Como Medir La Satisfacción Del Cliente Más Haya de La Calidad Percibida

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(1)Modelo Q+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(2) Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más alla de la calidad percibida. Julio Pedro del Molino Cortés, José Manuel Moreno Guillermo, María Teresa Moreno Martínez, Pedro Pablo Morillas Bravo, José Luis Palacios Gómez, Eva Rodicio González y Jesús Salgado Criado. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(3) Título: Modelo Q+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. PDF Autores: Julio Pedro del Molino Cortés, José Manuel Moreno Guillermo, María Teresa Moreno Martínez, Pedro Pablo Morillas Bravo, José Luis Palacios Gómez, Eva Rodicio González y Jesús Salgado Criado © AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2010 Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, sin la previa autorización escrita de AENOR. ISBN: 978-84-8143-224-4 Edita: AENOR Maqueta y diseño de cubierta: AENOR. Génova, 6. 28004 Madrid • Tel.: 902 102 201 • Fax: 913 103 695 comercial@aenor.es • www.aenor.es. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(4) Índice. Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9. 1. Calidad percibida: dónde estamos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13. 1.1.. Abriendo camino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13. 1.2.. ¿Dónde nos encontramos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14. 1.3.. Modelo de comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 16. 1.4.. La calidad del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 19. 1.5.. ¿Y qué entendemos por calidad percibida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21. 1.6.. ¿Por qué medir la calidad percibida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 22. 1.7.. ¿Por qué resulta difícil medir la calidad percibida? . . . . . . . . . . . . . . .. 22. 1.8.. Modelos de la calidad percibida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23. 1.9.. La satisfacción y el cumplimiento de las expectativas . . . . . . . . . . . . . .. 25. 1.10. Dimensiones y atributos de la calidad de servicio . . . . . . . . . . . . . . . .. 26. 1.11. Repaso breve de algunos modelos de la calidad percibida . . . . . . . . .. 27. 2. Una propuesta sencilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 35. 2.1.. Un modelo diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 35. 2.2.. El supermercado de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 36. 2.3.. La cuarta dimensión (4D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 40. 2.4.. En definitiva: la calidad percibida y algo más (modelo Q+4D) . . . . . .. 41. 3. Q+4D: supermercado de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45. 3.1.. Supermercado de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45. 3.2.. Atributos Q . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 47. 3.3.. Atributos 4D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 48. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(5) Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. 6. 4. Aplicando Q+4D paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71. 4.1.. Aplicando nuestra propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71. 4.2.. Análisis previo de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 73. 4.3.. Selección de atributos: Q+4D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75. 4.4.. Elaboración del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77. 4.4.1. Formato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77. 4.4.2. Formulación de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 78. 4.4.3. Escalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 80. 4.4.4. Validación del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 81. 4.4.5. Ponderación de puntuaciones a los atributos . . . . . . . . . . . . . .. 82. 4.5.. Diseño de la muestra de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 82. 4.6.. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 83. 4.6.1. ¿Cómo hacemos llegar el cuestionario a los clientes? . . . . . . .. 83. 4.6.2. ¿Cómo conseguimos que el cliente cumplimente el cuestionario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 85. 4.7.. Análisis de los datos de la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 87. 4.8.. Conclusiones y actuaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88. 4.8.1. ¿Qué hacemos con la información obtenida? . . . . . . . . . . . . .. 88. 5. Sacando jugo a la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91. 5.1.. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91. 5.2.. El diseño de la muestra para la encuesta a los clientes . . . . . . . . . . . .. 91. 5.3.. Análisis estadístico de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95. 5.3.1. Escalas de medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95. 5.3.2. Estadísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 98. 5.4.. Análisis de regresión y correlación aplicado a la medida de la calidad percibida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4.1. Regresión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4.2. Correlación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.4.3. Regresión y correlación múltiple y parcial . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.4.4. Ponderación de los indicadores de la calidad percibida . . . . . . 112 5.4.5. Ponderación por convenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.4.6. Ponderación en función de la importancia directamente atribuida por el cliente a cada aspecto del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.4.7. Otros análisis estadísticos: relación entre la puntuación de la calidad percibida y los datos de la cuarta dimensión . . . . . . . . 122. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(6) Índice. 7. 6. Algo real: caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 6.1.. Caso Rapid School: análisis de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 127. 6.2.. Selección de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128. 6.3.. Elaboración del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129. 6.4.. Diseño de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131. 6.5.. Trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132. 6.6.. Análisis de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132. 6.7.. Conclusiones y actuaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138. Anexo I. Datos de la encuesta de Rapid School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(7) Presentación. 1. El Comité de la Calidad de los Servicios El Comité de la Calidad de los Servicios de la Asociación Española para la Calidad se creó en 2002 como un foro de aprendizaje, intercambio y difusión de conocimientos y experiencias en materia de calidad. Está dirigido a los profesionales y a las empresas que lo integran y que se dedican al mundo de los servicios. Misión del Comité de la Calidad de los Servicios Constituirse como un foro de difusión, promoción e información de la calidad en la gestión de las organizaciones, que sirva para incrementar la satisfacción de los clientes y otros grupos de interés. Impulsar la mejora continua y la excelencia a través del intercambio de experiencias y conocimientos de la gestión de la calidad en el sector servicios y otras organizaciones interesadas.. Las actividades del Comité de la Calidad de los Servicios se han reflejado en diversas publicaciones (Cartas de servicio en la empresa: compromisos de calidad con el cliente, Guía para la gestión de quejas y reclamaciones, etc.), así como en la celebración de jornadas sobre temas de actualidad en gestión de la calidad y mejora continua para las empresas de servicios.. 2. El grupo de trabajo sobre la calidad percibida Los vocales del Comité de la calidad de los servicios mantienen reuniones periódicas en las que comparten sus puntos de vista a la hora de afrontar el trabajo.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(8) 10. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. Estar al día con las nuevas ideas y técnicas de gestión, estudiar o desarrollar herramientas innovadoras para el conocimiento de sus clientes, buscar la aplicación práctica de los modelos de gestión de la calidad que se encuentran en la literatura son algunos de los objetivos que sus miembros plantean en el seno del Comité. Es así como arranca la iniciativa de formar un grupo de trabajo para profundizar en el significado del concepto de la calidad percibida y en la manera práctica de medirla. Desde el mes de abril del 2005, los componentes del Grupo de trabajo sobre la calidad percibida han recopilado información bibliográfica y han expuesto y debatido sus ideas y experiencias, buscando nuevos enfoques que dieran respuesta a muchas preguntas que quedaban sin ella con las metodologías y prácticas actuales. Un buen número de estas preguntas están contestadas en el documento que a continuación les presentamos. Se han abierto caminos y enfoques nuevos, pero como siempre ocurre, quedan sendas por recorrer y cuestiones sin contestar, y esperamos que este documento sirva, al menos, como guía para encontrarlas y recorrerlas. En el grupo de trabajo sobre la calidad percibida han participado: • José Manuel Moreno Guillermo (coordinador). • Julio Pedro del Molino Cortés. • María Teresa Moreno Martínez. • Pedro Pablo Morillas Bravo. • José Luis Palacios Gómez. • Eva Rodicio González. • Jesús Salgado Criado.. 3. Presentación Como el lector sabe, es importante gestionar las expectativas del cliente. En nuestro caso, también es importante establecer desde el principio lo que usted puede esperar de este libro. Debe saber que, tras haberlo leído, no va a poder presumir de ser un experto en la teoría de la calidad percibida. Ese no es nuestro objetivo. De hecho, asumimos que hemos sacrificado en parte el rigor académico en aras de un mayor sentido práctico. Todo en este libro se ha tratado de enfocar desde la perspectiva del empresario, más preocupado por la acción y por conocer a sus clientes, para así afianzar o mejorar su gestión, que por las disquisiciones meramente formales sobre la calidad. No. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(9) Presentación. 11. deseábamos escribir otro manual teórico que sumar a la larga lista de los ya existentes. Además, en el caso de muchos sectores de servicios, lo que predominan son empresas pequeñas y medianas sin excesivos recursos para la investigación social y comercial, lo cual es otra razón más para hacernos pensar que lo que se necesita es una propuesta sencilla, económica y con aplicación práctica para gestionar la calidad. Con este objetivo, además de revisar la bibliografía existente, se ha recurrido a la propia experiencia de los miembros del Comité de la calidad de los servicios en sus respectivas empresas y como clientes. Por un lado, se ha verificado que la implantación de una medida de la calidad percibida es extremadamente variable para distintos sectores y empresas dentro de un mismo sector. Se ha comprobado que apenas se llevan a cabo estudios de medida de la calidad percibida por el cliente, o que se carece de una metodología específica para su correcta aplicación. Por otro lado, hemos observado que cuando esos estudios sí se realizan, con frecuencia se recurre a modelos de tipo estándar para medir la calidad percibida por el cliente, tales como SERVQUAL o SERVPERF, eventualmente con la colaboración de una empresa especializada en investigación de mercados. La propuesta de este tipo de modelos estándar o de “talla única”, y su promesa de una “escala universal de medida de la calidad percibida”, no se corresponde con la gran variedad de servicios existente en el mercado actual, como lo prueba el hecho de que la mayoría de las empresas los toman como base, pero los modifican según sus necesidades y tipos de clientes. Uno de los objetivos de este documento es precisamente tratar de proporcionar un modelo más acorde con la realidad del mercado y suficientemente abierto para su aplicación en un espectro amplio de empresas de todo tipo. El título de este libro expresa una realidad que todos los autores del documento sentíamos en nuestros trabajos cuando tratábamos el estudio de la calidad percibida por nuestros clientes: algo faltaba en la información que obteníamos a partir de las metodologías existentes. Y eso que notamos que falta es lo que explica la coletilla incluida en el título (“… y algo más”). El libro consta de los siguientes capítulos: 1. Calidad percibida: dónde estamos: presenta el problema que tratamos de resolver. Se comenta sucintamente lo que ya hay escrito sobre el comportamiento del consumidor, las dificultades que encuentra la empresa para “medir” la calidad percibida por los clientes, conceptos como dimensiones y atributos de la calidad, y los modelos existentes de la calidad percibida. 2. Una propuesta sencilla: introduce nuestra propuesta y la metodología que hemos diseñado para medir la calidad percibida por el cliente y también aquellos factores que van a condicionar su fidelidad con nuestros productos o servicios.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(10) 12. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. 3. Q+4D: supermercado de atributos: uno de los problemas prácticos de las encuestas de satisfacción de clientes es identificar cuáles son las preguntas que tenemos que hacer. En este apartado se ofrece una colección de atributos mediante los que su empresa puede ser calificada. 4. Aplicando Q+4D: paso a paso: se presenta una de las maneras posibles de llevar a la práctica nuestro modelo a través de una encuesta de medición, contemplando los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. 5. Sacando jugo a la información: trata sobre el análisis de la información obtenida y obtención de resultados y conclusiones. En este capítulo hablaremos de estadística, pero desde una perspectiva básica que la haga accesible, con numerosos ejemplos que permitirán entender o refrescar conceptos como regresión, correlación, etc. 6. Algo real: caso práctico: un ejemplo práctico de aplicación de nuestra metodología.. Agradecimientos Los integrantes del grupo de trabajo sobre la calidad percibida y redactores del presente libro nos gustaría agradecer al Comité de la Calidad su atención con nosotros, así como los consejos y reflexiones que han permitido mejorar nuestro trabajo. Asimismo, estamos especialmente agradecidos a las empresas e instituciones que nos han permitido desarrollar este documento y utilizar sus instalaciones, y parte de nuestro tiempo, en la gratificante tarea de pensar y proponer ideas. Gracias, por tanto, a: • Ayuntamiento de Alcobendas. • Canal de Isabel II. • ITV de la Comunidad de Madrid. • QueryTek. • Red Eléctrica de España. • Repsol YPF. Gracias también a Miguel Ángel Fernández Barreda, de Red.es, por su colaboración, que sin duda ha servido para mejorar el texto que ahora presentamos. Asimismo, agradecemos a Palmira López (Presidenta del Comité) y a Juan Carlos Navarro (vocal del mismo) los comentarios de mejora realizados tras su completa revisión.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(11) 1. Calidad percibida: dónde estamos. 1.1. Abriendo camino El estudio de la percepción que los clientes tienen de la calidad de nuestro producto o servicio tiene, en la literatura, numerosísimas aportaciones y ramificaciones en campos como la psicología, el marketing y la sociología. Cada uno de estos campos trata, como sucede en los temas que realmente merecen la pena, de “arrimar el ascua a su sardina”. De esta forma se inunda la literatura con un número altísimo de definiciones, modelos e investigaciones, algunos de los cuales utilizaremos como referencias. Como el propósito de nuestro trabajo es servir como guía práctica de ayuda para la mayoría de los lectores, aun no profundizando en dichas aportaciones, sí que intentaremos salpimentar este capítulo con notas suficientes para aquel lector que requiera un estudio más profundo de lo ya escrito sobre la calidad percibida. Sin querer menospreciar el valor de estos numerosos trabajos, tenemos la sensación de que muchas veces dejan al empresario perplejo, pensando si la medición de la calidad percibida no será más bien un ejercicio académico al cual no interesa dedicar demasiados recursos: si los distintos especialistas no se ponen de acuerdo en cómo medir, o siquiera saber qué impacto tiene la satisfacción del cliente en los resultados de mi empresa, ¿para qué molestarse? Tiene razón en sospechar: la medida es difícil, es incierta, no hay una escala universal de medida, ni una unidad de la calidad percibida, como el “voltio” en tensión eléctrica, y todavía más grave, a priori no se puede saber con precisión qué impacto tendrá la mejora de este parámetro. Y es que hay que reconocer que en el campo de la calidad percibida queda todavía un largo trecho por recorrer. El consuelo radica en que en otros campos ya reconocidamente “exactos” (especialmente el de la física) también se ha recorrido un camino penoso: en la Antigüedad, la temperatura se media en relación a puntos “singulares”: por debajo del hielo, por. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(12) 14. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. encima de la ebullición del agua, y entre medias había que conformarse con descripciones más subjetivas. En la Edad Media ya había un fenómeno de comparación continuo (la dilatación del mercurio), sin embargo existía una escala para cada fabricante (los nombres de los más importantes fabricantes o laboratorios han sobrevivido a sus propias empresas: Celsius, Fahrenheit, etc.). Finalmente se logró una equivalencia estable entre las escalas con la ayuda de un modelo físico. De modo que ahora nadie discute la utilidad que tiene la medida de la temperatura. Hay muchos gerentes que proclaman el valor que sus empresas conceden a la satisfacción del cliente, y cómo la medida de tal satisfacción (o la calidad percibida) es importante como medida de desempeño de la empresa en su conjunto para su proyección hacia el futuro. La realidad es que la medida financiera (que fundamentalmente mira hacia el pasado) sigue teniendo departamentos enteros y sofisticados sistemas y herramientas de información, mientras que para medir la calidad percibida en muchas empresas no existe ni una organización responsable, ni sistemas, ni herramientas metodológicas. Nuestra aportación, en mayor o menor medida, tratará de mejorar la situación en este último aspecto.. 1.2. ¿Dónde nos encontramos? Si observamos a día de hoy qué es lo que se mueve en las empresas en relación con la satisfacción del cliente, veremos que la mayoría de las veces simplemente se intenta desarrollar e implantar alguno de los sistemas que se enuncian a continuación, y en el caso de las grandes (y algunas veces medianas) empresas, algunos o todos ellos: CRM (Customer Relationship Management): o gestión de las relaciones con los clientes, es el conjunto de soluciones tecnológicas que busca desarrollar el llamado “marketing relacional” (estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes), mediante el cual las compañías monitorizan sus relaciones con el cliente (quejas, reclamaciones, consultas, expectativas, requerimientos, fidelización, etc.). CSM (Customer Satisfaction Measurement): mediante el cual se mide la satisfacción del cliente. Normalmente esta medición se realiza según unas metodologías establecidas, entre las que se encuentra fundamentalmente las encuestas de satisfacción. QFD (Quality Function Deployment): definida como despliegue de la función calidad y en la que la voz del cliente determina los requisitos que se incluyen en el diseño de los servicios o productos. Las compañías que pueden permitirse grandes inversiones, acuciadas por la necesidad de conocer la satisfacción de sus clientes, introdujeron en sus procesos de. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(13) Calidad percibida: dónde estamos. 15. Orientada al mercado: • Alta calidad en la atención • Orientada a dar respuesta a los clientes. Mejora de procesos internos: • Optimización información clientes. CRM Estrategia de la empresa. Fidelización del cliente: • Ventajas competitivas frente a la competencia. Figura 1.1. CRM como estrategia de la empresa. Cliente: La voz del cliente (requerimiento Kano). Fabricación: Diseño: Los requisitos del cliente se convierten en requisitos de diseño. QFD. Se miden en el producto los atributos en los que están incluidos los requeridos por el cliente. Cliente: Entrega al cliente (feed back). Figura 1.2. QFD. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(14) 16. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. marketing costosos sistemas para observar la conducta de sus clientes y establecer relaciones con los mismos (CRM), así como para obtener opiniones y actitudes de los mismos (CSM). Actualmente, la mayoría de las grandes compañías disponen de un sistema basado en CRM, mediante el cual se establece una fuente de diálogo con el cliente, que es básica siempre que la información obtenida fluya adecuadamente por los diferentes procesos de la compañía. Se obtienen de esa información acciones de mejora en los productos o servicios, de manera que sean percibidos positivamente por los clientes. Lógicamente, el intento de implantar un sistema CRM en una mediana y, sobre todo, pequeña empresa es una acción arriesgada por su alto coste, por lo que la mayoría de las medianas y algunas de las pequeñas empresas se han decidido por el CSM y, dentro del mismo, por las encuestas de satisfacción. Sin embargo, la tercera herramienta (QFD) en bastantes empresas se ha convertido en una fuente de información válida al intentar encontrar la voz del cliente mediante herramientas que detectasen las necesidades del cliente relativas a un producto o servicio. Esta última herramienta posee un mayor espectro de aplicabilidad en la mayoría de las empresas (sea cual sea su tamaño), ya que requiere una menor inversión (tanto inicialmente como en su mantenimiento en el tiempo), con un retorno mucho más práctico y manejable para el empresario, sobre todo en los productos y servicios que incorporan diseño. Pero la aplicación de estos modelos ha mostrado con el tiempo que había que atemperar las altas expectativas que se habían depositado en ellos, y que, si bien eran una herramienta importante para obtener y gestionar información sobre el cliente, no resultaban determinantes para obtener la respuesta a la gran pregunta: “cómo satisfacer al cliente y a la vez fidelizarlo”.. 1.3. Modelo de comportamiento del consumidor ¿Cuál es la relación entre la calidad percibida de un servicio y la rentabilidad? La respuesta a esta pregunta pasa por ver la relación que existe entre la calidad percibida por los clientes y su comportamiento de compra. En algunos servicios puede no tener excesiva relación y en otros puede ser un criterio determinante. En la figura 1.3 se representa esquemáticamente un modelo de comportamiento de compra del consumidor 1.. 1. Este esquema es elaboración propia. Esquemas similares, aunque con un enfoque más secuencial, aparecen en la literatura. Véase, por ejemplo, Engel, J. F., Blackwell, R. D. et al. (1995).. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(15) Calidad percibida: dónde estamos. 17. Comunicación de la empresa i K1 (i) VE (j) Criterios a priori. K2 (i). + VE (i) Comparador. Referencias de otros. K3 (i). VE (k) K4 (i) Calidad percibida del servicio Experiencia de uso propia. Experiencia de uso ajena. Figura 1.3. Modelo de comportamiento de compra del consumidor. Como se muestra en el esquema, el consumidor realiza una comparación (consciente o inconsciente) entre varias empresas (i, j, k). Esta valoración total del servicio ofertado por cada una de las empresas (VE, Valoración de la Empresa) se forma a partir de varios componentes o factores: la política de comunicación de la empresa, los criterios de evaluación a priori, la calidad percibida del servicio (en caso de que ya se tenga experiencia anterior), y las referencias de otros clientes. • La política de comunicación de la empresa (publicidad, promociones, relaciones públicas…) tiene evidentemente una influencia sobre el consumidor. Sin embargo, este efecto es menor para el cliente que ya conoce el servicio. • Los criterios a priori son características más tangibles del servicio que no dependen del servicio que se provee; es decir, son características cuya. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(16) 18. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. percepción no varía dependiendo de si el cliente ha utilizado ya el servicio. Un ejemplo: la ubicación de un hotel para un viajero de negocios es un criterio fundamental para la elección. • La calidad percibida es la evaluación de la experiencia del contacto con la compañía. Se incluye la experiencia del consumo, las experiencias previas (petición de información, reservas), y las posteriores (servicio post-venta, por ejemplo). • En cuanto a las referencias de otros clientes, en muchos casos la calidad percibida por otros clientes suple la falta de experiencia del cliente. Este es el caso de infinidad de servicios. Cuántas veces habremos preguntado a un colega o a un familiar si conoce a un buen electricista, abogado, programa… La calidad percibida por los clientes encuentra aquí una justificación notable. Contamos con nuestra propia experiencia y con la de los demás, sería algo parecido a “elevar al cuadrado” este factor. Es interesante reflexionar sobre algunas características de estos factores de valoración de la empresa por parte del cliente, como son su multidimensionalidad y variabilidad con el tiempo. • Cada uno de estos factores, y la propia valoración total de los oferentes del servicio (VE), tienen carácter multidimensional, es decir, no se pueden resumir en un escalar. En este manual, la calidad percibida la “diseccionaremos” en dimensiones y atributos. Se podría pensar, por tanto, que el valor dado al proveedor es un vector de “n” dimensiones. • Además, el valor de estos factores es variable con el tiempo, y cada uno de ellos con su propia dinámica. Esta dinámica está determinada por la permanencia de mensajes y experiencias en nuestra propia memoria. En este sentido, parece que la calidad percibida (propia o referida) tiene mayor permanencia en nuestra memoria que los mensajes publicitarios. En la figura aparece un comparador de VE. Dependiendo del tipo de servicio, este comparador puede funcionar de dos modos: compensatorio o no compensatorio. En el modo compensatorio, el cliente “calcula” un escalar como suma ponderada de las valoraciones de cada atributo. En el modo no compensatorio, el individuo evalúa cada criterio cada vez, excluyendo aquellos proveedores que presentan valores inferiores. Para cerrar el círculo, una vez que el cliente decide utilizar el servicio de nuestra empresa, debido al propio proceso de decisión se va “cargando” de expectativas que verificará finalmente durante su experiencia de uso. Esta es la experiencia que la. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(17) Calidad percibida: dónde estamos. 19. empresa deberá gestionar mediante la oportuna provisión de una calidad objetiva o “real”. Finalmente, esta experiencia de uso dará como resultado una modificación de la calidad percibida.. 1.4. La calidad del servicio Podemos encontrar una cantidad enorme de definiciones de “calidad”. La Real Academia Española define calidad como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como mejor, igual o peor a las restantes de su especie”. Crosby definió la calidad como el “cumplimiento de especificaciones”. Estas definiciones están ampliamente superadas dentro del mundo de la empresa al hablar de gestión de la calidad: más allá de las características del producto/servicio, tiene que ver con la administración del servicio, con el cómo se ofrece. No se puede hablar de la calidad como algo ajeno al cliente o consumidor, ya que el cliente no recibe o consume el producto de forma aséptica, sino en un ambiente de interrelación con el productor y con el mercado en general; por ello, muchos autores incluyen al cliente en su definición de la “calidad”: • Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor (Juran). • La calidad consiste en exceder las necesidades y expectativas de los clientes a lo largo de la vida del producto (Deming). • Calidad es el liderazgo de la marca en sus resultados, al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer (Westinghouse). • La calidad consiste en satisfacer las demandas del cliente (Espeso y Harvey). El concepto de calidad ha evolucionado desde lo que podemos llamar la calidad objetiva, o conformidad con los estándares establecidos por la empresa, a la calidad subjetiva, o juicio que realiza el cliente sobre el producto o servicio (Setó Pamies, 2004). La búsqueda de la calidad es, en definitiva, la búsqueda de la satisfacción del cliente. El hecho de colocar al cliente en el centro de la definición de la calidad provoca de forma automática que la “calidad del producto” no sea suficiente para asegurar la tan deseada “satisfacción del cliente”, ya que, además de existir otras variables que influyen en si el cliente está satisfecho o no, en la actualidad el concepto de “producto” suele ser poco diferenciador entre organizaciones. Es por este motivo por el. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(18) 20. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. que hablamos de la “calidad del servicio”, ya que en la relación cliente-proveedor no se produce únicamente la transacción de un producto, sino que también aparecen aspectos intangibles que rodean esta transacción. Por ello, de aquí en adelante nuestro motivo de preocupación es la calidad del servicio como elemento que puede ser percibido por el cliente, y no tanto la calidad de los productos que se adquieren, la cual puede ser controlada por el empresario siguiendo otros métodos. Un servicio posee unas características propias que lo diferencian de un productobien. Destacan: • Su intangibilidad: “Los servicios no pueden ser vistos, ni probados, ni sentidos, ni escuchados, ni gustados, antes de ser comprados” (Kotler y Bloom, 1989). • Su complejidad: existen muchos factores que inciden en la calidad del servicio. • La no almacenabilidad: se va extinguiendo a medida que se va prestando el servicio. • Su heterogeneidad: se prestan servicios de diferente índole en diferentes sectores, tales como actividades recreativas, turismo, comunicaciones, actividades inmobiliarias, atención personal y médica, actividades profesionales, educación, seguros y finanzas, transporte, etc. • Otras, como la estacionalidad, la inseparabilidad o la caducidad. La evaluación de un servicio recibido por un cliente debe tener en cuenta necesariamente las opiniones, juicios o percepciones del cliente; por lo tanto, si una organización quiere aumentar la “calidad de servicio” debe, de forma obligatoria, contar con las percepciones de los clientes, y no solamente con la opinión interna propia. Es aquí donde aparece el concepto de la “calidad percibida”, es decir, la calidad del servicio es valorada por el propio cliente a partir de sus percepciones. ¿Qué entendemos por la calidad de servicio? Varios autores han definido este concepto: • Valoración que el cliente hace de la excelencia o superioridad del servicio (Zeithaml, 1988). • Amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones (Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1993). • Comparación entre lo que el cliente espera recibir (expectativas) y lo que realmente recibe o percibe que recibe (desempeño o percepción del resultado del servicio) (Setó Pamies, 2004).. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(19) Calidad percibida: dónde estamos. 21. 1.5. ¿Y qué entendemos por calidad percibida? Hablamos de la calidad percibida cuando es el propio cliente quien enjuicia la calidad del servicio recibido. Por tanto, la calidad percibida por el cliente, tal y como la entendemos en este libro, es la opinión directa que tienen nuestros clientes sobre nuestro servicio. Destacaremos dos cosas implícitas en la definición: a) Que nos referimos exclusivamente a la opinión sobre nuestro servicio, basado únicamente en la interacción de servicio, tratando de ignorar el resto de interacciones y mecanismos que los clientes tienen para formar una opinión sobre nosotros (como la calidad del producto o los aspectos que más adelante incluiremos en la “cuarta dimensión”). b) Que los “opinantes” son los usuarios, los cuales en ocasiones no son los clientes (quienes pagan). Los que perciben la calidad de un hotel de ciudad en días de diario son los hospedados, normalmente ejecutivos, no sus empresas, que son las que pagan. “Una buena opinión de mi empresa”, “que tengan ganas de recomendarnos”, “se marcharon encantados”, “estaban sorprendidos”, “se quedaron con ganas de volver”, “son buenos clientes y da gusto” son todas ellas frases que oímos y que representan algunos buenos diagnósticos de lo que es una buena calidad en la percepción de un cliente. Son tan explícitas que muchas implican por sí mismas un impacto directo en los resultados de la empresa vía ingresos: un cliente que percibe “buena calidad en nuestro servicio” • Es probable que compre más veces. • Está dispuesto a pagar más por el servicio. • Recomienda (o lo que es lo mismo, vende sin comisión) nuestro producto o servicio. • Es más barato servirle (ya conoce el servicio y no reclama). Basta pensar en las expresiones contrarias para ver que también “tocan” la cuenta de resultados. En definitiva, según las aportaciones de los distintos autores considerados hasta ahora, el Comportamiento del Consumidor (CC) es sobre todo una función de la Calidad Percibida (CP), de tal manera que la interrelación entre ambas cosas se puede expresar como: CC = f {CP}. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(20) 22. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. 1.6. ¿Por qué medir la calidad percibida? Está claro que, al menos de forma intuitiva, hay una relación entre la opinión de nuestros clientes y los resultados futuros de la empresa, lo incómodo es que no hay una fórmula matemática que los ligue, como se ligan la tasa de interés, el principal y las cuotas de amortización. Lamentablemente es así para todas las cosas que merecen la pena: todos tenemos proyectos en los cuales de forma directa o indirecta dependemos de la opinión de los demás al menos para valorar si estamos en el buen camino para conseguir nuestros propósitos; pero esta relación no es matemática. Medir la calidad percibida es poner los medios para, de una forma proactiva por parte del empresario, “escuchar” al cliente, y hacerlo como una herramienta de gestión que permite organizar las opiniones, en otro caso, espontáneas de los clientes. El enfoque que creemos que debe adoptar el empresario cuando decide invertir tiempo y dinero en un estudio de la calidad percibida es aprender a distinguir qué es aquello de su servicio que atrae al cliente, averiguar la razón por la que hoy es nuestro cliente y no lo es de la competencia. Después del estudio, reforzar esas aptitudes y actitudes del servicio será una garantía de fidelidad de los clientes. El estudio sistemático nos dará pistas sobre los cambios de valoración de nuestros clientes y sobre las mejoras con las que podríamos adelantarnos a sus expectativas futuras. De este enfoque resultarán beneficiados tanto el empresario como el cliente. Aparece aquí otro concepto esencial en el mundo empresarial: la fidelización, o forma de conseguir la fidelidad o lealtad del cliente. Medir la calidad percibida puede ayudarnos a detectar los motivos por los que un cliente decide repetir su compra, o incluso ignorar el resto de las alternativas del mercado para optar únicamente por la nuestra, yendo más allá de la posible calidad del producto que se le ofrece. La metodología que se propone en este libro ofrece unas pautas para conseguir la fidelidad de nuestros clientes, tanto a partir de la medición de la calidad percibida en el servicio como con el estudio de lo que llamaremos la “cuarta dimensión”.. 1.7. ¿Por qué resulta difícil medir la calidad percibida? Para medir la opinión de las personas sobre un concepto concreto (en nuestro caso la percepción de la calidad de nuestro servicio) hay que enfrentarse a varias dificultades: Dificultad 1: nuestros clientes son distintos entre sí, sus opiniones son diferentes, y a veces hasta contrarias. Este enunciado, que puede parecer una perogrullada, muchas veces se olvida durante el proceso de medición, sobre todo en la preparación. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(21) Calidad percibida: dónde estamos. 23. del cuestionario y más tarde en el análisis de la respuesta y en la toma de decisiones. Las consecuencias son penosas: en ocasiones, tratar de contentar a todos es el camino más corto para no hacer feliz a nadie. Nuestros clientes son cada vez menos “masa”, menos aproximados a una “media” y más diferentes y dispersos, también en cuanto a sus expectativas. Todo esto nos obliga a segmentar nuestro mercado objetivo, y nuestra oferta, y a segmentar las opiniones. Dificultad 2: nuestros clientes cambian de opinión de una transacción a otra, de una comunicación a otra. La dificultad surge cuando la variación de nuestras respuestas a los clientes es más lenta que la dinámica de sus cambios. Lo que ayer era importante, hoy puede no serlo. Lo que ayer sorprendía a los clientes, hoy es una funcionalidad básica. El problema es saber con qué frecuencia deben recogerse las opiniones de nuestros clientes; en principio, es recomendable hacerlo con la máxima frecuencia posible, pero entonces aparece la siguiente dificultad. Dificultad 3: para nuestros clientes no somos una prioridad. Nos hallamos implicados en una relación muy desequilibrada. ¿Por qué van a contestar a nuestras preguntas? Ya nos están contestando cambiando de proveedor. Algo les tenemos que ofrecer a cambio. Dificultad 4: los clientes, para generar una opinión sobre nosotros, tienen en cuenta sus interacciones de servicio con nuestra empresa y otros mecanismos, algunos fuera de nuestro control directo: publicidad, prensa, referencias de amigos, colegas, personalidades públicas, administración. Dificultad 5: no siempre ser “mejor en todo” es lo más apropiado para nosotros. Es conocida la relación implícita que existe entre el precio y la calidad en productos de decisión compleja de compra: muchos clientes asumen que a mayor precio, mayor calidad, a falta de otros datos más concluyentes para formarse su opinión. Igualmente, es posible que para nuestro tipo de empresa, o el segmento de mercado al que nos dirigimos, un servicio demasiado “atento” sea una desventaja, y que nuestros clientes prefieran un servicio más “impersonal”.. 1.8. Modelos de la calidad percibida Desde hace tres décadas diversos autores han intentado definir un modelo que determine el concepto de la calidad del servicio percibida por el cliente. El punto de partida para todos ellos es que el juicio sobre la calidad del servicio supone comparar las expectativas de los clientes y usuarios con las percepciones de éstos tras recibir el servicio. En este libro se asume también este punto de partida como el único válido, ya que es imposible hablar de satisfacción del cliente con el servicio. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(22) 24. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. recibido si no evaluamos el resultado (percepción) y lo comparamos con lo que el cliente esperaba (expectativa). Las expectativas son las “predicciones hechas por los consumidores sobre lo que es probable que ocurra durante una transacción” (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988). Se puede decir que siempre que un cliente va a recibir un servicio, espera de antemano algo de ese servicio, es decir, se ha creado una expectativa. Es importante resaltar que el cliente espera algo tanto si no ha tenido ninguna relación previa con el servicio, como si ya ha recibido un servicio similar antes (Setó Pamies, 2004). Estas expectativas pueden generarse en el cliente por diferentes medios, como por ejemplo: • Comunicaciones de la propia empresa. • Comunicaciones de otros clientes (boca-oído). • Resultados de servicios anteriores. Tradicionalmente se han definido dos tipos de expectativas (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1993): • Predictivas: lo que los clientes creen que va a ocurrir, es decir, lo que lleva al cliente a decidir si el servicio ha sido el adecuado. • Normativas: lo que los clientes creen que podría y debería ocurrir, es decir, lo que lleva al cliente a decidir si el servicio ha sido el deseado. El cliente definirá un servicio como de “calidad” si considera tanto que es el adecuado, como el deseado; es decir, la satisfacción del cliente se encuentra en el hecho de que su calidad percibida es la adecuada y la deseada (véase la figura 1.4).. SERVICIO ESPERADO Servicio deseado. Calidad del servicio. Servicio adecuado. SERVICIO PREVISTO. SERVICIO PERCIBIDO. Fuente: Barroso y Martín, 1999.. Figura 1.4. Satisfacción del cliente. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(23) Calidad percibida: dónde estamos. 25. Las percepciones son las opiniones que el cliente tiene del conjunto del servicio, entendiendo como tal todas las fases del mismo: previa, durante y después de la transacción. Las percepciones siempre son subjetivas en función de la prestación del servicio, por lo que su conocimiento obliga a preguntar al cliente.. 1.9. La satisfacción y el cumplimiento de las expectativas Noriaki Kano (1984) expresó ya hace más de veinte años que en la prestación de un servicio existían tres tipos de requerimientos: • Requerimientos básicos o esperados: son los que “deben ser” y por tanto se sobreentiende que se van a cumplir, su existencia no da lugar a satisfacción al cliente, pero su falta o carencia es inaceptable para el cliente. • Requerimientos normales: son los que el cliente entiende como un estándar de la calidad del producto o servicio. Son los que normalmente se analizan en las encuestas de satisfacción del cliente. • Requerimientos emocionantes: son los inesperados, los que pueden dar un plus de satisfacción al cliente. Están fuera del estándar del servicio y son un factor determinante en la repetición del cliente. Si reflejamos en un esquema lo anteriormente expuesto (figura 1.5), veremos que la satisfacción del cliente en relación con sus expectativas variará para cada uno de los requerimientos anteriormente citados de la siguiente manera: Satisfacción del cliente Requerimientos normales. Requerimientos emocionantes No se cumplen las expectativas. Sí se cumplen las expectativas Requerimientos esperados. Insatisfacción del cliente. Figura 1.5. Requerimientos del servicio según Kano. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(24) 26. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. Es decir, los requisitos básicos o esperados nos van a dar muchos quebraderos de cabeza si no se cumplen; sin embargo, por mucho que intentemos mejorarlos, el nivel de satisfacción de nuestros clientes no va a aumentar de una manera apreciable, quizás solamente obtengamos una satisfacción mínima que lógicamente se alejará del motivo que daría lugar a su repetición como clientes. Los requerimientos normales son, como su nombre indica, aquellos por los que contestamos cada vez que nos preguntan por el servicio, pero que raramente van a condicionar nuestra continuidad como clientes, sobre todo en negocios maduros en los que prácticamente todos los proveedores se esfuerzan en dar su mejor servicio. Es, por tanto, en los requerimientos emocionantes donde las empresas deberían invertir todos sus recursos creativos para identificar ideas e innovaciones sobre sus productos o servicios. Los requerimientos emocionantes forman parte de esa definición de la calidad excitante actualmente en boga, que es la principal manera de conseguir que los clientes sean fieles. Como conclusión al modelo de Kano, podemos decir de él que es un modelo dinámico, donde lo que emociona hoy seguramente se convertirá en normal mañana, y más adelante en esperado.. 1.10. Dimensiones y atributos de la calidad de servicio La calidad es un concepto que engloba muchas características independientes; es un concepto multidimensional, como la belleza o la inteligencia. Los modelos conceptuales existentes de la calidad percibida, cuando se refieren a esas características, suelen emplear los términos “dimensión” y “atributo”. Por atributo entendemos, de una manera sencilla, cualquier ítem o aspecto que forme parte de la definición del servicio ofertado. Así, pueden ser atributos la limpieza de las instalaciones, el horario de atención al público o la amabilidad del personal. Podemos definir dimensión como una agrupación genérica de atributos. Por ejemplo, la dimensión “elementos tangibles” que agrupe a todos los atributos relacionados con los aspectos físicos donde se desarrolla un servicio. De hecho, la definición de un modelo de calidad percibida consiste en decidir qué dimensiones y atributos influyen en la satisfacción del cliente, entendiendo dicha satisfacción como la coincidencia entre las expectativas y las percepciones del mismo.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(25) Calidad percibida: dónde estamos. 27. En el capítulo siguiente definiremos nuestro modelo como un “supermercado de atributos”, es decir, como un compendio de atributos, agrupados en dimensiones, que pretende aglutinar el conjunto de los aspectos que influyen en la calidad percibida por el cliente.. 1.11. Repaso breve de algunos modelos de la calidad percibida A continuación efectuaremos un breve repaso de los principales modelos conceptuales de la calidad del servicio definidos hasta la actualidad, los cuales se reflejan resumidamente en la tabla 1.1.. Tabla 1.1. Principales modelos conceptuales de la calidad del servicio Sasser, Olsen y Wyckoff. 1978 Las expectativas se traducen a atributos. Grönroos (modelo nórdico). Parasuraman, Zeithaml y Berry (modelo americano, SERVQUAL). 1984. 1985, 1988. Servicio esperado y servicio recibido. 5 dimensiones. Modelo de las deficiencias o gaps. Diferencia entre percepciones y expectativas. Cronin y Taylor (SERVPERF). 1992, 1994 Calidad del servicio basada únicamente en percepciones. Rust y Oliver. 1994 3 dimensiones. Dabholkar, Brady y Thorpe y Rentz Cronin. 1996 Dimensiones primarias y subdimensiones. 2001 Dimensiones, subdimensiones y nivel: fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía. • Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978): el cliente traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al servicio base como a los servicios periféricos. • Modelo de Grönroos (1984) o modelo nórdico: el cliente compara el servicio esperado con el servicio recibido. Se tienen así dos dimensiones: – Calidad técnica: el qué, el resultado del proceso, lo que el cliente recibe. – Calidad funcional: el cómo se presta el servicio, el propio proceso, la forma en que el cliente recibe el servicio.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(26) 28. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. Sin embargo, la calidad total percibida por el cliente no se basa solamente en estas dos dimensiones, sino que se define como la diferencia entre la calidad esperada y la calidad experimentada. El modelo nórdico se explica en la figura 1.6.. Calidad esperada. • Comunicación de marketing • Comunicación “boca-oído” • Imagen de la empresa • Necesidades de los clientes. Calidad total percibida. Calidad experimentada. Imagen. Calidad técnica: qué. Calidad funcional: cómo. Fuente: C. Grönroos, 1984.. Figura 1.6. Modelo nórdico. • Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988) o modelo americano: este modelo marca un antes y un después en la corta historia de la calidad percibida. Según él, los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones para cada una de las dimensiones del servicio (tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía), tal y como se expresa en la figura 1.7. Las dimensiones de la calidad del servicio, según este modelo, son: – Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. – Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. – Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rápido.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(27) Calidad percibida: dónde estamos. • Tangibilidad • Fiabilidad • Capacidad de respuesta • Seguridad • Empatía. Comunicación boca-oído. 29. Servicio percibido Calidad de servicio percibida Servicio esperado. Necesidades personales. Experiencia anterior. Comunicación externa. Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1993.. Figura 1.7. Modelo americano. – Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. Incluye otros criterios como profesionalidad, cortesía y credibilidad. – Empatía: atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores. Incluye otros criterios como accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente. Los autores del modelo americano operativizan la calidad del servicio mediante dos propuestas, una conceptual y otra de medida: – El modelo de las deficiencias explica las causas de las deficiencias en el servicio, ya que para estos autores las percepciones de la calidad de los clientes están influenciadas por una serie de deficiencias o gaps, tal y como se indica en la figura 1.8. – La escala de medida SERVQUAL pretende ser un modelo de medición de la calidad del servicio, al considerarla como la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes. Tiene las siguientes características: · Consta de 22 ítems ya definidos, agrupados en las cinco dimensiones. · La valoración se realiza mediante una escala Likert de 7 puntos (1: totalmente en desacuerdo; 7: totalmente de acuerdo).. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(28) 30. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. · Se divide en dos secciones: expectativas y percepciones. · El objetivo es obtener la puntuación SERVQUAL: SERVQUAL = Σ (PJ – EJ) donde PJ es la puntuación de las percepciones, y EJ es la de las expectativas. · Una variación es el SERVQUAL ponderado, en el que se utiliza una tercera sección para la evaluación de la importancia de las cinco dimensiones (100 puntos a distribuir entre las cinco dimensiones).. CLIENTE. Necesidades personales. Comunicación boca-oído. Experiencia anterior. Servicio esperado GAP 5 Servicio percibido. PROVEEDOR Prestación del servicio GAP 4. Comunicación externa a los clientes. GAP 3 Especificaciones de la calidad de servicio. GAP 1 GAP 2. Percepción de la dirección sobre las expectativas de los clientes Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985.. Figura 1.8. Modelo de las deficiencias. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(29) Calidad percibida: dónde estamos. 31. • El modelo SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992): estos autores asumieron el modelo americano, pero mostrando su desacuerdo con el hecho de que las expectativas del cliente deban utilizarse explícitamente para medir la calidad del servicio. Su contribución se centró en proponer el modelo SERVPERF, que elimina la medición de las expectativas, pero manteniendo la escala creada por Parasuraman, Zeithaml y Berry en cuanto a los resultados. Así, la escala SERVPERF cuenta con una única sección (percepciones), siendo su puntuación: SERVPERF = Σ PJ donde PJ es la puntuación de las percepciones. • Nuevas aportaciones a partir de los modelos nórdico y americano: – Modelo de Rust y Oliver (1994): considera únicamente tres dimensiones, tal y como muestra la figura 1.9.. Calidad de servicio. Resultado del servicio. Entrega del servicio. Entorno del servicio Fuente: Rust y Oliver, 1994.. Figura 1.9. Modelo de Rust y Oliver. – Modelo de Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996): este modelo es el primero que propone una jerarquización de la calidad del servicio en tres niveles, considerando la complejidad de la calidad del servicio, según se muestra en la figura 1.10. – Modelo de Brady y Cronin (2001): este modelo utiliza la percepción global jerarquizada en tres niveles del anterior, y la divide en tres dimensiones, divididas en subdimensiones, según se muestra en la figura 1.11.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(30) Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. 32. Percepciones globales. Calidad de servicio. Dimensiones primarias. B. A. A1. Subdimensiones. An. N. B1. Bn. B1. Nn. Fuente: Dabholkar, Thorpe y Rentz, 1996.. Figura 1.10. Modelo de Dabholkar, Thorpe y Rentz. Calidad de servicio. Calidad de la interacción. Comportamiento. Actitud. F. R. E. F. R. E. Calidad del entorno físico. Profesionalidad. F. R. E. Condic. ambiente. F. R. E. Calidad del resultado. Diseñolayout. F. R. Factores sociales. E. F. R. E. Tiempo de espera. Elementos tangibles. F. F. R. E. R. E. Valencia. F. R. E. F = Fiabilidad; R= Capacidad de respuesta; E= Empatía. Fuente: Brady y Cronin, 2001.. Figura 1.11. Modelo de Brady y Cronin. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(31) Calidad percibida: dónde estamos. 33. • Otras aportaciones: como muestra del interés del que ha sido objeto el estudio de la calidad percibida en los últimos años, se citan los trabajos de los autores más sobresalientes, los cuales realizan críticas constructivas de los modelos descritos y proponen variaciones a los mismos. – Powpaka (1994): manifiesta que la calidad del servicio no puede medirse únicamente por el proceso de la entrega del servicio, como ocurre en los principales modelos, y propone su análisis a partir de los resultados de la calidad del servicio, como forma de medir la satisfacción del cliente, el comportamiento de compra y las intenciones del comportamiento. Establece una clasificación de atributos de calidad que comprende: · Búsqueda de la calidad: la calidad puede ser evaluada de forma anticipada, de tal manera que el cliente compra usando el conocimiento, la inspección, el esfuerzo personal y la información adecuada. Por ejemplo, la comida rápida o los espectáculos. · Experiencia de la calidad: la calidad puede ser evaluada solamente después de la compra y/o el uso. Por ejemplo, el transporte urbano o un restaurante. · Creencias de la calidad: la calidad no puede ser evaluada, incluso después del uso del producto o servicio, por la falta de experiencia o conocimientos del consumidor, o por el coste de la información previa. Por ejemplo, los servicios bancarios o la administración fiscal. – Johnson, Tsiros, Lancioni (1995): consideran tres dimensiones: · Input: incluye la existencia de condiciones para que pueda realizarse el servicio, como la infraestructura, las instalaciones, el conocimiento y las habilidades de los empleados. · Process: hace referencia a la calidad de la interacción entre el personal de servicio y el consumidor, con atributos como accesibilidad, disponibilidad, cortesía y respuesta apropiada. · Output: es una medición del resultado del servicio, el cual implica un cambio en el consumidor o en sus posesiones, y una retroalimentación en los empleados. – Buttle (1996): realiza una crítica constructiva del modelo SERVQUAL, tanto a nivel teórico como operacional, proponiendo su validación y poniendo en duda la hipótesis de que los consumidores analizan la calidad del servicio en términos de expectativas y percepciones únicamente.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(32) 34. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. – Asubonteng, McCleary y Swan (1996): plantean que en el campo de la calidad del servicio todavía es necesaria la investigación, ya que los modelos existentes no se han generalizado a multitud de sectores, y numerosos estudios se han limitado a describir datos y no a probar hipótesis. Por ello, proponen que cualquier investigación de la calidad del servicio debe describir el tipo de estudio, la validación de los datos, una experiencia empírica, las técnicas analíticas utilizadas y el tamaño de la muestra, además de otros elementos. En definitiva, el análisis de la calidad percibida es una materia de plena actualidad y un campo abierto de investigación, ya que, a juicio de los autores de este libro, ninguno de los modelos desarrollados se ha mostrado como el mejor ni como el definitivo. El éxito, como en tantas disciplinas, hay que buscarlo en la utilización simultánea de varios modelos, ya que los fundamentos teóricos son válidos en todos ellos. En el capítulo siguiente se propone un modelo que, en su concepción teórica, ha intentado tener en cuenta las aportaciones de los autores citados, pero que destaca por su facilidad de uso y por la descripción exhaustiva del comportamiento del cliente.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(33) 2. Una propuesta sencilla. 2.1. Un modelo diferente Según los modelos conceptuales de la calidad percibida comentados en el capítulo anterior, podemos alcanzar las siguientes conclusiones: • Particularidades propias del sector servicios sugieren que estos métodos pueden no ser de aplicación directa. • Disponer de información no implica necesariamente realizar una gestión de clientes adecuada. • Actualmente existen diferentes sistemas que pretenden lograr un mismo objetivo. • Antes de seleccionar alguna de estas propuestas debemos considerar si nuestro negocio está suficientemente asentado en el mercado. • Incluso si obtenemos resultados de satisfacción válidos, nadie nos asegura que nuestros clientes volverán a utilizar nuestro servicio. • Puede ser tan necesario mantener y potenciar nuestros puntos fuertes como minimizar nuestras debilidades. Tras estas consideraciones, pensamos que cualquier modelo de gestión y medida de la calidad que se pretenda útil y operativo no puede ser tan generalista como los modelos revisados en las páginas anteriores y que el modelo apropiado debe ser más versátil y permitir adaptarse a la especificidad de los distintos tipos de organización productiva y de mercado, aun cuando asumimos que probablemente es imposible crear un modelo que procure una adaptación total y completa a las características de. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(34) 36. Modelo ^+4D: cómo medir la satisfacción del cliente más allá de la calidad percibida. cualquier tipo de empresa o negocio. Desde aquí proponemos un modelo conceptual que contempla ese principio necesario de adaptación a la diversidad empresarial y que tiene en cuenta los aspectos y elementos más generales y los más singulares involucrados en la percepción de la calidad de un servicio. Para elaborar nuestro modelo hemos encontrado cierta inspiración en los modelos de estructura piramidal o de cascada de Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) y Brady y Cronin (2001). De nuestro modelo debe surgir un instrumento de medida de la calidad percibida flexible, que también pueda ser adaptado a las necesidades de las medianas y pequeñas empresas y a sus estrategias, de forma que garantice un ciclo lógico de la gestión de la calidad y permita disponer de la información suficiente y necesaria para poner en marcha actuaciones tendentes a mejorar la prestación de sus servicios, sin olvidar otros aspectos y factores que condicionan el comportamiento de los clientes, como son la imagen de marca, el precio de los servicios ofertados, etc.. 2.2. El supermercado de atributos Surge entonces una idea que marca la orientación del modelo y su consecuencia práctica: el supermercado de atributos. El modelo debe ser capaz de proporcionar el mayor número de atributos disponibles relacionados con la calidad de los servicios, de tal forma que el usuario de la herramienta seleccione y deposite en su “carro de la compra” aquellos que son de aplicación real en su actividad particular. A los responsables de las empresas, este planteamiento les permite seleccionar aquellos atributos que consideran que deben ser evaluados por sus clientes, generando para ello una batería de cuestiones adaptadas a la medida de sus propias necesidades. Esta propuesta deja modificar la selección en función de la evolución del ciclo de gestión de la calidad en la que la organización se encuentre o, incluso, quiera posicionarse. Esquemáticamente, el modelo conceptual se resume en la figura 2.1. El modelo propone agrupar el conjunto de atributos (ítem o aspecto que forma parte de la definición del servicio ofertado) identificados en tres grandes dimensiones (agrupación genérica de atributos): 1. Entorno físico: atributos relacionados con los aspectos materiales de la localización. En él se ponen en relación el cliente y la empresa para la solicitud de información, la realización de la transacción o cualquier otra operación de contacto cliente-empresa.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

(35) Una propuesta sencilla. 37. Modelo conceptual del sector servicios. Dimensiones. Atributos. Subatributos.

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(53) Supermercado de atributos. Figura 2.1. Modelo conceptual del supermercado de atributos. 2. Organización: atributos relacionados con las decisiones que el empresario toma sobre en qué consiste su servicio y cómo materializar su prestación. 3. Interacción: atributos relacionados con los aspectos sociales de las operaciones de contacto cliente-empresa. Ya que la prestación del servicio es temporal, el modelo contempla este efecto al identificar cuatro fases temporales: • Fase I o preservicio: búsqueda de información por el cliente y contactos previos. En ella el cliente se pregunta por el valor que le reportará el servicio. • Fase II o prestación: ejecución de las actividades relacionadas con la realización del servicio. • Fase III o resultado: obtenido de las actividades realizadas en la prestación.. Este documento ha sido adquirido por GERMAN GALVIZ el 4 de Marzo de 2014. Para poder utilizarlo en un sistema de red interno, deberá disponer de la correspondiente licencia de AENOR.

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