág. 200) “el desarrollo es el proceso a largo plazo para perfeccionar

las capacidades y las motivaciones de los empleados para hacerlos futuros miembros valiosos

de la organización”.

Las organizaciones están percibiendo la necesidad de estimular y apoyar el continuo

desarrollo de personas como forma de mantener sus ventajas competitivas en contrapartidas

las personas buscan el continuo desarrollo para obtener mayor seguridad como la inserción en

el mercado de trabajo tan selectivo.

El entrenamiento es importante para la empresa y el empleado, ya que beneficia tanto al

empleado y al empleador, considerando que ambos gozarán de los conocimientos adquiridos.

El desarrollo de personas es un concepto mucho más amplio que el entrenamiento del

individuo para que él ejecute sus tareas y actividades profesionales.

2.2.1.7. Diagnóstico de entrenamiento

A través del diagnóstico se hace el levantamiento de la necesidad de entrenamiento para

los empleados. Para Tomas (2013, pág. 45) “el diagnóstico es el levantamiento de las

necesidades de entrenamiento a ser satisfechas. Estas necesidades pueden ser pasadas,

presentes o futuras”. Esto implica la recolección de información definiendo los puntos fuertes

y débiles y el detalle de problemas ya través de un profundo análisis para identificar las

(47)

2.2.1.8. Implementación o aplicación

La implementación es la aplicación y la conducción del programa de entrenamiento. La

aplicación o aplicación depende de algunos factores, tales como: adecuación del programa de

entrenamiento a las necesidades de la organización y de los entrenados; calidad del material

de entrenamiento presentado; cooperación de los gestores y directivos de la empresa;

motivación del entrenamiento para aprender; capacidad de aprendizaje del entrenamiento;

aplicación práctica y tiempo para la asimilación de lo aprendido; La elaboración del material

de entrenamiento, que debe ser significativo, es decir, los métodos deben ser variados,

innovadores y transferibles para el trabajo (Tomas, 2013).

2.2.1.9. Evaluación y seguimiento

La evaluación o seguimiento como la verificación de los resultados obtenidos con el

entrenamiento. Se evaluó, aquí, si el entrenamiento alcanzó el objetivo, se atendió a las

necesidades de la organización y de las personas involucradas, si hubo retorno de la inversión,

si las personas involucradas se comprometieron y están aplicando el aprendizaje, si la

productividad aumentó y si el clima organizacional mejoró (Tomas, 2013).

2.2.1.10. Proceso de mantener a las personas

El proceso de mantener a las personas compone un conjunto de cuidados especiales entre

los que sobresale el estilo de gestión, las relaciones con los empleados y los programas de

higiene y seguridad en el trabajo.

El proceso de mantenimiento de personas existe para mantener a los participantes

satisfechos y motivados. El proceso de mantener a las personas, según Tomas (2013) crea

condiciones satisfactorias para las actividades de las personas incluyendo administración de la

cultura organizacional, calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales. El gran

(48)

trabajo, por lo que la alineación del desempeño de las personas con las estrategias se vuelve

primordial.

Las organizaciones necesitan a las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales y

en contrapartida las personas para lograr auto-realizarán necesitan estar involucradas en un

ambiente organizacional no importa el segmento de actuación de ésta, lo importante y sentirse

bien motivados. Entre los factores que se deben considerar para poner en práctica esta etapa

están: la relación con los empleados, calidad de vida en el trabajo, y la seguridad y salud en el

trabajo.

2.2.4. Proceso de monitoreo de personas

En un mundo cada vez más competitivo, las organizaciones por simple improvisación ellas

necesitan tener un fundamento, pues necesitan alcanzar objetivos, cumplir su misión por esta

razón, necesitan un constante proceso de monitoreo para garantizar el éxito organizacional.

Para Tomas (2013) monitorear significa acompañar esas operaciones y actividades para

garantizar que la planificación sea bien ejecutada y que los objetivos sean alcanzados

adecuadamente.

2.3. Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la Investigación.

Capacidad: una competencia actual para realizar un comportamiento observable o un comportamiento que resulta en un producto observable.

(49)

Competencias: combinación mensurable o observable de conocimientos, habilidades, habilidades y otros comportamientos relacionados necesarios para desempeñar con éxito un

trabajo específico

Conocimiento: un conjunto de conocimientos o información aplicada directamente al desempeño de una función.

Habilidad: una competencia observable presente para realizar una habilidad psicomotora aprendida del desempeño físico en el trabajo.

Descripción de trabajo: una declaración general de deberes y responsabilidades del trabajo

Motivación: la razón (s) por qué una persona trabaja en un trabajo en particular y para una organización en particular. Sujeto a diversas teorías relacionadas con la forma en que hacen

(50)

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA QUE SE INVESTIGA

3.1. Explicación e interpretación de los resultados obtenidos.

1. ¿Cuánto tiempo lleva usted prestando sus servicios a la empresa OTISGRAF S.A.?

Tabla 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.

Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.

Nota: Tomado de: “Encuestas”.

Figura 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.

Realizada la encuesta a una muestra conformada por 100 colaboradores de la empresa

OSTIGRAF S.A. los resultados permiten conocer que el 58% de los encuestado lleva

trabajando para dicha organización entre 1 a 3 años, no obstante, un 31% manifestó tener

menos de 1 año de permanencia, el 10%, entre 4 a 6 años y el 1%, 7 años o más. Características Frecuencia

Absoluta

Frecuencia Relativa

Menos de 1 año 31 31%

1 - 3 años 58 58%

4 - 6 años 10 10%

7 años o más 1 1%

Figure

Tabla 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.

Tabla 2

Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A. p.50
Tabla 3 Selección de personal en OSTISGRAF S.A   Selección de personal en OTISGRAF S.A

Tabla 3

Selección de personal en OSTISGRAF S.A Selección de personal en OTISGRAF S.A p.51
Tabla 4 Tipo de vacante a la que respondía el ingreso a OSTIGRAF S.A.

Tabla 4

Tipo de vacante a la que respondía el ingreso a OSTIGRAF S.A. p.52
Tabla 5 Vinculación laboral con OSTISGRAF S.A.

Tabla 5

Vinculación laboral con OSTISGRAF S.A. p.53
Tabla 6 Reclutamiento interno en OTISGRAF S.A.

Tabla 6

Reclutamiento interno en OTISGRAF S.A. p.54
Tabla 7  Tipo de vacante a la que respondía el reclutamiento interno en OSTIGRAF S.A.

Tabla 7

Tipo de vacante a la que respondía el reclutamiento interno en OSTIGRAF S.A. p.55
Tabla 8 Métodos de selección interna en OSTIGRAF S.A.

Tabla 8

Métodos de selección interna en OSTIGRAF S.A. p.56
Tabla 9 Percepción del proceso de reclutamiento y selección de personal en OSTIGRAF S.A

Tabla 9

Percepción del proceso de reclutamiento y selección de personal en OSTIGRAF S.A p.57
Figura  10 Inconvenientes surgidos por la mala forma de reclutar y seleccionar personal en OTISGRAF S.A

Figura 10

Inconvenientes surgidos por la mala forma de reclutar y seleccionar personal en OTISGRAF S.A p.59
Tabla 11 Manual de reclutamiento y selección de personal  Manual de reclutamiento y selección de personal

Tabla 11

Manual de reclutamiento y selección de personal Manual de reclutamiento y selección de personal p.60
Figura  12 Organigrama de OTISGRAF S.A.

Figura 12

Organigrama de OTISGRAF S.A. p.63
Tabla 16 Identificación del Gerente General  Identificación del Gerente General

Tabla 16

Identificación del Gerente General Identificación del Gerente General p.76
Tabla 17 Identificación del Jefe de Departamento Administrativo  Identificación del Jefe de Departamento Administrativo

Tabla 17

Identificación del Jefe de Departamento Administrativo Identificación del Jefe de Departamento Administrativo p.77
Tabla 18 Identificación del Asistente Contable.

Tabla 18

Identificación del Asistente Contable. p.78
Tabla 19 Identificación de Asistente Financiero  Identificación de Asistente Financiero

Tabla 19

Identificación de Asistente Financiero Identificación de Asistente Financiero p.79
Tabla 20 Identificación del Asistente en Ventas  Identificación del Asistente en Ventas

Tabla 20

Identificación del Asistente en Ventas Identificación del Asistente en Ventas p.80
Tabla 21 Identificación del jefe de Recursos Humanos.

Tabla 21

Identificación del jefe de Recursos Humanos. p.81
Tabla 22 Identificación del Asistente de Recursos Humanos  Identificación del Asistente de Recursos Humanos

Tabla 22

Identificación del Asistente de Recursos Humanos Identificación del Asistente de Recursos Humanos p.82
Tabla 23 Identificación del Departamento de Producción.

Tabla 23

Identificación del Departamento de Producción. p.83
Tabla 24 Identificación del Inspector Fitosanitario  Identificación del Inspector Fitosanitario

Tabla 24

Identificación del Inspector Fitosanitario Identificación del Inspector Fitosanitario p.84
Tabla 25 Identificación del Jefe de Sectores.

Tabla 25

Identificación del Jefe de Sectores. p.85
Tabla 26 Identificación del jefe de Logística  Identificación del jefe de Logística

Tabla 26

Identificación del jefe de Logística Identificación del jefe de Logística p.86
Tabla 27 Identificación del personal de Seguridad  Identificación del personal de Seguridad

Tabla 27

Identificación del personal de Seguridad Identificación del personal de Seguridad p.87

Referencias

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