Sistema de costeo abc para una empresa del sector confecciones: "Creaciones Elita"

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(1)II.05(10).124. SISTEMA DE COSTEO ABC PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR CONFECCIONES: “CREACIONES ELITA”. Presentado por. CAROLINA WIEDMANN SPATARO. Asesor ELKIN EDUARDO RAMIREZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, JUNIO DE 2005. 0.

(2) II.05(10).124. AGRADECIMIENTOS. El autor expresa sus agradecimientos a:. Elkin Eduardo Ramírez, Profesor de la Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería Industrial, asesor de este trabajo de grado, por su colaboración en la orientación, la realización y seguimiento del proyecto de grado.. A Maria Claudia Granados, Gerente General de la empresa Creaciones Elita, quien participó activamente y colaboró de forma desinteresada con la recolección de información, realización del proyecto y la aplicación del sistema de costeo en su empresa.. A Oscar Mejía, profesor de la Universidad de los Andes, Facultad de Administración, y a Marcela Parrado, quienes prestaron asesoramientos en consultas realizadas para la elaboración de este proyecto.. A mis padres, que me enseñaron sobre mis antepasados, permitiendo que investigara sobre las raíces de la familia y la vocación de mi país, para hacer parte de mí esta pasión por mi nueva carrera profesional.. A aquellas personas que siempre estuvieron pendientes de este proyecto de grado y que influyeron positivamente con su apoyo y motivación.. 1.

(3) II.05(10).124. TABLA DE CONTENIDO 1. Introducción……………………………………………………………………………………………… 4 1.1. Alcances y Finalidad del Proyecto…………………………………….………….. 4. 2. Problema…………………………………………………………………………………………………… 5 2.1. Definición del Problema……………………………………………………………….. 5. 2.2. Sector Textil y de Confecciones……………………………………………………. 2.3. Situación actual de las Pymes……………………………………………………… 11. 7. 2.3.1 Costeo en Pymes del sector……………………………………………… 12 2.4. Descripción de la Empresa…………………………………………………………… 14 2.4.1 Misión………………………………………………………………………………… 14 2.4.2 Visión…………………………………………………………………………………. 15 2.4.3 Productos…………………………………………………………………………… 15 2.4.4 Estructura de la Organización………………………………………….. 17 2.4.4.1 Producción…………………………………………………………. 18 2.4.5 Mercadeo…………………………………………………………………………… 29 2.4.5.1 Mercado Objetivo……………………………………………… 29 2.4.5.2 Clientes……………………………………………………………… 30 2.4.5.3 Caracterización del cliente………………………………… 31 2.4.5.4 Canales de Distribución……………………………………. 31 2.4.5.5 Factores de fijación de precios..……………………… 31 2.4.6 Definición de Fortalezas y Debilidades……………………………. 33. 3. Marco Teórico…………………………………………………………………………………………… 38 3.1. Costeo…………………………………………………………………………………………… 38 3.1.1 Función de la Contabilidad de Costos………………………………. 38 3.1.1.1 Contabilidad de Costos y Contabilidad Financiera. 38 3.1.1.2 Clasificación de Costos…………………………………………. 39 3.1.1.3 Objetivos de la Contabilidad de Costos……………….. 41 3.1.1.4 Costeo Tradicional –vs- Costeo ABC……………………. 42. 4. Metodología del Proyecto………………………………………………………………………… 46. 2.

(4) II.05(10).124 5. Costeo Basado en actividades (ABC)……………………………………………………… 47 5.1. Glosario de términos del Costeo ABC………………………………………….. 51. 5.2. Metodología del Costeo Basado en Actividades…………………………… 53. 5.3. Aplicación del Costeo ABC en la empresa……………………………………. 55. 6. Conclusiones Generales....………………………………………………………….…………… 73 6.1. Conclusiones específicas………………………………………………………………. 75. 6.2. Recomendaciones…………………………………………………………………………. 77. 7. Bibliografía………………………………………………………………………………………………… 86. 3.

(5) II.05(10).124 1. INTRODUCCIÓN 1.1. ALCANCES Y FINALIDAD DEL PROYECTO. El planteamiento de este proyecto, se enfoca principalmente en:. o. Otorgar las bases necesarias a la empresa “Creaciones Elita”, una empresa PYME perteneciente al sector de las confecciones.. o. Proporcionar la metodología para crear un adecuado sistema de costeo o estructura de costos racional para esta empresa.. o. Mejorar la estructura contable.. o. Facilitar un mejor control y la planeación de los procesos.. o. Determinar los costos en que incurre la empresa y las características claves a tener en cuenta.. o. Disminuir los costos generados por la empresa.. o. Facilitar el lanzamiento de nuevos productos al mercado.. o. Generar nuevas estrategias corporativas.. Se espera con este estudio, que la empresa pueda:. o. Obtener parámetros base para cuantificar de forma más precisa los recursos, consiguiendo. información. financiera. de. los. productos,. en. cada. fase. de. producción. o. Lograr mayor control para presupuestar los costos.. o. Medir los recursos totales empleados por la compañía.. o. Asignar un precio normal y satisfactorio a los productos, así como un límite mínimo en el corte de los precios.. o. Determinar las utilidades o pérdidas de los productos en el mercado.. o. Verificar la eficiencia de los procesos y de los diferentes departamentos.. o. Detectar posibles pérdidas o despilfarros de dinero.. Con todo esto, la empresa tiene la posibilidad de acomodarse a los cambios generados por las variables externas, incrementando finalmente, el grado de. 4.

(6) II.05(10).124 fortalecimiento interno y competitividad, que aseguren la estabilidad de la empresa en un futuro.. 2. PROBLEMA 2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Al tomar una muestra de algunas PYMES del sector, y mediante entrevistas personales con cuatro de ellas1, se pudo establecer que éstas no tienen una percepción real de los costos en los que incurren. Esto se debe a:. o. La falta de información para cumplir con una estructura competitiva que le facilite a éstas comercializar y atender nuevos mercados.. o. La ausencia de herramientas financieras para evaluar el comportamiento de los costos en la industria de las confeccione.. Como consecuencia, se obstaculiza la ejecución de acciones en miras a disminuirlos y hacer de su estructura, algo más eficiente; situación que las hace caer en riesgos de quiebra al no saber manejar efectivamente sus costos y no disponer de las bases que les permitan:. o. Atender las necesidades del mercado.. o. Desarrollar a sus clientes.. o. Medir el crecimiento de la empresa en las actuales condiciones de globalización de los mercados.. Según estas empresas, de esta situación se derivan una serie de problemas adicionales que les dificulta a las PYMES seguir con sus actividades. Maria Claudia Granados, Gerente General de Creaciones Elita, menciona que “entre los problemas más frecuentes en las PYMES en general, se encuentran deficiencias en los sistemas de Contabilidad, ya que éstos son manejados con fines fiscales o. 1. Entrevistas realizadas en Marzo, Abril del 2004 a los Gerentes Generales de Odetex, Confecciones Ador, Sentimientos de Pintos y Creaciones Elita.. 5.

(7) II.05(10).124 tributarios más que de costos que permitan mayor control”. Por esta razón, los gerentes de las PYMES entrevistadas, confirman que “a muchas de las empresas del sector les resulta difícil determinar las fuentes de costos (especialmente los costos fijos y los indirectos). Adicionalmente, como el sector de confecciones generalmente opera con gran número de referencias que dificultan las estimaciones de costos, las empresas tratan de compensar esa ausencia de información con un aumento en los valores de costos hallados al agregarle un margen superior a sus costos individuales para tener un mayor rango de flexibilidad que disminuya la posibilidad de ofrecer prendas con rentabilidad negativa”. Sin embargo, Maria Claudia Granados agrega que “ésta no es la forma adecuada para una estructura de costeo ya que en algunos de los casos se sobrestiman los costos, aumentando así el precio de venta de las cotizaciones, lo cual puede llevar a las empresas a sentirse incapaces de entrar en nuevos proyectos, que son, en un momento dado, importantes para ellas”. Por otro lado, los Gerentes de éstas empresas afirman que “a pesar de que las empresas cuentan con un contador para la separación de dichos costos, esta información sólo es utilizada para la presentación de los estados financieros (Balance general y Estado de Pérdidas y Ganancias) en la cual se sabe en conjunto cuáles fueron los gastos en que incurrió la compañía; pero en ningún momento se analiza ni se tiene en cuenta para saber cuánto costó cada pedido o trabajo realizado y qué rubros son los que más le generan problemas; además, las empresas carecen de una herramienta efectiva que les permita integrar toda la información disponible, con el fin de tener una visión más precisa de los factores que influyen en su estructura interna y de poder definir así sus propósitos sobre unas bases más sólidas, factores de incidencia en los ingresos y egresos y por tanto, determinantes en el presupuesto de las empresas”. Específicamente en la empresa a estudiar, Creaciones Elita, se sabe que además de los. problemas. ya. mencionados,. hay. problemas. de. precios,. competencia. y. 2. rentabilidades ya que el mercado se encuentra en la actualidad en un proceso de selección, razón por la cual existen empresas pequeñas y medianas que al no tener razonablemente en cuenta los costos, venden sus productos a precios muy bajos con el fin de conseguir pedidos y no dejar de producir, dejando a un lado la calidad de sus productos. 2. Información otorgada por Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita. 6.

(8) II.05(10).124 “Esta situación ha perjudicado a Creaciones Elita en el sentido en que al ésta ser una empresa enfocada hacia el mercado de calidad y exclusividad, no le es posible rebajar tanto los precios como lo hacen sus competidores o los confeccionistas informales, razón por la cual diariamente pelean por esto en el mercado. Sumado a lo anterior se encuentra la forma en que “Creaciones Elita” calcula sus costos, ya que lo hace de una manera muy matemática, pues sus cálculos se basan en estimativos de la cantidad necesaria de materias primas y algunos insumos basados en medidas como el metro y número de unidades necesarias para cada una de las prendas, que permita obtener el precio de venta de la prenda, pero sin tener en cuenta aquellos costos que están presentes en el proceso pero que hacen parte de aquellos de difícil cuantificación”3. Todo esto perjudica a su vez la toma de decisiones así como la definición de estrategias que le faciliten a la empresa fortalecerse internamente para competir en su campo y asegurar su estabilidad en el mercado4.. 2.2. SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES [1]. Para obtener una mayor claridad del entorno en el que la empresa de Confecciones Elita se desenvuelve, se presentan los aspectos más relevantes del sector textil y de confecciones, así como la situación actual de las PYMES del sector. "La industria textil colombiana ha sido factor determinante del desarrollo industrial del país. Ella ha construido una muy compleja y diversificada cadena productiva, generando. una. importante. contribución. al. crecimiento. económico,. a. las. 5. exportaciones y al empleo durante más de 80 años" , esto se debe en gran parte a que la industria manufacturera ha tenido a lo largo de la historia de Colombia una sustancial fuerza, lo cual convierte a las confecciones en un sector importante de la. 3. Información otorgada por Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita. Entrevistas realizadas en Marzo, Abril del 2004 a los Gerentes Generales de Odetex, Confecciones Ador, Sentimientos de Pintos y Creaciones Elita. 5 Recuperado el 10 de Marzo del 2004 de la página de Internet: http://www.textil-confeccion.com.co/economía.htm, "Textiles y confecciones de Colombia, indicadores generales y oportunidades tecnológicas para la construcción de ventajas competitivas”. 4. 7.

(9) II.05(10).124 economía del país e influyente en el bienestar de las personas que tienen un mayor vínculo con la industria. De acuerdo a la investigación realizada por Conor Ingenieros S.A junto con el Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio de Desarrollo Económico, Dane, la Cámara de Comercio, el Registro Mercantil y entidades locales, entre productos de fibras, hilanderos, tejedores, acabadores y fabricantes de artículos textiles, se encuentra un total de 8700 empresas aproximadamente pertenecientes a la industria de la confección colombiana, de las cuales 4800 son empresas de confección y 3900 corresponden a microempresas, sin contar con aquellas clasificadas como informales (no registradas o muy pequeñas que existen diseminadas por todo el país), cuya cifra puede llegar a veinte mil, las cuales supuestamente son confeccionistas, aunque no están registradas oficialmente, según datos de las cámaras de comercio y de los centros de desarrollo productivo. "La historia de la industria textil en Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los artesanos de El Socorro, en el estado de Santander, suministraron un floreciente mercado doméstico de tejidos de lana y algodón, utilizando tecnología rudimentaria. Con la industrialización, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares quebró. Fue entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fábricas en el país, las cuales determinarían el destino de la industria textil hasta la fecha. Como consecuencia de la gran depresión de la década de 1930, el sector textil se reestructuró y surgieron dos grandes empresas líderes: Coltejer, la cual absorbió los tejidos de Rosellón; y Fabricato, que surgió de la unión de Antioqueña de Hilados y Tejidos y de la Fábrica de Hilados y Tejidos del Hato. Estas dos empresas, junto con Tejicondor -constituida en 1934- establecieron un oligopolio real, de acuerdo con el censo industrial de 1945, representando el 60% de la capacidad de producción total de hilados y tejidos de las 66 empresas registradas.. 8.

(10) II.05(10).124 De otra parte, desde su creación, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial - IFIha desempeñado un importante papel, creando y financiando importantes empresas textiles colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex. Con el tiempo, Colombia se convirtió en exportadora de algodón, hilados, tejidos y confección. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera vez a las importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5 millones de las segundas. Durante el periodo 1977 -1983, hubo estancamiento y pérdida de competitividad, debido sobre todo al auge de la industria textil en el lejano oriente, a la falta de inversión en la industria textil colombiana, a diseños pasados de moda, insuficiente productividad y problemas de contrabando. El gobierno colombiano reaccionó con una serie de medidas, las cuales protegieron la industria nacional textil de la competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se dio inicio a la llamada apertura. A partir de ese momento, los márgenes de ganancia de las empresas textiles colombianas se hallan bajo una fuerte presión, pues la competencia con los tejidos de importación llevó a un descenso de los precios. Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos, con el objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De los 56 concordatos acordados en Colombia en 1995, no menos de catorce se situaron en el sector textil y de confección: Fábrica Slaconia, Textiles Vanylon, Textiles El Cedro, Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La Marca Textil, Creaciones Periquita, Modas Fresita, Fábrica de Hilazas Vanylon, Textiles Punto Flex, Quintex -Química Industria y Textil -, Ricambro, Paños Vicuña, etcétera. El año 1995 fue realmente desastroso; la mayoría de empresas importantes tuvieron pérdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza de todas. Durante el periodo 1991-1993, la producción textil en Colombia disminuyó ligeramente, en comparación con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que hubo un ligero crecimiento de dicha producción, a pesar de que siguieron las. 9.

(11) II.05(10).124 pérdidas de las empresas. La producción en confección aumentó en 1992, pero desde entonces fue cayendo gradualmente"6.. CUADRO 1. FUENTE: “Estudio de competitividad de la microempresa del sector confección en Colombia". La industria de la confección ha seguido a las empresas textiles, tanto en su localización territorial como en su organización interna (cuadro 2). "Como resultado, muchas empresas textiles y de confección están integradas verticalmente y asociadas a grupos económicamente fuertes, como por ejemplo al Sindicato Antioqueño o al Grupo Sudamericano. Sin embargo, a largo plazo hay una tendencia creciente por producir fuera de las áreas tradicionales de Antioquia y Bogotá. Esta tendencia busca racionalización en acceso a las materias primas y la proximidad a centros de consumo en todo el país y en la región, así como en los mercados exteriores.". 7. 6. "Estudio De Competitividad De La Microempresa Del Sector Confección En Colombia", realizado por Conor Ingenieros S.A, Departamento Nacional de Planeación, Ministerio de Desarrollo Económico, 1997. 7 Ibidem. 10.

(12) II.05(10).124 CUADRO 2. FUENTE: “Estudio de competitividad de la microempresa del sector confección en Colombia". 2.3. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES: [2]. “El sub sector confecciones ha crecido en forma sorprendente en los últimos años, convirtiéndose en un sector con gran potencial socio-económico diversificando sus actividades en tejido plano y tejido de punto.” Como menciona Edwin Alfonso Alba,8 si se analizan algunas cifras estadísticas, se puede observar un crecimiento real del sector en los años 2000 y 2001, después de haber decrecido un 11% en 1999, así como la recuperación a finales del 2002 y principios del 2003 gracias al aumento de confianza de los empresarios. Las PYMES de confecciones se destacan por su capacidad de producción, baja inversión por puesto de trabajo, alto consumo de materias primas e insumos nacionales así como una creciente demanda de mano de obra. Según cálculos del ANIF, la demanda de confecciones muestra una elasticidad moderadamente alta frente al ingreso, de 0.85 para el grupo de vestuario y calzado,9 lo cual podría verse como una amenaza para el sector que podría amortiguarse con mejores sistemas de costos.. 8. Sistema de costeo para Pymes Exportadoras del sector confecciones, Tesis Universidad de los Andes, Edwin Alfonso Alba, Junio del 2003 9 Confecciones, informes de PYMES del ANIF. 11.

(13) II.05(10).124 Por su parte, un factor benéfico es la baja concentración de las ventas que permite mayor diversidad de tecnologías y nichos de mercado facilitando la coexistencia de muchas empresas. Según la ANIF10, "en la PYME de este sector, los costos de las materias primas son un porcentaje cada vez menor de las ventas totales: mientras en 1992 eran el 50%, en 1999 fueron el 39%. Esto se explica por la reducción del precio que en el largo plazo han tenido los textiles, principal materia prima de confección, indicando que uno de los puntos importantes a enfocarse para lograr la reducción de costos de las empresas posiblemente no esté por el lado de las materias primas sino de otros consumidores de recursos como mano de obra”. Edwin Alfonso Alba también menciona en su escrito que para poder afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades, los sectores están mejorando cada vez más las tecnologías y el control de calidad, con el fin de volverse más competitivos. Sin embargo, existen obstáculos como los costos de materias primas, elevadas tarifas de servicios públicos y altos costos financieros, que se dan de manera frecuente, razón por la cual se puede decir que si se realiza un costeo adecuado en las empresas, se pueden generar factores que le permitan a éstas aumentar el grado de competitividad, así como obtener un mayor control de su organización.. 2.3.1 COSTEO EN PYMES DEL SECTOR Debido a la falta de información sobre el costeo en las PYMES confeccionistas, fue necesario la realización de entrevistas a personas con conocimientos de las PYMES y del sector11 quienes concluyen que “a diferencia de las grandes empresas, muy pocas de éstas cuentan con una metodología adecuada de costeo, la cual les permita obtener información sobre los costos de sus productos y la rentabilidad de los mismos de forma que puedan alcanzar un mayor nivel de eficiencia”.. 10. Sistema de costeo para Pymes Exportadoras del sector confecciones, Tesis Universidad de los Andes, Edwin Alfonso Alba, Junio del 2003. 11 Entrevista realizada a Oscar Mejía, profesor de la Universidad de los Andes; Elia Valenzuela, fundadora de Creaciones Elita.. 12.

(14) II.05(10).124 Elia Valenzuela, fundadora de Creaciones Elita afirma que “generalmente, las pequeñas y medianas empresas, asignan directamente los costos de producción y de la empresa a los productos, lo que no permite obtener datos confiables sobre el costo real de estos productos ni tampoco de las fuentes donde se producen dichos gastos. Esto evita mejoras en la eficiencia, así como la reducción de los costos y el aumento de las utilidades. Esta situación, a su vez, genera una debilidad a la hora de exportar, ya que las empresas no conocen el aumento de costos que implican otros mercados y por tanto no pueden aumentar sus utilidades y eficiencia; igualmente, no pueden aumentar su competitividad en mercados externos debido a la falta de claridad en la asignación de precios”. Oscar Mejía agrega que “al momento de medir los costos, uno de los aspectos importantes a tener en cuenta, consiste en la definición de lo que se desea medir, de tal forma que los objetivos permitan la búsqueda de los gastos más influyentes en los que se puede centrar el análisis y la información”. Es aquí donde se pueden aplicar los mayores cambios que generen los mejores resultados para la empresa. Las cuatro PYMES entrevistadas12 afirman que “la mayoría de las empresas del sector se basan en sistemas tradicionales, asignando directamente materia prima y mano de obra directa para cada producto. De la misma manera, distribuyen los costos indirectos totales con base en indicadores como el tiempo o tamaño de producción”. Además, estas empresas agregan que aún existen empresas que se dedican a la producción de un solo tipo de producto (como ellas), de forma que un sistema tradicional sigue teniendo un buen grado de aceptación. Sin embargo, creen que este sistema distorsiona los costos finales ya que hace asignaciones bajo supuestos. Oscar Mejía13 menciona que “este tipo de empresas piensa que mientras su negocio les de rentabilidades, seguirán haciendo parte del mercado, sin embargo no se dan cuenta que corren el riesgo de entrar en quiebra, pues hoy en día las condiciones han cambiado: se exige una diferenciación de la competencia para poder subsistir. 12. Información otorgada por los Gerentes Generales de Odetex, Confecciones Ador, Sentimientos de Pintos y Creaciones Elita. 13 Entrevista realizada a Oscar Mejía, profesor de la Universidad de los Andes.. 13.

(15) II.05(10).124 Para ello, las empresas deberán ser eficientes, ahorrativas, estar informadas sobre sus productos y sus clientes; y algunas de ellas necesitarán un cambio en su sistema de costeo”. Así, en este documento se propone una herramienta que de solución a esto: “El Costeo Basado en Actividades, Costeo ABC”.. 2.4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA [3]. Creaciones Elita es una industria manufacturera fundada en 1979 con 23 años de experiencia, por iniciativa de la señora Elia Valenzuela Palomino. Se especializa en el diseño, confección y comercialización de ropa de noche, infantil y de bebé. A lo largo de su trayectoria, la empresa, además de confeccionar prendas de vestir para vender directamente al cliente, también ha realizado importantes convenios con reconocidas marcas de ropa en el negocio de MAQUILA, ya que su alta calidad en la confección le ha hecho atractiva y rentable para este tipo de convenio. Este negocio consiste en que estas firmas traen a la fábrica las materias primas e insumos para la confección de las prendas en la planta. Luego los productos terminados son empacados y etiquetados para su entrega. Actualmente Creaciones Elita confecciona toallas y manteles tipo exportación para la firma Protela, quien ha posicionado de manera estratégica estos productos en el mercado internacional, en países como Venezuela, México y Estados Unidos.. 2.4.1 MISION “Satisfacer a los clientes mediante la producción y comercialización de. ropa de. dormir y descanso cumpliendo sus requerimientos, dentro de un ambiente de trabajo basado en la participación y aporte en el mejoramiento continuo”14.. 14. Información otorgada por Maria Claudia Granados, Gerente General de Creaciones Elita. 14.

(16) II.05(10).124 2.4.2 VISION “Para el 2010 seremos una empresa líder en el mercado de ropa de dormir y descanso a nivel nacional, con presencia en varios países latinoamericanos”15.. 2.4.3 PRODUCTOS En la actualidad la empresa maneja cuatro líneas de producto en lo referente a pijama: I. Dama: esta línea está compuesta por prendas en sateen y tejido de punto de la talla S hasta la XL:. o. Pijama Pantalón largo: consiste en una camisa manga larga, tres cuartos o corta y pantalón largo para dormir con estampados y tejidos.. o. Baby Doll: consta de un pantaloncito corto y una camisa para dormir, bien sea de manga corta o en tirantas con aplicaciones y tejidos.. o. Batolas: es una camisa para dormir en A, con apliques y tejidos, larga o tres cuartos, es decir, hasta la mitad de la pantorrilla.. ο. Juego Pijama Levantadora: es un juego de dos prendas en sateen o algodón.. o. Levantadoras: es una camisa larga sin botones, hasta los tobillos, para levantarse.. II.Línea Infantil: Solamente se confeccionan prendas para niños y niñas en tejido de punto. Desde la talla 2 hasta la 16.. ο. Pijama pantalón largo: consiste en una camisa manga corta, tres cuartos o larga y un pantalón largo, estampado y tejido con apliques infantiles.. ο. Baby Doll: esta prenda se usa solo para niñas y consiste en un pantaloncito corto, una camisa manga corta o en tirantas con estampados y aplique infantiles.. ο. Batolas: es una camisa en A, estampada y bordada con apliques infantiles hasta la rodilla o tres cuartos, es decir, hasta la pantorrilla.. 15. Información otorgada por Maria Claudia Granados, Gerente General de Creaciones Elita.. 15.

(17) II.05(10).124 ο. Levantadoras: es una camisa larga sin botones, hasta los tobillos, para levantarse.. III.. Línea Bebé: esta ropa está elaborada en tejido de punto. Son prendas muy dedicadas en su diseño y confección. Va desde la talla 0 hasta la 3.. ο. Mamelucos: es un enterizo de algodón con cremallera, bordado o estampado que va desde los hombros hasta los pies.. ο. Conjunto de dos piezas: consta de una camisita manga larga y un pantalón hasta los tobillos para dormir, bordado.. ο. Conjunto de tres piezas: consta de pantalón hasta los tobillos, camisita y buzo, estampado o bordado.. IV.. o. Línea Caballero: esta línea está compuesta por tallas desde la S hasta la XL. Pijama Pantalón Largo: consiste en una camisa manga larga, tres cuartos o corta y pantalón largo para dormir con estampados y tejidos.. o. Pijama Pantalón Corto: consiste en una camisa manga larga, tres cuartos o corta y pantalón corto para dormir con estampados y tejidos.. o. Levantadoras: Es una camisa larga sin botones, hasta los tobillos, para levantarse.. 16.

(18) II.05(10).124 2.4.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN [3] GRÁFICO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita Como lo muestra el gráfico anterior, la empresa cuenta con una estructura organizacional muy sencilla debido a que Creaciones Elita es una empresa más bien pequeña que cuenta sólo con 16 empleados, dentro de los cuales se encuentran ya incluidos los fundadores de ésta. Así, la empresa está compuesta por 8 áreas o departamentos encargados de su buen funcionamiento:. o. Área de Direccionamiento estratégico: a cargo de la Gerente General.. o. Área Comercial: cuyo responsable directo es el Director Comercial, el cual a su vez tiene a cargo a los diferentes vendedores.. o. Área de Diseño y Desarrollo: a cargo del Director de Diseño y Desarrollo. o. Área de Producción: a cargo del Director de Producción, quien es el responsable del Auxiliar de Producción, Auxiliar de Compras, los Supervisores y por lo tanto de los operarios.. o. Área de Recursos Humanos: a cargo del Director de Recursos Humanos. o. Área de Gestión Financiera: cuyo responsable directo es el Director Financiero, y en su ausencia, la Asistente de Contabilidad.. o. Área de Exportación: a cargo del Coordinador del Proyecto exportador.16. o. Área de Gestión de Calidad: a cargo del Representante de la Gestión de Calidad17.. 16. Esta área por el momento se encuentra en desarrollo, hasta no tener el fortalecimiento interno adecuado para comenzar a exportar a otros países.. 17.

(19) II.05(10).124 2.4.4.1. •. PRODUCCIÓN. Mapa de Procesos:. El proceso de producción varía dependiendo de las características que tenga cada uno de los productos, sin embargo, en la empresa existe el mapa de procesos, el cual sirve para identificar cada uno de los procesos existentes en la empresa y la interacción entre cada uno de ellos. ANEXO 118: Mapa de procesos ANEXO 2: Diagrama de Flujo General - Procedimiento General de Confección en Creaciones Elita. A continuación se explicará cada uno de ellos: Proceso de Venta: Este proceso comienza con las negociaciones con el cliente, en donde el vendedor o alguno de los empleados de Creaciones Elita interactúa con éste e identifica sus necesidades (toma nota de la información de la prenda y de las especificaciones requeridas por el cliente) para poder hacer la orden del pedido. Una vez se tenga la orden, el vendedor la entrega al Director Comercial con el fin de que la evalúe posteriormente junto con el Director de Producción y Financiero y decidan si los requerimientos se encuentran dentro de los lineamientos estratégicos de la compañía, de tal forma que se garantice que lo que el cliente quiere se pueda realizar, y poderle decir, cuánto tiempo les tomaría. En caso de decidir que los requerimientos y demás requisitos por parte del cliente no se cumplen, la orden de pedido debe ser cambiada nuevamente, lo cual implica volver a iniciar el proceso de negociación con el cliente. De no ser así, se continúa al siguiente paso. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.1 – Proceso de Venta. 17. Aunque por el momento esta área influye en el área de producción únicamente, se piensa desarrollar a toda la organización gracias a la ayuda de Protela en la Certificación de Calidad, ISO 9000. 18 Mapa de Procesos desarrollado por la Gerente General de Creaciones Elita, Maria Claudia Granados. 18.

(20) II.05(10).124 Proceso de Diseño y Desarrollo: una vez definida la orden de pedido, se procede al diseño de la muestra de la prenda, de acuerdo a los requerimientos del cliente. Para ello deben tenerse en cuenta aspectos como el tipo de cuello, mangas, tamaño, material, presencia de bolsillos, botones, etc. Una vez terminada la muestra, ésta es presentada al cliente, el cual decidirá si coincide con sus necesidades y deseos, para así, dar el visto bueno para el desarrollo de ésta en el proceso productivo. En caso de no coincidir con lo que el cliente quiere, éste entrará en continuo contacto con el Director de Diseño, cuantas veces sea necesario, con el fin de concretar los cambios para la obtención de la muestra deseada. Ya teniendo la aprobación total del cliente, se realiza la ficha de muestra para esa orden, mediante la cual se especifican cada uno de los requerimientos en cuanto a material, tamaño y demás descripciones específicas para la prenda. Por último, se sigue con la elaboración del molde, el cual va a permitir el desarrollo de la prenda de acuerdo a esos lineamientos. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.2 – Proceso de Diseño y Desarrollo Proceso de Planeación y Programación de la Producción: con el desarrollo de la muestra, la orden de producción es entregada al Director de Producción o al Jefe de Producción quienes se encargan de planear la producción del día de acuerdo al número de ordenes que se hayan recibido. De esta manera, antes de revisar los insumos que se necesitarían para la elaboración de la misma, el Jefe o el Auxiliar de Producción deberá mirar si se trata de un proceso de maquila pues esto cambiaría el procedimiento a seguir. Como en este documento no se tendrá en cuenta el proceso de maquila realizado por la compañía (debido a que la empresa pretende eliminarlo de su proceso productivo), se seguirá con la descripción del proceso para una prenda de vestir. Así, teniendo el molde y la ficha de muestra listas, se sigue con la elaboración de una ficha de producción la cual le permite a los supervisores y operarios de producción programarse, sabiendo la ruta de procesos a seguir. Paralelamente a este proceso, la supervisora de producción deberá estar en continuo contacto con el Director de Producción para hacerle saber los insumos necesarios para el desarrollo de la prenda. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.3 – Proceso de Planeación y Programación de la Producción.. 19.

(21) II.05(10).124 Proceso de Compras de Materias Primas e Insumos: gracias a este proceso, Creaciones Elita garantiza que todos los insumos (suministros) y materias primas necesarias para la elaboración de los productos se encuentren en la empresa al momento del arranque de la producción19, evitando pérdidas de tiempo en el proceso de confección de las prendas. Este proceso es realizado de manera anticipada o paralela al proceso de Planeación y Programación de la Producción, ya que es en éste donde el Director de Producción interactúa constantemente con el Jefe de Producción, Supervisores y demás empleados para verificar que los insumos que se necesitan, estén disponibles. Así, él deberá revisar los elementos comprados para verificar su real utilización, validando las materias primas e insumos comprados, con aquellos que aún se encuentran en almacenamiento. De la misma forma, deberá informar con anticipación a la Gerencia General, en caso de su ausencia, los insumos necesarios y las cantidades a adquirir para que esta última apruebe la compra de nuevos insumos. Una vez se identifique la existencia de todos los insumos y materiales requeridos, éstos son trasladados y entregados al Jefe de Producción, responsable directo del Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.4 – Proceso de Compras de Materias Primas e Insumos.. Proceso. de. Corte:. mediante. este. proceso. se. pretenden. satisfacer. los. requerimientos de producción en cuanto a calidad y cantidad, de forma eficiente y eficaz. Es aquí donde una vez programada la producción, completado el Proceso de Compras de Materias Primas e Insumos, y elaborada la ficha de corte, la prenda ingresa para ser cortada con base a plantillas o moldes, las cuales permiten identificar el lugar exacto por donde el operario deberá cortar. De esta manera se realiza el corte de la tela y las entretelas (las entretelas corresponden a materiales que le dan rigidez y dureza a ciertas partes de la prenda). Posterior a esto, se prefijan las telas con las entretelas para que no se separen al momento de fusión de las mangas y cuellos en el Proceso de Confección para lograr una apariencia dura y rígida. De este modo, las prendas quedan listas para seguir con el Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos. 19. Entiéndase arranque de la producción como el comienzo de la ruta de procesos por producto. 20.

(22) II.05(10).124. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.5 – Proceso de Corte. Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos: este es un procedimiento de recepción, validación, almacenamiento e integración de materias primas, insumos y servicios. Mediante este proceso se pretende garantizar que la materias primas e insumos comprados, cumplan con los requerimientos de confección y requisitos del producto. Por ello, en la integración de las materias primas se tiene en cuenta que las prendas estén completas gracias a una comparación con la ficha técnica, la cual permite hacer la separación de los cortes por tallas. Igualmente se buscan los hilos, agujas, y demás insumos recibidos del Proceso de Compras de Materias Primas e Insumos, verificando que los tonos y el calibre sean los requeridos. Una vez completo esto, se liberan y entregan todos los insumos al encargado del Proceso de Bordado o Confección, según sea el caso. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.6 – Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos. Proceso de Bordado: este es un proceso que no siempre se realiza pues depende de si dentro de los requerimientos del cliente se encuentra algún bordado. Mediante este proceso, el Supervisor de Producción diseña una muestra del bordado para enseñárselo al cliente, quien deberá aprobarlo para comenzar con la confección del mismo. Antes de iniciar el bordado de cualquier prenda, el empleado responsable deberá tener en cuenta lo siguiente: o. Colocar el respectivo tambor, cuyo tamaño depende del tamaño del bordado.. o. Seleccionar el diseño a bordar. o. Hacer el reconocimiento de área (se refiere a hacer que la aguja se desplace por toda el área de bordado para verificar que no se estrelle con el mismo).. o. Seleccionar los colores que lleva el bordado. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.7 – Proceso de Bordado. 21.

(23) II.05(10).124 Proceso de Confección: este proceso se encuentra a cargo del Supervisor de Producción el cual al recibir el programa de producción, la ficha técnica, los insumos, la tela cortada y la muestra física, prosigue a validar la integración de los materiales con el fin de programar la planta y distribuir el trabajo por operaciones de acuerdo al flujo de procesos contenido en la ficha técnica. De esta manera las diferentes partes de la prenda se unen mediante el cosido del dobladillo, cierre y unión de puños y cuellos, cierre de brazos, unión de hombros, unión de parte delantera y espalda, entre otros. Finalmente, en caso de ser necesario, se ojala la prenda (proceso en el que se abren los ojales en las respectivas partes de la prenda para que el cliente pueda abotonarla) y se colocan los botones. Así, la pieza ya queda lista para ser inspeccionada, planchada, empacada y distribuida a los almacenes o al cliente correspondiente. *Nota: Para efectos del control del proceso, el operario está en capacidad de iniciar el reproceso, actividad en la cual aquellas prendas que tienen errores y que no cumplen con las respectivas especificaciones, tienen que devolverse y cumplir con el tratamiento de productos no conformes. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.8 – Proceso de Confección. Proceso de Inspección, Clasificación y Empaque: mediante este proceso, la empresa garantiza que el producto terminado se encuentre libre de cualquier anomalía gracias a la inspección final que se le hace a la prenda antes de ser clasificada y empacada. En éste, se revisan las uniones, los dobladillos y los botones, ya que allí es donde mayor porcentaje de fallas (hilos sueltos) puede haber. Posteriormente el operario deberá clasificar las prendas de acuerdo a las tallas, medidas, tipo de inconformidad, colores, entre otros y empacarlos según los requerimientos del cliente. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.9 – Proceso de Inspección, Clasificación y Empaque.. 22.

(24) II.05(10).124 Proceso de Almacenamiento: mediante este proceso, tanto las materias primas e insumos como los diseños de bordado y los productos terminados que no necesiten ser enviados al cliente inmediatamente, serán almacenados en bodega. Cada uno de ellos cuenta con un espacio especial para su almacenamiento. En el caso de los productos terminados, éstos serán almacenados mientras se termina. la. confección. de. la. totalidad. de. la. orden,. para. ser. despachados. posteriormente al cliente. Los demás elementos, en cambio, (Materias Primas, Insumos o suministros y diseños bordados), serán almacenados en bodega hasta recibir la autorización del Supervisor de Producción, momento en el cual se seguirá con el respectivo proceso. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.10 – Proceso de Almacenamiento. Proceso de Despacho: Creaciones Elita no cuenta con una persona específica para realizar este proceso. La empresa ha decidido subcontratar este servicio con una empresa transportadora ya que así no se desenfoca de su negocio y disminuye los costos de transporte. Los despachos son realizados aproximadamente tres veces a la semana tanto para la entrega de los productos terminados, como para la compra de materias primas e insumos. Para aquellas solicitudes realizadas por los almacenes, en caso de tener bajos inventarios, la empresa autoriza un despacho adicional. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.11 – Proceso de Despacho. Proceso de Gestión de Calidad: Los procesos de medición, análisis y mejora permiten a Creaciones Elita garantizar a todos sus clientes que existe una conformidad entre el servicio planeado y el ejecutado. Siguiendo el enfoque de una ruta o mapa de procesos, el cual se propone por la norma ISO 9000, se brinda al cliente. certeza. de. que. todo. el. servicio. está. siendo. realizado. de. manera. estandarizada. Además, gracias a este proceso, es posible identificar las variables críticas dentro de cada una de las actividades realizadas, garantizando que cada paso se lleve a cabo adecuadamente, cumpliendo con los estándares de calidad (requisitos) antes de pasar al siguiente paso.. 23.

(25) II.05(10).124 Este proceso incluye el Tratamiento de Productos no conformes el cual, mediante la identificación de errores en las prendas, o especificaciones diferentes a las establecidas, permite la clasificación de los productos en conformes y no conformes. Es aquí donde el Supervisor de Producción llenará un registro donde identifique cada uno de los criterios para definir el producto como no conforme y describa las acciones a tomar. Entre los criterios se encuentran: o. Dimensión fuera del estándar (largo, ancho). o. Apariencia por defectos de calidad. o. Color. o. Marquilla. o. Empaque. Este registro será archivado de acuerdo al Proceso de Control de Registros para productos no conformes, con el fin de que la empresa analice dichas características afectadas y pueda tomar acciones correctivas. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.12 – Proceso de Gestión de Calidad ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.13 – Proceso de Gestión de Calidad, Tratamiento de Productos No Conformes (TPNC). ANEXO 3.13: Criterios para definir el Tratamiento de Productos No Conformes. Proceso de Control y Modificación de Documentación: mediante este proceso, el Supervisor de Producción, junto con el Director de Producción y el Representante del Sistema de Gestión de Calidad, se encargan de la determinación y revisión de los requisitos relacionados con el producto. Ellos, con el apoyo de la Gerencia General, serán los encargados de hacer esta revisión antes de comprometerse a proporcionar un servicio al cliente. El Gerente General deberá confirmar los requisitos del cliente antes de la prestación del servicio, en caso de que el cliente no proporcione una declaración documentada de éstos. Por otro lado, cuando haya cambios en los requisitos del producto, Creaciones Elita modifica la documentación pertinente y el Gerente General coordina que el personal correspondiente sea consciente de dichas modificaciones.. 24.

(26) II.05(10).124 ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.14 – Proceso de Gestión de Calidad, Control de Registros para Productos No Conformes. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.15 – Proceso de Gestión de Calidad, Control Y Modificación de Documentación ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.16 – Proceso de Elaboración Y Modificación de Documentación del Sistema de Gestión de Calidad. Proceso de Recursos Humanos: mediante este proceso, se trata de garantizar el bienestar de los empleados y proporcionar los servicios, actividades adicionales e información de interés para el desarrollo humano de éstos. Dentro de las actividades principales a realizar por el Director de Recursos Humanos se encuentran: o. Selección de empleados.. o. Actividades y servicios para el desarrollo humano.. o. Nómina.. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.17 – Proceso de Recursos Humanos, Selección de Personal. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.18 – Proceso de Recursos Humanos, Contratación de Personal. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.19 – Proceso de Recursos Humanos, Actividades y Servicios para el Desarrollo Humano. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.20 – Proceso de Recursos humanos, Nómina.. Proceso de Gestión Financiera: este es un proceso que se encuentra a cargo de dos personas, el Director Financiero o Contador de la empresa y su Auxiliar contable, los cuales deberán dividir su tiempo en tres actividades que han sido identificadas como principales: o. Contabilidad: cuadre de cuentas contables (elaboración de balances, P6G, cálculo de indicadores financieros), alistamiento de nómina (se prepara y entrega la nómina a los empleados), archivo de papeles (comprobantes de flujos de caja), declaraciones tributarias.. o. Facturación: se realiza para el cuadre contable de las facturas manejadas en la empresa (facturas de compra, de venta, pagos, etc), giro de cheques. 25.

(27) II.05(10).124 (alistamiento de cheques a girar que deben ser firmados por la Gerente General), consignaciones en bancos (alistamiento de las consignaciones que deberán hacerse en el día, verificación de saldos de caja y en bancos). o. Cartera: cálculo de las cuentas por cobrar y por pagar. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.21 – Proceso de Gestión Financiera, Contabilidad. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.22 – Proceso de Gestión Financiera, Contabilidad, Impuestos. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.23 – Proceso de Gestión Financiera, Facturación. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.24 – Proceso de Gestión Financiera, Cartera.. Proceso de Direccionamiento Estratégico: este proceso se convierte en uno de los más importantes dentro de la empresa ya que se encuentra a cargo de la Gerente General de la empresa, la única persona con un conocimiento completo de las actividades desarrolladas dentro de ésta, con gran capacidad para resolver cualquier tipo de problema. Por esta razón,. no cuenta con un procedimiento. definido, por el contrario, deberá estar enterada de todo lo que ocurre en la empresa y para ello, realizar infinidad de labores. Esto hace que su medición no sea fácil. Dentro de sus actividades principales se encuentran las siguientes:. o. Revisión de la producción: la gerente destina un tiempo en el día para revisar el proceso productivo, observar el desempeño de cada uno de los trabajadores e interactuar con el Director de Producción para definir los insumos o materiales que hacen falta y que deberán comprarse.. o. Elaboración de Presupuesto: mediante esta actividad, la Gerente General revisa diariamente los recursos que entran y salen de la empresa, así como las cuentas por pagar y por cobrar. Todo esto con el fin de tener información base que permita identificar la situación actual de la empresa y por lo tanto, la toma de decisiones (sobre todo en aspectos relacionados a las obligaciones financieras).. o. Revisión y Firma de Facturas: cada vez que llega un recibo o factura a la empresa, la gerente deberá aprobarlo, firmarlo y a la vez, compararlo con los datos de años anteriores para tener una idea del incremento o decremento en los gastos, de tal forma que pueda llevar un control de los consumos hechos por los empleados y por lo tanto relacionarlo con los presupuestos.. 26.

(28) II.05(10).124. o. Revisión de ventas vendedores: cada mes se establece una reunión con los vendedores con el fin de que éstos muestren su desempeño y se analicen las acciones a realizar.. o. Planeación Estratégica: análisis del sector, búsqueda de nuevos mercados, preparación de informes, presentaciones, etc, con el fin de definir las estrategias a seguir en la empresa. Esta actividad incluye la planeación y administración del Sistema de Gestión de Calidad: planeación de los objetivos de calidad y mejora continua, revisión de documentos, revisión de los tiempos requeridos para los procedimientos de estandarización, permitiendo detectar más rápidamente cualquier anomalía.. o. Asignación de Personal: descripción de cargos (definición de los requerimientos que debe cumplir una persona para desempeñar un cargo o función), elección de personal y de equipos necesarios y adecuados para el buen funcionamiento de los procesos.. o. Atención a Clientes: reuniones, visitas y charlas continuas con los clientes para obtener de éstas una retroalimentación que ayude en mejoras para la compañía.. o. Visitas Almacenes: de manera continua, diariamente, se destina un tiempo para visitar los puntos de venta de la empresa con el fin de llevar un control de los empleados y sus actividades.. o. Seguimiento y Medición de la Satisfacción del Cliente: como ocurre en cualquier tipo de servicio, el cliente tiene una participación amplia y determinante en este proceso, por lo cual Creaciones Elita verifica que los productos terminados, cumplan con los requerimientos hechos por el cliente. Esta verificación compete solo al Gerente General en razón a su conocimiento, experiencia, preparación académica y a su constante interacción con el cliente.. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.25 – Proceso de Direccionamiento Estratégico, Revisión de la Producción. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.26 – Proceso de Direccionamiento Estratégico, Elaboración de Presupuesto. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.27 – Proceso de Direccionamiento Estratégico, Revisión y Firma de Facturas. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.28 – Proceso de Direccionamiento Estratégico, Revisión de Ventas (Vendedores).. 27.

(29) II.05(10).124 ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.29 – Proceso de Direccionamiento Estratégico, Planeación Estratégica. ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.30 – Proceso de Direccionamiento Estratégico, Atención y Seguimiento de Clientes.. Proceso de Comercio Exterior: aunque este es un proceso que no se realiza en la actualidad, será establecido en el mapa de procesos de la empresa, ya que se planea que sirva en un futuro como segundo negocio, complementario al negocio de manufactura, para alcanzar ventajas competitivas sostenibles, permitiéndole a la empresa aumentar su participación de mercado. Dentro de las actividades a realizar se encuentran la investigación de mercados, consecución de nuevos clientes, contactos, documentos y trámites de exportación, entre otros. Para éste no se realizará un Diagrama de Flujo ya que este trabajo se centrará sólo en el negocio de Manufactura y por lo tanto los procesos relacionados con éste.. •. Capacidad de producción:. La capacidad instalada de la compañía actualmente cuenta con una infraestructura acorde a la producción que actualmente se coloca en el mercado. Creaciones Elita cuenta con la maquinaria adecuada para la confección de alto nivel y para confección de tipo exportación. CUADRO 3: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN, 2004. Actualmente Capacidad máxima. UNIDADES. PERIODO. 900. MENSUAL. 5000. MENSUAL. FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita. 28.

(30) II.05(10).124 •. Inventarios:. Actualmente no se maneja un sistema de inventarios, pero se está planeando comprar un software adecuado de inventarios.. •. Procesos de Control de Calidad:. Cada prenda es supervisada de manera detallada, lo cual ha sido una ventaja con respecto a otros productores. La supervisión es realizada desde que se empieza a confeccionar la prenda en la primera máquina. Los pasos que le siguen en la confección son revisados por el operario correspondiente a dichas actividades. Si resulta alguna falla o inconsistencia, de inmediato se suspende el proceso para hacer el ajuste o la corrección. Esto da mayor efectividad al proceso productivo ya que cuando la prenda es terminada no se hace necesaria una supervisión final.. 2.4.5 MERCADEO: [3] 2.4.5.1 MERCADO OBJETIVO Actualmente la empresa cubre cuatro sectores de la ciudad de Bogotá con sus puntos de venta en Chapinero, Plazas de las Américas, Venecia y Restrepo, para hombres, mujeres y niños de todos los estratos. En el corto plazo la gerencia ha decidido iniciar el proceso de venta por catálogo directo en las diferentes zonas de la ciudad de Bogotá y progresivamente penetrar las poblaciones aledañas a la ciudad, así como en los siguientes años otros departamentos como Boyacá, Tolima, Casanare, Meta. Todo esto es el resultado de un estudio de marca que se realizó con la Facultad de Publicidad de la Universidad Jorge Tadeo Lozano.. 29.

(31) II.05(10).124 2.4.5.2 CLIENTES A lo largo de su funcionamiento sus principales clientes han sido: Por concepto de Maquila:. ο. Jeans and Jackets. ο. Los Ángeles. ο. Deitech. ο. Only. ο. Manufacturas Lucero Ltda.. ο. La Moda Infantil. ο. Hilacol S.A. ο. San Francisco. ο. Almacenes Éxito. ο. Glamour. ο. Dalia. ο. Jockey. ο. Totto. ο. Vanisexy. ο. Junior Express Tania. ο. Protela. ο. Vanitex. La empresa trabajó con estas firmas durante largos periodos de tiempo, en sus 23 años de experiencia, pero a medida que el mercado se expandía, las condiciones de estas empresas se hacían más exigentes y perjudiciales para Creaciones Elita, razón por la cual muchos de los contratos se terminaron, quedando así sus clientes actuales:. •. Protela. •. Jockey. Es importante mencionar que en el año de 1999, debido a la grave crisis económica que atravesó el país, la empresa tuvo un fuerte periodo de recesión ya que el cliente principal (Paguemenos), se declaró en quiebra dejando graves pérdidas a la empresa. Al siguiente año, afortunadamente, se consolidó un negocio de maquila con Protela, lo cual fue definitivo para el resurgimiento de la empresa hasta el día de hoy.. 30.

(32) II.05(10).124 2.4.5.3 CARACTERIZACIÓN DEL CLIENTE Las personas que compran las prendas de Creaciones Elita están ubicadas en todos los estratos, razón por la cual los diseños se encuentran en constante innovación pues el cliente busca con éstas: moda, comodidad, exclusividad y precio; requisitos que los productos de la empresa deben cumplir para lograr la satisfacción del cliente. Otra característica del consumidor actual es que siempre está en constante cambio de gustos, bien sea por el impacto publicitario de los medios de comunicación o por tendencias de la moda de las confecciones importadas, lo cual hace que la empresa se encuentre en constante investigación.. 2.4.5.4 CANALES DE DISTRIBUCIÓN (Fuerza de Ventas). •. Concesión:. Las confecciones Elita se venden al público a través de los Almacenes Paguemenos en donde son ofrecidas al público por una impulsadora, quien se encarga de atender al cliente en el punto de venta y tomar sugerencias y recomendaciones de los clientes.. 2.4.5.5 FACTORES DE FIJACIÓN DE PRECIOS EN LA EMPRESA Para competir en el mercado, Creaciones Elita cree conveniente fijar precios por debajo de la competencia, manteniendo la calidad de la confección a través de óptimos insumos, diseño e innovación. Para la fijación del precio de sus productos, en la empresa se tienen en cuenta factores como:. ο. Precios promedio del mercado. ο. Costos de producción. ο. Margen de Utilidad. 31.

(33) II.05(10).124 Los precios de las confecciones se basan principalmente en el costo de las materias primas y el margen de utilidad que se quiere obtener, dependiendo de la línea de producto y la temporada. Sin embargo, debido al proceso de selección generado en el sector de confecciones, Creaciones Elita, cuenta con problemas de fijación de precios, intensa competencia y rentabilidades bajas20 ya que existen empresas pequeñas y medianas que al no tener razonablemente en cuenta los costos, venden sus productos a precios muy bajos con el fin de conseguir pedidos y no dejar de producir, dejando a un lado la calidad de sus productos. Esta situación ha perjudicado a Creaciones Elita ya que ésta, al ser una empresa enfocada hacia el mercado de calidad y exclusividad, no puede rebajar tanto los precios como lo hacen sus competidores o los confeccionistas informales, razón por la cual incrementa sus pérdidas de mercado a nivel local.. 20. Información otorgada por Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita. 32.

(34) II.05(10).124 2.4.6 DEFINICIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES [3] CUADRO 4: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBILIDADES. FORTALEZAS •. Área Directiva. •. ο. Know How. ο. Adecuado manejo de personal. ο. Estímulos. Área Directiva ο. económicos. No existe reemplazo en ausencia del gerente. por. rendimiento del operario. •. ο. Capacitación gerencial. ο. Flexibilidad en los horarios. Área Producción:. •. ο. Recurso humano capacitado. ο. Calidad en cada una de las líneas. ο. ο. ο. •. ο. mercado. Infraestructura. y. ni. capacidad. ο. No. para. control. de. abastecer. el. tiempos. y. movimientos- área confección-. No devoluciones de mercancía. •. Área de ventas:. Existe investigación y desarrollo de. ο. No existe plan de mercadeo. productos. ο. No posicionamiento en el territorio. Manejo de segmentos de mercado. ο. Puntos de venta propios. ο. Cultura de la moda. Área Contable: ο. inventarios,. Actualmente no hay mano de obra. confecciones. nacional. (bebés, niños y niñas, mujeres). •. manejan. suficiente. Área de ventas: ο. se. Variedad en los diseños de las. instalada ο. No. stocks de mercancías. de producto ο. Área Producción:. Contabilidad tributaria al día. ο. Precios poco competitivos a nivel local. •. Área Contable: ο. No. se. lleva. una. estructura. de. costos adecuada. FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita 33.

(35) II.05(10).124 Fortalezas:. •. 9. Tecnológicas: La propiedad de la tecnología es en un 100% de la empresa, producto de la experiencia. Esta tecnología es mecánica ya que los productos son intensivos en la utilización de mano de obra calificada.. 9. Know how: Creaciones Elita ha sido una empresa reconocida en el mercado por sus confecciones de calidad y diseño en sus 23 años de funcionamiento. La experiencia en el diseño y la confección la han consolidado como una empresa de confianza y prestigio dentro del sector. La ardua labor de su propietaria y fundadora han creado un reconocimiento de marca, razón por la cual a través del tiempo se le ha confeccionado a importantes entidades generadoras de moda. Este conocimiento ha hecho que a pesar de la difícil situación se mantenga estable y proyecte un repunte en cuanto a su crecimiento en el mercado local e internacional.. 9. Concepto de Calidad: La calidad de cada una de las prendas es un proceso que va desde el requerimiento de los insumos hasta la entrega de la prenda al cliente, por lo cual los ha posicionado como una empresa de alta calidad en el mercado local.. Amenazas:. •. CUADRO 5: AMENAZAS ο. La competencia local. ο. Terrorismo. ο. El contrabando. ο. Confección informal. ο. La situación Colombia. ο. Altos costos nacional. socioeconómica. de. de. la. materia. prima. FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita Creaciones Elita, además de contar con competencia formal como son las empresas de confecciones que le venden a las grandes cadenas entre las cuales se encuentran Confecciones Ador, Sentimientos de Pintos; y otras empresas pymes como Pachicas, Odetex, Abrázame, Besame, etc, cuenta con competencia informal dentro de los que. 34.

(36) II.05(10).124 se encuentran los vendedores ambulantes y las “costureras de barrio” o amas de casa con una máquina de coser y experiencia en la elaboración de Pijamas, o cualquier tipo de persona con conocimientos en confecciones. Estos, al no correr con los costos de arrendamiento, contratación de personal, etc, a los que debe incurrir una empresa constituida, cobran por sus productos un menor precio; precio que empresas como Creaciones Elita no están en condiciones de pedir. Así, los competidores. informales. comienzan. una. “guerra. de. precios”. que. le. quita. participación de mercado a las pymes y demás competidores formales. El sector de confecciones es un sector muy competido, con pocas barreras de entrada, lo cual facilita que cualquier persona que tenga una máquina o que esté en capacidad para comprarla y vender el producto ya confeccionado, y que además cuente con algún curso de confecciones, pueda entrar al negocio. Además hay que tener en cuenta que los productos importados de países asiáticos como la China juegan un papel muy importante dado que entrarían a competir al mercado con precios muy bajos. Esto es posible ya que la mano de obra en este tipo de países tiene un costo extremadamente bajo debido a la producción en grandes escalas. Si este tipo de producto llegara a entrar a competir en la industria textil colombiana, a pesar de estar ajustados con un arancel alto (para proteger el producto interno) se corre el riesgo de desestabilizar el mercado. Por otro lado, la situación actual de crisis que vive el país y el desempleo que se ha generado debido a ésta, puede hacer que algunos productores de textiles y confecciones decidan involucrarse en la producción de prendas de dormir pues ven en éste una oportunidad de ampliar sus negocios gracias a productos sustitutos. En la actualidad, Creaciones Elita cuenta con algunos productos “competencia” que a pesar de no ser pijamas, ni estar constituidos dentro de los productos en la competencia formal, pueden convertirse en una amenaza para la empresa ya que logran satisfacer las mismas necesidades de sus clientes, convirtiéndose en sustitutos de su producto principal. Entre estos se encuentran:. o. Pijamas de otros tipos de materiales: ya sean pijamas en algodón, poliéster, seda, etc, los cuales cumplen con la misma función que una pijama de la empresa.. 35.

(37) II.05(10).124. o. Sudaderas: ya que los clientes muchas veces prefieren dormir en sudadera, gracias a su comodidad y doble uso (para hacer ejercicio y para dormir), sin tener que invertir en un producto adicional (la pijama) que sólo le brinde un único uso.. o. Boxers y camiseta: este es un caso similar al de las sudaderas, debido a que la mayoría de la gente cuenta con camisetas de diversos tipos y shorts o boxers para su uso diario o para hacer ejercicio. De esta manera no encuentran la necesidad de comprar una pijama que además de convertirse en un gasto adicional, les satisface de igual manera, la necesidad de tener “ropa” cómoda para dormir.. o. Ropa interior: este es un posible sustituto, sobre todo en ciudades con clima cálido, ya que la gente prefiere dormir en ropa interior, con el menor número de prendas posibles, para mantenerse más fresca y cómoda durante la noche. En ciudades con clima frío, de todos modos se constituye como un sustituto pues en la actualidad se está confeccionando ropa interior no muy ligera (blusa y short corto).. Por el momento aunque estos son productores de sustitutos, pueden ver en el negocio. una. posibilidad. para. explotar. sus. habilidades,. diversificarse,. ganar. participación y aumentar sus utilidades.. •. Vulnerabilidad 9. En cuanto a la tecnología, se identifica que a pesar de que este aspecto se menciona como una fortaleza, podría llegar a convertirse en una parte vulnerable, ya que continuamente el ambiente tecnológico está cambiando y así mismo, el surgimiento de nuevas tecnologías podría llegar a afectar. El hecho de que salga nueva tecnología (en maquinaria para la confección de pijamas, por ejemplo) y que la empresa no contara con los recursos para adquirirla, mientras que su competencias sí, se convertiría en un punto débil para la empresa, dejándola así, en desventaja.. 9. El Know How a pesar de ser una fortaleza, también representa un cierto nivel de vulnerabilidad. Esto se debe a que la forma de hacer pijamas puede ser copiada por cualquier otra empresa, ya que la “receta” para su elaboración, la 36.

(38) II.05(10).124 puede tener cualquiera. A pesar de que este producto le ha dado un buen reconocimiento a Creaciones Elita, cualquier empresa puede confeccionar el mismo tipo de prendas. La clave en esto está en convertirse en el estándar del mercado y lograr un fuerte sistema de enganche.. 9. En general, a pesar de que la empresa muestra muchas fortalezas en diferentes áreas, no se debe pensar que eso es suficiente. Muchas de éstas pueden presentar una alta vulnerabilidad, debido a que la posibilidad de que desaparezcan, es alta. Esto se debe a que las ventajas que han logrado generar, se basan en la gran mayoría en el corto plazo, y no se constituyen como ventajas competitivas a largo plazo. Es por esto que la empresa debe desarrollar capacidades únicas basadas en “drives” coyunturales para así lograr una ventaja sostenible al largo plazo.. 9. La falta de planeación en muchos niveles se constituye también en un factor que genera alta vulnerabilidad para la empresa. Como se puede ver en la parte de las debilidades, la empresa presenta falta de planeación y organización en diferentes áreas. Por ejemplo no hay manejo de inventarios ni de stock, no hay control de tiempos y movimientos en el área de confección, no hay un plan de mercadeo, no hay un manejo de presupuesto y no se tiene una estructura de costos adecuada. Todas estas debilidades hacen a la empresa altamente vulnerable frente a la competencia. Las empresas que sí tengan una organización y una planeación mejor estructurada en estos aspectos, van a funcionar mejor y a volverse más competitivas, quitándole mercado a Creaciones Elita.. 37.