UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
PORTADA TEMA:
“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO.”
AUTORAS:
BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY
TUTOR:
CPA PEDRO HUACÓN CRUZ
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Burgos Alcívar Gema Johanna Cruzatty Barreno Giannina Zulay
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Miranda Lopez Jorge Luis / Huacón Cruz Pedro Alfredo
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: Ingeniería en Gestión Empresarial
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 83
ÁREAS TEMÁTICAS: PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: manual, reclutamiento, procesos, talento humano. RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
El presente trabajo de titulación se encuentra direccionado el análisis del sistema de selección del personal de la empresa OTISGRAF S.A., e implementación de un manual de reclutamiento basado en la falta de procesos en el departamento de talento humano, teniendo como objetivo general el determinar las causas que provocan una alta rotación de personal dentro de OTISGRAF S.A. y mitigar con la elaboración de un manual interno del departamento de Talento Humano., por lo tanto para el levantamiento de información se tomó como fuente de investigación a los
trabajadores o empleados de la empresa para obtener datos precisos y verídicos que permitirán establecer un correcto desarrollo de manual de reclutamiento.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0996237779
Nombre: Secretaria de la Facultad
Teléfono: 042596830
Habiendo sido nombrado, como tutor del trabajo de titulación como requisito para optar
por el título de Ingeniería en Gestión Empresarial presentado por CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I. 0931627509 y BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA
con C.I. 0950101899.
Tema:
“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”
Certifico que: He revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
Para fines académicos CERTIFICO que el trabajo de titulación: “ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.” Que pertenece a las egresadas: CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I.
0931627509 y BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA con C.I. 0950101899.
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Atentamente,
CPA PEDRO HUACÓN CRUZ
Número de registro SENESCYT: 1021-14-86044957
Número de cédula: 0918739319
Nosotros, CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I. 0931627509 y
BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA con C.I. 0950101899, declaramos que el trabajo de titulación denominado:
“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”
Ha sido desarrollado con base a una investigación exhaustiva, respetando derechos
intelectuales de terceros, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.
Consecuentemente este trabajo es de nuestra autoría.
En virtud de esta declaración, nos responsabilizamos del contenido, veracidad y alcance
científico del proyecto de grado en mención.
CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY, C.I. 0931627509 __________________
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación son de absoluta propiedad y responsabilidad de CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY con C.I. 0931627509 y BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA
con C.I. 0950101899.
Tema:
“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.”
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
CRUZATTY BARRENO GIANNINA ZULAY
C.I. 0931627509
BURGOS ALCIVAR GEMA JOHANNA
DEDICATORIA
Este, nuestro último paso para la obtención del título de tercer nivel lo dedicamos a:
▪ Mónica Dolores Alcívar Quiroz
▪ Wilson Andres Burgos Casquete
▪ Alba Janet Barreno Humanante
▪ Lenin Enrique Cruzatty Ramos
Nuestros padres quienes supieron cómo forjar desde siempre nuestro deseo de superación y
perseverancia para lograr las metas que nos propongamos a lo largo de nuestra vida.
AGRADECIMIENTO
A lo largo de nuestra carrera universitaria y formación académica hemos recibido el apoyo
de un sin número de personas quienes han sido pilares fundamentales para nuestro
crecimiento profesional; sería inútil enumerarlas o mencionar sus nombres ya que si bien es
cierto la lista es extensa también los agradecimientos, mismos que llevaremos en nuestro
pensamiento por el resto de nuestras vidas y que serán parte del legado que compartimos con
ustedes.
A ustedes quienes siempre nos han dado la mano, directa o indirectamente; a quienes
siempre han tenido fe en nuestro potencial, a quienes con un consejo lograban levantar las
ganas de no rendirnos en el camino, a quienes nos presionaron para dar el máximo de nuestro
esfuerzo, a quienes ayudaron a desarrollar nuestras habilidades y destrezas, a quienes nos
contagiaron con sus ganas de ser grandes, a quienes nos brindaron su amistad en momentos
buenos y malos, a quienes festejan nuestros logros y aplauden nuestras victorias.
Gracias a todos ustedes que han formado parte de nuestras vidas desde sus inicios ya que
sin ustedes no seriamos quienes somos hoy.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL Tema:
“ANALISIS DEL SISTEMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA OTISGRAF S.A. E IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO BASADO EN LA FALTA DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO.”
Autoras: Cruzatty Barreno Giannina Zulay Burgos Alcivar Gema Johanna
Tutor: CPA Pedro Huacón Cruz
RESUMEN
El presente trabajo de titulación se encuentra direccionado el análisis del sistema de
selección del personal de la empresa OTISGRAF S.A., e implementación de un manual de
reclutamiento basado en la falta de procesos en el departamento de talento humano, teniendo
como objetivo general el determinar las causas que provocan una alta rotación de personal
dentro de OTISGRAF S.A., por lo tanto para el levantamiento de información se tomó como
fuente de investigación a los trabajadores o empleados de la empresa para obtener datos
precisos y verídicos que permitirán establecer un correcto desarrollo de manual de
reclutamiento.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL Topic:
"ANALYSIS OF THE SYSTEM OF SELECTION OF STAFF OF THE COMPANY OTISGRAF S.A. AND IMPLEMENTATION OF A MANUAL OF RECRUITMENT BASED ON LACK OF PROCESSES IN THE DEPARTMENT OF HUMAN TALENT"
Authors: Cruzatty Barreno Giannina Zulay Burgos Alcivar Gema Johanna
Tutor: CPA Pedro Huacón Cruz
ABSTRACT
The present titling work is about the analysis of the personnel selection process of the
company OTISGRAF S.A., and implementation of a manual to recruitment based a lack of
processes in human talent department, having as general objective to determine reasons that
cause a high turnover of personnel in OTISGRAF S.A. and elaborate an internal manual of
the Human Talent Department, therefore to collect information we taken as a source the
employees of the company to obtain accurate and truthful data that will allow use stablish a
correct development of recruitment manual.
TABLA DE CONTENIDO
PORTADA ... I
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ... II
CERTIFICACIÓN DE TUTOR ... III
CERTIFICADO DEL SISTEMA ANTIPLAGIO ... IV
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ... V
RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA ... VI
DEDICATORIA... VII
AGRADECIMIENTO ... VIII
RESUMEN ... IX
ABSTRACT ... X
TABLA DE CONTENIDO... XI
ÍNDICE DE TABLAS ... XV
ÍNDICE DE FIGURAS ... XVII
INTRODUCCIÓN ...1
CAPÍTULO I ...2
PROBLEMA ...2
1.1. Formulación del problema ...2
1.3. Objetivos específicos ...3
1.4. Formulación y sistematización de la investigación ...3
1.4.1. Formulación del problema de la Investigación ...3
1.4.2. Sistematización de problema ...3
1.5. Justificación de la investigación...4
1.5.1. Justificación Teórica...4
1.5.2. Justificación Metodológica ...4
1.5.3. Justificación Práctica ...5
1.6. Delimitación de la Investigación ...5
1.7. Métodos del nivel teórico utilizados ...5
1.8. Métodos del nivel empírico utilizados ...6
1.9. Métodos estadísticos matemáticos ...6
1.10. Tipo de investigación ...7
1.10.1. Investigación de campo ...7
1.11. Alcance de la investigación ...7
1.11.1. Investigación exploratoria ...7
1.11.2. Investigación descriptiva ...8
1.12. Población y Muestra ...8
1.12.1. Población ...8
1.13. Significación social y pertinencia de lo que se investiga ... 10
1.14. Significación práctica de lo que se investiga... 11
CAPÍTULO II ... 12
MARCO TEÓRICO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ... 12
2.1. Antecedentes del problema que se investiga. ... 12
2.2. Fundamentos teóricos y metodológicos que permiten la sustentación ... 14
2.2.1. Gestión de personas ... 14
2.2.2. Procesos de agregar personas... 16
2.2.3. Proceso de desarrollar personas ... 28
2.2.4. Proceso de monitoreo de personas ... 31
2.3. Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la Investigación. ... 31
CAPÍTULO III ... 33
DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA QUE SE INVESTIGA ... 33
3.1. Explicación e interpretación de los resultados obtenidos. ... 33
CAPÍTULO IV ... 44
PROPUESTA DE SOLUCIÓN ... 44
4.1. Introducción ... 44
4.2. Objetivos ... 44
4.2.2. Objetivo específico ... 44
4.3. Justificación ... 45
4.4. Desarrollo del Manual para la Selección y Reclutamiento de Personal ... 45
4.4.1. Organigrama de la empresa ... 46
4.4.2. Manual para la Selección y Reclutamiento personal ... 47
4.4.3. Antecedentes ... 47
4.4.4. Objetivos del Manual para la Selección y Reclutamiento personal ... 48
4.4.5. Requisitos Generales ... 48
4.4.6. Competencias Comunes ... 49
4.4.7. Perfil de los cargos ... 59
4.4.8. Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal ... 71
Conclusiones y recomendaciones ... 75
Bibliografía ... 77
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ventas y desventajas del reclutamiento interno ... 19
Tabla 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A. ... 33
Tabla 3 Selección de personal en OSTISGRAF S.A ... 34
Tabla 4 Tipo de vacante a la que respondía el ingreso a OSTIGRAF S.A. ... 35
Tabla 5 Vinculación laboral con OSTISGRAF S.A. ... 36
Tabla 6 Reclutamiento interno en OTISGRAF S.A. ... 37
Tabla 7 Tipo de vacante a la que respondía el reclutamiento interno en OSTIGRAF S.A. ... 38
Tabla 8 Métodos de selección interna en OSTIGRAF S.A. ... 39
Tabla 9 Percepción del proceso de reclutamiento y selección de personal en OSTIGRAF S.A. ... 40
Tabla 10 Inconvenientes surgidos por la mala forma de reclutar y seleccionar personal en OTISGRAF S.A. ... 41
Tabla 11 Manual de reclutamiento y selección de personal ... 43
Tabla 12 Competencias de nivel directivo y de asesoría ... 49
Tabla 13 Competencias de nivel profesional ... 52
Tabla 14 Competencias a nivel asistencial ... 53
Tabla 15 Conocimientos académicos y profesionales ... 55
Tabla 16 Identificación del Gerente General ... 59
Tabla 17 Identificación del Jefe de Departamento Administrativo... 60
Tabla 18 Identificación del Asistente Contable. ... 61
Tabla 19 Identificación de Asistente Financiero ... 62
Tabla 20 Identificación del Asistente en Ventas ... 63
Tabla 22 Identificación del Asistente de Recursos Humanos ... 65
Tabla 23 Identificación del Departamento de Producción... 66
Tabla 24 Identificación del Inspector Fitosanitario ... 67
Tabla 25 Identificación del Jefe de Sectores. ... 68
Tabla 26 Identificación del jefe de Logística ... 69
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Los seis procesos de gestión de personas. Fuente: (Conocimiento y gestión: la
gestión del conocimiento para la mejora de las personas y las organizaciones., 2014) ... 16
Figura 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A. ... 33
Figura 3 Selección de personal en OTISGRAF S.A. ... 34
Figura 4 Tipo de vacante a la que respondía el ingreso a OSTIGRAF S.A. ... 35
Figura 5 Vinculación laboral con OSTISGRAF S.A. ... 36
Figura 6 Reclutamiento interno en OTISGRAF S.A... 37
Figura 7 Tipo de vacante a la que respondía el reclutamiento interno en OSTIGRAF S.A. ... 38
Figura 8 Métodos de selección interna en OSTIGRAF S.A. ... 39
Figura 9 Percepción del proceso de reclutamiento y selección de personal en OSTIGRAF S.A. ... 40
Figura 10 Inconvenientes surgidos por la mala forma de reclutar y seleccionar personal en OTISGRAF S.A. ... 42
Figura 11 Manual de reclutamiento y selección de personal. ... 43
OTISGRAF S.A., es una empresa del sector industrial que se dedica a la explotación
agrícola de banano y plátano, constituida desde el año 2003, teniendo como presidente de la
compañía al Sr. Junker Preuss Manfred Rudi de nacionalidad alemana. Este negocio ha
venido presentado inconveniente en la gestión de reclutamiento y selección de personal, por
lo tanto, se muestra el presente trabajo siguiendo la siguiente estructura:
En el capítulo I fue necesario establecer la problemática de investigación que permitirá el
direccionamiento de todo el trabajo investigativo por lo tanto aquí también se encuentra la
justificación, delimitación, métodos a nivel teórico/empírico/matemático y la metodología de
investigación que se aplicará para obtener información.
Capítulo II se presenta el marco teórico metodológico de la investigación en el que se
muestra los antecedentes del problema, las fundamentaciones, por último, la identificación y
conceptualización de las variables de estudio.
Para el capítulo III se muestra el diagnóstico del estado actual de la problemática que se
investiga en donde se explica e interpreta toda la información recabada u obtenida después de
lleva a cabo la investigación a los objetos de estudio.
Por último y no menos importante se presenta la propuesta de solución de la problemática
mostrada en el presente estudio de investigación, el mismo que culmina con la presentación
CAPÍTULO I
PROBLEMA
1.1. Formulación del problema
Dentro de una organización es indispensable fortalecer los lazos de fraternidad y empatía
entre colaboradores, pero si la rotación del personal se presenta en porcentajes altos en una
organización este parámetro se debilita con facilidad, si bien es cierto el respeto mutuo es
importante también lo es poder desarrollar sus habilidades en un ambiente laboral fraterno.
Los costos y altos riesgos que se presentan actualmente en la empresa OTISGRAF S.A.
son preocupante ya que existe un alto porcentaje de rotación de personal, debido a diferentes
factores, pero el comportamiento que más se repite y el más preocupante es que al no existir
un manual que proporcione los parámetros para realizar un reclutamiento de manera eficiente
conlleva a que las contrataciones sean realizadas casi al azar o vulgarmente llamándolo "a
dedo".
La contratación de un nuevo colaborador debe hacerse tomando en cuenta muchos factores
los cuales deben ser fijados con claridad en un perfil basado en las habilidades y destrezas que
buscamos en el puesto que se está ofertando.
Actualmente la selección se basa únicamente en una entrevista y verificación de
referencias personales, es parte importante sí, pero están pasando por alto que cada individuo
tiene diferentes maneras de trabajar y cada puesto requiere de diferentes habilidades, este
último es más importante ya que las referencias son sólo complemento para realizar una
1.2. Objetivo general
Determinar las causas que provocan una alta rotación de personal dentro de OTISGRAF
S.A. y mitigar con la elaboración de un manual interno del departamento de Talento Humano.
1.3. Objetivos específicos
•Analizar la influencia de un inadecuado manejo de talento humano en la organización, a
través de un análisis de las variables endógenas y exógenas
•Identificar la importancia de un plan de selección de personal dentro de los procesos de la
empresa
•Elaborar un manual para la selección y reclutamiento de personal
1.4. Formulación y sistematización de la investigación 1.4.1. Formulación del problema de la Investigación
¿Con la creación e implementación de un adecuado manual de reclutamiento y selección
del personal se garantizará la disminución en el porcentaje existente de rotación del personal
en la empresa OTISGRAF S.A. dentro de los siguientes 12 meses?
1.4.2. Sistematización de problema
• ¿Qué factores deben tomarse en cuenta al momento de realizar el reclutamiento de
personal para la compañía?
• ¿En qué debe estar basado un manual de reclutamiento de personal?
• ¿Cómo la falta de un proceso de selección puede afectar el buen desarrollo de la
empresa?
• ¿Es indispensable establecer un perfil profesional que parametrice las necesidades que
desea cubrir la empresa?
• ¿La implementación de un manual de reclutamiento ayudará a la optimización de
1.5. Justificación de la investigación 1.5.1. Justificación Teórica
En la actualidad, el proceso de reclutamiento y selección de personal juega un papel
importante para las empresas porque influye de manera muy directa en la organización, la
empresa debe gestionar adecuadamente personal que se involucre con los objetivos y metas
de la compañía, para elevar la productividad y trabajar de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
El reclutamiento tiene como objetivos específicos suministrar materia prima para la
selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los
candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización (Chiavenato,
2001, p. 209).
“Un proceso de reclutamiento y selección eficaz, es clave para el éxito en los negocios. Las
estrategias de negocio las implementan las personas. Sin el talento adecuado, difícilmente se
puede liderar una organización hacia la misión pretendida” Corral (2007).
Según Zayas (2010), la selección debe realizarse en función del desarrollo del hombre, ya
que su objetivo primordial es conjugar las cualidades y potencialidades en función de su
formación, desarrollo y satisfacción, lo que no puede estar divorciado de la eficiencia, la
eficacia en el desarrollo de la actividad laboral, toda vez que el elemento económico incide
significativamente en el desarrollo humano.
1.5.2. Justificación Metodológica
Se aplicarán encuestas a una población de 100 empleados con el fin de determinar las
Y se realizarán entrevistas a ciertos empleados de la empresa que ayuden mediante sus
opiniones a obtener datos precisos y establecer conclusiones.
1.5.3. Justificación Práctica
El desarrollo de este manual nos permitirá:
• Determinar los perfiles profesionales a tomar en cuenta en el reclutamiento de nuevo
personal.
• Controlar y llevar un mejor manejo de los recursos humanos de la institución.
• Fortalecer las relaciones interpersonales entre compañeros y colaboradores de la
empresa.
• Motivar a los empleados a la mejora continúa ofreciendo estabilidad laboral.
1.6. Delimitación de la Investigación Hipótesis General
El desarrollo y puesta en práctica de un manual para un buen reclutamiento de personal
en la empresa OTISGRAF S.A. disminuirá el porcentaje de rotación de trabajadores.
Variable dependiente:
Rotación de personal
Variable Independiente:
Falta de procesos de selección
Falta de la creación de un perfil para cada puesto de trabajo
1.7. Métodos del nivel teórico utilizados
Tiendo en cuenta que el presente proyecto es netamente investigativo es necesario recurrir
a fuentes secundarias que permitan a nivel de conceptos y definiciones entender con mayor
principio se establece que los métodos teóricos que se emplearán a lo largo del proceso
investigativo será el analítico – sintético, pues resulta importante aplicar un análisis
exhaustivo que permita descomponer la problemática en los principales elementos que lo
conforman para valorar y conocer sus particularidades y principios.
1.8. Métodos del nivel empírico utilizados
Asimismo, se considera imprescindible emplear métodos a nivel empírico, debido a que
para conocer en esencia los factores que han conllevado a la empresa OTISGRAF S.A. a
generar altos índices de rotación de personal es importante analizar cada una de las variables
que se encuentran relacionadas a esta problemática, por ende, para cumplir eficientemente con
aquel objetivo utilizando como principal herramienta la Estadística descriptiva se aplicará el
método de la medición, recopilando un conjunto de datos concretos que bajo un proceso de
tabulación se conseguirá adquirir y presentar resultados expresados en gráficos y tablas de
frecuencias que podrán ser fácilmente analizados e interpretados.
1.9. Métodos estadísticos matemáticos
Las variables que componen el problema como tal, deben ser evaluados dentro del campo
de las matemáticas, no obstante, para responder de la mejor manera a este requerimiento es
necesario aplicar técnicas desde el punto de vista cuantitativo que brinden la posibilidad de
medir bajo un proceso lógico numérico las unidades de análisis que responderán de manera
oportuna a cada interrogante elaborada en referencia a la problemática actual que acoge la
empresa OTISGRAF S.A.
Es por esta razón que se aplicará la técnica de la encuesta dirigida al personal de la
organización en cuestión, cabe indicar que para adquirir y respaldar oportunamente toda la
información en base a los objetos de estudio se requiere de un instrumento que se adapte a
estructurado formulado con preguntas cerradas con alternativas de respuesta dicotómicas,
policotómicas y múltiples contrastadas principalmente por el método de medición de la escala
de Likert.
1.10. Tipo de investigación
1.10.1. Investigación de campo
Moreno (2013), determina que, “En la investigación de campo el investigador obtiene la
información teniendo un contacto directo con el problema o hecho que se encuentra en
estudio, donde se garantiza que los datos alcanzados no han sido adulterados o manipulados.”
(pág. 92)
A raíz de los inconvenientes que han provocado que la productividad de la empresa
OTISGRAF se vea afectada, principalmente por la mala selección del personal que trajo como
consecuencia la rotación de la mayoría de su personal, es importante efectuar gran parte del
estudio enfocándose directamente en el lugar donde se presenta el problema, para este caso se
empleará un tipo de investigación de campo en la cual se pretende adquirir información de la
parte interna de la organización con el fin de recopilar datos de fuentes primarias que ayuden
a validar con mayor sustento y confianza los resultados conseguidos al final del proceso.
1.11. Alcance de la investigación 1.11.1. Investigación exploratoria
Según lo indicado por Pereira (2012), “Los estudios exploratorios son aquellos que
permiten tener una aproximación con los fenómenos o problemas desconocidos, en otras
palabras, aquella investigación ayuda a aumentar el grado de conocimiento y familiaridad del
Debido a que aun cuando el problema en la empresa OTISGRAF S.A. lleva reincidiendo
por varias ocasiones y no se ha efectuado un estudio preliminar que ayude a identificar la
naturaleza del mismo, se considera necesario partir el proceso de indagación con estudios
exploratorios apoyándose de teorías y definiciones conceptuales que permitan conocer todo lo
referente a la práctica de reclutamiento y selección de personal, las fases que lo suplen, los
aspectos que deben ser considerados para que la empresa tome correctas decisiones y consiga
integrar nuevos colaboradores que contribuyan en la productividad de la misma, etc.
Bajo este principio se tomará información de referentes bibliográficos confiables tales
como libros científicos y enciclopedias virtuales.
1.11.2. Investigación descriptiva
Calderón & Alzamora (2015) manifiestan que, “La investigación descriptiva
principalmente se enfoca en mostrar una imagen o fiel detalle del evento estudiado en un
tiempo determinado tomando en cuenta las características importantes de comunidades,
personas, grupos o problemáticas bajo análisis.” (pág. 27)
En cuanto a la investigación descriptiva lo que se busca principalmente es conocer a
detalle la forma en que la empresa OTISGRAF S.A. pone en práctica el reclutamiento y
selección del personal, además de medir el nivel de satisfacción de su personal de acuerdo al
cargo asignado y funciones que ejecutan, los principales problemas que se presentan como
consecuencia del problema que persiste en la organización y demás variables relacionadas al
objeto de estudio.
1.12. Población y Muestra 1.12.1. Población
Según lo definido por Vargas (2012), “Estadísticamente se considera como población a los
que son esenciales para el investigador ponerlas analizarlas en su campo de estudio.” (pág.
66)
Se considera como población a los empleados de la empresa OTISGRAF S.A.; de acuerdo
con información proporcionada por el departamento de Recursos Humanos, estos son
alrededor de 100 colaboradores.
1.12.2. Muestra
De acuerdo con Quintana (2014), “La muestra constituye una pequeña parte de la
población de estudio, en ella, los individuos que la componen son considerados como un
subconjunto representativo en la cual, para ser considerados como unidades de análisis, todos
deben tener características homogéneas.” (pág. 32)
Tomando en cuenta que el número de colaboradores de la empresa OTISGRAF S.A. no
excede de las 100.000 unidades de análisis para determinar el tamaño de la muestra se
aplicará la fórmula correspondiente a la población finita.
𝐧 =
𝐙
𝟐
∗ 𝐍 ∗ 𝐏 ∗ 𝐐
((𝐞
𝟐(𝐍 − 𝟏)) + (𝐙
𝟐∗ 𝐏 ∗ 𝐐))
Tomando en cuenta que:
• Z= Nivel de confianza (1.96)
• e= Margen de error (0.05)
• p= Probabilidad de éxito (0.5)
• q= Probabilidad de fracaso (0.5)
𝒏 =
1,96
2
∗ 100 ∗ 0,50 ∗ 0,50
((0,05
2(100 − 1)) + (1,96
2∗ 0,50 ∗ 0,50))
𝒏 =
1,96
2
∗ 100 ∗ 0,50 ∗ 0,50
((0,0025(99)) + (1,96
2∗ 0,50 ∗ 0,50))
𝒏 =
3,8416 ∗ 100 ∗ 0,50 ∗ 0,50
(0,0025 ∗ 99) + 0,9604
𝒏 =
96,04
0,2475 + 0,9604
𝒏 =
96,04
1,2079
𝒏 = 80
De acuerdo a la resolución aritmética la muestra se encuentra conformada por 80
colaboradores de la empresa OTISGRAF S.A, sin embargo, debido a que el resultado es casi
similar a la población, se tomará como muestra a todos los empleados de la empresa, siendo
estos 100 individuos.
1.13. Significación social y pertinencia de lo que se investiga
Para este caso en particular la presente investigación adoptará una metodología no
experimental donde se recurrirá a tomar información de dos principales fuentes de
información; una relacionada a estudios empíricos – bibliográficos donde se extraerán datos
de fuentes secundarias, asimismo para reconocer el problema a más detalle es necesario
adquirir información de fuentes primarias, las mismas que ayudarán a obtener respuestas
la situación actual de la empresa OTISGRAF S.A. al momento de llevar a cabo la selección y
reclutamiento de personal.
1.14. Significación práctica de lo que se investiga
La presente investigación tiene una significancia práctica debido a que ayudará a obtener
resultados que servirán de apoyo para la formulación de la propuesta, puesto que los
problemas que se identifiquen de la empresa OTISGRAF S.A. se aplicarán medidas
correctivas que darán cabida a que los procesos de reclutamiento y selección de personal se
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Antecedentes del problema que se investiga.
Desde la revolución industrial en el siglo XVIII el mundo ha presenciado un gran cambio,
la gente deja de trabajar manualmente con artesanías y sigue para trabajar en grandes fábricas.
Después del fuerte impacto causado por la Revolución Industrial surgen nuevos valores y la
necesidad de administración de personas para traer mayor seguridad industrial.
Se plantea la llamada Relaciones Industriales que para Martínez (2013) vino para ralentizar
o reducir el conflicto industrial entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas, hasta entonces considerados incompatibles e irreconciliables.
Las personas y organizaciones, aunque interrelacionadas, vivían en compartimentos separados
y las relaciones industriales surgieron como mediadoras entre personas e industria.
En esta fase el surgimiento de la teoría de la administración científica y el control de los
métodos de trabajo pasó a ser perfeccionado y con el desarrollo de la teoría clásica de la
administración, hubo también perfeccionamiento de la estructuración de la empresa que pasa
a ser en el formato piramidal. La comunicación era formal y seguía rigurosamente la
jerarquía, relación y poder.
La administración seguía el modelo mecanicista y centralizador, las informaciones eran
pasadas a través de niveles jerárquicos, cuanto mayor el nivel mayor era el poder. Los cargos
eran diseñados de manera fija y definitiva, el hombre era considerado una extensión de la
máquina y debería ser estandarizado en la medida de lo posible.
La administración de personal según Martínez (2013) fue conocida en los años 30, donde
las personas buscaban trabajo y habiendo la vacante, eran contratadas para trabajar
inmediatamente, y firmaban el contrato de trabajo en el Libro de Escritura del Personal. El
control se hizo a través de las fichas por nombre que eran descartadas si la persona resolviera
salir del empleo y de nuevo incluida, en caso de regresar. La administración de personal en
ese período cuidaba básicamente de rutinas laborales.
Para Martínez (2013) todo comenzó con la necesidad de contabilizar los registros de los
trabajadores como horas trabajadas, faltas y retrasos para efecto de pago o de descuento.El
concepto de relaciones industriales cambió radicalmente. Con el paso del tiempo, sufrió
formidable ampliación.
En torno a 1950, pasó a ser Administración de personal, ya no trataba de intermediar las
desavenencias y reducir conflictos, sino, sobre todo administrar a las personas de acuerdo con
la legislación laboral vigente y administrar los conflictos de intereses existentes que surgían
continuamente.
A partir de esta época, las empresas pasaron a considerar las personas recursos
fundamentales para el éxito organizacional. Las organizaciones comenzaron a tener una
visión característica en los procesos de reclutamiento y admitieron la importancia de
profesionales con características específicas para la administración de personas dando énfasis
a la aplicación de programas de entrenamiento, desarrollo, reclutamiento y selección, cargos y
salarios y beneficios.
Todo ello contribuyó a que surgiera la Era de la Información en 1990 permitiendo que la
administración de recursos humanos pudiera desarrollar y evolucionar y dar origen a la
Gestión de Personas y extenderse hasta los días actuales.
Para Martínez (2013) en la era de la información, el trato con las personas ya no era un
Administración de Recursos Humanos se está convirtiendo en Gestión de personas, dejando
un área cerrada hermética, monopolística y centralizadora y pasando a un área abierta,
amigable, compartida, transparente y descentralizadora.
Las personas consiguen acceder a la información con mayor facilidad, la comunicación a
través de Internet es rápida permitiendo la difusión de la información a las personas en
diferentes niveles y contexto en cualquier lugar, contribuyendo al proceso de gestión de
personas. Las empresas buscan profesionales que tengan conocimiento técnico y cantidad de
información que le permita gestionar y generar conocimiento para agregar sus actividades de
trabajo.
2.2. Fundamentos teóricos y metodológicos que permiten la sustentación 2.2.1. Gestión de personas
Parilla, Cabanillas & Hernández (2015, pág. 4) sostienen que “la gestión es el conjunto de
esfuerzos que tiene por objetivo: planificar, organizar, dirigir; coordinar y controlar las
actividades de un grupo de indebidos que se asocian para alcanzar un resultado común”. La
gestión de las personas es la forma de aplicar los principios básicos de la administración en
las personas, ya que son éstas que definen y conducen a la existencia de cualquier
organización.
Las personas no sólo forman parte de la vida productiva de las organizaciones. Ellas
constituyen el principio esencial de su dinámica, confieren, dan vida, innovan crean, recrean
contextos y situaciones y ordenan a llevar a la organización a posicionarse de manera
competitiva, cooperativa y diferenciada con clientes, otras organizaciones y en el ambiente de
negocios en general. Las personas se convierten en fuente verdadera de ventajas competitivas
Los cambios constantes e innovadores son el resorte principal para la transformación del
mundo, así como de la propia persona. El diferencial más importante a ser conquistado es el
humano, y no el técnico como se pensaba en el pasado. Ha quedado claro que la superioridad
tecnológica, sólo no es suficiente, pues necesita de la creatividad e invención de nuevas
estrategias de adaptación al mercado, que constituyen los verdaderos diferenciales.
Los gestores deben estar cada vez más atentos a las características y perfil de todos los
empleados que componen y da vida a la organización, pues son éstos quienes agregarán valor
a los servicios o productos dirigiéndose al logro de metas en la organización.
La gestión de personas de hoy utiliza la administración orgánica donde el conocimiento es
la clave principal, la jerarquía es descentralizada y basada en el trabajo en equipo, donde la
elección de la persona adecuada es fundamental formación de un buen equipo profesional.
Además de la descentralización, los departamentos son interdependientes haciendo los
procesos internos más ágiles, maleables e innovadores (Parrilla, Cabanillas, & Hernández,
2015).
En esta concepción la administración de recursos humanos cede lugar a la gestión de
personas, donde las personas dejan de ser simples recursos humanos y pasan a ser
considerados seres dotados de inteligencia, creatividad y conocimientos contribuyendo de
forma efectiva para alcanzar objetivos, dejando de ser meros funcionarios y pasando a ser
socios y colaboradores.
Gil & Ruiz (2014, pág. 15), “el proceso de gestión de personas alcanza no sólo el
departamento de recursos humanos, sino toda la empresa, impactando en los recursos
financieros, patrimoniales y de producción. Este proceso hace a los departamentos de la
La gestión de personas es el conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de
empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Así, todos los
gerentes son, en cierto sentido, gerentes de personas, porque todos ellos están involucrados en
actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.
El proceso de gestión de personas para Gil & Ruiz (2014, pág. 15) es un conjunto
integrado de procesos dinámicos e interactivos que comprende seis procesos básicos: proceso
de agregar personas, proceso de aplicar personas, procesos de recompensar personas, proceso
de desarrollar personas, procesos de mantener personas y el proceso de seguimiento de las
personas.
Figura 1 Los seis procesos de gestión de personas. Fuente: (Conocimiento y gestión: la gestión del conocimiento para la mejora de las personas y las organizaciones., 2014)
2.2.2. Procesos de agregar personas
Las organizaciones siempre están buscando nuevas personas para integrar sus cuadros, ya
sea para sustituir a empleados que se fueron, o para la ampliación de la empresa en épocas de
crecimiento. Cuando ocurre una de las situaciones anteriores son necesarias algunas acciones,
El procedimiento de agregar son procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa. Pueden ser denominados provisión o suministros de personas que se incluyen en el
proceso de reclutamiento y selección de personas. Las organizaciones reclutan y seleccionan a
las personas para, con ellas y a través de ellas, alcanzar objetivos organizacionales.
Sin embargo, las personas seleccionadas tienen objetivos individuales que luchan por
alcanzar y, a menudo, se sirven de la organización como medio de conseguirlos. Los procesos
de aprovisionamiento representan la entrada de personas en el sistema organizacional para
abastecer a la organización con talentos humanos necesarios para el crecimiento y el logro de
objetivos.
2.2.1.1. Reclutamiento
En una época en que el mercado de personas es altamente competitivo, las personas y las
organizaciones viven un continuo proceso de atraer a los demás. De la misma manera que los
individuos atraen y seleccionan organizaciones formando e informando opiniones sobre ellas,
las organizaciones también buscan atraer a los individuos y obtener información acerca de
ellos para decidir sobre el interés de admitirlos o no.
Dessler (2012, pág. 34) define que “el reclutamiento es una actividad de responsabilidad de
la administración de recursos humanos que tiene por finalidad la captación de personas
interna o externamente a la organización con el objetivo de suplir las necesidades de personas
en la empresa”.
El reclutamiento es el proceso de identificación y atracción de un grupo de candidatos,
entre los cuales serán elegidos algunos para posteriormente ser contratados para el empleo. El
reclutamiento tiene la función básica de atraer a las personas para satisfacer las necesidades
El reclutamiento ocurre dentro del contexto del mercado de trabajo, que es el espacio
donde acontece el intercambio entre las empresas y las personas, y el mercado de recursos
humanos que es el conjunto de candidatos que buscan en empleo, este mercado involucra a
personas que están dispuestas a trabajar y también a las que ya están trabajando.
El reclutamiento se realiza a partir de las necesidades de recursos humanos de la
organización y se divide en tres etapas: investigación interna de las necesidades, investigación
interna del mercado y la definición de las técnicas de reclutar a utilizar formando la
planificación de reclutamiento.
2.2.1.1.1. Reclutamiento interno
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa busca llenar las vacantes a través de la
reubicación de sus empleados vertical u horizontalmente. Según Alonso, Mosco & Cuadrado
(2015, pág. 54), “el reclutamiento interno actúa sobre los candidatos que están dentro de la
organización para promoverlos o trasladarlos a otras actividades más complejas y
motivadoras”.
El reclutamiento interno es aquel que privilegia los propios recursos de la empresa,
utilizando los medios de comunicación interna para atraer a las personas que ya están en la
empresa a competir a nuevo cargo. El reclutamiento interno también puede llevar a cabo la
transferencia de personal, la promoción del personal, las transferencias con la promoción del
personal, los programas de desarrollo de personal y el plan de carreras de personal.
El reclutamiento interno es un buen medio de reclutamiento, pues los individuos ya son
conocidos y la empresa les es familiar. Este tipo de reclutamiento constituye, además, un
procedimiento bastante económico y sirve para demostrar que la empresa está interesada en
más precisas, la posibilidad de preparación para la promoción y mejora de la moral y de las
relaciones internas (Alonso, Moscoso, & Cuadrado, 2015).
Para Alonso et al (2015), el reclutamiento interno funciona a través de la oferta de
promociones de cargo más elevadas y, por lo tanto, más complejas y por ello presenta
ventajas y desventajas como se puede observar en la tabla siguiente:
Tabla 1 Ventas y desventajas del reclutamiento interno Ventas y desventajas del reclutamiento interno
VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Aprovechar mejor el potencial humano
de la organización.
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas;
2. Motiva y alienta el desarrollo profesional
de los empleados actuales;
Facilita el conservatismo y favorece la
rutina actual;
3. Alienta la permanencia y fidelidad de los
funcionarios a la organización.
Mata casi sin cambios el actual patrimonio
humano de la organización;
4. Ideal para la situación de estabilidad y
poco cambio ambiental;
Ideal para empresas burocráticas y
mecánicas;
5. No requiere socialización organizativa de
nuevos miembros;
Maten y conserva la cultura organizacional
existente;
6. Probabilidad de mejor selección, pues los
candidatos son bien conocidos;
Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo.
7. Cuesta financieramente menos que hacer
2.2.1.1.2. Reclutamiento externo
Cuando no hay candidatos suficientes dentro de la empresa para llenar las vacantes se
vuelve a la proyección del suministro externo de vacantes. Para Alles (2016, pág. 87) “el
reclutamiento externo ocurre cuando la organización busca llenar vacantes con personas que
no pertenecen a la organización”.
Este proceso coloca la gestión de personas en contacto directo con el mercado de recursos
humanos y el mercado de productos y servicios a fin de atender a sus necesidades e intereses.
El reclutamiento externo ganó un nuevo aliado de divulgación: el internet, lo que enriqueció
el proceso selectivo y creó nuevas fuentes de candidatos a empleo y mayor competencia.
Alles (2016, pág. 88) detalla que “el reclutamiento externo proporciona nuevas
experiencias para la organización ocasionando una importación de ideas amplias, nuevas y
diferentes, para los problemas internos de la organización, y enriquece los recursos humanos
de la empresa”. Es importante comprender de forma clara que a través de las características
del reclutamiento interno y externo la empresa decidirá por el proceso que mejor se adecua a
la realidad de la organización.
Para Jiménez (2014) el reclutamiento externo se refiere a candidatos reales o potenciales,
disponibles o aplicados en otras organizaciones y puede implicar una o más de las siguientes
técnicas de selección:
• Consulta a los archivos de candidatos;
• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;
• Carteles o anuncios en la conserje de empresas;
• Contactos con sindicatos y asociaciones de clase;
• Viajes de reclutamiento en otras localidades;
• Anuncios en periódicos y revistas;
• Agencias de reclutamiento;
• Reclutamiento en línea;
El reclutamiento externo ayuda a oxigenar el cuadro de personal, permitiendo el contacto
con el universo de profesionales que con experiencias y potenciales de contribuciones
diferentes. Este tipo de reclutamiento también cuenta con ventajas y desventajas, que se
especificarán a continuación:
Ventajas
• Introduce rostros nuevos en la organización: talentos, habilidades y expectativas;
• Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades;
• Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas;
• Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones;
• Incentiva la interacción de la organización con Mercado de Recursos Humanos;
• Indicado para enriquecer más intensas y rápidamente el capital intelectual.
Desventajas
• Afecta negativamente la motivación de los actuales funcionarios de la organización;
• Reduce la fidelidad de los empleados al ofrecer oportunidades a extraños;
• Requiere aplicación de técnicas selectivas para la elección de los candidatos externos.
Esto significa costos operativos;
• Exige esquemas de socialización organizativa para nuevos empleados;
• Es más caro, costoso, demorado e inseguro que el reclutamiento interno (Jiménez,
2.2.1.2. Selección
Ante la gran competitividad en el mercado de recursos humanos seleccionar personas se
vuelve fundamental, ya que son ellas las que proporcionan productividad, calidad y
competitividad para las organizaciones (Espinosa, 2013)
La selección integra el proceso de agregar valor que funciona después de la elección de las
técnicas de reclutamiento que mejor atiendan a las necesidades organizacionales, vividas en el
momento para el proceso de selección, que es la elección del profesional adecuado para
ocupar el cargo correcto.La selección es la elección de los candidatos más adecuados para la
organización, entre los candidatos reclutados, a través de varios instrumentos de análisis de
evaluación y comparación de datos.
La selección busca entre los candidatos reclutados aquellos más adecuados a los cargos
existentes en la empresa, con el objetivo de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño
de personal, así como la eficacia de la organización. Además, el objetivo de la selección es
solucionar dos problemas críticos: adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre en
el cargo.
Para poder ejecutar estas actividades, existen diversas técnicas que se pueden adoptar, de
acuerdo a las preferencias de la organización, entre ellas están: entrevistas de selección,
pruebas o tests de conocimiento, tests psicológicos y tests de personalidad.
Entrevistas de Selección
Es la técnica más utilizada es que más influencia la decisión final respecto a los candidatos,
debe ser bien elaborada y planificada, siendo el primer contacto entre el candidato reclutado y
cuestiones básicas que deberán ser colocadas a los candidatos, de forma estandarizada y
sistemática
Tests o pruebas de conocimiento
Es la técnica utilizada para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del
estudio, de la práctica o del ejercicio. Conforme a Trujillo (2014, pág. 78) “las pruebas
específicas apuntan a ampliar los conocimientos profesionales que el candidato posee,
imprescindibles para el buen desempeño de la función”.
Pruebas psicológicas
Los tests psicológicos van a auxiliar al seleccionador en el análisis en el perfil profesional,
las aptitudes de cualquier tipo, que pueden afectar en el desempeño de funciones. Para
Trujillo (2014, pág. 78) “las pruebas psicológicas ofrecen condiciones de sensibilidades, o
sea, si son adecuadas a la edad, la escolaridad y el grupo de social, económico o profesional
de aquellos que serán examinados”.
Pruebas de personalidad
Este tipo de prueba sirve para analizar los diversos trazos de personalidad determinados
por el carácter o por el temperamento. Para Trujillo (2014, pág. 78) “un rasgo de personalidad
es una característica marcada de la persona, capaz de distinguirla de las demás”.
2.2.1.2.1. Proceso selectivo
El proceso de selección tiene como objetivo principal suplir el sistema productivo y los
demás sistemas organizacionales con personas adecuadas para llenar el cargo correcto. La
información que complementa y agrega valor a este proceso son las técnicas de selección
(Bustos & Triginé, 2013).
El resultado de las evaluaciones en los procesos de selección no debería eliminar a este o
que pudiera desarrollar todas sus potencialidades. Los resultados de selección, cuando se
establecen con claridad en los criterios y el retorno de los resultados al candidato, permiten
que él analice con objetividad sus posibilidades de competencia.
La toma de decisión es fase fundamental en el proceso selectivo, pues finaliza con
elección del candidato que mejor se adapte al llenado de la vacante. En términos generales, la
eficiencia del proceso selectivo reside en saber entrevistar bien, aplicar pruebas de
conocimientos válidos y precisos, dotar a la selección de rapidez y agilidad, tener un mínimo
de costos operacionales e involucrar gerencias y sus equipos en el proceso selectivo.
2.2.1.2.2. Proceso de aplicar personas
El proceso de aplicación de las personas ocurre poco después de la provisión de personas y
se desarrolla a partir del diseño de cargos y de la evaluación de desempeño (Puchol, 2012).
Comprende también la manera en que la organización recibe a los recién contratados y los
integra a su cultura y contexto para que se comporten conforme a la expectativa de la
organización, lo que se da el nombre de socialización, que busca establecer al nuevo
integrante a las bases y premisas que la empresa mantiene.
Los procesos de aplicar personas pueden caracterizarse por su modelo mecánico, cuando se
basan en una visión determinística y mecanicista: cada causa corresponde a un único efecto,
cada acción se produce una sola acción (Puchol, 2012). El modelo orgánico se caracteriza por
el énfasis en la eficacia, por la focalización en los factores motivacionales, por la innovación y
la creatividad, considerando que los cargos y las actividades organizacionales son cambiantes
y sujetos a una mejora continua.
Este proceso se utiliza para diseñar las actividades que las personas van a realizar en la
empresa, orientar y acompañar su desempeño en la organización. Los estudios ya
antes era visto solamente como un engranaje para la organización hoy es considerado como
una fuente de ventaja competitiva.
2.2.1.3. Descripción de Cargos
A través del cargo es posible saber la importancia y qué determinada persona hace en la
organización y el nivel jerárquico que ocupa. Para comprender bien el asunto en cuestión, se
hace necesario definir tarea, función y cargo. Según Zelaya (2015, pág. 104), “la tarea existe
como un conjunto de elementos que requiere el esfuerzo humano para determinado fin y la
función es un agregado de deberes, tareas y responsabilidades que requieren los servicios de
un individuo”.
Para Zelaya (2015, pág. 105) “el cargo es una composición de todas las actividades
desempeñadas por una persona que puede ser englobada en un todo unificado en cierta
posición formal de uno del organigrama de la empresa”. El cargo se puede definir como un
conjunto de funciones idénticas en la mayoría o en todos los aspectos más importantes de las
tareas que las componen.
Los cargos constituyen la base para la aplicación de las personas en las tareas
organizativas, constituyendo los deberes y las responsabilidades de las personas. La
descripción de estos cargoses un documento escrito que identifica y define un cargo en
términos y deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo. En realidad, la descripción de
cargos es un proceso que consiste en enumerar tareas o atribuciones que componen el cargo y
que lo hacen distinto de todos los demás cargos existentes en la organización.
Después de hacer la descripción de cargos, el siguiente paso es analizar el contenido y los
requisitos del cargo. Zelaya (2015) dice que la descripción y análisis de cargos son distintas
entre sí. Mientras la descripción se preocupa por el contenido, el análisis estudia y determina
Mientras que la descripción de cargos es un simple arrollamiento de las tareas y
atribuciones que el ocupante desempeña, el análisis de cargos es una verificación comparativa
de cuáles exigencias que esas tareas o atribuciones imponen al cargo. Zelaya (2015) resalta
los métodos utilizados en el análisis de observación, entrevista, cuestionario y método mixto.
El análisis de cargos requiere planificación, preparación y ejecución.
2.2.1.4. Evaluación de desempeño
Para Santos (2014, pág. 241), “la evaluación de desempeño puede definirse como la
valoración de la relación entre el desempeño actual o pasado de empleados y sus patrones de
desempeño”.
Generalmente, la evaluación de desempeño está vinculada a medir los resultados concretos
y finales que se pretende alcanzar dentro de un período de tiempo o incluso por el desempeño
conductual que se pretende por práctica. La evaluación de desempeño, dentro de la empresa,
tiene como meta diagnosticar y analizar el desempeño individual y grupal de los empleados,
promoviendo el crecimiento personal y profesional, así como el mejor desempeño.
El objetivo de la evaluación de desempeño es obtener retorno sobre la calidad y mejora del
desempeño de las actividades ejercidas diariamente, pues sin este tipo de evaluación las
personas se quedan ciegas, no sabe cómo se está desarrollando su trabajo.
2.2.1.5. Proceso de recompensar a las personas
Así como las empresas esperan resultados de sus empleados con el cumplimiento de metas
y alcance de los objetivos organizacionales, las personas también trabajan en las
organizaciones en función de ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicar al
trabajo ya las metas siempre que esto le traiga un retorno significativo por su esfuerzo y
dedicación. Entre los componentes del proceso de recompensar a las personas la
2.2.1.5.1. Remuneración
La remuneración es un asunto complicado, pues depende de innumerables factores. La
construcción del plan de remuneración requiere ciertos cuidados que tienen un fuerte impacto
en las personas en el desempeño de las organizaciones. Según Santos (2014, pág. 300), la
cuestión central es transformar la visión de la remuneración como factor de
perfeccionamiento de la organización y también como impulsor de procesos de mejora y
aumento de competitividad. La remuneración hoy engloba mucho más que el simple salario.
La remuneración envuelve muchos aspectos, tales como los sociales, psíquicos,
organizacionales, económicos, institucionales, políticos y éticos. Necesita ser bien
administrado, para generar una buena relación entre empresa y empleado, de modo que éste se
siente motivado.Las remuneraciones ofrecidas por la organización influyen en la satisfacción
de los trabajadores.
2.2.1.5.2. Planes de incentivos
Con el creciente flujo de información e innovaciones tecnológicas que influencian el
desarrollo de las personas y las organizaciones, la remuneración sólo no es suficiente, es
necesario animarlas a hacer lo mejor posible para alcanzar las metas y resultados desafiantes y
formulados para el futuro.
Para Mc Adams (2013, pág. 96), “el sistema de remuneraciones y de castigos constituye
los factores básicos que inducen a las personas a trabajar en beneficio de la organización”.
Las remuneraciones aumentan la conciencia y la responsabilidad de las personas dentro de la
organización ampliando la interdependencia entre los empleados, incentivando el trabajo en
Según Mc Adams (2013), para incrementar las relaciones de intercambio con sus
colaboradores, las empresas utilizan el plan de incentivos. El objetivo del uso de este sistema
y proporcionar condiciones para que las personas puedan agregar valor a la organización.
2.2.3. Proceso de desarrollar personas
Desarrollar personas no es sólo darles información para que ellas aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas se vuelven más eficientes en lo que hacen. El
desarrollo está relacionado tanto al crecimiento de la organización como a la competitividad,
por lo que la importancia de profesionales bien desarrollados con formación y experiencia.
Es sobre todo darle formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones e
ideas que modifican el pensamiento. El entrenamiento y el desarrollo (T & D) son
herramientas de capacitación de personas más utilizadas por las empresas actualmente.
2.2.1.6. Entrenamiento y desarrollo de personas
En medio de tantos cambios macroambientales, el mercado de personas cada uno viene
más competitivo y selecto, las organizaciones se ven obligadas a ofrecer a los empleados
entrenamientos que les agregue valor a ellos, haciéndolos confiables y autoconfiantes y al
mismo tiempo garantice el éxito organizacional.
El entrenamiento es sólo uno de los componentes del proceso de desarrollo que incluye
todas las experiencias que fortalecen y consolidan las características de los empleados
deseables en términos de sus funciones funcionales. Para Aranda (2013, pág. 199) “el
entrenamiento es un proceso sistemático para promover la adquisición de habilidades, reglas,
conceptos o actitudes que resulten en una mejora de la adecuación entre características de los
empleados y las exigencias de los roles funcionales”.
El entrenamiento es la educación profesional que adapta a la persona a un cargo o función.
diversas tareas del cargo; Proporcionar la oportunidad para el continuo desarrollo personal y
el cambio de actitud de las personas. El entrenamiento provoca cambios en el conjunto de
conocimiento, habilidades y actitudes de cada empleado y los hace aptos para su puesto de
trabajo.
Para Aranda (2013, pág. 200) “el desarrollo es el proceso a largo plazo para perfeccionar
las capacidades y las motivaciones de los empleados para hacerlos futuros miembros valiosos
de la organización”.
Las organizaciones están percibiendo la necesidad de estimular y apoyar el continuo
desarrollo de personas como forma de mantener sus ventajas competitivas en contrapartidas
las personas buscan el continuo desarrollo para obtener mayor seguridad como la inserción en
el mercado de trabajo tan selectivo.
El entrenamiento es importante para la empresa y el empleado, ya que beneficia tanto al
empleado y al empleador, considerando que ambos gozarán de los conocimientos adquiridos.
El desarrollo de personas es un concepto mucho más amplio que el entrenamiento del
individuo para que él ejecute sus tareas y actividades profesionales.
2.2.1.7. Diagnóstico de entrenamiento
A través del diagnóstico se hace el levantamiento de la necesidad de entrenamiento para
los empleados. Para Tomas (2013, pág. 45) “el diagnóstico es el levantamiento de las
necesidades de entrenamiento a ser satisfechas. Estas necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras”. Esto implica la recolección de información definiendo los puntos fuertes
y débiles y el detalle de problemas ya través de un profundo análisis para identificar las
2.2.1.8. Implementación o aplicación
La implementación es la aplicación y la conducción del programa de entrenamiento. La
aplicación o aplicación depende de algunos factores, tales como: adecuación del programa de
entrenamiento a las necesidades de la organización y de los entrenados; calidad del material
de entrenamiento presentado; cooperación de los gestores y directivos de la empresa;
motivación del entrenamiento para aprender; capacidad de aprendizaje del entrenamiento;
aplicación práctica y tiempo para la asimilación de lo aprendido; La elaboración del material
de entrenamiento, que debe ser significativo, es decir, los métodos deben ser variados,
innovadores y transferibles para el trabajo (Tomas, 2013).
2.2.1.9. Evaluación y seguimiento
La evaluación o seguimiento como la verificación de los resultados obtenidos con el
entrenamiento. Se evaluó, aquí, si el entrenamiento alcanzó el objetivo, se atendió a las
necesidades de la organización y de las personas involucradas, si hubo retorno de la inversión,
si las personas involucradas se comprometieron y están aplicando el aprendizaje, si la
productividad aumentó y si el clima organizacional mejoró (Tomas, 2013).
2.2.1.10. Proceso de mantener a las personas
El proceso de mantener a las personas compone un conjunto de cuidados especiales entre
los que sobresale el estilo de gestión, las relaciones con los empleados y los programas de
higiene y seguridad en el trabajo.
El proceso de mantenimiento de personas existe para mantener a los participantes
satisfechos y motivados. El proceso de mantener a las personas, según Tomas (2013) crea
condiciones satisfactorias para las actividades de las personas incluyendo administración de la
cultura organizacional, calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales. El gran
trabajo, por lo que la alineación del desempeño de las personas con las estrategias se vuelve
primordial.
Las organizaciones necesitan a las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales y
en contrapartida las personas para lograr auto-realizarán necesitan estar involucradas en un
ambiente organizacional no importa el segmento de actuación de ésta, lo importante y sentirse
bien motivados. Entre los factores que se deben considerar para poner en práctica esta etapa
están: la relación con los empleados, calidad de vida en el trabajo, y la seguridad y salud en el
trabajo.
2.2.4. Proceso de monitoreo de personas
En un mundo cada vez más competitivo, las organizaciones por simple improvisación ellas
necesitan tener un fundamento, pues necesitan alcanzar objetivos, cumplir su misión por esta
razón, necesitan un constante proceso de monitoreo para garantizar el éxito organizacional.
Para Tomas (2013) monitorear significa acompañar esas operaciones y actividades para
garantizar que la planificación sea bien ejecutada y que los objetivos sean alcanzados
adecuadamente.
2.3. Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la Investigación.
Capacidad: una competencia actual para realizar un comportamiento observable o un comportamiento que resulta en un producto observable.
Competencias: combinación mensurable o observable de conocimientos, habilidades, habilidades y otros comportamientos relacionados necesarios para desempeñar con éxito un
trabajo específico
Conocimiento: un conjunto de conocimientos o información aplicada directamente al desempeño de una función.
Habilidad: una competencia observable presente para realizar una habilidad psicomotora aprendida del desempeño físico en el trabajo.
Descripción de trabajo: una declaración general de deberes y responsabilidades del trabajo
Motivación: la razón (s) por qué una persona trabaja en un trabajo en particular y para una organización en particular. Sujeto a diversas teorías relacionadas con la forma en que hacen
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA QUE SE INVESTIGA
3.1. Explicación e interpretación de los resultados obtenidos.
1. ¿Cuánto tiempo lleva usted prestando sus servicios a la empresa OTISGRAF S.A.?
Tabla 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.
Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.
Nota: Tomado de: “Encuestas”.
Figura 2 Periodo afiliado a la empresa OSTIGRAF S.A.
Realizada la encuesta a una muestra conformada por 100 colaboradores de la empresa
OSTIGRAF S.A. los resultados permiten conocer que el 58% de los encuestado lleva
trabajando para dicha organización entre 1 a 3 años, no obstante, un 31% manifestó tener
menos de 1 año de permanencia, el 10%, entre 4 a 6 años y el 1%, 7 años o más. Características Frecuencia
Absoluta
Frecuencia Relativa
Menos de 1 año 31 31%
1 - 3 años 58 58%
4 - 6 años 10 10%
7 años o más 1 1%
