ESTUDIAR PARA PREVER Y PREVER PARA ACTUAR
Instituto Tecnológico de Colima
Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Institutos TecnológicosSEP
R
P R E M I O INTRAGOB
2006
a la
06
RSGC - 617 INICIO: 2012.09.28 TERMINO: 2015.09.28
ISO 9001:2008 PROCESO EDUCATIVO S G C
S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617
CERTIFICADO BAJO LA NORMA ISO 9001:2008
CERTIFICADO BAJO LA NORMA ISO 9001:2008
Villa de Álvarez, Col., Octubre de 2013
APOYO A CONSULTORÍA PARA
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
OPCIÓN X
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA
JOSUÉ FERNANDO ALCARAZ GODÍNEZ
JOSÉ DANIEL GUTIÉRREZ RAMOS
ASESOR
INDICE
INTRODUCCIÓN 1
1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 3
1.1 Breve historia 3
1.2 Razón social y giro comercial 3
1.3 Productos y servicios que ofrece 4
1.4 Clientes y proveedores 5
1.5 Procesos de producción o servicio 5
1.6 Organización 5
1.7 Localización 6
2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO O PROBLEMA 7
3 MARCO TEÓRICO 9
3.1 Estructura Organizacional 9
3.1.1 Descripción de la Estructura organizacional 9
3.1.2 La entrevista 11
3.2 Procesos 15
3.2.1 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 16
3.2.2 Ley de Obras Públicas 18
3.3 Espacios de trabajo 20
3.3.1 Las 5 S (cinco eses) 20
3.3.2 Dimensiones del puesto 21
3.3.3 Equipo de medición utilizado 22
4 DESARROLLO 24
4.1 Estructura organizacional 24
4.2 Procesos 29
4.3 Espacios de trabajo 29
5.1 Hallazgos y resultados más importantes sobre la estructura orgánica 30
5.2 Hallazgos y resultados más importantes de los procesos 34
5.3 Hallazgos y resultados más importantes de espacios de trabajo 39
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 55 6.1 Respecto a la Estructura Orgánica 55 6.2Respecto a Procesos 60 6.2.2 Desarrollo de la actividad y responsabilidades 65
6.3 Respecto a Espacios Físicos de trabajo 71
ANEXO 82
1
INTRODUCCIÓN
Debido al desarrollo programado del Puerto de Manzanillo y para orientar los esfuerzos
organizacionales de la Administración Portuaria Integral para el cumplimiento de la
visión se detectó la necesidad de optimizar los diferentes procesos que interactúan
para ofrecer un servicio eficiente, oportuno y de un precio competitivo que sea atractivo
para los clientes, logrando con ello mantenerse como el principal puerto del país y
mejorar la posición mundial en el sector.
De lo anterior se desprenden una serie de iniciativas estratégicas que facilitarán el
cumplimento de los objetivos institucionales. Para lo cual fue necesaria la
implementación de un proyecto establecido en un margen de tiempo en el cual se
estudió específicamente al la Gerencia de Ingeniería de API Manzanillo.
Los tres problemas principales que se estudiaron y analizaron dentro de esta gerencia
son:
1. La Estructura Organizacional, en la cual se identificaron problemas
comunicación, trabajo en equipo y acatamiento a los niveles jerárquicos que
están establecidos en el organigrama de esta institución. Para lo cual fue
necesario la implementación de herramientas administrativas que identificaran
puntos claves y mostraran las especificaciones que se precisó atender para así
corregir este desorden de organización
2. Los procesos, los cuales fueron muestreados y estudiados para conocer
específicamente el trabajo que se realiza en API Manzanillo por parte de los
Ingenieros al tener a su cargo un proyecto u obra; con esto se validó lo
encontrado con lo establecido en las normas y manuales de Gestión de la
calidad manejado por la Institución, para comprobar si lo ejecutado era lo
correcto.
3. Los espacios de trabajo dentro de la Gerencia de Ingeniería forman parte
importante del retraso de trabajo que se presenta para tener un cierre de
2
establecidos en las normas ergonómicas correspondientes, a lo que fue
necesario la implementación de un estudio ergonómico que nos diera la visión y
medidas que se tienen en estos espacios de trabajo y los problemas que estos
presentan debido a la labor que se ejecuta diariamente en esta Gerencia.
Estos puntos fueron tratados en su totalidad con fundamentos teóricos y trabajo de
3
1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.
1.1 Breve historia
La Administración Portuaria Integral de Manzanillo, S.A. de C.V. , es una entidad del
Gobierno Federal, la cual fue constituida en diciembre de 1993, iniciando su operación
en Febrero de 1994, cuenta con un Título de Concesión por 50 años, el cual le fue
otorgado por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con el fin de llevar a
cabo, entre otras, las funciones de Administrar, Promocionar, Construir, Desarrollar y
Mantener la infraestructura del Recinto Portuario de Manzanillo, Colima.
1.2 Razón social y giro comercial
API (Administración Portuaria Integral S.A. de C.V.) es una institución que se dedica
principalmente Servicios Portuarios, tales como:
1. A la carga y conexos
a) Maniobras de carga, descarga y traslados
b) Almacenájes (bodegas, silos y patios)
c) Básculas para camiones
d) Consolas para contenedores refrigerados
e) Consolidación y Desconsolidación
f) Inspección y Certificación de mercancías
g) Arrastre y reparación de equipo ferroviario
h) Tren de doble estiba
i) Área de Aduanas
j) Fumigaciones
k) Vigilancia
2. A las embarcaciones
a) Remolque
b) Pilotaje
4
d) Amarre y desamarre de cabos
e) Suministros de agua
f) Recolección de basura
g) Suministros de combustibles y lubricantes
h) Avituallamiento
i) Reparaciones en general
j) Recolección de residuos peligroso
k) Inspección, supervisión y certificación a embarcaciones
3. A la navegación
a) Centro de Control de Tráfico Marítimo
b) Señalamiento marítimo
c) Canal de acceso de 16m de profundidad, Longitud de 744 mts y 165 mts de
la plantilla de construcción.
Además de servicios de Adquisiciones
de proyectos de obras públicas en el
municipio de Manzanillo
1.3 Productos y servicios que ofrece
El Puerto de Manzanillo es líder del Sistema Portuario Mexicano en el manejo de
contenedores, moviendo cerca de 2 millones de contenedores en 2012.
La Administración Portuaria Integral de Manzanillo S.A. de C.V., plataforma de comercio
internacional, enfrenta el reto de administrar, promocionar, desarrollar, construir y
mantener en condiciones óptimas la infraestructura e instalaciones del Puerto
5
1.4 Clientes y proveedores
Directa o indirectamente, en el puerto de Manzanillo, operan las principales navieras del
mundo como la alemana Hapag Lloyd, la suiza MSC, la danesa Maersk, la japonesa
NYK, la francesa CMA-CGM, la china COSCO y otra de reciente llegada, la taiwanesa
WhanHai Line. Estas navieras han encontrado una forma eficiente de trabajar utilizando
al puerto como punto de transbordo (HUB) para llegar a países de Centro y Sudamérica, o a través del canal de Panamá, al mercado de la cuenca Asia – Pacifico,
así como la costa oeste de Estados Unidos y Canadá.
1.5 Procesos de producción o servicio
El principal proceso de producción en el cual se basa el trabajo de este puerto, consta
de 6 etapas primordiales, las cuales son:
1. Análisis de peticiones y necesidades de los clientes, además del conocimiento
del programa anual de obras públicas y servicios de Manzanillo.
2. Estudios y trabajos preliminares de los proyectos que se elegirán para llevarse a
cabo en un rango de tiempo determinado.
3. Licitaciones de los proyectos entre los integrantes del departamento de
Ingeniería y directos de la institución.
4. Ejecución de los proyectos, obras y servicios, dentro del puerto y fuera del
mismo.
5. Cierre de los proyectos, obras y servicios.
6. Revisión de resultados por parte de la Secretaría de Función Pública y por los
organismos internos de API Manzanillo.
1.6 Organización
La estructura organizacional de API manzanillo se muestra en la figura 1.6.1,
organigrama en el cual se muestran el puesto y la jerarquización que existen en el
6
Figura 1.6.1 Organigrama actual del departamento de Ingeniería de API Manzanillo.
1.7 Localización
El Puerto de Manzanillo está situado en el Estado de Colima, dentro de la República
Mexicana, en la costa del Océano Pacifico. Este estado y el Puerto de Manzanillo se
distingue por su seguridad y paz social, lo cual les permite atraer mayores inversiones
privadas, nacionales y extranjeras, incrementando así su capacidad instalada
Actualmente, el puerto cuenta con 437 hectáreas de áreas de almacenamiento,
equipadas con 22.9 km de vías férreas y 6.8 km de vialidades; también tiene 15
cesionarios, quienes operan 11 instalaciones y 4 terminales, todas ellas manejadas por
7
2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO O PROBLEMA.
A fin de cumplir con estas funciones anteriormente mencionadas en los puntos 1.2 y
1.3, la Administración Portuaria Integral de Manzanillo S.A. de C.V., tiene definida en su
estructura organizacional a la Gerencia de Ingeniería, misma que las actividades
sustantivas están regidas por la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados por las
Mismas (LOPSRM) que considera en su artículo 4, incisos I, II y IV, los trabajos de
planeación, dentro del ámbito federal, como Servicios Relacionados con la Obra
Pública.
El Reglamento de la LOPSRM manifiesta en su artículo 15, la delimitación de los
trabajos, su presupuesto, requerimientos técnicos, prioridad, factibilidad e investigación
de mercado; señalando en su artículo 249.
En su Manual Organizacional, la Administración Portuaria Integral de Manzanillo S.A. de
C.V. establece que a través de la Gerencia de Ingeniería, ejecutará las acciones para el
desarrollo de la Planeación y de los Proyectos ejecutivos de construcción y
mantenimiento de infraestructura portuaria para el desarrollo y crecimiento de
Manzanillo y la comunidad portuaria.
Actualmente, los problemas que arrastra la Gerencia de Ingeniería de API manzanillo
es el desorden organizacional, la saturación de cargas de trabajo hacia los ingenieros
encargados de proyectos y el mal uso de los espacios de trabajo.
Específicamente el desorden organizacional se presenta por la falta de comunicación y
ejecución de mando que debería seguirse en base a lo establecido en el organigrama
manejado por esta Gerencia, es decir, existe una mala comunicación en cuanto al
desarrollo y presentación de avances de los proyectos por parte de los Ingenieros a
cargo, hacia sus mandos superiores, lo que hace mermar tiempos y en ocasiones
8
La saturación de cargas de trabajo es algo que se da en gran parte gracias a muchos
factores de la falta organizacional, ya que al retrasarse los Ingenieros en sus reportes,
avances, y ejecuciones de proyectos, les es imposible cerrar a tiempo y en orden un
proyecto y obra, cuando ya tienen que estar empezando otro, por lo que existen
Ingenieros que llevan 4 y hasta 5 proyectos a la par. Lo que da como consecuencias
altas demoras en las obras o proyectos, disminución de rendimiento de los Ingenieros al
extender su jornada laborar hasta casi 12 horas, no poder ejecutar más obras o
proyectos por traer arrastrando proyectos de hasta un año atrás, y la presencia diaria
de estrés dentro de esta Gerencia por parte de los encargados de proyectos.
En cuanto a los espacios de trabajo se refiere, es evidente que al tener los Ingenieros
sobrecargas de trabajo, la documentación que manejan es demasiada para el espacio
de trabajos con el que cuenta cada uno de ellos, por lo que la imagen que presenta
cada cubículo o escritorio es desagradable por la acumulación de planos, carpetas y
cajas llenas de documentación. Esto provoca que los espacios de trabajo sean
insuficientes e incómodos, y en ocasiones esta situación es la causa de que los
Ingenieros no tengan la comodidad suficiente para realizar sus labores
correspondientes. Otro aspecto importante que se presenta en los espacios de trabajo
es la variación de los niveles de ruido por la aglomeración del personal en algunas
zonas del departamento, lo que impide una concentración plena por parte de los
Ingenieros, así como los niveles de temperatura y luz, que en ocasiones varían e
indirectamente pueden disminuir el desempeño laboral.
Los tres puntos anteriores son los básicos a tratar en el desarrollo del proyecto a fin de
que la Gerencia de Ingeniería tenga un mejor desempeño en la realización continua de
9
3 MARCO TEÓRICO
Para llevar a cabo el proyecto de reingeniería se dividió el análisis en tres entidades de
estudio: la estructura orgánica, los procesos y los espacios de trabajo.
3.1 Estructura Organizacional
Para el estudio de la estructura orgánica se consideraron elementos de referencia o
insumos, quedando como a continuación se describen:
3.1.1 Descripción de la Estructura organizacional
Con el fin de lograr lo mencionado como producto se analizó la importancia de tener un
buen y establecido organigrama el cual nos indicará la jerarquización y las rutas de
mando que se deben cumplir dentro de la empresa.
De acuerdo a Zandin (2009) La buena formación de una estructura organizacional se
establece cuando la empresa en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y
administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área
10
Con el fin de alcanzar los objetivos, el departamento de administración de recursos
humanos obtiene, desarrolla, utiliza, evalúa y mantiene la calidad y cantidad de
trabajadores activos, para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada.
Fig. 3.1.1.1 Ejemplo de organigrama en una empresa cualquiera
En el momento de su creación, el área funcional de administración de recursos
humanos suele ser pequeño y, por lo general, lo dirige un ejecutivo de nivel medio. En
la figura No. 3.1. se ilustra la conformación del área funcional de administración de
recursos humanos de la empresa, que está bajo la autoridad y responsabilidad de un
Jefe de Personal, que depende directamente del Gerente de Operaciones.
La conformación de la administración de recursos humanos presentado es muy
frecuente en empresas de reciente creación, puesto que no existen grandes flujos de
información. Es común que se limite a llevar registros de los empleados actuales,
verificar el cumplimiento de los requisitos de ley, detección de candidatos a ser
seleccionados, elaboración de nóminas, trámites oficiales de rutina, llevar a cabo los
avisos de alta ante el seguro social, etc. suelen consumir la mayor parte del tiempo de
11
A medida que crece la organización y con ella sus demandas, el área de administración
de recursos humanos adquiere más importancia y complejidad, existiendo funciones
especializadas. El desarrollo organizacional se encargará de estos aspectos.
3.1.2 La entrevista
Según Sierra (1996), la entrevista es una conversación entre dos o más personas, en la
cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a
ciertos esquemas o pautas de un problema o cuestión determinada, teniendo un
propósito profesional.
Presupone la existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal dentro de un
proceso de acción recíproca. Como técnica de recolección va desde la interrogación
estandarizada hasta la conversación libre, en ambos casos se recurre a una guía que
puede ser un formulario o esquema de cuestiones que han de orientar la conversación.
EL ENTREVISTADO deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad.
El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante
que transmitir.
EL ENTREVISTADOR es el que dirige la Entrevista debe dominar el dialogo,
presenta al entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la
Entrevista.
Funciones de la Entrevista:
Existen cuatro funciones básicas y principales que cumple la Entrevista en la
investigación científica:
Obtener información de individuos y grupos
12
Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una persona o grupo (opiniones,
sentimientos, comportamientos, etc.)
Es una herramienta y una técnica extremadamente flexible, capaz de adaptarse
a cualquier condición, situación, personas, permitiendo la posibilidad de aclarar
preguntas, orientar la investigación y resolver las dificultades que pueden
encontrar la persona entrevistada.
Ventajas:
La Entrevista es una técnica eficaz para obtener datos relevantes y significativos
desde el punto desde el punto de vista de las ciencias sociales, para averiguar
La información que el entrevistador obtiene a través de la Entrevista es muy
superior que cuando se limita a la lectura de respuesta escrita
Su condición es oral y verbal.
A través de la Entrevista se pueden captar los gestos, los tonos de voz, los
énfasis, etc., que aportan una importante información sobre el tema y las
personas entrevistadas.
La ventaja esencial de la Entrevista reside en que son los mismos actores sociales
quienes nos proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos,
actitudes, expectativas, etc. Cosas que por su misma naturaleza es casi imposible
observar desde fuera.
Desventajas:
Limitaciones en la expresión oral por parte del entrevistador y entrevistado.
Se hace muy difícil nivelar y darle el mismo peso a todas las respuestas, sobre
todo a aquellas que provienen de personas que poseen mejor elocuencia verbal,
13
Es muy común encontrar personas que mientan, deforman o exageran las
respuestas y muchas veces existe un divorcio parcial o total entre lo que se dice
y se hace, entre la verdad y lo real.
Muchas personas se inhiben ante un entrevistador y les cuesta mucho responder
con seguridad y fluidez una serie de preguntas.
Existen muchos tema tabúes entre las personas, algunos de los cuales producen
rechazo cuando se trata de responder preguntas concretas, como por ejemplo
temas políticos sexuales, económicos, sociales, etc.
Tipos de Entrevista:
Entrevista estructurada:
Llamada también formal o estandarizada. Se caracteriza por estar rígidamente
estandarizada, se plantean idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los
participantes, quienes deben escoger la respuesta entre dos, tres o más alternativas
que se les ofrecen.
Para orientar mejor la Entrevista se elabora un cuestionario, que contiene todas las
preguntas. Sin embargo, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada
libertad para formular preguntas independientes generadas por la interacción personal.
Entre las ventajas que tiene este tipo de Entrevista, se mencionan:
La información es más fácil de procesar, simplificando el análisis comparativo.
El entrevistador no necesita esta entrenado arduamente en la técnica.
Hay uniformidad en la información obtenida.
14
Es difícil obtener información confidencial.
Se limita la posibilidad se profundizar en un tema que emerja durante la
Entrevista.
Entrevista no estructurada
Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas,
su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del
entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las
variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la
forma de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas
situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.
Entre las ventajas de este tipo de Entrevista se tienen:
Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones
diversas.
Permite profundizar en temas de interés.
Orienta posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas nuevas.
Entre sus desventajas se mencionan:
Se requiere de mayor tiempo.
Es más costoso por la inversión de tiempo de los entrevistadores.
Se dificulta la tabulación de los datos.
Se requiere mucha habilidad técnica para obtener la información y mayor
15
Dentro de la Entrevista no estructurada se comentarán tres tipos de: Entrevista a
profundidad, Entrevista enfocada y Entrevista focalizada.
Entrevista Enfocada:
Se puede decir que la Entrevista enfocada, es una Entrevista en profundidad pero
específicamente dirigida a situaciones concretas. Va dirigida a un individuo concreto,
caracterizado y señalado previamente por haber tomado parte de la situación o
experiencia definida.
A diferencia de la Entrevista a profundidad, la Entrevista enfocada no revive toda la
vida, sino la reconstrucción de una experiencia personal concreta. De alguna manera el
entrevistador conoce de antemano directa o indirectamente, esta situación con los
elementos, procesos y estructura total de la misma y la ha analizado sistemáticamente.
En base de este análisis es que se elabora la guía de preguntas.
3.2 Procesos
En este apartado se revisaron los procedimientos contemplados en el SGC ISO 9001 y
la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados para el análisis correcto de la
16
3.2.1 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001
De acuerdo a Norma ISO 9001 (2008) La adopción de un sistema de gestión de la
calidad debería ser una decisión estratégica de la organización.
El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización
están influenciados por:
a) El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados con ese entorno.
b) Sus necesidades cambiantes.
c) Sus objetivos particulares.
d) Los productos que proporciona.
e) Los procesos que emplea.
f) Su tamaño y la estructura de la organización.
No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la
estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación. Los
17
Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La información
identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientación para la comprensión o
clarificación del requisito correspondiente. Esta Norma Internacional pueden utilizarla
partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la
capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los legales y los
reglamentarios aplicables al producto y los propios de la organización. En el desarrollo
de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de la
calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de
actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un
proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el
resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así
como sobre su combinación e interacción.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra
18
requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente
requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si
la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 3.2.1.1
cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de
una forma detallada.
fig 3.2.1.1 Modelo se un Sistema de Gestión de calidad basado en procesos.
3.2.2 Ley de Obras Públicas.
Atendiendo las necesidades para que los procesos dentro de la Gerencia de Ingeniería
se cumplan correctamente y Según Ley de Obras Publicas y Servicios Relacionados
con la Misma, (2000) en su artículo no. 1 menciona los siguiente.
La presente Ley es de orden público y tiene por objeto reglamentar la aplicación del
19
contrataciones de obras públicas, así como de los servicios relacionados con las
mismas, que realicen:
I.Las unidades administrativas de la Presidencia de la República.
II. Las Secretarías de Estado y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal.
III.La Procuraduría General de la República.
IV.Los organismos descentralizados.
V.Las empresas de participación estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el
fideicomitente sea el Gobierno Federal o una entidad paraestatal.
VI. Las entidades federativas, los municipios y los entes públicos de unas y otros, con
cargo total o parcial a recursos federales, conforme a los convenios que celebren con el
Ejecutivo Federal. No quedan comprendidos para la aplicación de la presente Ley los
fondos previstos en el Capítulo V de la Ley de Coordinación Fiscal.
Las personas de derecho público de carácter federal con autonomía derivada de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como las entidades que
cuenten con un régimen específico en materia de obras públicas y servicios
relacionadas con las mismas, aplicarán los criterios y procedimientos previstos en esta
Ley, sólo en lo no previsto en los ordenamientos que los rigen y siempre que no se
20
3.3 Espacios de trabajo
Los pretendido a conseguir tomando en cuenta un los elementos iníciales es lo siguiente:
3.3.1 Las 5 S (cinco eses)
Gutiérrez Pulido (2005) Menciona que es una metodología que permite organizar el
lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las condiciones estandarizadas y la
disciplina necesaria para hacer un buen trabajo.
El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que
haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se
pretende atender problemáticas en las oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida
diaria, donde es relativamente frecuente que las personas no encuentren lo que
buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas o documentos, materiales en
los lugares que no les corresponde, abundancia de cosas innecesarias y espacios
sucios.
Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los
21
Por lo tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5S, cuyo
nombre proviene de los siguientes términos japoneses:
Seiri (seleccionar). Seleccionar o necesario y eliminar lo que no lo es. Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas. Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. Shitsuke (autodisciplina). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.
3.3.2 Dimensiones del puesto
Según Ministerios de Trabajo y Asuntos Sociales (2000) dado que las posturas y los
movimientos naturales son indispensables para un trabajo eficaz, es importante que el
puesto de trabajo se adapte a las dimensiones corporales del operario, no obstante,
ante la gran variedad de tallas de los individuos éste es un problema difícil de
solucionar.
Para el diseño de los puestos de trabajo, no es suficiente pensar en realizarlos para
personas de talla media (50 percentil), es más lógico y correcto tener en cuenta a los
individuos de mayor estatura para acotar las dimensiones, por ejemplo del espacio a
reservar para las piernas debajo de la mesa, y a los individuos de menor estatura para
acotar las dimensiones de las zonas de alcance en plano horizontal. (percentiles 95 - 5).
Pues bien, para establecer las dimensiones esenciales de un puesto de trabajo de
oficina, tendremos en cuenta los criterios siguientes:
Altura del plano de trabajo.
Espacio reservado para las piernas.
22
3.3.3 Equipo de medición utilizado
Para realizar las mediciones correctas y correspondientes se utilizaron los siguientes
instrumentos:
Sonómetro: es un instrumento de medida que sirve para medir niveles de presión
sonora (de los que depende). En concreto, el sonómetro mide el nivel de ruido
que existe en determinado lugar y en un momento dado. La unidad con la que
trabaja el sonómetro es el decibelio (dB). Un ejemplo de Sonómetro se muestra
en la figura 3.3.3.1
Fig. 3.3.3.1 Sonómetro
Luxómetro:
Un luxómetro es un instrumento de medición que permite medirsimple y rápidamente la iluminación real y no subjetiva de un ambiente. La
unidad de medida es lux (lx). Contiene una célula fotoeléctrica que capta la luz y
la convierte en impulsos eléctricos, los cuales son interpretados y representada
en un display o aguja con la correspondiente escala de luxes. Un ejemplo de
23
Fig. 3.3.3.2 Luxómetro
Termómetro: El termómetro es un instrumento de medición de temperatura del
ambiente o de ciertas cosas en específico. Desde su invención ha evolucionado
mucho, principalmente a partir del desarrollo de los termómetros electrónicos
digitales. El termómetro se muestra en la figura 3.3.3.3
24
4 DESARROLLO
4.1 Estructura organizacional
La Administración Portuaria Integral de Manzanillo S.A. de C.V. ha venido creciendo en
las últimas décadas y ha sido fundamental para el desarrollo del comercio exterior y
modernización del Puerto de Manzanillo.
En 1993 a raíz de la promulgación de la Nueva ley de Puertos se llevó a cabo la
restructuración del Sistema Portuario Nacional y se creó la Coordinación General de
Puertos y Marina Mercante con la Constitución de las primeras 21 Administraciones
Portuarias Integrales (APIS), entre ellas la de Manzanillo.
Con motivo de esta restructuración portuaria en diciembre de 1993 se constituye la
Administración Portuaria Integral de Manzanillo, S.A. de C.V., iniciando operaciones a
partir del 02 de febrero de 1994, contando con su Título de Concesión, para la
Administración Integral del Recinto Portuario de Manzanillo, así como la autorización
para administrar el recinto fiscalizado, y la correspondiente autorización por el uso de
infraestructura.
Entre los aspectos que destacan del Título de Concesión de la API son:
•La planeación del desarrollo y uso del suelo se determina en el puerto.
•Los recursos que se generan en el puerto, se destinan íntegramente al desarrollo de
instalaciones comunes y nuevos proyectos.
•El contar con unas Reglas de Operación del Puerto de Manzanillo.
En 1994, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público autorizó a la API Manzanillo una
estructura orgánica compuesta por una (1) plaza directiva, 28 plazas de mando y 40
plazas de nivel operativo; autorizando un total de 69 plazas para conformar la estructura
orgánica de API Manzanillo.
En el año 2005, derivado de un análisis del entorno organizacional donde se determinó
25
orgánica para cubrir las necesidades de la Administración Portuaria Integral de
Manzanillo debido al creciente movimiento de contenedores.
En 2010, dan inicio los proyectos de desarrollo de la infraestructura portuaria de la zona
norte del Puerto de Manzanillo y con ello una serie de obras de compensación y
conectividad que llevaron al límite la capacidad operativa y administrativa de la
estructura organizacional de la Administración Portuaria Integral de Manzanillo S.A. de
C.V.
Con la finalidad de recopilar información más precisa que cumpliera con los alcances de
la propuesta, se diseñó un cuestionario que ayudara a obtener la información necesaria
para la cuantificación.
Los alcances de la etapa de la estructura organizacional son descritos en la tabla
No Etapa Alcance Descripción
1 Estructura orgánica
Todos los puestos de la
Gerencia de Ingeniería de API Manzanillo
Determinación del número de puestos y personas necesarios para atender la demanda de servicios. Validación de las funciones que
realiza cada persona en su puesto vs manual de organización vigente. Identificación de las necesidades de
capacitación.
Propuesta de una nueva estructura organizacional.
Tabla 4.1.1. Alcances de la etapa de la Estructura Orgánica
.
Los resultados de las entrevistas usando el instrumento de consulta se adjuntan en la
sección de ANEXOS.
26
ENCUESTA A COLABORADORES DE LA GERENCIA DE INGENIERIA
Caso Administración Portuaria Integral de Manzanillo
Esta encuesta tiene como objetivo conocer la opinión de los colaboradores respecto a temas relacionados con carga de trabajo y distribución de espacios para proponer un plan de mejora.
Cuestionario para la revisión de Puestos
Nombre de la persona que responde: Puesto:
Nombre del departamento:
¿Cuántos proyectos tienes?
Tipo de proyecto
¿Cuál es el número de conceptos que tienen
los proyectos?
¿Cuál fue la duración del proyecto o estimación de
los vigentes?
¿Cuántas horas de la jornada de 8 horas, le dedica a actividades propias de la planeación, supervisión y control
de proyectos?
1.- Indicando el tipo de proyecto, Describa las funciones más representativas que realiza a diario, y el tiempo de dedicación a cada uno de ellas (en % de la jornada laboral diaria o semanal)
27
2.-¿Con qué oficina te relacionas y con qué frecuencia? (veces por día, por semana, por mes)
Oficina Frecuencia
3.- ¿Cómo se siente en las condiciones ambientales y posturas de trabajo en su área?
a) Iluminación.
Bueno____ Regular____ Deficiente____
b) Ruido
Muy alto____ Medio____ Bajo____
c) Temperatura
Alta____ Media____ Baja_____
d) Posturas (% de la jornada diaria) Sentado ______ Parado______
4.- Dentro de sus actividades, o área de trabajo, requieren manejar planos o algún otro documento en donde resulte insuficiente el espacio de trabajo actual?
si No ¿De que tipo? ¿Con que frecuencia?
28
¡Muchas gracias por tu apoyo y colaboración!
De la Gerencia de Ingeniería se obtuvo la relación de personal adscrito a la misma.
No Puesto Nombre
1 Gerencia de Ingeniería Gilberto Cruz
2 Subgerente de Construcción y Mantenimiento Alam Vargas Mendoza
3 Departamento de Mantenimiento Mario Alberto López Jiménez
4 Departamento de Supervisión de Obra José de Jesús Payán Rosas
5 Departamento de Construcción Jesús Alfonso Puente de la Torre
6 Coordinador de Mantenimiento Janet José Rodríguez Rosales
7 Coordinador de Supervisión de Obra J. Félix Rojas Rodríguez
8 Coordinador de Obra Fabián Gómez Velarde
9 Coordinador de Obra Ivan Rafael Hernández Gamboa
10 Chofer Alejandro Sánchez García
11 Técnico Portuario Olga Lilia Lagarda Ramos
12 Sugerente Técnico de Proyectos Benjamín Muñoz Aguilar
13 Departamento de Planeación Jorge González Escobar
14 Departamento Técnico de Proyectos Óscar López Miranda
15 Coordinador de Proyectos Fernando Muñoz Anguiano
16 Técnico Portuario Cruz Alberto Aldrete Velázquez
17 Asistente Ejecutiva AglaeDoryli Fuentes Vázquez
Se programó una cita con cada ingeniero encargado de un proyecto de construcción,
mantenimiento o supervisión de obra, con el objetivo obtener la información requerida
29
4.2 Procesos
En relación a la etapa de procesos, el alcance y los entregables se describen en la tabla
4.2.1.
No Etapa Alcance Descripción
1 Procesos
Describir quien interviene en cada etapa del procedimiento.
Identificar el flujo de información y las relaciones entre puestos.
Identificar y definir el procedimiento del libro blanco.
Crear el mapa de procesos estratégico y de apoyo.
Tabla 4.2.1. Alcance de la etapa de Procesos.
4.3 Espacios de trabajo
Los entregables y el alcance de la etapa correspondiente a Espacios físicos se
describen en la tabla 4.3.1.
No Etapa Alcance Descripción
3 Espacios físicos
Layout actual y propuesto, evaluación ergonómica de
los puestos.
Propuesta de reacomodo físico de las oficinas.
Recomendaciones ergonómicas.
30
5 RESULTADOS
5.1 Hallazgos y resultados más importantes sobre la estructura
orgánica:
1.
En el Manual de Organización vigente API-MAN-DG-M-02 existe ladescripción sólo de 8 de los 17 puestos de la Gerencia de Ingeniería (47%).
La fecha de la última actualización del Manual es el 30/09/11 y las unidades
orgánicas descritas son: Gerencia, Subgerencia de Construcción y
Mantenimiento, Departamentos de Mantenimiento, Supervisión de Obras, de
Mantenimiento, Subgerencia Técnica de Proyectos, Departamento de
Planeación, Técnico de Proyectos.
2.
El titular del Departamento de Planeación no realiza las funcionesestablecidas para tal fin.
Ninguna de las funciones establecidas en el Manual de Organización se
desarrolla por el Jefe del Departamento de Planeación. Desarrolla las actividades
de un residente de obra y por su perfil y experiencia se le solicita su análisis o
punto de vista en otros proyectos dónde se requiera un consejo más
especializado en el área eléctrica.
3.
No existe ninguna relación organizacional entre el Departamento dePlaneación y la Subgerencia Técnica de Proyectos.
Para iniciar el Departamento de Planeación se encuentra físicamente en el
espacio correspondiente a la Subgerencia de Construcción y Mantenimiento.
Además, se carece del uso de la línea de autoridad y responsabilidad con la
31
la capacidad de planeación y análisis en la formulación de los proyectos
ejecutivos.
4.
Existen puestos cuyo perfil descrito en el manual de organización sonsubutilizados: secretaria y dibujante.
La secretaria tiene una plaza de Técnico Portuario y el dibujante de Coordinador
de Proyectos, ambos de acuerdo a su plaza podrían estar desempeñando
actividades más especializadas acorde con el perfil del puesto.
5.
Todos los puestos (81%), de acuerdo al perfil de la persona, desarrollanfunciones de supervisión y control de obra, mismas que no están incluidas
en la descripción del manual de organización vigente.
Sin excepción, actualmente, a todos los ingenieros se les ha asignado un
proyecto de construcción, mantenimiento o supervisión de obra,
independientemente de la posición jerárquica y la subgerencia que se trate. La
asignación de proyectos a cada ingeniero se realiza acorde con el número de
proyectos atendidos por puesto, la complejidad, el perfil y experiencia del mismo.
6.
De acuerdo a las funciones descritas en el Manual de Organización vigentese debería considerar que el área Técnica sólo desarrolle los proyectos
ejecutivos mientras que la Subgerencia de Construcción y Mantenimiento
debe supervisar y controlar la ejecución de los trabajos.
Tal y como se mencionó en el punto anterior, independientemente de la
Subgerencia que se trate los ingenieros desarrollan la función de residente de
obra, lo que ocasiona que en el área Técnica no se detallen los proyectos
ejecutivos y se generen ajustes en el desarrollo de la obra cuyos incrementos en
32
7.
Las actividades que dejan de hacerse debido a la sobrecarga de labores, enambas Subgerencias son: Verificar y supervisar la oportuna integración y
custodia de los expedientes.
Difícilmente se integra en su oportunidad y calidad el libro blanco producto de la
ejecución de las obras de construcción y mantenimiento o supervisión de
servicios, debido al tiempo que cada ingeniero debe invertir en la supervisión en
campo y los trámites administrativos que se requieren para integrar el libro
blanco.
8.
De igual manera debido al exceso de trabajo, el Departamento Técnico noalcanza a revisar todos los proyectos ejecutivos y proponer las mejoras
correspondientes, lo que implicaría en disminuir los costos de ejecución.
El incremento en costos varía desde un 5 a un 25% del costo total de la obra
producto de ajustes compensatorios debido a la falta de una planeación
detallada del proyecto.
9.
Debido a los planes de ampliación del puerto se ha generado un aumento enla definición de proyectos a ejecutar, mismos que han repercutido en una
sobrecarga laboral del personal de la Gerencia de Ingeniería.
De acuerdo a los planes de ampliación, a mediados de este año, iniciará
operaciones la nueva terminal portuaria y con ello, va a disminuir el volumen de
proyectos de construcción.
En 1994, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público autorizó a la API
Manzanillo una estructura orgánica compuesta por una (1) plaza directiva, 28
plazas de mando y 40 plazas de nivel operativo; autorizando un total de 69
33
En el año 2005, derivado de un análisis del entorno organizacional donde se
determinó la falta de personal, se autorizó la creación de 28 plazas adicionales
en la estructura orgánica para cubrir las necesidades de la Administración
Portuaria Integral de Manzanillo debido al creciente movimiento de
contenedores.
En 2010, dan inicio los proyectos de desarrollo de la infraestructura portuaria de
la zona norte del Puerto de Manzanillo y con ello una serie de obras de
compensación y conectividad que llevaron una sobrecarga en la capacidad
operativa y administrativa de la estructura organizacional de la Administración
Portuaria Integral de Manzanillo S.A. de C.V.
El organigrama actual se ilustra en la figura 5.1.1
34
10.
Se carece de una inducción al puesto.Es recomendable que el personal de nuevo ingreso tenga una inducción al
puesto y se le describan las funciones y responsabilidades inherentes al
mismo.
11.
Existen necesidades específicas de formación y desarrollo en el personal,tanto técnicas como organizacionales.
De acuerdo a las entrevistas con el personal se identificaron los cursos que el
personal requiere para mejorar su desempeño laboral. Existe en el área de
Recursos Humanos un modelo de competencias laborales que se va a
implementar a corto plazo.
5.2 Hallazgos y resultados más importantes de los procesos.
1. Se carece de un procedimiento integrador del libro blanco, donde se visualice la
responsabilidad de cada uno de los involucrados.
Existen varios procedimientos desarrollados e incluidos en el SGC ISO 9001, sin
embargo, todos ellos contemplan sólo una parte del proceso total de construcción y
mantenimiento y están desarrollados en forma lineal.
2. Debido a la falta de una planeación detallada de los proyectos ejecutivos, el
costo total de la obra se incrementa entre un 5 y un 25%.
La Subgerencia Técnica de Proyecto es la entidad orgánica responsable del
diseño e integración del proyecto ejecutivo de proyectos, sin embargo, debido a
la sobrecarga de trabajo en la Gerencia de Ingeniería, los ingenieros de esta
Subgerencia han tenido de desempeñar funciones exclusivas de la Subgerencia
35
integración de los proyectos ejecutivos y cuando se inicia la ejecución de los
trabajos se tienen que realizar ajustes que incrementan el costo total de la obra y
por tanto se requiere la intervención de la Gerencia de Administración y
Finanzas.
Uno de los proyectos de Smart Project 2012,Titulado “Optimización de recursos para la elaboración de proyectos ejecutivos” contempla una estrategia para
mejorar la elaboración de los proyectos ejecutivos y evitar la entrega tardía de las
obras de construcción y mantenimiento.
3. Dentro del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 existen procedimientos que
apoyan la realización del libro blanco.
Los diferentes procedimientos contemplados en el SGC ISO 9001 son
API-MAN-GI-I desde el 01 al 21, todos ellos relacionados con la Planeación y Ejecución de
Proyectos de Obra Pública y Servicios Relacionados con las Mismas.
4. Existe un diagrama de macroprocesos que muestra la interrelación de los
procesos estratégicos considerando a toda la organización
36
Fig. 5.2.1 Modelo de macroprocesos de API Manzanillo.
5. Los diagramas de flujo desarrollados y vigentes en el SGC ISO 9001, están
elaborados en forma lineal y se tiene solo una visión parcial del proceso.
A manera de ejemplificar la elaboración de los procedimientos lineales se
muestra uno de ellos en la fig 5.2.2 Competencia
Tecnología de la información Adquisiciones
MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y AMBIENTAL DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS
API-SM-SGCA-F-22 Rev. 4 15/11/12
MEJORA CONTINUA
PROCESOS DE GESTIÓN
1. Proceso Revisión
ACTIVIDADES CRÍTICAS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
de planeación
Presupuesto Por la dirección
MEJORA Análisis de datos
CLIENTES PROYECTOS, PROGRAMAS Y RECURSOS FINANCIEROS Para cumplir con los requisitos generales del sistema, lograr
los objetivos y metas, y para mantener el sistema cuando ocurren cambios y/o para mejorar los
procesos y servicios
Desempeño del SGCA
ACTIVIDADES CRÍTICAS DE PROVISIÓN DE RECURSOS
Auditorias de calidad y ambiental Acciones correctivas y preventivas Evaluación de la satisfacción del cliente Percepción del cliente Agentes navieros, cesionarios, prestadores de servicios, usuarios del puerto y dueños de la carga
2. Construcción y mantenimiento
Infraestructura portuaria, mantenimiento
Recursos humanos bienes y servicios para la operación
de los procesos Desempeño de los Procesos, Desempeño
ambiental
Control del servicio no conforme
Servicios que no Cumplen los requisitos
PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL SERVICIO
4. Proceso de uso de
Servicios de infraestructura portuaria,
Requisitos 3. Proceso de
comercialización Solicitudes del cliente Detección de necesidades del cliente Infraestructura portuaria 5. Proceso de servicios portuarios
6. Proceso de asignación y seguimiento de C.C.P.D.O.* y de P.S.P.**
Servicios portuarios y Asignación y seguimiento de contratos de C.P.D. y O. y P.S.P. Facturación y cobro
Facturación CLIENTE
Gestión de ambiente de trabajo: clima laboral, seguridad e higiene, seguridad portuaria
Gestión ambiental
*Contratos de cesión parcial de derechos y obligaciones **Prestación de servicios portuarios
Actividades Críticas
37
Fig. 5.2.2 Diagrama de flujo lineal.
6. Se aprecia falta de seguimiento puntual para la integración del libro blanco,
debido a la sobrecarga de trabajo de supervisión y control de obras.
7. Falta clarificar ciertas funciones en los puestos para la realización del libro
blanco.
8. El tiempo que cada Residente de Obra le dedica a la supervisión
y control de los proyectos depende, entre otras variables, de la complejidad, de los
montos económicos, del tipo de trabajo. Sin embargo, una forma de estratificar los
proyectos para ponderar la carga de trabajo que le puede generar al Ingeniero
responsable es por medio de la cantidad de conceptos que cada proyecto tenga,
38
9. El tiempo que debe dedicarle un ingeniero a un proyecto de más de 200
conceptos es de 8 horas al día.
10. Un ingeniero puede atender a lo más 2 proyectos pequeños al día o uno
mediano o uno grande o muy grande.
11.De una muestra de 43 proyectos realizados el año durante 2012, se encontró las
39
5.3 Hallazgos y resultados más importantes de espacios de trabajo.
1. En la mayoría de los puestos de trabajo donde se requiere revisar planos se
carece del espacio suficiente para hacerlo en su mismo escritorio.
2. Las condiciones ambientales (ruido, iluminación, temperatura y humedad
relativa), en lo general, se apegan a lo establecido en la normatividad
vigente para tal fin.
Para la aplicación de la entrevista, se usóel instrumento de consulta mostrado
en el punto 3.1, en el cual, los trabajadores dieron a conocer sus percepciones
personales respecto a las condiciones ambientales. En cuanto a la observación
directa y la medición de los aspectos ambientales, se analizaron detenidamente
los 15espacios de trabajo que existen en el departamento y se hicieron
losregistros correspondientes.
Iluminación
Dentro del área normal de trabajo se encontraron 315 o más luxes. De acuerdo
a la NORMA Oficial Mexicana NOM-025-STPS-2008; Se establece tener un
mínimo de 300 luxes en áreas de oficina. Por lo tanto existe un cumplimiento
a esta norma.
Existe una excepción en donde hay un incumplimiento de la norma que es
donde se encuentra la secretaria Lilia. Se encontró que el área normal de
trabajo cuenta con menos de 260 luxes.
La NORMA Oficial Mexicana NOM-025-STPS-2008; también establece tener
un mínimo de 500luxes en áreas de cómputo y áreas de dibujo; donde se
procesa y captura información. Por lo tanto en el área donde se encuentra el
40
En el diagrama 5.2.1., se puede apreciar cómo se dividió el área de la
Subgerencia de Ingeniería *Construcción *Proyectos para la toma de
mediciones de iluminación.
Diagrama 5.3.1. División del área para la toma de mediciones de iluminación.
En la gráfica 5.2.1, se puede apreciar que las áreas rojas, verdes y moradas cumplen
con más de 300 luxes. En el área que se ve azul es donde hay menos de 300 luxes
donde la mayoría son pasillos y se observó que cumple con la norma ya que ésta
establece que, en este caso, debe de ser más de 50 luxes.
En la gráfica 5.2.2., se puede mostrar la misma gráfica de superficie vista en la gráfica
5.2.1, pero en este caso la gráfica se puede apreciar desde un ángulo horizontal.
335 266 235 975 403 333 342 194 492
282 322 280 254 361 345 387
297 420 328 370 332 323 340 21 421 644 819
452 438 593 539 380 755
511 404 463 1109 276 315
921 292 137 477 304 602
757 264 254 508 261 1182
78 33 196 522 431 198 320
93 144 250 632 409 411 302 340 348 440 521
253 661
216
157 121 116 87
219 208 1076 334 53 140 52 55 106 596 636 220 417 232 225 581 560
342 557 190
41
Gráfica 5.3.1.Gráfica de superficie
42
En la gráfica 5.3.3, se puede apreciar la distribución y la división de la Subgerencia de
Ingeniería *Construcción *Proyectos en un plano donde se identifica con un círculo rojo
el área donde la iluminación es inadecuada según la NOM-025-STPS-2008.
Gráfica 5.3.3 Lugar donde no se cumple con los estándares de iluminación según la
norma NOM-025-STPS-2008.
Temperatura
Para obtener los resultados de temperatura en el área requerida, se utilizó un
higrómetro con mediciones expresadas en °C (grados centígrados), además de hacerse
una segmentación en coordenadas del espacio para facilitar la toma de datos, en este
caso, las muestras de las temperaturas que se presentan en los espacios de trabajo; y
43
temperaturas fueron realizadas en diferentes horarios de la jornada laboral para tener
una mayor confiabilidad. Los hallazgos que se tuvieron son los siguientes.
A B C D E F G
1 20.5 21.2 21.8 21.7 0 0 0
2 21.8 21.5 22.7 23.2 23.3 0 0
3 23.8 22.9 23 22.9 23.1 0 0
4 23.4 23.6 22.8 22.7 23.1 23.8 0
5 23.9 23.6 23.2 22.7 22.9 22.1 0
6 24.2 23.5 23.1 23 23.7 23.9 0
7 22.5 22.7 23.1 23 23.1 23.7 0
8 22.6 22.4 22.7 22.9 23 22.3 0
9 23 22.8 22.5 22.2 22 21.9 0
10 0 22.1 22.6 22.4 22.3 22 22.2
11 0 0 0 22.3 22.8 22.5 22.1
Tabla 5.3.1 Recolección de temperaturas obtenidas en las coordenadas delimitadas
expresadas en °C. En el horario de 10:00 a.m. a 11:00 a.m.
A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
20-25 15-20
44
Gráfica 5.3.3 Superficie donde se muestra los rangos de temperatura que existen en
las coordenadas delimitadas, expresados en °C. En el horario de 10:00 a.m. a 11:00
a.m.
A B C D E F G
1 23.8 23.5 22.5 22.3 0 0 0
2 23.7 23.3 22.7 22.4 23.3 0 0
3 23.6 23.6 23.8 23.4 23.1 0 0
4 24.6 24.7 23.5 23.5 23.7 24.3 0
5 24.8 24.8 23.9 23.9 23.9 24.4 0
6 24.9 25 24.3 24.3 24.4 24.4 0
7 24.5 24.6 24.4 24.4 24.5 24.5 0
8 24.4 24.4 24.3 22.3 22 22.1 0
9 24.4 24.3 22.2 22.2 22 21.9 0
10 0 22.6 22.1 22 22 22 22
11 0 0 0 22 22.3 22 21.8
Tabla 5.3.2 Recolección de temperaturas obtenidas en las coordenadas delimitadas
expresadas en ° C. En el horario de11:00 a.m. a 12:00 p.m.
Gráfica 5.3.4 Superficie donde se muestra los rangos de temperatura que existen en
las coordenadas delimitadas, expresados en °C. En el horario de11:00 a.m. a 12:00
p.m.
A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Temperatura (
oC)
24-26
45
Apegándose a la Norma Oficial Mexicana Nom-015-STPS-2001 “Condiciones térmicas elevadas o abatidas. Condiciones de seguridad e higiene”, establecida por la Secretaría
de Trabajo y Previsión Social, fueron consideradas las siguientes tablas para validar si
las condiciones ambientales de los puestos de trabajos eran adecuadas y cumplían con
los rangos establecidos en la ley. Como se muestra en la figura
Fig. 5.3.1 Tabla de condiciones térmicas según la la Norma Oficial Mexicana Nom-015-STPS-2001
Con base a los datos muestreados y a la interpretación de las encuestas, es factible
mencionar, que el espacio de la Subgerencia de Proyectos y Construcción cuenta con
temperaturas adecuadas para la ejecución de los trabajos ya que en promedio la
temperatura oscila en los 23.05 °C, entrando en el rango establecido por la ley, donde
46
Humedad relativa.
La medición de la humedad en el ambiente fue hecha con el mismo higrómetro utilizado
anteriormente, donde las medidas logradas se muestran en porcentaje de RH
(humedad relativa). El área de muestreo al igual, fue segmentada en coordenadas y las
tomas fueron hechas en diferentes horas de la jornada laboral para una mayor
confiabilidad, cuyos hallazgos fueron los siguientes.
A B C D E F G
1 50.4 51.9 52.9 52.8 0 0 0
2 51.4 50.4 53 52.7 50.2 0 0
3 53.5 53.6 53.2 48.2 48.1 48.5 0
4 53.4 53.9 53.4 50.2 49.8 48.7 0
5 53.5 53.6 53.1 50.7 50.6 49.3 0
6 54.1 53.9 48.3 47.9 47.8 47.8 0
7 55.4 55.3 47.8 47.9 47.8 48 0
8 55.2 55.3 45.6 45.5 45.4 48 0
9 55.2 53.5 46.7 45.5 45.5 48 0
10 0 53.9 46.8 45.9 49.6 47.6 47.6
11 0 0 0 46.5 46.5 46.6 46.5
Tabla 5.3.3 Recolección de porcentaje de humedad obtenida en las coordenadas
delimitadas dentro de la Subgerencia de proyectos y construcción expresadas en %. En
47
Gráfica 5.3.4 Superficie donde se muestra los rangos de porcentaje de humedad que
existen en las coordenadas delimitadas, expresados en RH. En el horario de 10:00 a.m.
a 11:00 a.m.
A B C D E F G
1 67.5 68.3 58.2 58.2 0 0 0
2 67.7 72.4 58.2 58.2 62.3 0 0
3 67.7 72.4 57.5 58.2 61.2 0 0
4 58.5 58.4 63.1 63.1 61 56.4 0
5 59 58.2 60 61 69.4 57.3 0
6 56.1 56.9 57 57.3 56 56.6 0
7 55.9 55.5 57 57.3 55.7 56.6 0
8 53 52.6 53.7 54.9 55.1 52.2 0
9 52.1 52 53.8 54.8 55.1 52.4 0
10 0 53.9 53.8 55.1 57 57 54.8
11 0 0 0 54.6 54.7 57 54.8
Tabla 5.3.4 Recolección de porcentaje de humedad obtenidas en las coordenadas
delimitadas dentro de la sub gerencia de proyectos y construcción expresados en RH.
En el horario de11:00 a.m. a 12:00 p.m.
A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
48
Gráfica 5.3.5 de superficie donde se muestra los rangos de porcentaje de humedad que
existen en las coordenadas delimitadas, expresados en RH. En el horario de11:00 a.m.
a 12:00 p.m.
Tomando en cuentadel Programa Técnico en Prevención de Riesgos Laborales del “Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo” Madrid España”.
Ruido
La valoración del ruido dentro de la sub gerencia fue obtenida por medio de mediciones
realizadas con un sonómetro, cuyos valores obtenidos se expresan en dB (decibeles); a
su vez fue aplicada de nuevo la segmentación del área en coordenadas y valorando si
existía algún fenómeno extra natural que hiciera variar nos niveles de ruido, como son
pláticas entre personal, ruidos de impresoras, copiadoras, teléfonos, etc. De esta
manera se hicieron las mediciones en tiempos diferentes de la jornada, lo cual arrojó los
siguientes resultados.
A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
49
A B C D E F G
1 58.2 58.9 48.7 47.3 0 0 0
2 54.3 60.2 50.1 49.2 51.5 0 0
3 53.2 50.6 51.3 52.1 55.1 0 0
4 53.2 50.6 51.3 52.8 55.1 54.3 0
5 53.3 55.4 49.1 53.4 55.4 53.1 0
6 50.2 59.7 56.8 55.4 60.7 58.1 0
7 51.2 59.4 55.9 55.3 63.8 59.4 0
8 60.5 59.8 54.8 54.7 57.2 49.3 0
9 58.5 57.2 57.1 54.4 59.7 49.3 0
10 56.3 53.4 56.7 60.1 62.7 61.6 57.9
11 0 0 0 56.2 48.8 48.8 49.3
Tabla 5.3.5 Recolección de registro de ruido obtenido en las coordenadas delimitadas
dentro de la sub gerencia de proyectos y construcción expresados en dB. En el horario
de 10:00 a.m. a 11:00 a.m.
Gráfica 5.3.6 Superficie donde se muestra los rangos de ruido obtenido que existe en
las coordenadas delimitadas, expresados en dB. En el horario de 10:00 a.m. a 11:00
a.m.
A B C D E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
50
A B C D E F G
1 53.4 53.2 50.6 51.3 0 0 0
2 53 53.4 51 50.2 54.9 0 0
3 53 54.3 50.7 51.4 53.3 0 0
4 50.2 52.8 51.2 51.4 52.8 51.3 0
5 48.5 49.3 51.2 50.3 51.2 53.3 0
6 53.3 52.1 52.5 50.4 52.3 57.6 0
7 53.5 51.3 52.9 51.9 52.7 59.5 0
8 56.3 56.2 53.1 52.8 53.5 50.7 0
9 57.2 56.2 53.9 53.4 53.7 51.5 0
10 0 53.6 52.7 53.1 49.6 49.6 52.3
11 0 0 0 51.6 50.6 49.6 49.9
Tabla 5.3.6 Recolección de registro de ruido obtenido en las coordenadas delimitadas
dentro de la Subgerencia de Proyectos y Construcción expresados en dB. En el horario
de 11:00 a.m. a 12:00 p.m.
Gráfica 5.6.7 Superficie donde se muestra los rangos de ruido obtenido que existe en
las coordenadas delimitadas, expresados en dB. En el horario de 11:00 a.m. a 12:00
p.m.
G F E D C B A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
51
De acuerdo a los hallazgos y alineándose con la Norma oficial mexicana, Nom-011-STPS-2001, “Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido” y a lo dicho por Antonio D. Águila Soto en su publicación “Procedimiento de evaluación de riesgos ergonómicos y psicosociales” en donde se evalúa el PNC
(PreferredNoiseCriterion) con equivalencia en dB y cuyas tablas de valores de ruidos
recomendados se muestran a continuación en la figura 5.3.2, fueron la base para
validar si los datos obtenidos son adecuados y entran en los rangos permitidos para el
desempeño del trabajo.
Fig. 5.3.2 Niveles máximos de ruido según la Norma oficial mexicana, Nom-011-STPS-2001
Con base al muestreo y a las anteriores tablas, se puede concluir que la intensidad del
ruido dentro de la Subgerencia de Proyectos y Construcción, el cual oscila en los 52.47
