El trabajo en equipo I
Objetivo
En esta sesión evaluarás distintos métodos para promover la motivación de los miembros de un equipo de trabajo.
La motivación
La motivación en la organización
La motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo. Cuando una organización introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a partir de ese momento tendrá que aplicar un doble esquema de motivación.
1. Uno dirigido al equipo 2. y otro dirigido al individuo
La organización debe conseguir que el equipo esté motivado si quiere que rinda al máximo y para ello no es suficiente con que lo estén algunos de sus miembros y otros no. La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:
Proyectos a la altura de las expectativas creadas proyectos exigentes, que supongan un auténtico desafío.
No se puede reunir un grupo de profesionales, ilusionarlos, y luego encomendarles un trabajo gris, anodino, etc.
No se pueden defraudar las expectativas creadas.
Al trabajo en equipo se le debe proporcionar:
• Autonomía: darle al equipo la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de tomar sus decisiones. La empresa debe exigir unos resultados determinados pero debe conceder margen de actuación.
• Bonus económico en función del resultado alcanzado: si se exige a la gente que se sacrifique, que se entregue en el trabajo, hay que recompensarles económicamente; no valen únicamente buenas palabras y promesas futuras.
También resulta muy motivador para el equipo el ir alcanzando metas parciales, aunque sean pequeñas. De ahí la importancia de no fijar únicamente una gran meta final, sino de establecer también objetivos intermedios que el equipo pueda tratar de alcanzar con cierta rapidez. Un éxito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo.
Motivación personal
Aunque el equipo de trabajo exige al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento personal anteponiendo el interés del equipo, siempre le va a seguir preocupando su situación particular. Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo están. Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: Lo que motiva a uno puede ser diferente de lo que motiva a otro. Pero en mayor o menor medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado busca en su trabajo:
Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta holgura sus necesidades económicas. Formarse, que el día a día le permita irse desarrollando profesionalmente.
Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones, poder innovar, etc.
El empleado siempre valorará un reconocimiento del jefe (a veces puede resultar más motivador que una recompensa económica). El jefe del equipo debe ser generoso ante los éxitos de sus colaboradores, reconociéndolos públicamente delante del resto del equipo. Y debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se haya puesto empeño y seriedad en el trabajo. Lo que no debe tolerar será la falta de dedicación y de profesionalidad, la improvisación. La empresa debe buscar que la participación de un empleado en un equipo de trabajo suponga para él una oportunidad de alcanzar las metas.
Algunas definiciones sobre motivación
Estado interno
La motivación es, "el estado interno que activa, energiza, moviliza y orienta el comportamiento hacia la consecución de los objetivos o motivos portadores de una carga emocional por la satisfacción (o posible satisfacción) de una necesidad".
La motivación derivada de la búsqueda de satisfacción de las necesidades dominantes de vida, se denomina motivación profunda o estratégica y a los elementos del ambiente que provocan esta motivación motivadores estratégicos.
A la motivación derivada de la búsqueda de satisfacción de necesidades más cotidianas en la actividad y el ambiente laboral, la denominaremos motivación concreta y a los elementos del ambiente laboral que provocan esta motivación, motivadores concretos.
• El contenido y la naturaleza del trabajo • El trabajo en grupo
• La estimulación moral y material • Las condiciones de trabajo
Dentro de cada grupo de motivador concreto, los elementos que tienen la capacidad de portar una carga emocional para la satisfacción (o posible satisfacción) de las necesidades de los trabajadores, se denominan las dimensiones esenciales de la motivación.
Otras definiciones
• Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá de satisfacer una necesidad insatisfecha.
• Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.
• Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.
• Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.
• Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
• Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
Principales teorías de la motivación
Motivación y liderazgo
seguidor en forma personal. Para resumir la idea, para alcanzar los objetivos organizacionales el líder necesita ser capaz de motivarse a sí mismo y a los demás. Por lo tanto, una habilidad fundamental para tener éxito como líder consiste en poder motivarse uno mismo y a otros. El proceso de motivación
Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo, suponga que tiene sed (necesidad) y siente el impulso (motivo) de beber algo.
Consigue algo de beber (comportamiento) que sacia su sed (consecuencia y satisfacción). Sin embargo, si no obtiene una bebida o la bebida que realmente deseaba, es probable que no quede satisfecho. La satisfacción, por lo común, es efímera. Haber obtenido algo de beber lo satisfizo, pero tarde o temprano necesitará beber de nuevo. Es por esto que el proceso de motivación constituye un ciclo de retroalimentación.
Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento. No obstante, las necesidades y los motivos son algo complejo. No siempre sabemos cuáles son nuestras necesidades, o por qué hacemos las cosas de cierta manera. ¿Alguna vez ha hecho algo y no supo por qué lo hizo? Entender sus necesidades lo ayudará a comprender mejor la motivación y el comportamiento, y tendrá una mejor idea de por qué la gente actúa como lo hace.
Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero sí es posible observar el comportamiento e inferir qué motivó a una persona. Sin embargo, no es sencillo saber por qué las personas se conducen como lo hacen, pues pueden hacer las mismas cosas por razones distintas. Además, a menudo tratan de satisfacer diversas necesidades al mismo tiempo. No hay ninguna teoría sobre cómo motivar a la gente o cómo clasificar los planteamientos teóricos que sea universalmente aceptada. Analizaremos las teorías de la motivación y la forma en que se pueden emplear para motivarse uno mismo y motivar a los demás.
Principales teorías de la motivación
Clasificación de las teorías de la motivación
Teoría específica de la motivación
A. La teoría de la jerarquía de necesidades propone que los empleados se motivan de acuerdo con cinco niveles de necesidades: Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
B. La teoría bifactorial propone que los empleados se motivan por factores de motivación (necesidades de orden superior) más que por factores de mantenimiento (necesidades de orden inferior).
1. Las teorías del contenido de la motivación se centran en explicar y predecir el comportamiento basado en las necesidades de motivación de los empleados.
C. La teoría de las necesidades adquiridas plantea que los empleados se motivan por su necesidad de logro, poder y afiliación.
D. La teoría de la equidad propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen.
2. Las teorías del proceso de la motivación se enfocan en entender la forma en que los empleados eligen comportarse para satisfacer sus necesidades.
Clasificación de las teorías de la motivación
Teoría específica de la motivación
C. La teoría del establecimiento de objetivos propone que los objetivos que son difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a los empleados.
3. La teoría del reforzamiento propone que las consecuencias del comportamiento motivan a las personas a actuar de determinada manera.
Tipos de reforzamiento: • Positivo
• Negativo o evitación • Extinción
• Castigo
Otras teorías de motivación
Teoría de la zanahoria y el garrote
Esta teoría tiene su basamento en la consideración del hombre únicamente motivado por su supervivencia. La administración puede proporcionar o restringir los medios para satisfacer (dentro de ciertos límites) las necesidades fisiológicas y de seguridad del hombre. El empleo en sí mismo es un medio, al igual que los salarios, las condiciones de trabajo y los beneficios. Por estos medios puede controlarse el individuo, siempre y cuando esté luchando por su subsistencia. El hombre sólo vive de pan cuando no hay pan.
Sin embargo, la teoría de la zanahoria y del garrote ya no tiene aplicación una vez que el hombre ha alcanzado un adecuado nivel de subsistencia y está motivado por necesidades más altas. La administración no puede dar al hombre el respeto en sí mismo, ni el respeto de los demás, ni la satisfacción de sus necesidades de autorrealización. Puede crear condiciones para alentarlo y ofrecerle la posibilidad de buscar tales satisfacciones por sí, mismo, o le puede frustrar si falla en crear estas condiciones.
No obstante, la creación de condiciones no es "control". No es una buena ayuda para dirigir el comportamiento, por lo que la administración se encuentra en una posición incierta. El alto nivel de vida creado por nuestros modernos conocimientos técnicos satisface adecuadamente las necesidades psicológicas y de seguridad. La única excepción importante es cuando los sistemas administrativos no han creado confianza en una "justa oportunidad " y es entonces cuando se ven frustradas las necesidades de seguridad. Sin embargo, haciendo posible la satisfacción de las necesidades de bajo nivel, la administración se ha privado a sí misma de la posibilidad de emplear como motivadores las armas en las que la teoría convencional le ha enseñado a confiar: recompensas, promesas, incentivos o amenazas y otros medios coercitivos.
La filosofía de la administración por dirección y control sin considerar si es dura o blanda -resulta inadecuada para motivar, pues las necesidades humanas en las que descansa este enfoque son hoy día motivadores del comportamiento que carecen de importancia. La dirección y el control son esencialmente inútiles para motivar a la gente cuyas importantes necesidades son sociales y egoístas.
Bajo las condiciones actuales, la administración por dirección y control, ya sea que se implante con medidas fuertes, suaves o mediante el enfoque firme pero justo, falla en proveer una efectiva motivación del esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. Falla por que la dirección y el control son métodos inútiles de motivar a la gente cuyas necesidades fisiológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y cuyas necesidades egoístas y de autorrealización son predominantes.
LA teoría de motivación-higiene De Frederick Herzberg
Representante de la filosofía pragmática norteamericana, lo es Frederick Herzberg. El análisis de Herzberg ofrece un aporte para la mejor comprensión de lo que representan los conceptos de satisfacción e insatisfacción. Sus investigaciones mostraron que, al hablar sobre las condiciones que hacen sentir bien, es decir, en situaciones de satisfacción de necesidades, las personas mencionaban factores intrínsecos con el trabajo en sí. Estos factores incluían: realización, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, avance y crecimiento. A estos factores Herzberg denominó motivadores.
Se relacionan con el contenido del cargo de la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo control del individuo, pues se refieren a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y depende de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Sin embargo, los cargos se han definido tradicionalmente buscando atender los principios de eficiencia y economía, sin tener en cuenta el desafío y la oportunidad para la creatividad del individuo, ante lo cual pierden significado psicológico para quien los desempeña, y crean un efecto "desmotivador" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable, cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas, cuando son precarios, la impiden. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas son distintos de los factores que originan la insatisfacción profesional. Según él, "el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional".
Teoría de las tres necesidades de David McClelland
Otro investigador norteamericano muy mencionado lo constituye David McClelland. Este autor identifica tres necesidades secundarias o adquiridas socialmente: poder, logro y afiliación. • Necesidad de logro o realización: es la necesidad de buen éxito competitivo, medido en relación con un patrón personal de excelencia.
• Necesidad de afiliación: es la necesidad de relaciones cordiales con otros individuos. • Necesidad de poder: es la necesidad de controlar e influir sobre otras personas.
Diferentes individuos tienen diferentes niveles de estas necesidades. Aunque alguna necesidad sea predominante en cierto individuo, esto no significa que las otras dos sean inexistentes; sólo serán menos importantes. Un individuo con gran necesidad de realización, está más preocupado por saber si su desempeño fue bueno que por la recompensa recibida, aunque no la rechace.
Para McClelland, existen fundamentalmente tres necesidades que, al ser satisfechas, generan una motivación hacia el individuo. Estas necesidades son las de afiliación, poder y de realización. Ésta última, abreviada n-ach, para McClelland es la más útil y la mejor investigada. Para él una persona con mucha n-ach se ocupa más de saber que ha actuado bien, que de las recompensas que trae el éxito. Obtiene sus recompensas de sus realizaciones más bien que del dinero o de los elogios. Aunque esto no significa que por esto, la persona rechace el dinero, de hecho lo puede motivar si lo ve como una evaluación realista de su actuación.
Estas personas con mucho n-ach no son oportunistas, se fijan a sí mismos metas realistas, pero alcanzables, con algún grado de variación incorporado en las mismas. Prefieren situaciones que ellos mismos puedan influir antes que aquellas en las que la suerte influye mucho sobre el resultado. Las personas con n-ach pueden ayudar a las organizaciones o pueden parecer ambiciosos o aun incomprensibles a otros. En general las personas con mucha n-ach tienen éxito en organismos con mucha n-ach; en organismos con poca n-ach, deben encontrar vías de escape para su elevado nivel de logro en algo distinto de su tarea o tendrán que dejar la organización. Los individuos con mucha n-ach son necesarios en algunas organizaciones, como en ventas, en algunos puestos de producción y a veces en la cima, particularmente en las organizaciones pequeñas.
Si bien una persona de este tipo es en apariencia efectiva, esto no es del todo cierto, ya que dicha persona será efectiva sólo cuando la situación le permite al individuo progresar por sus propios medios. De otro modo, podrá no ser efectivo. Así, si una persona con mucha n-ach, con poca necesidad de dependencia, se encuentra en una situación relacionada, tendrá que cambiar la situación, cambiarse a sí mismo o abandonar. Si se quedara y la situación no cambiara, probablemente sería menos efectivo.
La necesidad de afiliación (n-aff)
La necesidad de afiliación, llamada n-aff por McClelland, fue de gran interés desde que Elton Mayo y sus colegas tomaron parte en los famosos experimentos de Hawthorne. Esta necesidad de afiliación ha sido relacionada con el motivo por el cual la telecomunicación no se ha generalizado tanto en las zonas urbanas como se predijo ya que, muchas personas quieren estar cerca de sus compañeros.
Las personas que buscan trabajar en grupo, se sienten seguras y motivadas entre sí.
El individuo desea pertenecer, asociarse, recibir aceptación de los demás miembros, recibiendo amistad y afecto y además entregando lo mismo. Cuando no se poseen estas cosas, una persona buscará con vehemencia su alcance en forma similar a la que persigue alimento cuando tiene hambre. Por otra parte, estas necesidades son a menudo vistas por los administradores como amenazas para la organización y traten de destruir los grupos existentes. Esto hace que los individuos afectados podrán poner resistencia, hacerse antagónicos y poco cooperativos.
La necesidad de poder (n-pou)
Esta necesidad se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma en que las personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser motivador importante para algunas personas. Por el contrario para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Si bien algunas personas luchan mucho por obtener el éxito, como por ejemplo actrices, músicos o deportistas profesionales, al momento de lograrlo, se quejan de la intromisión en su vida, que disminuye su sensación de poder o control.
Ciertamente, cada una de estas necesidades tiene alguna semejanza con las necesidades discutidas por Maslow y Herzberg. El poder, por ejemplo, podría ser visto como un tipo particular de la necesidad de estima. La afiliación es una especie de sinónimo de lo que Maslow llama de asociación. La realización puede ser comparada con algunos patrones de comportamiento relacionados con la autorrealización.
La idea clave de McClelland es identificar la necesidad dominante y así poder determinar el perfil de motivación. Ello hace una contribución a la colocación de la persona indicada en el puesto indicado. Evidentemente, el autor parte del conflicto que se crea cuando el patrón de necesidades de una persona es uno y lo que plantea el cargo es otro. Tampoco escapa Mc Clelland de críticas en cuanto a la generalización de sus resultados. El método empleado para medir la motivación utiliza técnicas proyectistas de personalidad, (principalmente el TAT de Murray) sin lograr consistencia en los resultados obtenidos y la muestra es de estudiantes norteamericanos, que es muy poco representativa.
Teoría Erg de Clayton Aldefer
Clayton Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Alderfer propuso una jerarquía de necesidades modificada de tres niveles. Esta es la llamada teoría ERG y difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.
• En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías: las necesidades existenciales (las necesidades primarias de Maslow), las necesidades de relación (necesidades de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva). Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés, forman las siglas ERG (Existence, Relation, Growth; Existencia, Relación y Crecimiento). Algunas investigaciones dicen que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Alderfer.
• En segundo lugar, y más importante, Alderfer señaló que, cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opinaba que, una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow, Aldefer considera que las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Podemos decir que Alderfer se interesó básicamente en las necesidades humanas, sin tomar en cuenta que cualquier ser humano en algún momento puede llegar a ser un subordinado, por lo que sus necesidades cambiarán, y así mismo, la manera de poder satisfacerlas, ya que no solamente dependerían de él mismo, sino de su entorno.
