Marketing cultural: La gestión de públicos en espacios de exhibición de artes escénicas. – Revista El Topo - Sociología Cultural y Urbana ISSN: 0719-3335

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Revista Eltopo. No.4. 2015 ISSN:0719-3335

Resumen

El marketing como disciplina empresarial aplicada a las artes y la cultura, ha sido con-siderado desde un instrumento que la mercantiliza a través de la búsqueda de obje-tivos transaccionales, hasta ser un elemento central en la filosofía de la organización cultural. De esta manera, las herramientas que ofrece el marketing cultural posibilita acercase a la ciudadanía (públicos y no-públicos) a través del conocimiento que se puede obtener de ellos, y por tanto, generar un mayor impacto social y económico en el territorio. En el contexto actual donde las TIC son un elemento que empodera a los públicos en cuanto a su decisión de participar y/o consumir artes escénicas, además del rol como proscriptores ante comunidades virtuales, hace que sea una gran opor-tunidad para los teatros el uso de estas herramientas que permitan acercarse a ellos, conocerlos y gestionarlos.

Palabras Claves:

Marketing cultural - Artes escénicas – Gestión de públicos – Teatros – Valparaíso – Barcelona.

Abstract

Marketing as a business discipline applied to the arts and culture has been conside-red from an instrument that commodifies culture through searching for transactional objectives, until to be central to the philosophy of cultural organization. Thus, the tools offered the cultural marketing allows approaching the citizenship (public and nonpu-blic) through knowledge that we can get from them and thus generate greater social, territorial and economic impact. In the current context where ICT is an empowerment element for the public in their decision to participate and/or consume performing arts, in addition to the role as prescribers before the virtual communities, makes it a great opportunity for theater use these tools that allow to approach them, meet and manage them.

Keywords:

Cultural Marketing - Performing Arts - Public Management - Theatres - Valparaiso - Barcelona.

(1) | Hugo Gorziglia Schmidt

Ingeniero comercial y máster en gestión cultural de la Universidad de Barcelona. Desde que se tituló en la Universidad de Valparaíso se vinculó a través de

temáticas de planificación, investigación

y evaluación a diferentes proyectos del

sector patrimonial, cultural y turístico,

con gran énfasis en el desarrollo social y territorial. Desde el año 2004 es miembro del equipo de profesionales que colaboran en Patrimonia consultores S.A.

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:(pp.12 - 41)

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INTRODUCCIÓN

El presente artículo relaciona el marketing cultural con el sector de la exhibición de artes escénicas desde una base teórica y un estudio empírico realizado en la ciudad de Barcelona. A partir de esta relación se expone una metodología

desde el punto de vista de la gestión de estos espacios, considerando la im -portancia que tienen las audiencias en el desarrollo del sector y el desconoci-miento que se tienen de éstos. De esta manera se ofrece una herramienta que permite orientar un proceso de acercamiento y conocimiento de los públicos

escénicos por parte de los teatros de la ciudad, y por ende que fortalezca al

sector en Valparaíso.

El mercado escénico, demanda y oferta

Hablar de mercado de las artes escénicas implica visualizar un sistema en el cual se genera un intercambio entre oferentes y demandantes de un servicio cultural que se puede desarrollar en diferentes etapas de la cadena de valor

de las artes en vivo. En estas diferentes fases se encuentran los autores, crea

-dores y/o dramaturgos; las empresas productoras y las compañías; los teatros, auditorios y salas; y finalmente los consumidores, es decir, la audiencia.

Figura 1:

Cadena de valor de ar tes en vivo Fuente:

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La estructura de mercado en que generalmente operan las organizaciones que

se encuentran en la exhibición, se caracteriza o bien por ser un monopolio o bien por ser una competencia monopolística (Heilbrun, Gray , 1993). En el caso del monopolio existe sólo un oferente y si no existe intervención pública, puede fijar los precios en función de su demanda y objetivos, sin embargo en esta es -tructura predominan los teatros dependientes del sector público. En el caso de

la estructura de mercado de competencia monopolística, se mezclan elemen

-tos del mercado competitivo con el monopolio, donde existe una gran cantidad de oferentes cercanamente sustitutivos, pero tienen ciertas particularidades que los hacen ser únicos, por lo que poseen características monopolísticas, sin

embargo compiten por un público común.

En relación a la demanda del mercado de artes escénicas, ésta “se ha ca

-racterizado siempre por poseer un elevado nivel educativo, una acomodada posición económica y una situación profesional de prestigio” (Cuadrado, M., y Berenguer, G. 2002, p.17). La demanda fluctúa entre aquellos individuos que

se sienten motivados por la calidad u opciones que existen en la oferta hasta los que se sienten interesados sólo por eventos mediáticos y de gran prestigio.

Otra característica del perfil del consumidor cultural es que pertenece en su mayoría al género femenino, es de mediana edad y reside en zonas urbanas.

Existen al menos tres enfoques que complementados sirven para entender la demanda y poder comprender el comportamiento del consumidor cultural y

de esta forma gestionarla: el enfoque económico, el enfoque sociológico y el

enfoque psicológico. El primero de ellos hace relación a la sensibilidad que

tienen los individuos a las variaciones efectuadas que influyen directamente en su consumo, es decir factores tales como el precio, el nivel de renta, los gustos, los precios de los bienes o servicios relacionados, entre otros. En este enfoque, son Baumol y Bowen (1966) quienes postulaban que al aumentar los precios de los espectáculos de las artes en vivo, la demanda disminuía, sin

embargo fueron criticados sus estudios debido a que el consumo dependería

más de factores psico-sociológicos de la demanda, como el capital cultural, los valores, el nivel educativo o las experiencias pasadas relacionadas a una u otra actividad cultural (Benhamou, 1997). Un segundo enfoque para enten

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que propone el francés Pierre Bourdieu, quien a través de diversos estudios

empíricos con respecto al consumo cultural expone que la educación que se

recibe es un factor decisivo para la formación de lo que él llama capital cultural,

que es transmitido principalmente en la niñez a través de la familia mediante

actitudes, conocimientos, entre otros, que le harían distinguirse, logrando un

mayor estatus social. De esta forma sería el principal prescriptor para el

futu-ro consumo cultural (Bourdieu, 2002). Como complemento a esta visión, es necesario distinguir las diferencias entre dos perfiles de consumidor cultural dentro de las clases dominantes; el perfil omnívoro (consumo de todo tipo de

productos) y unívoro (consumo de una sola clase de productos) que responde

al amplio abanico de preferencias culturales, que van desde la alta cultura a la manifestaciones propias de las subculturas populares (Peterson, R.; Kern, R, 1996). Finalmente, el enfoque psicológico pone de manifiesto la perspectiva subjetiva del individuo en cuanto a los factores que inciden en su participación y consumo, como es el caso de las razones emotivas como aspecto crucial en el consumo (Holbrook, Hirshman, 1982); las motivaciones y beneficios buscados (sociales, de disfrute, formativos) que van más allá de los gustos y preferencias, sin embargo, es la implicación del individuo con el producto cultural la variable más importante del consumo (Colbert, Cuadrado, 2010) .

Si se observa el mercado desde el punto de vista de la oferta, ésta dependerá

en primera instancia si los teatros o espacios de exhibición escénica persiguen

el lucro o no, ya que los primeros son gestionados como cualquier tipo de em

-presa comercial, mientras que los segundos suponen un estatus de recono

-cimiento oficial por parte de los Estados en cuanto a ciertos privilegios como puede ser la reducción de impuestos (Throsby, Withers, 1979). Por otro lado, el mercado se caracteriza por la conocida “Ley de Baumol” en la cual se postula la imposibilidad de lograr economías de escala en las artes escénicas, además de

los altos costos unitarios que se representan en gran magnitud por los recursos

humanos, generando así una productividad más o menos constante a medida que los costos crecen (Baumol, Bowen, 1966).

Con respecto a los modelos organizacionales se pueden distinguir los teatros

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-ler, las salas alternativas o no comerciales, los festivales y el teatro de calle y en espacios no teatrales (Bonet, Villarroya, 2009).

La oferta también se caracteriza según sus modelos de programación, donde se

pueden diferenciar al menos tres modelos básicos que se pueden llevar a cabo de manera complementaria y paralela por un mismo espacio de exhibición.

Existen las programaciones centradas en el producto, es decir principalmente basados en criterios artísticos, culturales o patrimoniales; aquellas enfocadas en la demanda, cuyos criterios corresponden a un componente económico y de ampliación de audiencias, por tanto de un carácter más transaccional; y final

-mente aquellas centradas en los públicos, cuyo criterio se relaciona al desarro

-llo social y territorial, empoderando a los públicos mediante la participación y el compromiso con el proyecto cultural.(Bonet, 2011; Colomer, 2013).

Marketing cultural y gestión de públicos

En la década de los setenta en Inglaterra, el enfoque del marketing aplicado a las artes y a la cultura se consideraba principalmente como un conjunto de he -rramientas fácilmente transferibles del sector comercial al sector cultural para

captar nuevos mercados, defendiendo la autonomía del artista. En la década de los ochenta, el enfoque toma una nueva perspectiva y se considera como

un sistema de procesos de gestión organizativos que fortalecía fuertemente la

toma de decisiones y no se debía influenciar en el diseño del producto cultural. Ya desde la década de los noventa hasta la actualidad, el marketing es consi

-derado una filosofía de gestión, que en uno de sus extremos se centra en el producto cultural y en el otro en el mercado (Lee, 2005).

Considerando que el denominado marketing cultural puede ser entendido

como“ el proceso que se desarrolla en las organizaciones culturales y en la sociedad, para facilitar el intercambio a través de relaciones colaborativas que crean un valor recíproco mediante el uso de recursos complementarios”(Leal, Quero, 2011, p.18), es bueno hacer la distinción en cuanto a la diferencia que

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Esta diferencia radica principalmente en el proceso al cual se aplican las

he-rramientas del marketing mix (producto, precio, promoción y distribución) para el logro de sus objetivos. El marketing tradicional tiene como punto inicial el

mercado desde el cual detecta las necesidades y crea productos para

satisfa-cerlos, en búsqueda de un efecto transaccional. En cambio el marketing cul

-tural, su punto inicial es el producto y a partir de éste busca en el mercado los segmentos que están interesados en consumirlo. No modifica el producto. Bajo esta perspectiva es importante destacar el concepto de marketing relacio

-nal, que traspasa al consumidor final del producto cultural, ya que considera

a los diferentes agentes involucrados en la gestión de un teatro: la audiencia

escénica, los organismos públicos, la competencia, los proveedores, los cen

-tros educacionales, otras organizaciones y las relaciones internas. El núcleo principal es la colaboración por sobre la competencia, que bajo esta mirada

relacional del marketinges la integración e interdependencia lo esencial para

su desarrollo, ya que se superpone a la planificación y procesos independientes de cada uno de los involucrados y sugiere vínculos económicos, emocionales y estructurales cercanos entre las partes. (Sheth, Parvatiyar, 1995).

Figura 2:

Modelo tradicional de marketing v/s marketing cultural.

Fuente:

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Audiencia Escénica

Desde una visión muy amplia, se puede decir que la audiencia escénica está compuesta por los consumidores actuales, los pasados y los potenciales, y que desde la visión del marketing, para poder acercarse y conocer a los públicos es indispensable llevar a cabo procesos de segmentación de éstos, separándo

-los, identificando los elementos comunes que permitan reagruparlos en grupos más pequeños y homogéneos. La segmentación es entendida como “un proce

-so de identificación de grupos homogéneos de consumidores que responden de manera similar a las estrategias de marketing” (Quero, 2013, p.51), que permite diseñar estrategias específicas y focalizadas que se adapten a las par -ticularidades de cada uno de esto segmentos y respondiendo a sus propias ne-cesidades y/o carencias. Existen diversas formas de segmentar a los públicos:

por la frecuencia en la asistencias, por criterios demográficos, por preferencias artísticas, grados de implicación, experiencias culturales, conducta y actitud, disponibilidad y disposición al consumo (Cuadrado, Berenguer, 2002).

Un concepto que ilustra los beneficios del marketing relacional y de la segmen

-tación, así como la importancia de establecer un balance entre mantener a los públicos actuales y buscar nuevos, es la denominada escalera de la lealtad. Ésta, muestra la posibilidad que los públicos vayan ascendiendo en los niveles de la escalera pasando por diferentes estadios. El objetivo de esto es lograr un compromiso que se mantenga en el tiempo y permita este ascenso, en el cual la satisfacción y la confianza son los factores condicionantes imprescindibles para iniciar una relación a largo plazo con los públicos (Quero, Ventura, 2011).

Figura 3:

Escala de la fidelidad.

Fuente:

(Quero, M., y Ventura, R.

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Según la escalera de la lealtad, el público potencial es el cual podría consumir,

pero por razones desconocidas nunca ha consumido lo que la organización ofrece. El público ocasional es aquel que ha mantenido con la organización

al-guna relación de consumo, pero no existe una regularidad ni responde a algún

tipo de hábitos y las relaciones son principalmente transaccionales. El público activo es aquel que de manera regular mantiene una relación cercana con la

organización y cumple un rol activo como prescriptor, donde traspasa incluso

a una dimensión emocional que permite crear vínculos basados en la

expe-riencia, la confianza y la identificación con los valores de la organización. Final

-mente, el público comprometido, socio o colaborador, son los que constituyen el máximo nivel de relación con la entidad, cuyo vínculo emocional incide en sus niveles de confianza con el equipamiento y por ende en su compromiso

con ésta. Su nivel de asistencia es muy elevado y difunde información positiva

sobre la organización, a la que se siente orgulloso de pertenecer (Quero, M.,

2013).

La segmentación de la audiencia escénica se puede desarrollar de diferentes

maneras en función de los objetivos que se han propuesto la organización. Un buen ejemplo es lo que ha realizado el Arts Council de Inglaterra que ha identificado trece segmentos sociales con perfiles de consumo específicos, en

relación a los niveles de implicación que los adultos tienen con las artes y a los aspectos a los cuales se asocia cada uno de ellos.

Otro buen ejemplo de segmentación es lo propuesto por Colomer y Sellas (2009), que lo definen en función de tres variables; los estadios vitales, el es

-tilo de vida y la actitud en cuanto a la actividad escénica. Bajo esta propuesta,

se distingue en primer lugar entre los públicos adultos de los públicos en

eta-pas de formación (niños y adolescentes), ya que los primeros tienen capacidad de decisión, mientras que los segundos están en etapa de crecimiento, son

dependientes y por tanto sus conductas como consumidores son de diferente

naturaleza. Dentro de los públicos en formación, se distingue entre aquellos

niños(as) que han tenido experiencias escénicas de los que no lo han tenido;

mientras que los adolescentes se ubican en estado transitorio entre la influen

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-gue por una parte a aquellos adultos sin dependencias familiares con hábito de

consumo escénico, de los que sí tienen dependencias familiares que les privan de este consumo. Por otra parte, los adultos reactivos que no han interioriza -do el hecho escénico y los adultos inactivos que no han asisti-do nunca a una

actividad cultural. Finalmente, los adultos de edad avanzada cuya autonomía

personal es disminuida.

Uso de los datos y de las tecnologías de la información y las

comunicaciones (TIC)

El sentido y los valores en los cuales se fundamenta el quehacer de un teatro,

complementado con sus bases estratégicas y la coherencia con la

programa-ción que ofrece son las variables que justifican los procesos planificados de gestión de públicos. “Considerando que el desarrollo de audiencias se plantea

Figura 4:

Segmentos sociales de consumo ar tístico en Inglaterra.

Fuente:

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tres objetivos principales: la fidelización, la ampliación y la diversificación del público” (Tomlinson, R., 2010, p.9), es muy importante contextualizar cualquier

estudio de públicos que se realice al entorno en el cual se emplaza el espacio

escénico. Debido a que sólo los estudios cuantitativos sociodemográficos sir

-ven para establecer tendencias globales, es necesario que se complementen

con datos cualitativos y cuantitativos para entender y conocer los diferentes

perfiles de públicos, su conducta como consumidores, las motivaciones que les inspiran, los estadios en el cual se encuentran frente al hecho escénico, así

como también las barreras y resistencias que les afectan en su no consumo o no participación. Si los públicos son considerados como una de las variables

centrales estratégicas de marketing, permitirá que sean identificados y cono -cidos mediante los datos que se puedan obtener de éstos. Una vez

caracteri-zados con una intención y sentido, dará la posibilidad de transformar los datos

en información relevante que contextualizándola se podrá convertir en

conoci-miento (Tomlinson, R., y Roberts,T. 2011).

Acercarse a los públicos permite poseer mayor conocimiento de éstos y por ende una mayor capacidad de detectar las características propias de la

comu-nidad, colectivos y segmentos a los cuales se dirigen, por lo que identificar tan

-to las variables sociodemográficas como psico-sociológicas permitirá generar

un impacto más directo en el entorno territorial en el cual opera cada espacio

de exhibición escénica. Sin embargo, la intención y/o sentido de caracterizar a

las audiencias y poder sacar provecho de este conocimiento dependerá de los

intereses que la organización persiga, en caso de ser netamente transacciona

-les, socia-les, o relacionales y por tanto creadores de confianza en los públicos, generando impactos de diversa índole en el territorio de influencia.

Para obtener datos de una manera continuada y metódica es necesario contar

con un sistema de información de marketing (SIM) “cuya finalidad es gene

-rar, procesar, almacenar y elaborar información que permita obtener y anali

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directamente de los usuarios. Uno de los medios más utilizados para recopilar

datos de los usuarios se refiere al momento de la compra. “En esta instancia los

datos de taquilla pueden decir mucho más sobre nuestros clientes que el

nom-bre y la dirección” (Nicolle, S. 2012, p.10). Para lo anterior, es necesario el uso

de sistemas informáticos de ticketing que permita realizar procesos de compra

online de manera directa, es decir sin intermediarios. De esta forma se pueden

obtener datos claves de los usuarios.

Otro sistema informático que complementa el de la venta online es la utilización

de un sistema de Customer Relationship Management (CRM) como herramien

-ta tecnológica que permite gestionar los datos recopilados, cuya finalidad es la búsqueda de la fidelidad en los públicos y cimentar las relaciones entre orga

-nización y públicos. “Si el marketing relacional es la ciencia de las relaciones, entonces el CRM representa su ingeniería” (Palmnatier, R. 2008, p.7). En este sentido, la doctrina del CRM plantea que aquellos que son escuchados, que son entendidos y cuyas necesidades están cubiertas, son los que repiten en su com -portamiento como consumidores y por tanto van subiendo por la escalera de la

fidelidad. De esta manera sitúa al usuario como centro de las operaciones de la organización, donde se integran los diferentes departamentos de la misma,

capturando y almacenando en un único lugar las interacciones con cada uno de

los usuarios (Carr,E. 2011).

No se puede hablar de datos y uso de las TIC sin considerar las redes sociales

existentes actualmente, ya que las formas de difusión de las producciones cultu -rales y de su interacción con sus públicos ha vivido un gran cambio en cuanto al rol del público y su relación con los equipamientos de exhibición de artes

escé-nicas. Cada vez los públicos tienen más conciencia de su poder de decisión, por

tanto de intervenir e implicarse con el hecho artístico desde las redes sociales.

“No se resignan al papel de espectadores pasivos y que tienen en internet y las redes sociales un aliado indiscutible” (Ramos, R., y Muro, R. 2012, p.1).

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es en las redes sociales donde los públicos poseen mayor poder en cuanto a

su rol como prescriptores, ya sea para recomendar como para criticar alguna experiencia escénica, por lo que tiene un efecto de mayor espectro (según el nivel de contactos, seguidores y/o liderazgo virtual que el individuo posea).

Estudio empírico: Caso Barcelona

La investigación empírica explora desde el punto de vista de la gestión, cuál es

el estado actual del sector de los espacios de exhibición de artes escénicas en

Barcelona en cuanto a la gestión de sus audiencias, sus factores estratégicos centrales, las prácticas vinculadas, así como también a la valoración que sus gestores y/o responsables tienen de las estrategias de gestión de públicos, las

razones para conocerlos y la composición de los mismos. Junto a lo anterior se

busca identificar las características propias de cada uno en cuanto a su estruc

-tura de financiación y el uso de las TIC como herramientas de vínculo con sus

públicos y no-públicos.

La metodología utilizada para realizar el estudio se basó en tres etapas. La

primera de ellas comprendió un trabajo documental que permitió establecer -las bases teóricas para relacionar los espacios de exhibición de artes

escé-nicas con herramientas de gestión, como es el caso del marketing cultural y

su contextualización a la realidad barcelonesa. La segunda etapa consistió en desarrollar un proceso de entrevistas exploratorias que permitiesen acotar las temáticas y orientar el diseño del cuestionario a realizar para levantar datos. La tercera etapa consistió en realizar encuestas a los responsables del área de gestión y/o comunicación de los teatros de programación estable y profesional

que componen la Asociación de Empresas de Teatro de Cataluña (ADETCA), en la ciudad de Barcelona. La finalidad del cuestionario fue obtener datos cuan

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Se identificó el universo a estudiar y se llevó a cabo la encuesta a una muestra no probabilística “compuesto por unidades de una población que no han sido seleccionadas al azar, y por tanto no es posible calcular el error de muestreo

de los valores encontrados en la muestra ni aplicar técnicas de la estadística

inferencial” (Briones, 1996:61). La muestra obtenida fue de un 70,7% del total

de universo de teatros en la ciudad (42 teatros) y cuyos resultados fueron ana-lizados de manera descriptiva univariante y bivariante para relacionar tanto las variables cualitativas como cuantitativas.

Resultados

Los principales resultados obtenidos en la investigación que hacen relación a la

gestión de los públicos y la importancia de ésta en las estrategias de los teatros,

han permitido tener una primera visión con respecto a cómo se caracteriza el sector de los espacios de exhibición escénicas de la ciudad de Barcelona y su

vínculo con los públicos en cuanto a sus estrategias, a cómo es la estructura de financiamiento de éstos, y la importancia de las TIC en su gestión.

En primer término, el sector se caracteriza porque un 76% de éstos son de ti

-tularidad y gestión privada, compuestos por aquellos teatros sin fines de lucro, teatros con fines de lucro, así como también aquellos que son gestionados por grupos empresariales. El 24% restante corresponden a los teatros de titularidad pública (de gestión pública y de gestión privada), que considera tanto a aquellos de gran dimensión económica y espacial cuyo impacto es a nivel local, nacional

e internacional; como a los espacios de exhibición más pequeños cuyo impacto es más territorial (local o barrial) y de mayor proximidad.

En relación a la estructura de financiamiento, en términos promedios las audien

-cias financian un 47% de su presupuesto, mientras que el resto de fuentes de financiamiento son a través del sector público (subvenciones directas o fondos perdidos del titular), del sector privado (fondos perdidos del titular y patrocinios/

donaciones de terceros) y la generación de otros ingresos propios como puede

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Con respecto a las estrategias principales que dirigen el quehacer de los

tea-tros, se identificó que es muy heterogéneo, sin embargo son los factores socia

-les como el aumento en el acceso de la comunidad a las artes escénicas, el fomento a los creadores jóvenes y emergentes y el fomento al pensamiento crí

-ticos en los ciudadanos los factores que más se repetían, por sobre estrategias de carácter económico, artístico o centradas en los públicos. Cabe mencionar

que las estrategias centradas en los públicos no son representativas de los

tea-tros barceloneses, ya que el 100% no considera importante conocer los gustos, intereses y preferencias de los públicos, para un 84% no es estratégico crear nuevos públicos, y para el 80% no es central desarrollar las audiencia escénica

ni formar futuros consumidores escénicos (niños y adolescentes).

En relación a la valoración de diferentes estrategias de gestión de públicos, lo que han identificado como altamente importante ha sido aumentar la frecuen

-cia de los públicos actuales, en un 93% de los casos, seguida por conocer los intereses, gustos y preferencias de los públicos, con un 66% de la muestra.

Gráfico 1:

Estructura de financiación de los teatros.

Fuente:

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En cuanto a la composición de los públicos actuales de las artes escénicas en

Barcelona, se identificó que aquellos que más representan a las audiencias ac

-tuales son los públicos frecuentes en un 43%, y corresponden a aquellos que

participan o consumen de la oferta escénica de manera regular y que tienen una actitud proactiva ante las prácticas escénicas. El resto se compone entre

públicos amigos o socios (16%), quienes se implican con el proyecto escénico más allá del consumo, aportando diferentes recursos como tiempo, dinero o contactos para la consecución de sus objetivos; los públicos ocasionales (25%), aquellos practicantes con diferentes niveles de frecuencia, que principalmente reaccionan a estímulos del entorno; y los públicos primerizos (16%) aquellos que si bien han tenido alguna(s) experiencia(s) con las artes escénicas, aun no lo han interiorizado, por tanto no han logrado generar un interés definido.

Si se considera las prácticas a través de las cuales los equipamientos de artes escénicas han utilizado en los últimos tres años para crear vínculos y conocer

a sus públicos, es importante destacar que aquellas que se realizan más son el uso de redes sociales para difusión: un 90% de los teatros; la obtención de datos de los públicos de manera virtual: un 76% de los teatros; y la difusión segmentada: un 69% de los teatros. Cabe destacar que la totalidad de los casos

ofrecen instancias en las cuales se generen actividades donde interactúen los artistas con el público.

Otro aspecto importante a destacar son las razones que han manifestado con respecto al porqué se acercan a los públicos. Estas se caracterizan por tener

una mayor importancia los factores sociales que económicos, ya que crear un

Gráfico 2:

Valoración de las estrategias de gestión de públicos.

Fuente:

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mayor impacto en el desarrollo personal de la comunidad, así como el bajo ni -vel de consumo de artes escénicas son las principales razones que motivan a los teatros a acercarse a los públicos y no públicos.

Con respecto al uso de las TIC como herramientas para crear vínculos con sus

audiencias, se ha identificado que un 86% de los teatros poseen sistemas on

-line de venta de entradas, de los cuales un 68% lo hace con un sistema propio de ticketing y un 80% tiene acceso a los datos de sus públicos. Además un 48% del total de los casos utiliza sistemas de CRM para gestionar los datos de estos.

Las herramientas online más utilizadas para actividades de difusión son la

pá-gina web de los teatros, así como las plataformas de YouTube y de Vimeo, mien

-tras que aquellas que se utilizan además para conocer a sus públicos, las más utilizadas son el Mailing, Facebook, Twitter y los sistemas de ticketing propio. Finalmente, desde una perspectiva comparativa se identificó algunas relacio -nes entre los teatros públicos y privados. Los teatros públicos son los que

po-seen una mayor tasa de ocupación, que en promedio es de 69%; un 71% recibe algún tipo de patrocinio y sus niveles de autofinanciamiento en promedio es del 29,3%. Junto a lo anterior, se caracterizan porque están más representados por lo públicos ocasionales y públicos primerizos. Por su parte, los teatros privados solamente alcanzan un 47% de tasa de ocupación, en términos de niveles de autofinanciamiento logran en promedio un 53% de su presupuesto y sólo un 24% recibe algún tipo de patrocinio. Además, son los que más están represen

-tados por los públicos frecuentes, que alcanza el 50% de sus públicos actuales.

Gráfico 3:

Razones principales del interés de los teatros por acercarse a los públicos.

Fuente:

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La situación en Valparaíso

El sector de las artes escénicas en Chile y el de los espacios de exhibición en

especial en la ciudad de Valparaíso, no ha tenido una sistematización meto

-dológica en cuanto a su oferta y demanda que permita identificar con certeza los espacios existentes, la profesionalización de los equipos humanos, las ca

-racterísticas técnicas de los teatros, así como tampoco diagnósticos desde el

punto de vista de la demanda. Solamente se cuenta con grandes datos

cuan-titativos sociodemográficos que permiten al menos obtener ciertas tendencias con respecto al consumo. Como bien se extrae de la Política de Fomento del Teatro 2010-2015 con respecto a la infraestructura nacional, “actualmente

no se cuenta con catastros exhaustivos de salas de teatro a nivel nacional

que consideren sus condiciones técnicas, lo que dificulta la elaboración de un diagnóstico certero en esta materia” (CNCA, 2010:20). Al hacer alusión a Val

-paraíso y Viña del Mar, se estiman alrededor de 15 espacios de exhibición de las cuales muy pocas cuentan con condiciones adecuadas para el montaje de obras (ficha técnica, infraestructura, acceso, etc.).

Valparaíso en su oferta posee diferentes tipos de infraestructuras que permiten

la exhibición de artes escénicas, pero como se ha comentado anteriormente, al no existir un diagnóstico de la misma, no se tiene conocimiento de la diferencia entre unas y otras, en caso de que su programación sea estable, profesional o amateur, si se orienta por el valor de uso o valor de existencia, el nivel presu

-puestario que gestionan así como los niveles de autofinanciamiento, el nivel de profesionalización del sector, etc. Lo que sí se puede decir es que existen

múltiples modalidades de salas de exhibición y/o teatros. Por una parte

tene-mos aquellos teatros que dependen de la municipalidad, por otro lado salas de exhibición que dependen de las universidades (privadas y públicas), espacios del CNCA o de organizaciones independientes, y finalmente centros culturales

que dentro de su oferta de servicios se encuentran las salas de exhibición de artes escénicas.

Según información de fuentes secundarias , se puede decir que la ciudad contaría al menos con 18 espacios de exhibición de artes escénicas, como son el Teatro Montealegre, el Teatro Municipal de Valparaíso, el Teatro Condell, el

2 (2) | Entrevistas de tipo informal a gestores

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Parque Cultural de Valparaíso, el Duoc Cousiño, la Sala de Arte Escénico de la UPLA, la Sala de Teatro de la Arcis, el Aula Magna de la Universidad Santa Ma

-ría, Balmaceda Arte Joven, el Teatro Container, el IPA, el Centro Cultural Trafón, la Sala Pascal 79, la Sala negra de la Universidad de Valparaíso, el Dispositivo Cultural de la Universidad de los Lagos, el Centex, la Sala Síntoma y la Sala de Teatro Espacio Círculo. Todas éstas crean el tejido sectorial de la exhibición escénica en cuanto al teatro, circo y danza de la ciudad.

En relación al financiamiento de la oferta, cabe destacar que los fondos con

-cursables como FONDART son las principales herramientas que el sector utiliza para financiar su actividad, que se complementa con el aporte privado a través de la ley de donaciones culturales o el auspicio, y el pago de las entradas por

parte de la audiencia. Cabe destacar que aquellos que asistieron a una obra de

teatro en el último año, un 47% lo hizo de manera gratuita, es decir, práctica -mente uno de cada dos pagó por un espectáculo.

Con respecto a la demanda de artes escénicas en la ciudad, cabe mencionar

algunos resultados de la Segunda Encuesta Nacional de Participación y

Con-sumo Cultural, que identifica a nivel de la región de Valparaíso que un 15.5% de la población acude o asiste a ver espectáculos de teatro, un 23.1% de la población asiste a espectáculos de danza, y que los espectáculos de circo se concentran principalmente en esta región, donde 21.355 personas asistieron

a algún tipo de espectáculos de esta disciplina. Esta es la región con la mayor cantidad de asistentes a nivel nacional.

En términos globales y nacionales de la composición de las audiencias, la En

-cuesta Nacional de Participación y Consumo Cultural, identifica que un 12.9%

de la población que asiste al teatro lo hace con una frecuencia de al menos dos

o tres veces al año, a lo cual denominan “audiencia constante” y que un 5.7% ha asistido sólo una vez. Cabe destacar que en términos de franjas etarias, son los jóvenes de 15 a 29 años los que obtienen mayores índices de asistencia, con un 24.4%, la cual va decreciendo en franjas etarias de mayor edad. Junto a lo anterior, se constata que a mayor nivel educacional, mayor es el nivel de

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Con respecto a las barreras y resistencias que limitan el consumo por parte de

la población, las principales razones que indican para no asistir a obras de tea

-tro es la “falta de tiempo” con un 38,9%, “No le interesa o no le gusta” con un 17,3%, y finalmente “Falta de dinero” con un 13,7%. En cambio en los espec

-táculos de danza, la “falta de tiempo” representa a un 34,9%, “No le interesa o no le gusta” al 22,2% y la “falta de información” a un 11,9%.Por otro lado, resalta que en el país más del 80% de la población revela no haber asistido al teatro ni una sola vez, ya sea en los últimos doce meses o alguna vez durante su vida(CNCA, 2011)

Finalmente, cabe destacar la importancia que tendrá en el mediano y largo

plazo la creación de capital cultural en los ciudadanos en etapas de formación (niños y adolescentes) que se gesta desde la institucionalidad con su

progra-ma Acciona, cuya finalidad es mejorar la calidad de la educación a través del desarrollo de la creatividad, la formación cultural y artística, y el desarrollo de

capacidades socio afectivas de los/as estudiantes.

Gráfico 4:

Frecuencia de asistencia de asistentes a espectáculos de artes escé-nicas en Chile.

Fuente:

(21)

Plan de Gestión de Públicos

La siguiente propuesta que se ofrece en cuanto a la gestión de los públicos

de los espacios de artes escénicas, persigue entregar una herramienta meto -dológica para llevar a cabo un proceso de acercamiento y conocimiento de los públicos a los cuales se dirigen sus acciones basadas en el producto cultural

que ofrecen, de manera tal que a partir del conocimiento que se logre de éstos, permita que la oferta y la demanda de artes escénicas se complemente, gene

-re una sinergia tal que fortalezca el sector, potencie el impacto a nivel territorial y permita ser un vehículo donde la educación y aprendizaje escénico sean en

base al conocimiento mutuo entre los agentes involucrados en este sector ar-tesanal de la cultura.

Antes de comenzar cualquier proceso de gestión de públicos, es necesario con

-siderar que como todo plan, es una herramienta que permite planificar en base

al conocimiento y que permite organizar las acciones que se desean desarrollar

para el logro de los objetivos establecidos. Una particularidad de esta propues

-ta es lo participativo de su metodología, ya que se ha de implicar a todas las esferas de la organización, específicamente a aquellos agentes involucrados

en las decisiones estratégicas y aquellos que de forma operativa se relacionan cara a cara con los públicos.

Es indispensable que la implementación de un proceso así, tome como base

los lineamientos estratégicos en los cuales la organización se orienta. De esta

manera, se cimentará en base a los valores que se desean compartir con la sociedad y el desarrollo comunitario, el cumplimiento de la visión y misión es

-tablecidas, en función del valor de existencia o el valor de uso que los orienta,

el ámbito y/o territorio en el cual se proyecta el impacto de la actividad y el rol

que desarrollan en cuanto a la creación, producción, exhibición y formación de

las artes escénicas.

(22)

Paso 1: Preparación

Este proceso consta principalmente de constituir el equipo de trabajo y de una formación inicial. En primer término se ha de desarrollar un equipo de trabajo que incluya a todas las personas que están en contacto con los públicos, ade

-más de aquellos que desarrollan funciones de programación, comunicaciones

y marketing. La importancia de esto radica en la implicación y compromiso por parte del equipo humano en considerar a los públicos como parte esencial del

desarrollo del proyecto escénico. En segundo término, realizar un proceso de capacitación básico al equipo basado en el proyecto estratégico, en los mo -delos y estrategias de gestión de públicos e instrumentos del marketing

rela-cional; con la finalidad de conseguir una actitud proactiva en el desarrollo del mismo, trasferir capacidades relacionadas a la gestión de públicos escénicos y

crear cohesión en el equipo.

Paso 2: Prioridades estratégicas

La metodología para esta etapa propone realizar tres acciones consecutivas

específicas que permitirán establecer los objetivos operativos y las prioridades estratégicas, basadas en un diagnóstico o situación de punto de partida.

Diagnóstico o punto de partida. Consiste por una parte en realizar un análisis

de la oferta en cuanto a espectáculos, funciones y aforo ofertado, y por otra un análisis a la demanda, en cuanto a entradas vendidas, ocupación y recau

-Figura 5:

Metodología para elaboración de un Plan de Gestión de Públicos.

Fuente:

(23)

dación, así como también los perfiles sociodemográficos que la caracterizan.

Este análisis permite conocer las tendencias de consumo y por tanto el índice de consumo escénico en un territorio. En contextos en los cuales las realidades

socioculturales son muy diversas, este índice puede ser considerado como el básico, siendo un primer referente de comparación desde el cual se puede

avanzar hasta lograr índices óptimos como puede ser el caso de teatros de referencia en cuanto a experiencias exitosas de gestión de públicos.

Potencial de consumo. Considerando que el consumo escénico en general es

local, éste se puede calcular en base a la población de referencia del territorio

en el cual opera un espacio de exhibición escénica. De esta manera un primer

nivel se asocia al municipio en el cual se emplaza el teatro, un segundo nivel a los municipios vecinos (entorno próximo), y finalmente un tercer nivel, a los municipios más lejanos (entorno secundario).

Establecer prioridades estratégicas y objetivos operativos. En este caso se es -tablece en función del diagnóstico realizado y la estimación del potencial de

consumo, y permiten constituir las estrategias prioritarias para saber en qué orientación se deben dirigir los esfuerzos y la energía. De esta manera se je

-rarquizará las estrategias de gestión de públicos a llevar a cabo, ya sean de

captación de nuevos públicos o de desarrollo de los públicos actuales. Así

per-mite diversificar intereses e incrementar la frecuencia de los públicos actuales, fomentar a compromiso de regularidad, o estrategias que promuevan a los pú -blicos frecuentes a ser colaboradores del proyecto escénico.

Paso 3: Desarrollo operativo

Esta etapa consta de tres actividades que permitirán por una parte identificar y segmentar a los públicos según diferentes variables, desarrollar las estrategias

Figura 6:

Cálculo índice de consumo escénico.

Fuente:

(24)

de marketing mix dirigidas a cada uno de los segmentos identificados, y esta -blecer los medios para obtener datos e información de las audiencias para una adecuada gestión de los datos.

Mapa de públicos. En esta etapa es primordial desarrollar de manera operativa un mapa de públicos que a través de una de las metodologías del marketing, como es la segmentación, permita establecer segmentos heterogéneos de pú

-blicos compuestos cada uno por características homogéneas. En este sentido, la importancia es identificar las variables más significativas que permitacrear

un mapa operativo de públicos a los cuales aplicar las prioridades estratégicas. Esta segmentación diferenciará en primer término a los públicos en formación

(niños y adolescentes) de los públicos adultos. De los primeros, se podrá seg -mentar según su estadio evolutivo en cuanto a si se encuentran en etapas de

primera socialización, de socialización secundaria o ya en la adolescencia; o mediante su contexto de mediación, es decir grupo familiar, escolar o grupo de amigos. Por su parte, los públicos adultos serán segmentados principalmente en función de las variables objetivas y subjetivas.

Marketing Mix por segmento.

La metodología propone una planificación del marketing mix para los segmen

-tos de públicos identificados, en la cual se identifique qué contenidos de los

Figura 7:

Variables de seg-mentación públicos adultos.

Fuente:

(25)

productos se corresponden mejor con qué tipos de públicos identificados, así

mismo el establecimiento del precio o diferentes precios según grupos

domi-nantes en cada segmento, precios de abonos, precios para colectivos específi

-cos, etc. Junto a lo anterior, se debe establecer los canales de venta a través del cual los públicos podrán acceder a las entradas, según los hábitos de compra

de cada segmento. En algunos casos será más efectiva la venta online directa

o por intermediarios, en otras la venta física por taquilla. Finalmente establecer las acciones de comunicación en base a tres niveles: masiva, segmentada o

personalizada.

Creación de base de datos. Crear una base de datos de los públicos es esencial ante cualquier proceso de gestión de audiencias y de implementación de un

plan de gestión de púbicos, ya que obtener la información de éstos permitirá

desarrollar y mantener una relación personalizada con cada uno de ellos.

Es-tos daEs-tos se podrán registrar en base a la observación, en base a consultas

cualitativas y cuantitativas y a través del sistema de venta de entradas. La

implementación de una página web y del uso de plataformas como Youtube, Vimeo u otras para hacer difusión, las redes sociales como Facebook y Twitter o acciones de mailing para además de difundir, conocer a los públicos, y los sistemas de venta online propios, permiten registrar los datos de los compra

-dores, por tantoson esenciales ante cualquier intento de desarrollar un plan de gestión de públicos. Complementariamente a lo anterior, se puede considerar la implementación de un sistema CRM si los niveles de audiencia y recauda -ción así lo permiten.

Paso 4: Control y evaluación

El principal objetivo de esta etapa es corregir ciertas acciones que permitan al plan de gestión de púbicos que se está implementando, la integración del feedback que genera, por tanto la creación de indicadores será esencial para ir evaluando el logro de los objetivos operativos establecidos. Éstos pueden ser

aplicados tanto a la demanda como a la oferta. En este paso es importante la

(26)

costo que tendrá, así como también identificar los ingresos que de estas accio

-nes se desprenden, de manera tal que se tome decisio-nes en cuanto a repetir o no tal o cual acción, basado en el conocimiento de los resultados.

Paso 5: Ajustes organizativos

Finalmente, esta etapa comprende una visión organizacional en cuanto a revi

-sar las necesidades y/o carencias detectadas en el proceso. Por una parte, las capacidades profesionales dentro del equipo, por tanto revisar el organigrama funcional puede indicar la falta de algún especialista en temáticas afines al marketing cultural, gestión de públicos o comunicación.Por otra parte mante

-ner y potenciar la implicación por parte del equipo, creando una plataforma in -formática que integre la información de la audiencia a las diferentes funciones

de la organización, para que cada persona del front office y back office tengan acceso a esta información, de manera actualizada, completa y directa.

CONCLUSIÓN

El consumo y la participación cultural y específicamente el de las artes escé

-nicas, se ve afectado y explicado por múltiples factores. Aunque los criterios geográficos, demográficos y socioeconómicos son los más recurrentes para explicar el comportamiento del público, en ocasiones no resultan ser los más

efectivos para diseñar la estrategia de marketing para cada organización cul-tural.

El conocimiento de los públicos por parte de las organizaciones de exhibición escénica es fundamental para fortalecer el sector y fomentar un mayor impacto

en el desarrollo personal de la comunidad, dado principalmente a que son un

pilar indiscutible en el desarrollo sostenible de las organizaciones.

(27)

cortoplacista, economicista y cuantitativo como puede ser un aumento en la frecuencia de los públicos activos, sino que además, y más importante aún, se está desarrollando un proceso a largo plazo, cualitativo, de colaboración y de sostenibilidad, donde se involucra a las nuevas generaciones desde edades tempranas, que de la mano de procesos educativos permita que la sociedad posea mayor capital cultural, desarrolle una mayor capacidad crítica y valorice el rol que juegan las artes escénicas en el territorio en el cual se emplazan. Junto a lo anterior, permite llevar a cabo procesos de segmentación eficientes y mucho más efectivos, basados en las características y especificidades de los públicos y no en lo que se pueda suponer de ellos, por lo que en términos de costes, de tiempos, de formas de comunicación, de impacto en la sociedad y en la propia organización, del diseño de los mensajes, de los resultados espe -rados y de los procesos para llevar a cabo el proyecto cultural deseado será más exitoso.

Finalmente, se puede decir que el logro de generar una relación en base al

conocimiento de los públicos trae consecuencias bastante importantes para el

equipamiento cultural, ya que permite extraer información relevante que podrá servir para complementar, ajustar y/o reorientar en términos estratégicos a la organización. Lo anterior dará pié por una parte a identificar y agrupar a los públicos y por otra parte, poder conocer cuáles son las barreras o resistencias que limitan el consumo por parte de éstos, entre muchas otras.

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