Uso de la metodología flexible de sistemas para el mejoramiento de una situación problemática dentro de una microempresa colombiana

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(1)USO DE LA METODOLOGÍA FLEXIBLE DE SISTEMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE UNA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA DENTRO DE UNA MICROEMPRESA COLOMBIANA. ANGELA SAMPER GAITÁN. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., DICIEMBRE DE 2010 1.

(2) USO DE LA METODOLOGÍA FLEXIBLE DE SISTEMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE UNA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA DENTRO DE UNA MICROEMPRESA COLOMBIANA. ANGELA SAMPER GAITÁN. Tesis presentada a la Universidad de los Andes como requisito parcial de grado del programa de pregrado en Ingeniería Industrial. Asesor JOSE YESID BERMEO CABRERA Msc. Eng. Ind. Profesor – Investigador Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de los Andes. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., DICIEMBRE DE 2010 2.

(3) AGRADECIMIENTOS. A Dios, por toda la fuerza brindada para realizar este proyecto A mi madre, la Sra. María Emma Gaitán por creer en mí y apoyarme en todo momento A Juan Sebastián Rocha, por su compañía y motivación A los demás miembros de mi familia, por acompañarme y apoyarme A mi asesor, por su gran apoyo y sus excelentes recomendaciones A la empresa KLIPI y sus empleadas: María del Carmen Rodríguez, Emperatriz Espinel, Fanny González, Maribel Andrea Jiménez y Francy Magaly Jiménez, por su colaboración y buena disposición durante el proyecto A todas las personas que directa o indirectamente colaboraron en este proyecto. 3.

(4) CONTENIDO. AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 3 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 6 LISTA DE TABLAS ................................................................................................ 9 RESUMEN ............................................................................................................ 10 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 11 2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 15 2.1 Identificación de una situación problemática del mundo real .................. 17 2.2 Formulación de sistemas de propósito intencional relevantes (holones) y construcción de modelos conceptuales ........................................................... 17 2.3 Reflexión y exploración de la situación problemática en búsqueda de soluciones............................................................................................................ 19 2.4 Implementación de las acciones propuestas. ............................................ 20 3. ANTECEDENTES ............................................................................................. 23 4. OBJETIVOS...................................................................................................... 26 4.1 Objetivo general ............................................................................................ 26 4.2 Objetivos específicos.................................................................................... 26 4.3 Consideraciones sobre el alcance............................................................... 27 5. METODOLOGÍA ............................................................................................... 28 5.1 Introducción al objeto de estudio ................................................................ 28 5.2 Identificación de una situación problemática del mundo real .................. 30 5.2.1 Primera aproximación al sistema: ¿Cómo empezar el proceso? .......... 30 5.2.2 Definiendo la situación: ¿Qué actividades se realizaron con este fin?. 31 5.2.3 ¿Qué resultado se obtuvo? ....................................................................... 35 5.2.4 Análisis cultural del sistema ..................................................................... 36 5.2.4.1 Análisis de la intervención. .................................................................... 36 5.2.4.2 Análisis social del sistema. .................................................................... 37 5.2.4.3 Análisis político del sistema. ................................................................. 39 5.3 Formulación de holones y construcción de modelos conceptuales ........ 40 4.

(5) 5.3.1 Analizando al sistema como un sistema: ¿Qué actividades se realizaron con este fin? ........................................................................................................ 40 5.3.2 ¿Qué resultado se obtuvo? ....................................................................... 44 5.4 Reflexión y exploración de la situación problemática en búsqueda de una solución................................................................................................................ 47 5.4.1 Enfrentando al sistema a su situación problemática: ¿Qué actividades se realizaron con este fin? ................................................................................. 47 5.4.2 ¿Qué resultado se obtuvo? ....................................................................... 49 5.5 Etapa de planeación a futuro ....................................................................... 54 5.5.1 Planeando la implementación de soluciones: ¿Qué actividades se realizaron con este fin? ...................................................................................... 54 5.5.2 ¿Qué resultado se obtuvo? ....................................................................... 55 5.6 Consideraciones sobre la evaluación, el monitoreo y las acciones de control efectuados en el proceso de intervención .......................................... 59 6. RESULTADOS.................................................................................................. 61 7. CONCLUSIONES ............................................................................................. 64 8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 66 9. ANEXOS ........................................................................................................... 68 9.1 Actividades realizadas durante la etapa de definición de la situación problemática ........................................................................................................ 68 9.2 Actividades realizadas durante la etapa de formulación de holones y construcción de modelos conceptuales ........................................................... 76 9.3 Actividades realizadas durante la etapa de reflexión y exploración de la situación problemática en busca de soluciones .............................................. 87 9.4 Actividades realizadas durante la etapa de planeación para la implementación de las soluciones propuestas ................................................ 88. 5.

(6) LISTA DE FIGURAS Figura 1. Esquemático de las cuatro fases representativas de la MMS. Adaptada de Checkland (2000), p. 7. ......................................................................................... 16 Figura 2. Esquemático de la forma sistémica completa de la SSM. Adaptada de Checkland (2000), p.38. ............................................................................................. 21 Figura 3. Lista de actividades efectuadas durante la etapa de definición de la situación problemática. ............................................................................................... 31 Figura 4. Dibujo efectuado por el grupo 2 para la actividad de dibujos preliminares del sistema. ............................................................................................................... 32 Figura 5. Esquema efectuado por el grupo 2 para la actividad de representación gráfica de los elementos del sistema, su entorno y las relaciones entre sí................. 34 Figura 6. 2000).. Elementos que componen el análisis de la intervención (Checkland, ............................................................................................................... 36. Figura 7. 2000).. Elementos que componen el análisis social del sistema (Checkland, ............................................................................................................... 38. Figura 8. Lista de actividades efectuadas durante la etapa de formulación de holones y construcción de modelos conceptuales. ..................................................... 40 Figura 9. Construcción de la definición raíz correspondiente al grupo 2 de los participantes. .............................................................................................................. 42 Figura 10.. Redacción del CATWOE construido para el grupo 2 de participantes........ ............................................................................................................... 43. Figura 11. grupo 2.. Lista de actividades esenciales para la transformación realizada por el ........................................................................................................... 43. Figura 12. Modelo conceptual desarrollado según la visión establecida por el grupo 1, con referencia a la serie de actividades que incluye el sistema de KLIPI y su transformación............................................................................................................ 44 Figura 13. Modelo conceptual desarrollado según la visión establecida por el grupo 2, con referencia a la serie de actividades que incluye el sistema de KLIPI y su transformación............................................................................................................ 45 Figura 14. Modelo conceptual desarrollado según la visión establecida por el grupo 3, con referencia a la serie de actividades que incluye el sistema de KLIPI y su transformación............................................................................................................ 46 Figura 15. Actividades desarrolladas en el sistema durante la etapa de reflexión y exploración de la situación, en búsqueda de nuevas soluciones................................ 48 Figura 16. Actividades desarrolladas durante la etapa de planeación a futuro relativa a la implementación de las soluciones propuestas. ....................................... 55 Figura 17. Esquema de prioridades relativas a la implementación de las soluciones propuestas a modo de plan de acción a futuro. .......................................................... 58. 6.

(7) Figura 18. Recuento efectuado por parte de la gerente con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención............................................................ 59 Figura 19. Descripción de las fases correspondientes a la evaluación, el monitoreo y el control del proceso de intervención. ....................................................................... 60 Figura 20. Dibujos originales del juego, y efectuados por los participantes durante la actividad de integración entre grupos. .................................................................... 69 Figura 21. Dibujo efectuado por el grupo 1 para la actividad de dibujos preliminares del sistema. ............................................................................................................... 70 Figura 22. Dibujo efectuado por el grupo 2 para la actividad de dibujos preliminares del sistema. ............................................................................................................... 70 Figura 23. Dibujo efectuado por el grupo 3 para la actividad de dibujos preliminares del sistema. ............................................................................................................... 71 Figura 24. Esquema efectuado por el grupo 1 para la actividad de definición de las relaciones entre los elementos del sistema. ............................................................... 72 Figura 25. Esquema efectuado por el grupo 2 para la actividad de definición de las relaciones entre los elementos del sistema. ............................................................... 73 Figura 26. Esquema efectuado por el grupo 3 para la actividad de definición de las relaciones entre los elementos del sistema. ............................................................... 73 Figura 27. Carteleras desarrolladas durante la primera etapa de la actividad, relativa a la observación de un video sobre creatividad e innovación......................... 74 Figura 28. Imágenes 1 y 2 utilizadas para la segunda etapa de la actividad, relativa a la interpretación de las mismas por parte de cada grupo......................................... 75 Figura 29. Imágenes 3 y 4 utilizadas para la segunda etapa de la actividad, relativa a la interpretación de las mismas por parte de cada grupo......................................... 75 Figura 30. Imágenes 5 y 6 utilizadas para la segunda etapa de la actividad, relativa a la interpretación de las mismas por parte de cada grupo. ....................................... 75 Figura 31. Carteleras desarrolladas durante la segunda etapa de la actividad, relativa a la interpretación de las imágenes 1 a 6 por parte de cada grupo. ............... 76 Figura 32. Respuestas desarrolladas por los participantes María del Carmen Rodríguez y Emperatriz espinel al cuestionario realizado según la metodología (XYZ) establecida por Checkland (1990). ............................................................................. 77 Figura 33. Respuestas desarrolladas por los participantes Fanny González y Maribel Andrea Jiménez al cuestionario realizado según la metodología (XYZ) establecida por Checkland (1990). ............................................................................. 77 Figura 34. Respuestas desarrolladas por los participantes Francy Magaly Jiménez y María Emma Gaitán al cuestionario realizado según la metodología (XYZ) establecida por Checkland (1990). ............................................................................. 78 Figura 35. Construcción de la definición raíz correspondiente al grupo 1 de los participantes. ........................................................................................................... 78. 7.

(8) Figura 36. Construcción de la definición raíz correspondiente al grupo 2 de los participantes. ........................................................................................................... 79 Figura 37. Construcción de la definición raíz correspondiente al grupo 3 de los participantes. ........................................................................................................... 79 Figura 39. Validación de la definición raíz construida por el grupo 2 según su visión del sistema. ............................................................................................................... 80 Figura 40. Validación de la definición raíz construida por el grupo 3 según su visión del sistema. ............................................................................................................... 81 Figura 41.. Generación del CATWOE de modo gráfico realizada por el grupo 1...... 82. Figura 42.. Generación del CATWOE de modo gráfico realizada por el grupo 2.......... ............................................................................................................... 83. Figura 43.. Generación del CATWOE de modo gráfico realizada por el grupo 3.......... ............................................................................................................... 84. Figura 44.. Redacción del CATWOE construido para el grupo 1 de participantes........ ............................................................................................................... 84. Figura 45.. Redacción del CATWOE construido para el grupo 2 de participantes........ ............................................................................................................... 85. Figura 46.. Redacción del CATWOE construido para el grupo 3 de participantes........ ............................................................................................................... 85. Figura 47. grupo 1.. Lista de actividades esenciales para la transformación realizada por el ........................................................................................................... 86. Figura 48. grupo 2.. Lista de actividades esenciales para la transformación realizada por el ........................................................................................................... 86. Figura 49. grupo 3.. Lista de actividades esenciales para la transformación realizada por el ........................................................................................................... 86. Figura 50. Recuento efectuado por la participante Francy Magaly Jiménez con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención. ..................... 90 Figura 51. Recuento efectuado por la participante Maribel Andrea Jiménez con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención. ..................... 90 Figura 52. Recuento efectuado por la participante Fanny González con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención. ..................................... 91 Figura 53. Recuento efectuado por la participante Emperatriz Espinel con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención. .................................. 91 Figura 54. Recuento efectuado por la participante María Emma Gaitán con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención. .................................. 92 Figura 55. Recuento efectuado por la participante María del Carmen Rodríguez con relación a las lecciones aprendidas luego del proceso de intervención. ..................... 92. 8.

(9) LISTA DE TABLAS Tabla 1. Descripción de la herramienta CATWOE de clasificación para la construcción de holones. Adaptada de Checkland, 2000. .......................................... 18 Tabla 2. Descripción detallada de cada actividad identificada en los 3 modelos conceptuales construidos. .......................................................................................... 51 Tabla 3. Descripción de los elementos principales implicados en la realización de cambios correspondientes a las soluciones propuestas. ............................................ 57 Tabla 4. Desarrollo de las preguntas de investigación tanto generales, como específicas de cada etapa efectuada durante el proceso de intervención. ................. 63. 9.

(10) RESUMEN Este proyecto expone un caso en el que se identifica una situación problemática en una microempresa manufacturera colombiana, y propone una solución para su mejoramiento a partir de la aplicación de la Metodología Flexible de Sistemas. Esta metodología fue expuesta y desarrollada por Peter Checkland en 1972, y posteriormente revisada y modernizada hasta la actualidad (Checkland, 2000). La metodología se aproxima a los sistemas de una manera suave, mediante un proceso de indagación de carácter sistémico que busca una solución a la situación problemática expuesta. En su desarrollo, se evaluó la búsqueda de una solución que involucrara no sólo a una parte, sino a todos los miembros de la organización, mediante la realización de las siguientes etapas: 1) Identificación de la situación problemática, 2) Definición de holones y construcción de modelos conceptuales, 3) Reflexión y exploración de la situación en busca de soluciones, y 4) Implementación de las soluciones propuestas. En este proyecto, la cuarta etapa de la metodología fue reemplazado por una etapa final de planeación para la implementación de las soluciones propuestas, debido a consideraciones de tiempo y al hecho de que proponer una solución determinada no garantiza que ésta pueda implementarse inmediatamente después del terminar el proceso.. En general, la situación problemática identificada reveló cómo la organización presentaba dificultades en su área de ventas, mercadeo y publicidad de sus productos, principalmente debido a que estos procesos eran realizados únicamente por la gerente. A modo de solución, se propusieron nuevas estrategias para la organización, relativas a la diversificación de productos para ingresar a nuevos mercados y así mismo a la realización de convenios comerciales con empresas productoras de bienes complementarios. También se sugirió la solicitud de apoyo de un profesional en los procesos mencionados en virtud de alivianar las actividades de la gerente. Con respecto al proceso de intervención, se observó cómo éste permitió que los participantes adquirieran un mayor conocimiento sobre su organización, haciendo referencia no sólo a sus características internas, sino a los elementos que la rodean y a las problemáticas que pueden surgir alrededor de ella. El proceso generó que fueran los participantes quienes evaluaran las posibles soluciones a implementar con respecto a la situación presente, sin que éstas resultaran en una imposición de parte del interventor en la organización estudiada. Palabras clave: Metodología Flexible de Sistemas, definición raíz, holón, modelo conceptual, situación problemática, sistema, organización. 10.

(11) 1. INTRODUCCIÓN “La administración (…) se ha desplazado, en experiencia, desde un enfoque cuyo objetivo es optimizar un sistema, hacia un enfoque basado en la articulación y promulgación de un proceso sistémico de aprendizaje” (Checkland, 1990, p. 31). Por lo general, la ingeniería es vista como una disciplina cuyo principal objetivo es la búsqueda de soluciones a problemas determinados, en aras de su mejoramiento. Si bien esto aplica para la solución de diversos problemas, existen situaciones en donde los problemas como tal no son concretamente definidos o evidentes, ni de fácil caracterización, al punto de hablarse de situaciones problemáticas. Ante este panorama, la ingeniería se ha visto en la necesidad de trascender la solución de problemas concretos y transformarse en una disciplina que abarque el mejoramiento de situaciones problemáticas de carácter mucho más complejo. Es decir, situaciones como las que se presentan diariamente en las organizaciones humanas. A través del tiempo, las organizaciones humanas han sido objeto de diversos análisis que presentan modos diferentes de solución a los problemas identificados dentro de ellas. Se han desarrollado múltiples teorías de la administración, con el propósito de racionalizar la función del ser humano dentro de las organizaciones, y mantener la “objetividad” de los problemas a resolver. La construcción de modelos de simulación es un ejemplo de esto; un problema identificado bajo este modelo, se analiza en un espacio virtual que permite la creación de diferentes escenarios alrededor de él y proporciona un ámbito en donde surgen posibles soluciones e impactos en el sistema estudiado. Un ejemplo adicional se refiere a los estudios de optimización, en donde un problema de la vida real se representa a partir de un modelo matemático lineal (en principio), y se halla una solución óptima de acuerdo con las respectivas restricciones y condiciones que se especifican en el modelo. Un tipo de análisis adicional lo constituyen las metodologías enmarcadas bajo un pensamiento sistémico de las organizaciones; la Metodología Flexible de Sistemas (SSM de ahora en adelante, por sus siglas en inglés), al presentar un modo “suave” de aproximarse al sistema estudiado y su comportamiento, representa un ejemplo de lo anterior. La SSM involucra no sólo los elementos lógicos y racionales de un problema, sino también la compleja estructura de relaciones de 11.

(12) quienes se ven envueltos en él. Bajo este enfoque, no se habla ahora de problemas bien estructurados, sino de situaciones problemáticas que exigen un análisis más detallado para determinar cómo pueden ser mejoradas. Dicho de otra forma, “las situaciones problemáticas (…) a menudo consisten de no más que un sentimiento de inquietud, un sentimiento de que algo se debe examinar, tanto desde el punto de vista de si esa es la cosa que ha de hacerse y en términos de cómo hacerla” (Checkland, 1990, p. 34). Un problema, como lo concibe Ackoff (1978) se refiere a una situación textual que requiere la toma de una decisión para ser resuelta, y en donde pueden identificarse con absoluta claridad los siguientes elementos: 1) quién se encarga de tomar las decisiones sobre el problema, 2) cuáles son las variables controlables del problema, 3) cuáles son las no controlables, 4) cuáles son las restricciones, y finalmente 5) cuáles son los posibles resultados producidos en conjunto por la decisión tomada y las variables incontrolables. Sin embargo, ¿Qué sucede si dichos elementos no se pueden establecer con claridad, sino por el contrario, involucran tantas variables que no es posible definir fácilmente el problema? ¿Qué ocurre si existe más de un responsable de tomar decisiones, y para cada uno de ellos el problema se define de forma distinta? Al establecer esta distinción entre lo que se considera un problema concreto y lo que se concibe como una situación problemática de difícil caracterización, el ingeniero actual se enfrenta a nuevos retos; frente al modo de aproximarse a estas situaciones, y frente a su capacidad de hallar una solución que permita concebirlas como situaciones posibles de transformar. Es aquí donde las metodologías enfocadas en un pensamiento sistémico de las organizaciones entran a jugar un papel importante. Bajo este antecedente teórico, conviene observar entonces la serie de situaciones problemáticas que se presentan actualmente en Colombia a nivel empresarial. Según Bancoldex (2005), el 91.6% de las empresas colombianas cuentan con menos de 10 empleados y/o tienen un valor equivalente en activos menor a 500 SMMLV, por lo cual son denominadas microempresas. El tamaño de estas empresas normalmente las ubica dentro del grupo más vulnerable de la población comercial, al estar constantemente compitiendo en ambientes difíciles de supervivencia, con empresas mucho más competitivas en aspectos como precio de venta, o capacidad de producción, que eventualmente terminan absorbiendo su parte del mercado. Por esta razón la tasa de apertura y cierre de las microempresas suele ser alta en comparación con empresas de otros tamaños. Según Regalado (2007) esto tiende a ocurrir en otros países de Latinoamérica como México, Argentina, Bolivia y Brasil. Se estima que un 90% de las. 12.

(13) microempresas1 no duran más de dos años operando (Regalado, 2007), y la situación es similar alrededor de todo el territorio latinoamericano. Al reconocer dicha situación es necesario reflexionar sobre cómo se manejan en la actualidad las situaciones problemáticas dentro de este tipo de empresas, con el fin de averiguar si su creciente tasa de aparición y desaparición puede ser mejorada. Específicamente, resulta interesante observar las razones por las cuales un enfoque ingenieril convencional, que propone soluciones concretas a problemas bien definidos, no funciona en muchos de estos casos ni mejora su tasa de cierre. Como punto de partida, podría intuirse que el tipo de soluciones que los ingenieros industriales proponen frente a un problema de competitividad en una microempresa en la mayoría de los casos involucra la inversión de recursos adicionales en infraestructura, capital de trabajo, maquinaria, o empleados, y esto normalmente no se encuentra dentro del alcance inmediato de una microempresa. Si bien se propone una solución en principio efectiva, esta no resulta viable dentro de las condiciones de la situación, y más aún, en ninguna medida considera a los involucrados en ella. Surge la alternativa entonces de investigar nuevos modos de aproximarse a esta situación problemática que trasciendan un enfoque ingenieril duro (bajo el cual es probable que se tengan soluciones concretas a problemas definidos) y analicen aspectos más blandos de la organización, en búsqueda de propuestas de solución, que por su alto grado de factibilidad presenten mejores resultados a largo plazo. Teniendo en cuenta esta problemática actual, este proyecto expone un caso en el que se identifica una situación problemática en una microempresa manufacturera colombiana, y propone una solución para su mejoramiento a partir de la aplicación de la SSM. Si bien esta metodología fue expuesta y desarrollada por Peter Checkland en 1972, la misma ha sido enriquecida, revisada y modernizada hasta la actualidad (Checkland, 2000). Según su creador, la SSM interviene en los sistemas de una manera suave mediante un proceso de indagación de carácter sistémico que busca una solución a la situación problemática expuesta. Heinz von Foerster (1972) establece la diferencia entre las ciencias que se aproximan de forma dura a los problemas y aquellas que utilizan un modo suave de indagación en situaciones problemáticas, postulando lo siguiente:. 1. Esta cifra representa los resultados obtenidos en empresas mexicanas, ya que no se hallaron estadísticas similares para Colombia. Sin embargo, Regalado (2007) en su obra afirma que la situación es similar para los demás países estudiados (Colombia, Argentina, Bolivia, y Brasil).. 13.

(14) “Las ciencias duras tienen éxito porque se ocupan de problemas blandos; las ciencias blandas se las ven en figurillas porque se ocupan de problemas duros” (p. 179). De esta manera y de la mano de la SSM, el proyecto presenta una manera suave de aproximarse a las situaciones problemáticas comunes que vive una microempresa colombiana. En su desarrollo se evalúa la búsqueda de una solución que involucre no sólo a una parte, sino a toda la organización. Como se ha mencionado en estudios referentes a este tipo de empresas y su situación actual “los principales problemas enfrentados por las microempresas (…) están relacionados con la coyuntura económica: falta de fondos, poca rentabilidad, escasa demanda y cobro de cartera” (Castañeda & Cubillos, 2003, p. 15). Al tener conciencia de esto, es de esperarse que las microempresas soliciten muy poca asesoría externa enfocada en la ingeniería dura para la solución a sus problemas, porque carecen de los recursos no sólo para hacerlo, sino también para efectuar las soluciones que estos estudios normalmente proponen. Es por esto que aproximarse de una forma suave y mediante una intervención gratuita, puede generar resultados que fortalezcan en mayor medida a la empresa dentro de su entorno. Finalmente, cabe aclarar que la manera en que puede abordarse una situación problemática no se limita a la utilización de una metodología específica como tal; la SSM constituye uno de los modos de acercamiento, y propone el uso de una serie de herramientas sistémicas que facilitan el proceso. El aspecto positivo de aproximarse mediante esta metodología es que involucra la participación directa, tanto de la persona que dirige la investigación, como de las personas pertenecientes al sistema en cuestión. En este sentido, esta metodología permite una investigación participativa, enriqueciendo el proceso de aprendizaje de ambas partes. Como Checkland menciona, “la acción de investigación requiere el involucramiento en una situación problema y una prontitud para usar la experiencia misma como objeto de investigación a partir de la cual, mediante la reflexión consciente, se pueden obtener lecciones” (Checkland, 1990, p. 32).. 14.

(15) 2. MARCO TEÓRICO. En virtud del caso de estudio expuesto, conviene realizar una descripción de la metodología propuesta para abordar la situación problemática en cuestión. El punto central de la SSM es que proporciona un marco de acción enfocado en el aspecto social de una organización particular, intentando mejorar determinada situación problemática mediante un involucramiento directo al sistema. Es decir, que las soluciones no se “garantizan” por fuera de los miembros del sistema, sino que dichos miembros deben aprender de sí mismos y del sistema al que pertenecen para poder aportar al mejoramiento de la situación. Esto se deriva directamente de la definición de la metodología como tal: “SSM es una metodología que busca generar mejoramiento en áreas de interés social de un sistema, mediante la generación de un ciclo de aprendizaje por parte de quienes se involucran en la situación, el cual es idealmente interminable” (Bergvall-Kareborn, 2002, p. 8).2 En el fondo, la metodología constituye una manera creativa de exponer la riqueza que proporciona el aprendizaje dentro de un sistema con el objetivo de mejorar una situación problemática existente. Para llevar este proceso a cabo, ésta propone centrarse en las percepciones de la realidad que tienen los involucrados en una situación problemática, y no en la realidad “objetiva” (Bergvall-Kareborn, 2002). En este sentido, lo más importante es observar cómo ven el sistema quienes son parte de él. Este es el primer aspecto que involucra aprendizaje, al exponer diferentes perspectivas de un mismo sistema, que amplíe el rango de reflexión en los participantes de modo que se obtengan nuevos resultados y propuestas de solución. Por tal razón, se dice que “la SSM es sistémica en dos sentidos. Es un proceso de indagación sistémico, y un proceso que efectivamente sucede y hace uso de modelos de sistemas” (Checkland, 1990, p. 40). En un principio, la metodología propuesta por Checkland a finales de la década de 1980 establecía claramente cada uno de los pasos sugeridos para llevarla a cabo. Al expresarse como una serie de actividades específicas organizadas y dependientes entre sí, la SSM constituía un ciclo de aprendizaje de tal forma que al culminar la última etapa del proceso, si las expectativas de solución de la 2. T.A. Original de von Bulow (1989).. 15.

(16) situación problemática no habían sido satisfechas, éste debía iniciarse nuevamente. Sin embargo, esta estructura ordenada de la metodología fue criticada en la época por expresar cierta rigidez, y dar la impresión de ser una lista determinada de instrucciones a seguir. De esta manera, durante la siguiente década su creador estableció una nueva estructura para la SSM, bajo la cual se continuada efectuando un ciclo de aprendizaje, pero de carácter más flexible. El ajuste fundamental se centró en considerar a cada etapa anterior como parte de una nueva serie cíclica de cuatro etapas, como se muestra en la Figura 1.. 1. Se tiene una situación problemática del mundo real Que da lugar a opciones de.... 2. Sistemas humanos de propósito intencional relevantes, conocidos como "holones" y construcción de modelos conceptuales. 3. Comparación de los modelos conceptuales con la situación real percibida. Que proporciona soluciones sistémicamente deseables y culturalmente viables para la.... 4. Implementación para el. mejoramiento de la situación problemática. Figura 1.. Esquemático de las cuatro fases representativas de la MMS. Adaptada de Checkland (2000), p. 7.. La transformación de la metodología resume las etapas antiguamente propuestas dentro de cuatro fases más significativas para el proceso, agregándole mayor flexibilidad a la manera en que se aplica esta misma. Cada fase de la SSM puede comprenderse de acuerdo a lo siguiente:. 16.

(17) 2.1 Identificación de una situación problemática del mundo real La estructura inicial de la SSM dividía esta fase en diferentes actividades, las cuales incluían tanto la identificación de la situación problemática por parte del usuario como la expresión de esta misma en términos de la percepción que los actores del sistema tenían sobre ella. Bajo esta nueva fase de la SSM, la situación problemática debe describirse y caracterizarse de la forma más completa posible, utilizando las herramientas sugeridas por la metodología, (expresión escrita, elaboración de diagramas enriquecidos, y elaboración de análisis relevantes a la cultura) las cuales se detallarán a medida que se desarrolla el proceso de indagación. En esta etapa entonces, se delimitan las fronteras y condiciones de la situación que desea abordarse (Checkland, 1990), es decir su alcance, y se establece claramente el sistema que se va a explorar con el fin de enfrentar una situación problemática (Sánchez & Mejía, 2007) dentro de él. La idea de implementar esta etapa es llegar a conocer lo que otros involucrados en el sistema piensan sobre la situación problemática, cómo la interpretan, y cómo piensan que puede mejorarse. Lo importante es obtener la mayor información posible, expresada en formas diferentes, sobre la percepción que tienen los involucrados de la “realidad” que abarca la situación, y así mismo las actitudes y disposiciones con las cuales los involucrados interpretan la misma. 2.2 Formulación de sistemas de propósito intencional relevantes (holones) y construcción de modelos conceptuales Con el fin de comprender las diferentes perspectivas que los integrantes de un sistema tienen sobre determinada situación problemática, la SSM establece un modo de acción bajo el cual el sistema real en el cual se da la situación, se representa a través de diferentes “sistemas de propósito intencional” que los integrantes desarrollan, y que constituyen su interpretación de la realidad. Para diferenciar entre el sistema real interpretado y las diferentes interpretaciones como tal, a estas últimas no se les da el nombre de sistemas directamente, debido a que no necesariamente tienen que ser reales. Checkland (2000) les da el nombre de “holones”, porque representan un sistema real pero desde la perspectiva de quien lo observa. Ya que sólo constituye una de las múltiples maneras de observar una situación, un holón siempre va ligado a la construcción de una definición raíz que 17.

(18) lo caracteriza; esta compone el cuerpo del holón al describir sus rasgos principales, y define las diferencias entre las perspectivas de los observadores sobre un sistema real. Al caracterizar un holón mediante una definición raíz, se le da la propiedad de “sistema de propósito intencional”, ya que ésta lo declara como un sistema que realiza (X) mediante (Y) para eventualmente lograr (Z) (Checkland, 2000). En la percepción que tengan los integrantes sobre estos tres elementos radica la diferencia entre distintos holones o perspectivas. La utilización de la herramienta de clasificación CATWOE, la cual desglosa cada holón en sus características principales, propone una construcción más detallada de lo anterior y ayuda a comprender cuál es el propósito principal de cada holón interpretativo. Sus modos de clasificación se describen en la Tabla 1.. C. Identifica a los clientes (usuarios) del holón, a quienes afecta (positiva o negativamente) su propósito. A T. Identifica los actores involucrados en el holón, quienes llevan a cabo su propósito. Identifica la transformación que se produce en las entradas del holón para obtener una salida determinada (es decir es el elemento que más describe el propósito) Identifica el Weltanschauungen, o perspectiva que representa una manera de ver el mundo W determinado y que justifica y le da significado a la transformación o propósito reconocido por el holón (Bergvall-Kareborn, 2002) Identifica a los propietarios del holón, algo así como los interesados (stakeholders) o O quienes podrían detener su propósito Identifica el ambiente, o ámbito bajo el cual el holón tiene lugar y significancia, determinando E así las posibles restricciones externas que existan para llevar a cabo el propósito Tabla 1. Descripción de la herramienta CATWOE de clasificación para la construcción de holones. Adaptada de Checkland, 2000.. Al tener diferentes perspectivas sobre lo que es y hace un sistema real y especialmente sobre el fin con el que existe, cabe afirmar que no todos los integrantes considerarán relevante la consecución de algunas actividades para obtener un fin común dentro del sistema. De un mismo sistema real se obtendrán diferentes holones en relación a las actividades que sus integrantes consideran como relevantes para cumplir un fin determinado, y al presentarse estas diferencias, se puede causar controversia entre ellos. Sin embargo, la generación de debate entre los integrantes es precisamente lo que se quiere lograr mediante la construcción de estos holones, ya que esto los motiva a reflexionar sobre su perspectiva del sistema, y constituye el modo de aproximación que la SSM recomienda para abordar la situación problemática involucrando directamente a los integrantes del sistema real. 18.

(19) De acuerdo con lo anterior, la construcción de estos modelos correspondientes a cada holón no intenta reproducir el sistema real como convencionalmente se pretende con un modelo, sino que intenta plasmar de un modo sistémico las perspectivas representadas por cada holón relevante hallado. Al final, serán estos modelos conceptuales los que se compararán con el modelo del sistema real, con el fin de dar lugar a un debate reflexivo sobre cómo ven la situación problemática los integrantes del sistema. Esto proporcionará un espacio que guíe la construcción de una solución adecuada para la situación desde diferentes puntos de vista. 2.3 Reflexión y exploración de la situación problemática en búsqueda de soluciones De esta manera, bajo el marco de la SSM la generación de un debate reflexivo permite un nuevo espacio bajo el cual es posible analizar la situación problemática en cuestión, y obtener una serie de soluciones propuestas que correspondan a diferentes visiones. La reflexión se da a partir del proceso de indagación y comparación que cada involucrado vive, y de las posibles ideas que puedan surgir cuando se explora la situación de esta forma. Luego de esta reflexión consciente, los integrantes han de estar en la capacidad de proponer soluciones a la situación problemática dependiendo de las conclusiones que ellos mismos hayan obtenido. La proposición de soluciones durante esta fase generará la cuestión de cómo cambiará la implementación de éstas al sistema real, teniendo en cuenta el proceso cíclico de aprendizaje que conllevaría implementar una solución nueva debido a la insatisfacción en los resultados obtenidos con una solución anterior. Por esto, resulta importante asegurar la viabilidad de cada propuesta antes de llevar a cabo su implementación. De acuerdo con Checkland (1990), “los cambios son deseables sistémicamente si se percibe que estos sistemas pertinentes son en verdad y de hecho pertinentes. Así mismo la implementación de los cambios se llevará a cabo en una cultura humana, y ésta modificará a la cultura, al menos en poca, y posiblemente, en gran medida” (p. 69). Se entiende entonces que las soluciones que se propongan luego de una exploración de la situación deben ser sistémicamente deseables, persiguiendo objetivos que generen un efecto de mejoramiento en la situación, y culturalmente viables. Es decir, cambios que no entren en disputa con los parámetros culturales del sistema real. Finalmente, para establecer si una solución es o no adecuada la SSM recomienda efectuar dos tipos de análisis o flujos de pensamiento. Estos son, correspondientemente, el flujo de pensamiento basado en la lógica y el flujo de 19.

(20) pensamiento cultural de la solución propuesta. Según Checkland (1990) “En el flujo de pensamiento basado en la lógica, se eligen, nombran, modelan y comparan los sistemas pertinentes con las percepciones del mundo real. Es decir, es un estudio objetivo” (p.47). A diferencia de esto, en el flujo de pensamiento cultural el estudio radica en la reflexión consciente y sensibilizada sobre los parámetros culturales que delimitarán la implementación o adaptación de determinada propuesta, ya que “lo que una cultura en particular describe como significativo quizá vaya desde un pequeño cambio en incremento hasta un cambio revolucionario importante: no es la cantidad de cambio lo que determina la viabilidad del mismo, sino que éste sea o no sea considerado como significativo” (Checkland, 1990, p. 70). 2.4 Implementación de las acciones propuestas. El propósito de realizar el ejercicio de reflexión descrito en la etapa anterior radica en obtener como resultado, la propuesta de solución o soluciones posibles a la situación problemática identificada. Por lo tanto, la última etapa establecida por Checkland (1990) para la SSM se refiere a la implementación de dichas soluciones en el sistema real. Al ser en esta la etapa en la cual se ejecutan procesos que modifican el sistema real, es importante establecer un modo de evaluación de estas actividades de tal forma que pueda decirse que “se encaminan correctamente” hacia la implementación de la solución establecida. Para esto, Checkland (2000) complementa la SSM y su proceso de indagación con la consecución de una serie de etapas de monitoreo, control y retroalimentación que transforman al proceso de indagación en un proceso sistémico por naturaleza. Estas últimas tres actividades se manejan de forma paralela a las cuatro fases generales, porque han de estar presentes en cada una de ellas durante su ejecución. Con todo lo anterior, la estructura de etapas que toma la metodología se asemeja más a lo ilustrado en la Figura 2:. 20.

(21) 1. Etapa de identificación de la situación problemática. 2. Etapa de formulación de holones y construcción de modelos conceptuales. 3. Etapa de reflexión y exploración de la situación problemática en búsqueda de soluciones. 4. Etapa de implementación de las soluciones propuestas 5. Evaluación de las actividades implementadas. 7. Tomar acciones de control. Figura 2.. 6. Monitoreo de las actividades implementadas. Esquemático de la forma sistémica completa de la SSM. Adaptada de Checkland (2000), p.38.. Debido al carácter sistémico que ahora se observa de la metodología, resulta adecuado aclarar la manera en que sus diferentes fases son evaluadas en virtud del efecto generado en el sistema real. Debido a que la implementación de una solución en principio conlleva a la transformación del sistema real, esto a su vez conllevará la ejecución de determinadas actividades que así mismo presentan una transformación más específica. Checkland (1990) sugiere evaluar estas transformaciones específicas de acuerdo a los siguientes criterios:. 21.

(22) • Eficacia (¿Funcionaron los medios utilizados para generar la transformación establecida?) • Eficiencia (¿Se obtuvo la mayor salida posible de la transformación al menor valor posible de recursos empleados?) • Efectividad (¿Se satisfizo el objetivo a largo plazo?) A través de estos criterios, es posible comprender cómo la SSM funciona como un sistema en sí, porque su desempeño es delimitado por parámetros que se encargan de llevar a cabo la implementación conforme a lo especificado, y de que el proceso muestre adaptabilidad a su entorno (característica propia de un sistema abierto). Ahora bien, no sobra aclarar que estos son sólo algunos criterios, tal vez los más enfocados hacia la transformación, que pueden utilizarse para evaluar el sistema. En ocasiones y cuando resulta pertinente, las actividades se evalúan conforme a diferentes criterios como lo son la ética y la estética (Checkland, 1990). Al ser esta la etapa final del proceso de indagación sobre la situación problemática encontrada dentro del sistema, se tiene como objetivo darle una terminación exitosa al proceso cíclico de aprendizaje, mediante la elección de una solución o soluciones adecuadas.3. 3. Aunque en muchos casos esto conlleva tiempo y esfuerzo, partir de una solución cuya factibilidad se ha analizado previamente y cuyo proceso de construcción se ha monitoreado de manera adecuada asegura en gran medida la efectividad que ésta pueda tener sobre el sistema.. 22.

(23) 3. ANTECEDENTES. Al estudiar más detalladamente el marco conceptual bajo el cual se lleva a cabo la SSM, es posible observar las múltiples ramas de pensamiento que se involucran en su desarrollo. El pensamiento sistémico no sólo proporciona un marco teórico bajo el cual se analiza el sistema de estudio, sino también bajo el cual el mismo proceso de indagación que compone la SSM se desenvuelve de forma sistémica, con sus diferentes etapas establecidas y con la existencia de actividades de monitoreo, control y corrección. Sin embargo, la SSM no sólo posee propiedades sistémicas, por lo que es importante resaltar otras disciplinas que la caracterizan. Al generar una mayor comprensión del sistema visto desde perspectivas diferentes a las propias y crear nuevos espacios de reflexión, la SSM hace alusión a algunos de los principios cibernéticos sobre cómo un ser individual es sólo uno de los múltiples observadores de un sistema. Casos existentes muestran cómo a pesar de que un sistema posee propósitos en teoría definidos conforme a una definición raíz determinada, son realmente sus participantes, quienes de acuerdo a su punto de vista, determinan qué holones pueden derivarse del sistema.4 Poulter (2005) se refiere a lo anterior describiendo cómo “[SSM] evolucionó mediante un proceso en el cual aquellos involucrados podían pensar sobre su propio pensamiento, y aprender de su propia manera de actuar para mejorar la situación o resolver sus propias problemáticas” (p. 47).5 En la actualidad existen numerosos ejemplos de aplicación de la SSM que confirman su gran utilidad, realizados en diferentes partes del mundo y aplicados dentro de sistemas y situaciones problemáticas diversas. Inclusive se han desarrollado ejemplos no sólo de aplicación en casos particulares dentro de empresas (como resulta más común), sino también de casos en los que se estudia un sistema de mayor tamaño.6 Esto refleja el amplio rango de complejidad de los 4. En Bergvall-Kareborn (2002) por ejemplo, se expone una aplicación de la SSM para la solución de una situación problemática existente en dos proyectos nacionales ejecutados en Suecia, que se crearon para apoyar a personas desempleadas o con riesgo de estarlo prontamente, con el fin de que pudieran emprender su propio negocio y subsistir económicamente. Ante esta situación se presentaron diversas dificultades, especialmente en el modo en que los involucrados observaban la situación, ya que en muchos casos los proyectos no eran vistos como entidades de apoyo sino como entidades para fomentar el orden social, o incluso creadas con el fin de aprovechar las ideas y recursos de otros. 5 T.A. 6 Un ejemplo de esto es expuesto por Poulter (2005), quien utiliza la SSM con el propósito de comprender más ampliamente el funcionamiento del sistema legal inglés. En su momento, este sistema presentaba una. 23.

(24) sistemas que pueden abordarse desde la SSM para idear una solución a una situación problemática en particular. Lo anterior entra en controversia con la forma en que algunos ingenieros consideran como la mejor manera de abordar sistemas complejos, mediante la construcción de modelos igualmente complejos en su naturaleza. La ventaja de la SSM es que no propone la construcción de modelos que intenten reproducir el comportamiento de un sistema real para caracterizar su funcionamiento, sino que intenten más bien identificar las diferentes perspectivas que los involucrados tienen del mismo para hallar causas problemáticas no dentro del sistema aislado, sino dentro del sistema y sus involucrados. Un aspecto relevante que se observa en algunas investigaciones relativas a la SSM se refiere a la utilización de teorías complementarias a las de Checkland para llevar a cabo el proceso. Algunos estudios específicos (Bergvall-Kareborn, 2006) hacen referencia a las teorías de Herman Dooyeweerd (1997)7 para enriquecer la manera en que se llevan a cabo las diferentes fases de la metodología. Las teorías expuestas en estos estudios normalmente enriquecen o complementan el modo en que se pueden diseñar y representar los holones, las definiciones raíces y en última medida los modelos conceptuales.8 Así mismo, estudiosos de la SSM han generado sus propias modificaciones a las herramientas sugeridas por Checkland (1990) para llevar a cabo cada etapa, como es el caso de Williams (2003).9 Estudiar estos ejemplos de aplicación resulta importante en la medida en que exponen cómo las fases durante la ejecución de la SSM pueden moldearse a diferentes casos, y sobre todo, su carácter abierto a un posible enriquecimiento por parte de quien realiza el análisis, mediante la utilización de herramientas únicas y creativas. Se observa entonces cómo un aporte particular de este caso de aplicación de la SSM radica en la forma como se planteen y se enriquezcan las situación problemática referente a las quejas por parte de los usuarios del sistema (es decir, la sociedad en general) y se observaba como un sistema ineficiente. El proceso permitió comprender cuáles eran los puntos de vista principales sobre la situación, y las posibles causas problemáticas. Su investigación no incluye la etapa final de implementación, debido a que su análisis se realizó con el solo fin de exponer cómo una aproximación sistémica a situaciones problemáticas en sistemas de tan alto grado de complejidad, puede resultar en una mayor comprensión del mismo y una ampliación de las propuestas de solución que se generan dentro del sistema. 7 Cita original: Dooyeweerd, H. (1997). A New Critique of Theoretical Thought, Edwin Mellen Press, Lewiston. 8 Un ejemplo de esto se encuentra en Bergvall-Kareborn (2002), en donde el autor hace uso de las teorías de Herman Dooyeweerd (1997) para desarrollar un proceso de indagación según la SSM, pero mediante la identificación de diferentes “filtros” o “modalidades”, que condicionan la manera de pensar de quien observa y participa. Esto resulta en una nueva manera de aproximarse a las fases del proceso, y por tanto lo enriquece. 9 En este caso particular, el autor reemplaza el mnemónico de la herramienta de construcción de holones CATWOE por uno similar denominado BATWOVE, en donde la C de “Clients” ha sido divida en dos secciones, correspondiente s a la B de “Beneficiaries” y a la V de “Victims”. De igual manera, en su investigación el autor propone incluir no sólo personas sino también ideas en los elementos que componen el BATWOVE.. 24.

(25) fases establecidas en la metodología, de tal forma que a pesar de que ésta se estructure bajo un orden específico, el proceso de indagación no deje de ser creativo e innovador. En última instancia, el aporte radica en generar una conciencia sobre cómo los integrantes de un sistema pueden generar desde ellos mismos un mejoramiento de su situación si comprenden que muchas de estas situaciones se encuentran delimitadas por su propio pensamiento. Como lo expone Bergvall-Kareborn (2002) en su análisis sobre el tema, “cuando suficientes personas han cambiado sus puntos de vista sobre lo que constituye un sistema como tal, la estructura de este sistema también comienza a cambiar” (p. 19).10 Finalmente, resulta importante observar las dificultades que diferentes investigadores han enfrentado al aplicar la SSM, sin que esto signifique que no haya sido adecuado implementarla. Durante el proceso realizado por Sánchez & Mejía (2007) se evidenció una falta de confianza por parte de algunos de los participantes del sistema hacia quienes llevaban a cabo la implementación de la metodología (usuarios), por lo cual se presentaron complicaciones en la adquisición de resultados y en la implementación de los cambios propuestos. Para quien lleva a cabo el estudio, resulta fundamental (e incluso enriquece todo el proceso de indagación) lograr construir bases adecuadas de preparación de los integrantes del sistema, de tal forma que el comportamiento de éstos y su percepción frente al proceso de indagación no afecte de forma negativa los resultados directos de la implementación.. 10. T.A.. 25.

(26) 4. OBJETIVOS 4.1 Objetivo general En este punto del proceso, resulta importante preguntarse cuál es el fin, o resultado principal que se espera obtener del proyecto en cuestión. Siguiendo las pautas propuestas por la SSM, el proyecto plantea una visión holística del sistema a abordar. La razón de su uso radica en los múltiples resultados que ésta es capaz de generar en adición a los que en un principio se pretenden obtener. La SSM no sólo sirve para hallar soluciones a una situación problemática determinada, sino que debido a su carácter sistémico, genera un proceso de aprendizaje bajo el cual los participantes de un sistema amplían su rango de pensamiento y comprensión sobre éste, sobre sí mismos y sobre lo que los rodea a través de cada etapa del proceso. A medida que se desarrollan las diferentes etapas de la metodología en el proyecto, se definirán determinadas preguntas de investigación que contienen elementos claves y relevantes a observar, con respecto al conocimiento que los participantes adquieren sobre la organización al final de cada etapa. De esta forma, se investiga más cercanamente el modo en que la SSM promueve una mayor comprensión del sistema por parte de sus participantes, guiándolos hacia una búsqueda de soluciones que resulten adecuadas para el mismo. Por consiguiente, al tratarse de un caso de estudio específico el propósito general del proyecto se divide en dos enfoques: •. Hacer uso de la Metodología Flexible de Sistemas para la búsqueda de posibles soluciones a la situación problemática dentro del sistema estudiado.. •. Estudiar el modo en que la implementación de la Metodología Flexible de Sistemas genera un conocimiento adicional de los participantes sobre su sistema, conforme a los criterios establecidos en las diferentes preguntas de investigación desarrolladas a lo largo de todo el proceso.. 4.2 Objetivos específicos. 26.

(27) En virtud del propósito del proyecto y de acuerdo con las diferentes etapas de la metodología expuesta, se definen los siguientes objetivos específicos a cumplir correspondientes al desarrollo de cada etapa: I.. Desarrollar actividades que permitan conlleven a definir la situación problemática a analizar, tanto desde el punto de vista de los involucrados en el sistema objetivo como del evaluador.. II.. A partir de la situación problemática identificada, construir los sistemas de actividad intencional (holones), junto con su definición raíz correspondiente de tal forma que sean relevantes para el análisis de la situación.. III.. Crear modelos conceptuales correspondientes a los holones construidos, y hacer uso de ellos efectuando actividades que generen espacios de reflexión y debate entre los integrantes del sistema.. IV.. A partir de los resultados obtenidos al aplicar la SSM, proponer al menos una solución a la situación problemática que cumpla con los requisitos de viabilidad sistémica y factibilidad cultural para el sistema.. V.. Efectuar una etapa final de planeación a futuro, en donde se especifique el curso a seguir para la implementación de las soluciones propuestas, con el fin de garantizar la viabilidad de su eventual ejecución por parte de los integrantes del sistema.. 4.3 Consideraciones sobre el alcance En este punto, conviene aclarar que la etapa de implementación de las soluciones propuestas se encuentra fuera del alcance del proyecto, debido a consideraciones de tiempo y al hecho de que proponer una solución determinada no garantiza que esta pueda implementarse inmediatamente después del terminar el proceso. Por sencilla que resulte, la solución propuesta implicará el uso de diferentes recursos físicos, humanos y económicos, lo cual debe analizarse con precaución considerando en todo momento la situación de la empresa. Por tal razón, se reemplaza esta etapa por una etapa final de planeación establecida en los objetivos específicos, con el fin de complementar en mayor medida los resultados obtenidos del proceso.. 27.

(28) 5. METODOLOGÍA Con el fin de establecer una concordancia entre la representación de la forma sistémica de la SSM establecida por Checkland (2000) y las actividades llevadas a cabo durante el proceso de intervención, la metodología del proyecto se estructuró mediante el desarrollo de las diferentes etapas propuestas de forma separada, para luego unificar sus resultados. De este modo, se diferenciaría entre el propósito específico de cada actividad correspondiente a cada etapa, y el propósito general de construir un proceso de indagación sistémico según lo sugieren los principios de la SSM. A su vez, esto implicó el desarrollo de actividades de evaluación, monitoreo y control del proceso de indagación como tal, para asegurar que éste cumpliera con las condiciones de sistema inicialmente establecidas por Checkland (1990). En primer lugar, se presenta una introducción al objeto de estudio del proyecto, en donde se identifica a la organización que recibirá la intervención en términos de su contexto, estructura organizacional, y características generales. Posteriormente, se presenta un informe sobre los puntos principales que conciernen a cada etapa de la metodología; es decir, sus entradas requeridas, las actividades desarrolladas, y la obtención de resultados específicos. A modo de ejemplo, el proyecto presentará el caso específico de uno de los grupos, para observar su evolución a través del proceso (sin embargo, la lista completa de actividades efectuadas junto con los resultados obtenidos por cada grupo se presenta a modo de anexo al proyecto). Finalmente, luego de esto se establecen las consideraciones mencionadas frente a la evaluación, monitoreo y control del proceso de intervención. 5.1 Introducción al objeto de estudio KLIPI María Emma Gaitán (nombre completo) es una microempresa colombiana perteneciente al sector nacional de confecciones, dedicada a la manufactura de artículos para el hogar, como: lencería, bolsas organizadoras para el clóset y viajes, y artículos de regalo para todo tipo de usuario. Su estructura organizacional jerárquica está compuesta por una gerente general, una asistente de gerencia, y cuatro empleadas de producción. Sus clientes principales son los almacenes de cadena y algunos hoteles de la ciudad; sin embargo, también realiza ventas individuales en un local comercial.. 28.

(29) Su actual gerente, la Sra. María Emma Gaitán ha ocupado este cargo desde 1998, pero la empresa era originalmente liderada por la Sra. Claudia Gaitán, quien la fundó en 1977. Durante sus primeros veinte años de operación, KLIPI contaba con varios locales comerciales en la ciudad de Bogotá y su principal fuente de ingresos se originaba a partir de las ventas producidas en éstos. Así mismo, durante el año 1992 KLIPI tuvo la oportunidad de realizar un negocio internacional con el almacén español El Corte Inglés, lo cual le permitió exportar sus productos a países como España y Francia durante aproximadamente tres años. Durante su vida de operación, KLIPI ha enfrentado diversos entornos y situaciones que han influido en su tamaño y capacidad. Como resultado de una época de auge económico debido a los negocios de narcotráfico en el país, durante 1992 KLIPI contaba con un total de 120 empleados, operando a su capacidad histórica más alta. Sin embargo, después de este auge su capacidad así como la demanda de sus productos fue disminuyendo paulatinamente, causando una reducción en primera medida a 80 empleados durante un tiempo, para luego reducir a 50, y finalmente a 25. En 1995, situaciones ajenas hicieron que KLIPI se viera obligada nuevamente a reducir su número de empleados y su capacidad, al no contar con los recursos físicos suficientes para continuar su producción actual. Se efectuó entonces una reducción drástica de personal, para terminar con tan sólo 6 empleados. Desde entonces, KLIPI ha continuado sus operaciones con una capacidad relativamente estable en el tiempo, a pesar de los problemas coyunturales que enfrenta hoy en día. Bajo la administración de la actual gerente, KLIPI ha dedicado sus actividades a la obtención de clientes mayoristas, y en menor medida de clientes particulares. Su estrategia se ha transformado en la producción, ya sea de artículos prácticos para la venta en almacenes de cadena, o de productos de dotación general para instituciones como colegios u hoteles. Aunque continúa manteniendo un local comercial, éste no resulta una fuente importante de ingreso importante en comparación con las demás. La mayor dificultad que enfrenta KLIPI hoy en día es su alto nivel de dependencia frente a un número muy limitado de clientes. Esto resulta una dificultad ya que a pesar de que sus clientes le han permitido sobrevivir en el mercado nacional, en ocasiones afectan su estabilidad al variar su nivel de compras. Al tener en cuenta factores como la crisis económica actual, y el creciente nivel de competencia extranjera en precios de bienes relacionados, es de esperarse que el tipo de clientes con los que KLIPI cuenta hoy en día se interesen en comprar artículos de menor costo a los que adquieren localmente. Por esta razón, múltiples situaciones 29.

(30) problemáticas han surgido a lo largo de los últimos cinco años de operación en KLIPI, ya que no cuenta con la estabilidad que tenía durante periodos en los que algunos de sus clientes principales realizaban órdenes de compra de mayor tamaño, y con mayor frecuencia. La situación de vive KLIPI actualmente se refiere más a una escasez de demanda y gestión en mercadeo de sus productos, que a la falta de capacidad en la producción. Resulta entonces importante analizar el potencial que tiene la empresa actualmente para generar un mejoramiento de su situación, observando si cumple con las necesidades de sus clientes de forma adecuada, al menor costo, y si logra mantenerse en el mercado de manera sostenible. 5.2 Identificación de una situación problemática del mundo real 5.2.1 Primera aproximación al sistema: ¿Cómo empezar el proceso? Iniciar el proceso de intervención en un sistema resulta igual de complejo a llevar a cabo todas sus etapas posteriores. Debido a que el sistema no ha sido “intervenido” previamente, algunas actividades del proceso no podrán ser llevadas a cabo correctamente sin que sus integrantes comprendan el verdadero propósito de éstas dentro del proceso. Es importante que todos los integrantes del sistema estén involucrados en la introducción del proceso, ya que si bien la intervención fue solicitada por la gerente de la empresa, una actitud y disposición adecuada por parte de los demás participantes hacia las actividades que se efectúen es fundamental durante el proceso. Se estableció entonces una serie de actividades que en conjunto construyeran un proceso de identificación de la situación problemática a partir de diversas técnicas, logrando “plasmar” los pensamientos de cada participante sobre la situación de forma verbal, gráfica o escrita. Esto incluyó actividades cuya única función en el proceso era la de integrar y contextualizar a los participantes, enriqueciendo así su nivel de aporte en actividades posteriores. De esta forma, a partir de actividades como entrevistas, dibujos, presentación de videos, juegos, charlas y trabajos en grupo se obtuvo una imagen representativa de la situación problemática existente, desde diferentes puntos de vista. Finalizando la etapa, Checkland (2000) recomienda que se analice el sistema desde un enfoque cultural. Según el autor, esto enriquece el proceso en la medida en que no sólo se observan elementos lógicos que la situación, sino se analizan elementos adicionales que podrían hacer parte de la situación considerada como 30.

(31) problemática, y se observan las limitaciones culturales que podrían determinar la viabilidad de cierta solución propuesta. La realización de este análisis se divide en tres tipos: el análisis de la intervención, el análisis social, y el análisis político. Según lo analizado, se determinará si alguno de estos elementos forma parte de la situación problemática definida a lo largo de esta etapa. 5.2.2 Definiendo la situación: ¿Qué actividades se realizaron con este fin? Definir correctamente una situación problemática radica en una comprensión adecuada de lo que representa un sistema bajo este contexto. Por esta razón, a lo largo del proceso es necesario asegurar que los participantes comprendan a lo que se refiere el interventor cuando menciona un sistema. En este punto, tres características principales inherentes a cualquier sistema resultan importantes a identificar: 1) sus elementos internos, es decir los que se ven directamente involucrados en él; 2) sus elementos externos, es decir los que forman parte de su entorno; y finalmente, 3) las relaciones entre los elementos identificados. Al tener esto claro, resulta más fácil identificar las potenciales situaciones problemáticas que surgen a partir de la combinación de estas tres características presentes en el sistema.. Figura 3.. Lista de actividades efectuadas durante la etapa de definición de la situación problemática.. Por consiguiente, cada actividad efectuada durante esta etapa tenía un objetivo diferente y correspondía al nivel de conocimiento que los participantes poseían sobre la noción de sistema (ver Figura 3). Las actividades 1 y 2 tenían el objetivo de contextualizar a los participantes tanto dentro de la situación, como dentro de la 31.