Avaliação dos impactos de projetos de pesquisa e
desenvolvimento no setor elétrico do nordeste brasileiro:
uma visão estratégica
Luciana Távora
Fundação Joaquim Nabuco, luciana.tavora@fundaj.gov.br Abraham Sicsú
Fundação Joaquim Nabuco, sicsu@fundaj.gov.br André Furtado
Universidade Estadual de Campinas, furtado@ige.unicamp.br Cássio Garcia Ribeiro
Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, cassio.garcia@gmail.com Edmundo Inácio Jr.
Universidade Estadual de Campinas, edmundo.inacio@fca.unicamp.br Gabriela Silva
Universidade Estadual de Campinas, gabrielasilva@ige.unicamp.br
Resumo
A partir da década de 1990, as políticas de ciência, tecnologia e inovação no Brasil, se voltaram para a tentativa de garantir uma maior estabilidade no fornecimento de recursos para setores estratégicos do país. No setor de energia elétrica, a Lei 9.991/2000, obrigou as empresas do setor a realizarem investimentos em projetos de P&D. Após mais de uma década da Lei 9.991 em vigor, poucos estudos se preocuparam em apontar os impactos causados por tais investimentos. O presente trabalho faz um levantamento de algumas metodologias disponíveis na literatura para avaliação de impactos de programas governamentais P&D. Em seguida, apresenta uma proposta metodológica para avaliar os impactos causados pelos Programas de P&D Tecnológicos do Setor Elétrico, aplicada a uma empresa de energia elétrica localizada no Nordeste brasileiro. Os resultados mostraram que os projetos desenvolvidos surgiram a partir de demandas internas da empresa e foram realizados em parceria com universidades ou centros de pesquisa. O envolvimento de técnicos da empresa e o alinhamento dos projetos às estratégias da Companhia foram fundamentais para a implantação dos resultados. Os principais obstáculos enfrentados foram: o atraso para início dos projetos, a cultura organizacional de não incluir P&D na estratégia organizacional e carência de pessoal qualificado envolvido nos projetos, internamente à empresa. Além disso, as fases de engenharia, aprimoramento, negociação ou licenciamento dos resultados gerados, quase nunca estavam previstas nos projetos, o que diminuiu em muito, os impactos das atividades voltadas para a busca da inovação. Conclui-se que os projetos vêm trazendo resultados para a empresa, no entanto fazem-se necessárias adequações estruturais para um efetivo aproveitamento dos mesmos.
Palavras-chave
Pesquisa e Desenvolvimento, Avaliação de Impactos, Setor Elétrico.
1. Introdução
A busca por inovações que otimizem os parâmetros produtivos e melhorem a competitividade dos investimentos, tem sido incentivada pelo Governo Federal, sendo parte de sua estratégia de consolidação da regionalização do desenvolvimento.
desses fundos, destacou-se a tentativa de aproximar o setor produtivo da academia, para o desenvolvimento de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Os Fundos Setoriais se tornaram um importante instrumento de financiamento de projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação e passaram a constituir aquase totalidade das receitas do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT).
No setor de energia elétrica, além da criação do CT-ENERG (Fundo Setorial de Energia), outra medida de estímulo à inovação foi a Lei 9.991/2000, que passou a obrigar as empresas do setor a realizarem investimentos em projetos de P&D. De acordo com Hasegawa (2005 apud Cohen e Levinthal, 1989), a P&D cumpre um papel duplo; que é o de gerar inovações e aumentar a capacidade de assimilar e explorar os conhecimentos existentes das organizações que a executam. Através da Lei 9.991 o governo tentou induzir as empresas do setor elétrico a se aproximarem da academia para desenvolverem os projetos, o que foi importante para estimular inovações e o crescimento sustentável do setor.
Após mais de uma década da Lei 9.991 em vigor, poucos estudos se preocuparam em apontar os impactos causados por tais investimentos.
De acordo com Hasegawa (2005):
“Independentemente de atingir ou não os resultados esperados, a P&D gera aprendizado e cria capacitações nos indivíduos envolvidos, portanto, vai além da inovação. Essas capacitações e conhecimentos aprendidos durante o projeto/programa de P&D, podem ser aplicadas em outras atividades e para outros fins, gerando resultados inesperados pela proposta inicial do Programa.” (Hasegawa, 2005, p.15).
Portanto, um amplo estudo de avaliação de impactos seria importante, pois não se limitaria apenas a um levantamento dos resultados previstos inicialmente nos projetos, mas também aos resultados indiretos, conhecidos como spinoffs, que representam os produtos não previstos nas metas iniciais. De acordo com Geopi (2003):
“Ao analisar os resultados e a efetividade das políticas e programas governamentais, está-se contribuindo não apenas para justificar e legitimar o gasto público, mas também para gerar informações fundamentais para que os implementadores de políticas aprendam com a sua própria experiência e aprimorem os seus instrumentos e métodos de “calcular” benefícios”. (Geopi, 2003, p.2).
Uma questão importante, que surge com a necessidade de avaliar Programas de P&D é como realizar a avaliação, ou seja, qual a metodologia adequada para avaliar os impactos gerados por tais programas. De acordo com GAO (2011):
“Os avaliadores possuem duas razões básicas para o planejamento de uma avaliação sistemática: A primeira refere-se a sua qualidade, credibilidade e utilidade das informações, e a segunda trata do tempo e utilização de recursos de maneira eficaz”. GAO (2011, p.6).
Para o Geopi (2003), a avaliação de P&D muitas vezes não consegue responder às questões que lhes são propostas, por haver uma limitação básica, devido ao ambiente de incerteza, que é inerente ao avanço do conhecimento e de sua apropriação social.
metodológica para avaliar os impactos causados pelos Programas de P&D Tecnológicos de um setor dinâmico da economia brasileira: o Setor Elétrico.
2 Referencial teórico
Alguns estudos abordam a importância da avaliação de Programas de P&D e buscam oferecer ferramentas que auxiliem no processo de avaliação. De acordo com Hasegawa (2005), diversas abordagens de avaliação foram criadas, mas a construção e a aplicação dos métodos de avaliação dependem da interpretação do avaliador sobre o processo de inovação.
No modelo de inovação linear, que dominou por um longo período o pensamento sobre ciência e tecnologia, o desenvolvimento, produção e comercialização de novas tecnologias segue uma seqüência temporal bem definida. Nesse modelo, o avanço do conhecimento científico ocorre de forma exógena ao sistema econômico e social. Posteriormente, surgiu o modelo interativo de inovação, baseado na corrente evolucionista. Esta corrente é caracterizada por analisar a dinâmica da empresa como um processo de “seleção natural” onde as empresas buscariam através da inovação, os mecanismos de manutenção e ampliação de seu
market share. Entende inovação de uma maneira abrangente incluindo mudanças tecnológicas, organizacionais, de marketing, de estratégias de mercado, entre outras. A formação de redes e a interação entre os diferentes agentes econômicosdão o caráter não linear ao processo. Desse modo, mudanças econômicas têm origem na busca incessante, por parte das empresas como unidades básicas do processo competitivo, de introduzir inovações. Essas inovações, por sua vez, seriam submetidas aos mecanismos de seleção inerentes à concorrência e ao mercado. A corrente evolucionista passou a considerar a empresa como o locus da inovação, onde ocorreriam constantes feedbacks do mercado para a tecnologia e também interações entre ciência e tecnologia durante todo o processo de inovação. Para Hasegawa (2005), a corrente evolucionista atribui uma grande importância ao conhecimento e por isso, o aprendizado, as redes de pesquisadores e organizações e o desenvolvimento de novas capacitações nos atores e instituições merecem atenção.
Para orientar possíveis estudos de avaliação de programas de P&D, Bach (2001) trouxe no seu trabalho, um conjunto de onseq e reflexões que surgiram a partir dos trabalhos desenvolvidos pelo laboratório Bureau d’Economie Théorique et Apliquée (BETA). Essas onseq estão relacionadas à avaliação sócio-econômica de impactos de Programas de P&D financiados com recursos públicos no contexto da União Européia. Para o autor, existem cinco temas que estão ligados às questões de avaliação de P&D: a questão da determinação dos produtos, impactos e efeitos dos programas de P&D; a propagação dos efeitos dos programas de P&D; a separabilidade entre os efeitos gerados pelos programas de P&D e aqueles resultantes de outras atividades; a questão da adicionalidade (impacto adicional advindo de financiamento público); e finalmente, as implicações da crescente institucionalização dos exercícios de avaliação.
De acordo com Salter & Martin (apud Hasegawa, 2005) as metodologias de avaliação econômica da P&D podem ser divididas em três tipos de abordagens: estudos econométricos,
surveys e estudos de caso.
Estimações de função de produção de conhecimento, onde a produtividade da pesquisa pode ser expressa segundo patentes, inovações ou valores de ações;
Estimativas aproximadas do valor do capital intangível em conhecimento através da análise de patentes e inovações;
Estudos dos determinantes da produção de patentes e de atividades de P&D.
Em linhas gerais, pode-se dizer que esta literatura busca avaliar o papel dos gastos em P&D na contabilização do crescimento econômico.
Nos Surveys, o principal objeto de análise são as unidades microeconômicas. As informações são coletadas através de questionários, com eventuais entrevistas. Tais análises apresentam, geralmente, um maior detalhamento do processo de inovação quando comparado à metodologia econométrica. Porém, os surveys apresentam várias limitações, especialmente porque estão baseados em informações subjetivas. Assim, as respostas obtidas podem desviar em relação às atividades internas da empresa ou podem refletir um conhecimento limitado do setor e da própria tecnologia adotada.
Para Hasegawa (2005), os estudos econométricos, surveys e seus respectivos objetos de investigação, tendem a enfatizar a análise dos resultados codificados do processo de inovação. Ou seja, os resultados da P&D manifestos na produção econômica, interpretados por documentos (patentes), registros de valores financeiros (gastos públicos e privados em P&D, receita obtida com a comercialização de inovações e o valor de ações) e artefatos materializados em inovações. Dessa forma, tais métodos, não consideram os impactos indiretos que podem ocorrer durante o processo inovativo.
Os estudos de caso representam a melhor forma de examinar o processo de inovação e a trajetória de uma tecnologia, porém são caros para serem executados e podem requerer um longo tempo para fornecer um retrato limitado da realidade (Hasegawa, 2005).
A metodologia de avaliação de impactos econômicos desenvolvida pelo BETA prioriza o elemento humano e a aprendizagem no processo de inovação (Bach, 2001). Esta metodologia enfatiza, na avaliação de programas públicos de P&D, a quantificação dos spinoffs. É adotado um enfoque microeconômico, que se onse em entrevistas aplicadas a uma amostra de projetos para captar o processo de aprendizagem das empresas envolvidas na execução de determinado programa. É essencialmente ex post, por isso deve ser aplicada depois que os impactos do programa puderem ser percebidos nas organizações participantes.
O aspecto importante da metodologia BETA é a consideração dos impactos indiretos que podem surgir em um programa de P&D. Como, por exemplo, a transferência de tecnologia do programa para outras atividades dos participantes, novos negócios obtidos através da reputação da equipe aos contatos criados pelo programa, melhorias organizacionais ou gerenciais e aumento no capital humano devido ao projeto/programa.
Na metodologia BETA, os resultados ou impactos indiretos dos programas são divididos em quatro tipos, que variam de acordo com as distintas formas de aprendizagem e acumulação de conhecimento. São eles: Tecnológicos, comerciais, organizacionais e de métodos e finalmente em Recursos humanos.
Estudos sobre Organização da Pesquisa e da Inovação (GEOPI) do Departamento de Política Científica e Tecnológica (DPCT) do Instituto de Geociências da Unicamp, com o intuito de desenvolver um instrumental capaz de avaliar a complexidade das atividades da P&D e sua relação com outros sistemas. Baseada no método interativo de inovação considera que as mudanças causadas pela P&D podem causar modificações além do que se mensura através do modelo linear. Por isso engloba outras dimensões na avaliação de impactos: Econômicas, Sociais, Ambientais e de Capacitação.
A metodologia ESAC foi o resultado do Projeto “Políticas Públicas para a Inovação Tecnológica na Agricultura do Estado de São Paulo: métodos para avaliação de impactos da pesquisa”, financiado pela Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado de São Paulo (Fapesp) e Financiadora de Estudos e Projetos (Finep, agência de fomento do Ministério da Ciência e Tecnologia).
De acordo com Geopi (2003), os passos para a avaliação de um programa tecnológico através da metodologia ESAC são: Delimitação do objeto de avaliação; especificação das dimensões no objeto e identificação dos atores e dos espaços relevantes; definição dos critérios e variáveis mensuráveis e as formas de agregação que serão utilizadas; definição e preparação dos instrumentos de medida de campo; obtenção das medidas de campo; avaliação dos impactos, através do cálculo dos impactos segundo um algoritmo previamente definido e testado; retorno dos resultados para a amostra e eventuais ajustes.
2.1 A importância da avaliação dos impactos da p&d no setor elétrico
brasileiro
Durante a década de 1990, foi iniciado no Brasil, um processo de privatização do setor de energia elétrica. Nesse processo, o setor privado recebeu permissão para operar empresas de serviço público com base em concessões. Para regular e fiscalizar as atividades de geração, transmissão, distribuição e comercialização de energia, foi criada a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), instituída com a promulgação da Lei 9.427, em dezembro de 1996. Com a Lei 9.991, as empresas do setor elétrico foram obrigadas a investir um percentual mínimo de suas Receitas Operacionais Líquidas (ROL) em projetos de P&D. Através dessa lei, o governo passou a incentivar a inovação e o crescimento sustentável do setor.
A ANEEL ficou responsável pela regulamentação e fiscalização dos programas de P&D. De acordo com manual de elaboração de projetos da agência, os projetos de P&D, se destinam à capacitação e ao desenvolvimento tecnológico das empresas de energia elétrica, visando à geração de novos processos ou produtos, ou o aprimoramento de suas características. Cada projeto deve possuir, no mínimo, um gerente, um coordenador e um pesquisador. O gerente deve ser designado pela empresa de energia e ser membro do seu quadro efetivo. A função do gerente é de se responsabilizar pela interlocução entre a ANEEL e a empresa conveniada, caso exista algum convênio. Quando o projeto for executado exclusivamente pela empresa proponente, não haverá necessidade de cadastramento de um coordenador da equipe de P&D, pois caberá ao gerente essa atribuição.
Quadro 1: O Programa de P&D Regulado pela ANEEL: Investimentos
Ciclo Projetos Aprovados Valor Aprovado (Milhões de Reais)
1998/1999 63 12,90
1999/2000 164 29,74
2000/2001 439 113,30
2001/2002 535 156,22
2002/2003 672 198,80
2003/2004 602 186,97
2004/2005 600 191,68
2005/2006 917 352,14
2006/2007 480 193,57
Total 4.472 1.435,34
Fonte: Superintendência de Pesquisa e Desenvolvimento e Eficiência Energética, ANEEL- 2009.
O Quadro 1 mostra que, de um modo geral, está havendo uma evolução dos investimentos em P&D no setor elétrico. De acordo com o IPEA (2011), o valor médio anual dos investimentos realizados, corresponde a aproximadamente 2,8% dos investimentos federais em P&D. Nos Estados Unidos, os investimentos públicos em pesquisa energética correspondem a cerca de 1% do total dos investimentos federais em P&D. Essa comparação permite que se tenha noção da oportunidade que o setor energético brasileiro está vivenciando e por isso é importante um estudo de avaliação de impactos, o que pode proporcionar um aprimoramento da política pública de incentivo à inovação.
3 Uma proposta metodológica para avaliar os impactos da P&D
nas empresas do setor elétrico
A base teórica de referência utilizada para desenvolver esta proposta metodológica de avaliação de impactos dos projetos de P&D no Setor Elétrico teve seu alicerce na metodologia de avaliação de impactos econômicos desenvolvida pelo Bureau d’Economie Théorique et Apliquée e na Metodologia de Avaliação de Impactos ESAC, desenvolvida pelo Grupo de Estudos sobre Organização da Pesquisa e da Inovação (Geopi) do Departamento de Política Científica e Tecnológica (DPCT) do Instituto de Geociências da Unicamp, que enfatizam a quantificação de spinoffs. Essas metodologias se baseiam em informações obtidas através de entrevistas aplicadas a uma amostra de projetos finalizados para captar o processo de aprendizagem gerado. Por isso, ao desenvolver uma metodologia de avaliação para o setor elétrico capaz de mensurar de forma ampla os efeitos dos projetos de P&D, foram seguidos os seguintes princípios:
Avaliação ex-post: Projetos concluídos;
Aborda Resultados e Impactos;
Aborda Resultados e Impactos Diretos e Indiretos;
Mensura os impactos a partir de uma perspectiva multidimensional (econômica, social e ambiental);
Trabalha com um olhar múltiplo do resultado e impacto (coordenador, gerente, usuário);
Dessa forma, o procedimento metodológico elaborado, foi o seguinte:
Pesquisa documental;
Aplicação de questionários;
Realização de Estudos de Caso;
Através da pesquisa documental, os avaliadores podem buscar nos documentos (projetos) informações, que irão constituir a fonte inicial de informações. Esses documentos, objeto de uma primeira avaliação, compreendem os relatórios de acompanhamento dos projetos executados pelas empresas de energia. Através da análise desses relatórios será possível conhecer a natureza de cada projeto, sua equipe, recursos utilizados, o que permitirá elaborar estatísticas descritivas sobre o programa avaliado.
Em seguida, devem ser selecionados os critérios a serem avaliados para a construção de um questionário. É importante a realização de um pré-teste para adequação dos questionários. O objetivo do pré-teste é assegurar que o questionário esteja adequado ao que se propõe medir. Nesse sentido, o pré-teste servirá para aumentar a segurança do pesquisador com relação a esses aspectos, possibilitando a identificação de potenciais falhas.
Em seguida, deve-se realizar um survey, com a aplicação dos questionários já melhorados após a realização do pré-teste. Esses questionários deverão ser aplicados a uma quantidade maior de projetos executados. De acordo com Günther (2003), um questionário bem estruturado, com perguntas e seções encadeadas dentro de uma seqüência lógica, pode contribuir para reduzir o esforço físico e/ou mental do respondente, contribuindo dessa forma, para o aumento da taxa de resposta.
Para uma melhor compreensão do processo de execução de alguns projetos selecionados, é importante a realização de Estudos de Caso. Nessa etapa, é importante contar com a colaboração dos gestores responsáveis pelo programa de P&D, para a identificação dos projetos que apresentaram características que mereçam um estudo mais detalhado e dessa forma permita um maior conhecimento do processo da Pesquisa e Desenvolvimento dentro da empresa.
3.1 Aplicação da metodologia proposta
A metodologia proposta pelo presente trabalho foi aplicada numa empresa do setor elétrico brasileiro. A empresa escolhida, localizada na região nordeste do Brasil, demonstrou bastante interesse pelo estudo e com isso disponibilizou as informações a respeito dos projetos de P&D executados.
Através da pesquisa documental foram verificadas informações como; títulos dos projetos, equipe, entidades envolvidas, recursos utilizados e resultados propostos e alcançados.
Um primeiro resultado importante obtido através da pesquisa documental foi a quantidade de projetos concluídos, com mais de dois anos de término, o que permite melhor análise de impactos indiretos, e com isso passíveis de análise, que foram 67.
Quadro 2: Distribuição dos projetos de P&D já concluídos pela empresa. Tipo de Cooperação Projetos
Concluídos Percentual de Projetos Concluídos (%)
Só Empresa (o agente) 0 0
Empresa/Universidade 48 71,65
Empresa/Centros de Pesquisa 19 21,35
TOTAL 67 100
Fonte: Elaborado pelos autores.
De acordo com o Manual do Programa de P&D Tecnológico do Setor de Energia Elétrica (2008), elaborado pela ANELL:
“Os projetos podem ser desenvolvidos pelas próprias Empresas, cooperativamente entre duas ou mais Empresas, com Instituições públicas ou privadas de ensino e/ou pesquisa, bem como empresas de consultoria e fabricantes de materiais e equipamentos”. (Manual da ANEEL, 2008, p. 6).
O resultado do Quadro 2, mostra que embora não seja obrigatória a execução dos projetos em parceria com universidades e centros de pesquisa, todos os projetos de P&D finalizados e executados à partir do ano 2000, contaram com esse tipo de parceria.
Um resultado semelhante foi obtido por um estudo realizado pelo IPEA em convênio com a ANEEL, que buscou fazer uma avaliação do Programa de P&D regulado pela ANEEL, do período compreendido entre 2000 e 2009. O resultado pode ser verificado no Quadro 3, à seguir:
Quadro 3. Distribuição dos projetos de P&D segundo tipo de entidade participante 2000-2009
1
Universidades e Institutos de pesquisa.
Categoria da Entidade
Participante Número de Projetos Percentual de Projetos (%)
Apenas o agente 26 1,06
Agente e ICTs1 1.781 73,2
Agente e empresas 156 6,41
Agente + ICTs + empresas 468 19,25
De acordo com as observações dos autores do estudo:
“Os agentes parecem desenvolver uma relação muito mais forte com universidades e centros de pesquisa do que com outras empresas. Se por um lado, isso pode ser visto como a emergência de uma cultura de inovação nas empresas do setor, por outro levanta a hipótese de que os agentes, por não possuírem uma estratégia definida de P&D, optam por terceirizar a pesquisa para universidades e grupos de pesquisa no Brasil”. (IPEA, 2011, p.14).
Em seguida, a pesquisa prosseguiu com a realização do survey, e conseqüente aplicação dos questionários para os coordenadores e gerentes dos 67 projetos finalizados, totalizando 134 questionários aplicados. Além de auxiliar na caracterização do objeto investigado, pretendeu-se com o survey de campo, identificar os principais resultados alcançados nos projetos de P&D da carteira Aneel da empresa estudada, à luz da visão dos gerentes e coordenadores dos projetos.
Os questionários elaborados para a pesquisa devem investigar as questões necessárias para a avaliação de impactos e que não foram captados através da pesquisa documental. Como todos os projetos executados pela empresa avaliada foram realizados em parceria com outras instituições, houve necessidade de elaboração de dois tipos de questionários: um destinado ao gerente e outro ao coordenador de cada projeto.
As questões investigadas nos questionários foram agrupadas conforme o assunto abordado. No questionário destinado aos gerentes dos projetos, foram abordados os seguintes assuntos: Consecução dos objetivos e seus obstáculos; recursos humanos da empresa envolvidos com o projeto; Capacitação dos funcionários da empresa através do projeto; Impactos gerais do projeto; Transferência tecnológica e obstáculos; Criação e difusão de resultados; Redes e relações institucionais.
Nos questionários destinados aos coordenadores os assuntos abordados foram os seguintes: Consecução dos objetivos e obstáculos, Recursos humanos comprometidos com o projeto, Recursos humanos formados pelo projeto, Resultados do projeto, Transferência tecnológica e obstáculos, Redes e relações institucionais, Mudanças organizacionais e estruturais.
Dessa maneira, cada questionário elaborado tentou captar informações sobre as mudanças geradas tanto na empresa como na universidade/ centro de pesquisa, geradas através da realização do projeto.
Dos questionários enviados, 41 retornaram, isto é, 61% do total. Desses questionários recebidos, 26 foram da entidade proponente (empresa) e 27 da entidade executora (universidade ou centro de pesquisa), ou seja, houve equilíbrio entre as entidades envolvidas e a amostra analisada é representativa.
Quadro 4. Questionário destinado aos Gerentes
Aspectos Avaliados Resultados
Consecução dos objetivos e obstáculos
Mostraram que no decorrer dos projetos, os objetivos propostos inicialmente muitas vezes não correspondiam ao que foi desenvolvido, por isso, não atribuíram conceitos máximos aos objetivos alcançados. Além disso, a demora na inicialização dos projetos acentuou ainda mais as dificuldades. Quanto aos maiores obstáculos, foram apontados os aspectos regulatórios e também a interação com outras instituições.
Recursos humanos
envolvidos no projeto Mostraram que poucos funcionários se envolveram diretamente com os projetos. Capacitação de
funcionários pelo do projeto
Na maior parte dos projetos, não houve capacitação de funcionários da empresa.
Impactos gerais do
projeto Mostraram que nem todos os projetos contemplavam todas as dimensões, porém, os maiores impactos foram obtidos nas dimensões: econômica e social.
Transferência tecnológica e
obstáculos
Mostraram que, apesar de grande quantidade dos projetos gerarem algum tipo de produto, estes não foram incorporados pela empresa. Os principais obstáculos apontados foram: a cultura organizacional de não incluir a P&D na estratégia da empresa e carência de pessoal qualificado.
Criação e difusão de
resultados Mostraram, na maioria, que os produtos gerados não foram internalizados pela empresa e por esse motivo não houve geração de modos de proteção. Em relação à difusão dos resultados, utilizaram, no geral, palestras e treinamentos.
Redes e relações
institucionais Na maior parte dos projetos, não houve o surgimento de um novo projeto.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O Quadro 5, apresenta a percepção dos Coordenadores dos Projetos Executados:
Quadro 5. Questionário destinado aos Coordenadores
Aspectos avaliados Resultados
Consecução dos objetivos e obstáculos
Os resultados foram otimistas e na maioria das respostas obtidas, foram atribuídos conceitos máximos ao alcance dos objetivos propostos. E quanto aos fatores que contribuíram para o alcance dos objetivos, destacaram-se: a infra-estrutura (materiais e/ou equipamentos), recursos financeiros e a equipe do projeto.
Recursos humanos
envolvidos no projeto Mostraram que, em média, quatro pessoas das universidades/instituições de pesquisa estiveram envolvidas na execução dos projetos. Recursos humanos
formados pelo projeto
Mostraram que houve formação de mestres e doutores na maioria dos projetos desenvolvidos.
dar suporte à tecnologia desenvolvida para a empresa. Redes e relações
institucionais Mostraram, de modo geral, que as instituições executoras não contaram com a colaboração de outras parceiras. Mudanças
organizacionais e estruturais
Na maioria não houve mudança na estrutura das organizações, mas houve caso de criação de novas disciplinas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Esses resultados mostram que existem duas interpretações para o programa de P&D. A primeira refere-se aos impactos observados nas empresas e a segunda aos impactos observados nas universidades/centros de pesquisa. Na empresa, a visão marcante é que embora os projetos surjam a partir de necessidades internas, não estão incluídos nas prioridades estratégicas da mesma. Isso porque, são executados e mesmo quando atingemos resultados esperados, muitas vezes não são internalizados nem protegidos (através de patentes, por exemplo). Além disso, foi colocado que a falta de equipes de pesquisadores dentro da empresa para aprimoramento e suporte técnico dos produtos gerados, reforça a ideia de que P&D não é prioridade estratégica da empresa.
Os impactos percebidos e revelados pelas instituições executoras mostraram que há um melhor aproveitamento dos recursos da P&D nessas instituições, pois a realização dos projetos proporcionou a criação de laboratórios, a formação de novos mestres e doutores, publicações em congressos nacionais e internacionais e também a criação de novas disciplinas. E ainda contribuiu para ampliar a participação de alunos e professores em projetos tecnológicos. Para dar continuidade ao estudo, realizou-se Estudos de Caso. Nesta etapa, além das respostas dos questionários dos gerentes e coordenadores dos projetos selecionados, foram feitas entrevistas com os USUÁRIOS das tecnologias desenvolvidas.
A seleção dos 8 projetos para aprofundamento dos cases seguiu os seguintes critérios:
Projetos concluídos há mais de dois anos;
Projetos que indicassem resultados relevantes, através dos questionários;
Projetos oriundos de diferentes áreas de atuação da empresa;
Projetos que apresentassem resultados em diferentes estágios de implementação, desde a fase de protótipo laboratorial até a de unidade de produção;
Projetos de diferentes concepções, desde sócio-econômicos ou ambientais, até os estritamente tecnológicos.
A preocupação foi aprofundar o conhecimento sobre os projetos selecionados buscando compreender todo o processo de inovação dentro da empresa. Por isso, foi necessário incluir nessa fase da pesquisa, as entrevistas com os usuários das tecnologias desenvolvidas.
Quadro 6. Alguns Resultados dos Estudos de Caso
Fonte: Elaborado pelos autores
Os resultados apresentados no Quadro 6 podem ser sintetizados da seguinte maneira:
Nos projetos 3 e 4 houve a titulação de funcionários da empresa, o que contribuiu para um maior envolvimento dos funcionários no desenvolvimento dos projetos. Justamente nesses projetos, houve a implantação da tecnologia;
Nos projetos 1 e 2, os gerentes dos projetos foram os únicos funcionários da empresa envolvidos e possuíam o título de doutor;
Nos projetos 5, 6, 7 e 8 não houve titulação de funcionários e o grande obstáculo apontado foi o atraso para o início dos projetos que dificultou a organização dos calendários dos pesquisadores das universidades e os técnicos da empresa. No caso dos projetos 7 e 8, esse atraso comprometeu a originalidade do projeto, pois embora executado com sucesso, a tecnologia já estava ultrapassada ao seu final;
Quando se tratou de transferir a tecnologia para outras empresas, verificou-se que não havia estrutura para difusão tecnológica na empresa, o que inviabilizou esse processo em todos os casos;
Em relação aos impactos, foram na maioria econômicos e sociais. Nos projetos 1 e 2, os impactos ficaram restritos ao período de execução do projeto.
O Quadro 7 traz uma análise mais detalhada dos resultados obtidos através dos Estudos de Caso:
Projetos Titulação de
Funcionários
(mestrado, doutorado, etc.)
Implantação do projeto na
empresa
Transferência de Tecnologia para outras empresas
Tipo de Impacto (Econômico, social,
ambiental)
Projeto 1 Não Projeto piloto Não Social, ambiental
Projeto 2 Não Projeto piloto Não Econômico, Social,
ambiental
Projeto 3 Sim Sim Não Econômico, Social
Projeto 4 Sim Sim Não Econômico, Social
Projeto 5 Não Sim Não Econômico, Social
Projeto 6 Não Sim Não Econômico
Projeto 7 Não Não Não Econômico, Social
Quadro 7. Análise dos Resultados
Fonte: Elaborado pelos autores
De acordo com o Quadro 7, a maioria dos projetos atingiu os objetivos propostos. Porém, vale salientar que todos sofreram com o atraso para iniciar, que dificultou as atividades dos projetos nos seguintes aspectos:
Titulação de funcionários;
Disponibilidade dos membros da equipe no período de início do projeto;
Comprometimento do ineditismo do projeto.
Porém, observou-se que, os projetos que tiveram maior êxito na implementação, contaram com forte envolvimento dos técnicos da empresa no desenvolvimento das tecnologias e com um alinhamento dos projetos às estratégias e demandas internas da empresa. Estes dois fatores parecem fundamentais para uma política de suporte à implantação efetiva dos resultados. Variáveis Analisadas Avaliação dos resultados
Consecução dos objetivos e obstáculos
Em cinco projetos, os objetivos iniciais foram alcançados. Em um projeto, os resultados foram alcançados parcialmente. Em dois projetos os objetivos iniciais sofreram modificações devido ao atraso para inicialização.
Os principais obstáculos apontados foram: O atraso para inicialização dos projetos, a cultura organizacional de não incluir a P&D na estratégia da empresa e a ausência de pessoal qualificado para desenvolver internamente os projetos.
Recursos humanos envolvidos com o
projeto
Poucos funcionários se envolveram com os projetos, mas nos projetos que foram implantados pela empresa houve intensa participação de funcionários.
Capacitação de recursos humanos através do projeto
Em quatro projetos, houve capacitação de funcionários da empresa, por meio de treinamentos. Nas universidades, houve o surgimento de dissertações e teses. Em um dos casos, uma nova empresa foi criada em função do conhecimento adquirido com o projeto executado.
Transferência de conhecimento
Todos os projetos foram desenvolvidos em parceria com universidades e a transferência do conhecimento ocorreu principalmente através de relatórios de pesquisa e workshops.
Redes e relações institucionais
Em dois casos, houve o surgimento de um novo projeto devido ao conhecimento adquirido com projetos anteriores.
Resultados do projeto
Os resultados previstos nos projetos foram alcançados, mesmo que parcialmente. Além disso, houve também aqueles não previstos, como a capacitação de recursos humanos, aquisição de novos conhecimentos, surgimento de uma nova empresa, e até a percepção de uma melhoria na imagem institucional em relação ao seu programa de P&D.
Difusão dos resultados
Não foram criados mecanismos de proteção para os produtos gerados ou mesmo a consolidação de estratégias de segredo industrial. Para a difusão dos resultados, foram utilizados, em geral, palestras e treinamentos.
Impactos gerais do projeto
4 Conclusões e Recomendações
A metodologia de avaliação dos impactos da P&D no setor elétrico proposta pelo presente trabalho buscou ampliar o horizonte de avaliação para capturar questões que vão além de resultados previstos inicialmente nos projetos de P&D. Por isso, utilizou como base as metodologias BETA e ESAC.
O ponto de partida foi a pesquisa documental, que permitiu o conhecimentos das informações básicas dos projetos e também os agentes, para então iniciar a fase de aprofundamento das informações. Em seguida, foram aplicados questionários para gerentes e coordenadores, já que todos os projetos foram realizados em parceria com universidades ou centros de pesquisa. Finalmente foram realizados oito estudos de caso.
A avaliação dos questionários mostrou a existência de duas interpretações para o programa de P&D da empresa. A primeira interpretação relacionada aos impactos da P&D observados nas empresas e a segunda aos impactos observados nas universidades/ centros de pesquisa. Na empresa, a visão marcante foi que embora os projetos surjam à partir das necessidades internas da instituição, não estão incluídos nas prioridades estratégicas da mesma. Isso porque, são executados e embora atinjam os seus resultados, não são internalizados nem protegidos (através de patentes, por exemplo). Além disso, foi colocado que a inexistência de equipes de pesquisadores dentro da empresa para aprimorar os produtos gerados, o que dificulta o melhoramento e manutenção dos produtos gerados.
Os impactos percebidos e revelados pelas instituições executoras mostraram que há um melhor aproveitamento dos recursos da P&D nessas instituições, pois a realização dos projetos proporcionou o pagamento de bolsas para os pesquisadores o que proporcionou a formação de novos mestres e doutores, publicações em congressos nacionais e internacionais e também a criação de laboratórios.
Foi observado pouco envolvimento dos funcionários da empresa no desenvolvimento dos Projetos, que ficou restrito na maioria dos casos, aos gerentes responsáveis pelo andamento das atividades, o que dificultou a internalização dos resultados.
A realização dos estudos de caso permitiu um aprofundamento do conhecimento do processo de inovação dentro da empresa, pois incluiu na pesquisa as opiniões dos usuários das tecnologias desenvolvidas nos projetos.
Foi constatado que nos casos onde as tecnologias foram implementadas, houve um maior envolvimento dos funcionários da empresa. Além disso, tais projetos eram considerados importantes para satisfazer demandas internas.
Os principais obstáculos apontados foram: o atraso para início dos projetos, a cultura organizacional de não incluir a P&D na estratégia da empresa e carência de pessoal qualificado para o desenvolvimento dos projetos internamente. Além disso, as fases de engenharia, aprimoramento dos resultados gerados e negociação ou licenciamento de resultados quase nunca estão previstas nos projetos, o que diminui em muito, os impactos das atividades voltadas para a busca da inovação.
contaram com uma participação intensa dos seus técnicos, os resultados e impactos foram mais significativos de longo prazo.
No entanto, é necessário um melhor planejamento em relação aos instrumentos para implantação dos resultados como; apoio à proteção da propriedade intelectual dos intangíveis; comercialização dos resultados e engenharia complementar. Esses instrumentos, que atualmente são praticamente inexistentes, são de extrema importância para o uso dos produtos gerados em larga escala e dessa maneira ampliação dos impactos da P&D desenvolvida pela empresa.
Referências
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Bach, L. (2001). Emerging Common Knowledge about the Evaluation of Public R&D Programs in the Context of European Union Programs. Seminário DPCT/IG/UNICAMP, Campinas.
Brasil, Ministério de Ciência e Tecnologia (2011). www.mct.gov.br.
Government Accountability Office (GAO), (2012). Designing Evaluations; 2012 Revision, Washington.
Geopi, (2003) Relatório Final de Atividade do Programa de Políticas Públicas da FAPESP: Projeto: Políticas Públicas para a Inovação Tecnológica na Agricultura do Estado de São Paulo. Métodos para avaliação de Impactos de Pesquisa. Campinas, IG/Unicamp.
Günther, H. (2003), Como elaborar um questionário. Planejamento de Pesquisa nas Ciências Sociais, n. 1, Brasília – DF.
Hasegawa, M. (2005) Avaliação das Capacitações e dos Spinoffs Gerados por Programas de P&D: O Programa Cana do IAC. Tese de Doutorado, Universidade de Campinas, Brasil.
