El Mobbing y El Burnout en Las Organizaciones

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RESUMEN

El mobbing que imponen algunos supervisores, o miembros más poderosos en la organización, sobre sus subordinados representa uno de los problemas más serios que enfrenta actualmente a los empleadores con la fuerza laboral, que afecta al acosado, a sus colaboradores, a la empresa y en última instancia a la sociedad en general. La magnitud de este problema es importante, por lo que algunas instituciones, organizaciones y gobiernos ha buscado desarrollar estrategias de prevención y detección, difundir y hacer conciencia en las empresas e instituciones sobre el tema e incluso implementar en la legislación relativa medidas tendientes a evitar este problema.

Palabras clave: mobbing, hostigamiento psicológico, acoso moral, abuso emocional, victimización.

1. INTRODUCCIÓN

El mobbing, hostigamiento psicológico, acoso moral, abuso emocional, victimización, o psicoterror que imponen algunos supervisores, o miembros más poderosos en la organización, sobre sus subordinados representa uno de los problemas más serios que enfrenta actualmente a los empleadores con la fuerza laboral.

Las consecuencias del mobbing afectan directamente al acosado en su bienestar mental, relaciones y vida personal, llegando en algunos casos a favorecer el desarrollo de malestares físicos. Sin embargo, no es el único afectado, ya que también afecta a sus colaboradores, a la empresa y en última instancia a la sociedad en general.

Aunque la investigación sobre el mobbing, acoso laboral y temas relacionados es relativamente reciente, la magnitud del problema ha sido reconocida en diversos países y los ha llevado a la implementación de legislación tendiente a la protección del bienestar mental de los trabajadores.

Cualquier persona en el ámbito laboral puede ser víctima de mobbing, aunque se han reconocido algunos factores que incrementan el riesgo, por lo que es conveniente analizar las principales estrategias de acoso y conocer los modelos que explican la forma en que se presenta, para desarrollar estrategias de prevención y detección, así como fomentar la cultura en las empresas e instituciones sobre el tema.

2. DEFINICIÓN DE MOBBING

El mobbing consiste en una “avalancha de intimidaciones” de incidencia moral y psicológica que intenta forzar a aquellos trabajadores que resulten molestos dejar su trabajo, buscando su desgaste psicológico durante un período de tiempo prolongado, a través de conductas laborales caracterizadas por actitudes persecutorias, intimidatorias y hostigadoras de parte del agresor o grupo de agresores, que en la mayoría de los casos son personas con nivel superior que el de la víctima en la jerarquía de la empresa, aunque no

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excluye que se pueda presentar también entre trabajadores del mismo nivel e incluso de alguno inferior (Karting y Forsch, 2006).

Un incidente agresivo aislado interpersonal en el ámbito laboral no representa mobbing, ya que este es un comportamiento negativo de hostigamiento que se repite frecuentemente a lo largo de un período de tiempo.

3. CONSECUENCIAS DEL MOBBING

Indudablemente las repercusiones de este tipo de situaciones afectan directamente al bienestar mental de la víctima, que se pueden reflejar en aspectos tales como depresión, ansiedad, problemas de concentración, desinterés por el trabajo y otras actividades, la devaluación de la confianza en si mismo y degradación anímica del trabajador.

En casos graves la victima presenta estrés postraumático severo, similar al que sufren quienes han vivido experiencias de accidentes muy graves o pérdidas importantes, pero también puede derivar en enfermedades y molestias físicas, trastornos músculo-esqueléticos y trastornos funcionales, como pueden ser problemas en espalda baja y miembros superiores, o problemas cardiovasculares. En algunos casos el mobbing sobre el trabajador puede inducirlo al suicido.

La víctima tiende a ser especialmente susceptible a la crítica de los compañeros de trabajo y la sociedad en general, lo que puede llevarle a actuar con desconfianza, buscar aislarse o responder con agresividad.

El mobbing no sólo afecta al empleado, también tiene importantes repercusiones sobre la familia, la empresa y finalmente la sociedad en general. El ambiente familiar de la víctima se ve afectado al generarse conflictos entre los miembros, deteriorando las relaciones interpersonales.

Las repercusiones de los casos de mobbing también afectan a la empresa, ya que el trabajador abusado tiende a redirigir su energía y enfocarla hacia su autoprotección, presentando un bajo rendimiento en su trabajo, falta de concentración que que incrementa su nivel de riesgo de accidente y baja calidad de sus productos, inasistencias constantes o de larga duración, falta de motivación, entre otras.

El ambiente laboral y las relaciones interpersonales en el ámbito de trabajo también se ven deterioradas, provocando desánimo e incertidumbre entre todos los trabajadores, haciendo que la víctima de mobbing y varios busquen cambiar de departamento, turno o incluso empresa. En este caso, la pérdida de mano de obra experimentada y calificada son aspectos que resultan difíciles de cuantificar pero finalmente inciden en la productividad, costos y tiempos de producción para la empresa. Las acciones de hostigamiento contra un trabajador también manchan la reputación y credibilidad de las organizaciones donde se presenta, y en casos extremos, también representa la necesidad de invertir tiempo y recursos en juicios y trámites legales.

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En último grado, el mobbing afecta a la sociedad en general por la pérdida de fuerza de trabajo, el aumento de costos de asistencia médica por enfermedades derivadas del estrés ocupacional y pensiones por invalidez.

4. MAGNITUD DEL PROBLEMA Y LEGISLACIÓN

El estudio y reconocimiento del mobbing es relativamente reciente, ya que los primeros estudios que identifican esta situación laboral se publican en los primeros años de la década de los años ochenta, y en muy pocos países se ha legislado sobre el tema, persistiendo un elevado nivel de desconocimiento entre la población en general, los abogados y jueces laborales.

El desconocimiento generalizado y la poca legislación relativa al mobbing en todo el mundo, así como el desconocimiento por parte de los gobiernos acerca del problema, su responsabilidad y costos que implica el mobbing para la sociedad, pueden estar influenciados por la falta de un acuerdo y nombre único para el fenómeno, ya que el considerarlo con diferentes nombres y de diferentes naturalezas ayuda a considerarlo como no existente. Cuando se describe el problema, las personas saben inmediatamente de que se está hablando, sin embargo no existe una definición clara y estándar del fenómeno y sus implicaciones (Vajda, 2006).

Este mismo problema hace imposible la comparación entre los resultados de diversas investigaciones realizadas sobre el fenómeno en varias partes del mundo, lo que se refleja en la disparidad de resultados y diferencias entre los diversos aspectos observados y cuantificados en cada uno de estos trabajos.

Entre los primeros estudios que identifican este problema en la década de los ochenta se encuentra el realizado por el psicólogo alemán Heinz Leyman, donde señala que el 3.5% de la población laboral sufre acoso, mientras que estudios en Suecia indican que es una de las causas que puede estar relacionada entre un 10 y 20% de suicidio entre trabajadores. En estudios realizados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1998, el resultado indica que el mobbing alcanzaba al 5% de los trabajadores europeos, mientras que al realizar la misma investigación en el año 1999, encuentran que se ha incrementado al 7%.

Según la III Encuesta Europea de Condiciones del Trabajo en el año 2000, el 9% de los trabajadores europeos afirmaron sufrir “intimidación” en el trabajo, y aunque las cifras varían entre los diferentes países europeos, es mayor la cantidad de trabajadores eventuales que son víctimas del mobbing. En esta misma encuesta, los resultados arrojan que en cuestión de género, las mujeres son víctimas en mayor proporción que los hombres, incrementándose en los grupos femeninos de minorías raciales, discapacitadas, con orientación sexual diferente y las embarazadas.

De acuerdo a una investigación realizada en el año 2001 por la Universidad de Alcalá de Henares, en España, para una muestra cercana a los 1000 trabajadores en activo mayores de 18 años, con el “Cuestionario individual sobre psicoterror, ninguneo, estigmatización y

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rechazo en organizaciones sociales” (CISNEROS), el 52% de las víctimas de mobbing refieren secuelas de hostigamiento sobre su salud, presentan resultados al doble en la escala de depresión que las personas no acosadas, y en promedio se ausentan de su labor diez días más cada año que los que no son acosados (I. Piñuel).

Otra investigación de la Universidad de Arizona, establece que más del 90% de los adultos experimentan intimidación, entendiéndose como abuso psicológico y emocional, en su lugar de trabajo a lo largo de su carrera (Lutgen-Sandvik, 2003).

De acuerdo al resultado que presenta el reporte del “Proyecto Daphne Mobbing II”, de Hungría en el año 2006, estiman que entre el 5 y 6% de los trabajadores están sujetos al mobbing (Vajda, 2006).

Aunque los resultados de estas investigaciones varían considerablemente, principalmente por estar enfocadas hacia distintos problemas relacionados con el mobbing en el ámbito laboral, pero no de forma estándar, se puede observar que el problema es de gran relevancia en muchos países, por lo que las empresas, instituciones, organizaciones y gobiernos deberían prestar mayor atención al problema y buscar mejores y más efectivas formas de prevención que las actuales.

En relación con la legislación, la Comisión Europea en 1989 introdujo medidas para asegurar que el empleador se hiciera responsable por la salud y seguridad psicológica de los empleados, reconociendo a la intimidación como la principal causa del estrés relacionado con el trabajo (Comisión Europea, 2002). Suecia fue el primer país en implementar una legislación para prevenir el mobbing en el lugar de trabajo, en 1993, siguiendo el ejemplo Francia en 1999, Bélgica en el 2001, Alemania, Dinamarca y Holanda, mientras que Canadá introdujo la primera ley contra el mobbing en el 2004.

En algunos otros países, como Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda, existen regulaciones regionales que castigan el mobbing, pero no son de carácter nacional. Sin embargo, ha habido muy pocos casos en todo el mundo donde empleados que han sido abusados hayan llevado a instancias legales su caso, en parte por la falta de claridad en la legislación. (Karting and Forsch, 2006).

El hecho de que cada vez existan más sitios Web, folletos informativos y organizaciones de apoyo para trabajadores víctimas de mobbing, demuestra el importante nivel de riesgo y costo que representa para la salud y seguridad el mobbing, y una mejor definición legal sería de gran ayuda para combatirlo, apoyar a quienes lo sufren, así como educar y crear conciencia sobre este tema.

5. CAUSAS DEL MOBBING

Las causas del mobbing pueden ser de distinta naturaleza, auque en general se derivan de celos profesionales y envidia relacionada con la competencia, género, edad, competitividad y actividad que realiza el trabajador, situación que se puede ver agravada por la

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organización del trabajo y la forma en que se maneja el conflicto por parte de la empresa y los niveles jerárquicos superiores.

Los entornos donde el estilo de mando es autoritario favorecen el mobbing y la mayor parte de los afectados manifiestan escaso o nulo apoyo en sus organizaciones. En general hay coincidencia en que el mobbing es el resultado de dinámicas de grupo corrompidas, bajos valores éticos y culturales en la organización, excesivo fomento a la individualidad y competencia irracional, así como celos y desconfianza entre los trabajadores, además de excesiva vulnerabilidad de los individuos y falta de confianza sobre la legislación.

Cualquier persona puede ser víctima de mobbing, aunque algunos factores que incrementan esta posibilidad son las características personales de quienes se consideran poco aptos para manejar los conflictos personales, siendo excesivamente dependientes y sensibles. Otro factor importante es la discriminación, ya que los grupos clasificados por género, raza étnica, nivel social o de edad son los más expuestos al riesgo de ser víctimas de mobbing, como las mujeres (particularmente las solteras y divorciadas, con niños pequeños o en edad cercana al retiro), los pobres o de clases bajas, empleados públicos, trabajadores de instituciones educativas, personal de las fuerzas armadas y miembros de organizaciones civiles (Vajda, 2006).

6. ESTRATEGIAS DE ACOSO MORAL

Las estrategias de acoso moral pueden ser muy diferentes, aunque algunas de las conductas clasificadas por factores en 1996 por Zapf, Knorz y Kulla son:

 Ataques a la víctima con medidas organizacionales, al restringir la posibilidad de comunicación, aislar o separar a la persona de sus compañeros; juzgar de forma burlona u ofensiva el desempeño del trabajo, vida personal o actitud de la persona; cuestionar permanentemente las decisiones de la víctima; no asignar tareas o asignarle tareas por debajo de sus capacidades, degradantes, sin sentido, o con información y datos deliberadamente erróneos.

 Ataques a las relaciones sociales de la víctima con aislamiento social, como puede ser el restringir a los compañeros la posibilidad de comunicación con la persona, evitar la comunicación directa con una persona, o ignorar la presencia de la víctima.

 Ataques a la vida privada de la víctima, criticando permanentemente la vida privada de la víctima, haciéndola parecer poco inteligente o ignorante, burlándose de las discapacidades de una persona, etcétera.

 Violencia física, realizando amenazas de violencia física o llevando a cabo maltrato físico.

 Ataques a las actitudes de la víctima, atacando las actitudes y creencias políticas, religiosas o derivadas de la nacionalidad de la víctima.

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 Agresiones verbales, al gritar, insultar, amenazar o criticar permanentemente a la persona.

 Rumores, hablando mal de la persona en su ausencia y difundiendo rumores.

Para describir el proceso cíclico que sigue el mobbing en las organizaciones, Lutgen-Sandvik (2003) propone un modelo de seis fases:

 Fase 1: Existe un incidente inicial o generador del ciclo. En esta fase, el objetivo atrae la atención negativa y se incrementa la presión por parte de la organización.

 Fase 2: Disciplina progresiva. El abusador o la organización documentan y buscan la forma legal dentro de la organización para documentar el desempeño poco satisfactorio del empleado objetivo.

 Fase 3: Cambio de dirección. Se incrementa la repetición y la marca sobre el empleado objetivo, quien busca soporte y colaboración.

 Fase 4: Ambivalencia organizacional. Los niveles jerárquicos superiores se enteran de la situación de abuso, y la respuesta de su parte puede ser variable; en caso de intervenir adecuadamente, el ciclo se termina, pero también pueden reforzar el abuso sobre el objetivo.

 Fase 5: Aislamiento. Se busca aislar y silenciar al empleado objetivo, quien puede recurrir a instancias administrativas superiores, quienes al igual que en la etapa anterior pueden interrumpir el ciclo o reforzar la acción contra el abusado.

 Fase 6: Expulsión y regeneración del ciclo. En esta fase, el empleado objetivo renuncia, es despedido o removido del puesto, buscando un nuevo empleado objetivo y regenerando el ciclo. También en esta fase, aunque no es muy común, puede presentarse la situación de la remoción del superior abusador y la regeneración del lugar de trabajo, las políticas y formas de liderazgo.

Este modelo de análisis del mobbing sugiere que su prevención y temprana interrupción del ciclo requiere de atención y acción por parte de las organizaciones, que deben revisar sus estructuras de comunicación e imlementar medidas y controles que permitan detectar y detener el maltrato a los empleados o entre ellos.

7. PREVENCIÓN DEL MOBBING

La desinformación sobre el mobbing provoca que los empleados acosados tarden demasiado en pedir apoyo profesional, o denuncien su caso ante su empresa o instancias de justicia, y cuando lo hacen es porque generalmente ya se encuentran en tratamiento de apoyo psiquiátrico o psicológico, incapacitados por largos períodos de tiempo por causa de depresión, y finalmente cuentan con información sobre el problema. El tratamiento de las

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consecuencias psicológicas del mobbing sobre la persona no es simple, y en algunos casos, especialmente con diagnóstico de síndrome de estrés postraumático, prácticamente la única solución para iniciar el tratamiento es el abandono de ese trabajo, por lo que la mejor acción que pueden tomar las empresas es la prevención.

Las organizaciones deben revisar sus estructuras de comunicación interna, examinar los valores y normas de trabajo, castigar a los abusivos y desarrollar nula tolerancia sobre los supervisores con comportamiento abusivo, ya que el remover a los supervisores sin realizar cambios en la cultura de la organización no elimina la fuente de comportamiento abusivo. La empresa debe diseñar y proporcionar actividades con bajo nivel de estrés, alto control del trabajo, alta capacidad de decisión, y suficiente autonomía temporal, además de apoyo social de superiores y compañeros, remuneración adecuada y reconocimiento personal, evitando la inestabilidad laboral y la falta de perspectivas de promoción. Así mismo, se debe promover la capacitación de supervisores y coordinadores para desarrollar habilidades que les permitan reconocer conflictos y manejarlos adecuadamente, además de estar informados y capacitados sobre los síntomas del acoso moral, de tal forma que los puedan reconocer en forma temprana y no permitan su desarrollo.

La inactividad ante las quejas de los empleados sólo incrementa los conflictos y empeora las situaciones, por lo que la intervención pronta y adecuada por parte de la dirección de la empresa y supervisores es de gran relevancia para impedir que empeoren estas situaciones. Las universidades, centros de investigación y organizaciones civiles deben fomentar la investigación sobre estos temas, así como colaborar en su difusión hacia la sociedad en general. En lo que concierne a las instancias gubernamentales, legislativas y judiciales, deben promover y apoyar la investigación sobre el tema para implementar y mejorar la legislación actual relacionada con el mobbing y aspectos de acoso en el trabajo.

CONCLUSIONES

La investigación sobre el mobbing es relativamente reciente, por lo que aún falta realizar más trabajo en esta área y en relación al intercambio de información que permita alcanzar concensos entre los diversos grupos y personas relacionadas con su detección, prevención y apoyo para las víctimas de mobbing.

A pesar de la falta de concenso en la definición, características y diversas facetas del mobbing, es una situación que se presenta en diversas partes del mundo y ha sido reconocido por algunos países como un problema que repercute de forma importante en la salud, bienestar y economía del ámbito personal, empresarial y de la sociedad en general. Aunque cualquier trabajador puede ser víctima de mobbing, hay algunos factores que caracterizan a algunas personas y grupos que los hacen más vulnerables al acoso en el trabajo.

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El analizar las principales estrategias de acoso que permitan desarrollar estrategias de prevención y temprana detección, así como revisar los medios de comunicación en las empresas, fomentar la ética y valores en la actividad laboral, no tolerar la intimidación, abuso y acoso sobre los trabajadores, y dar mayor difusión acerca del tema, son actividades que deben llevarse a cabo para la eliminación del mobbing

EL BURNOUT

Dentro de los riesgos psico-sociales relacionados con el excesivo nivel de exigencia laboral, sobresale como fuente de enfermedad, aparte de la adicción al trabajo y el estrés laboral, el síndrome de burnout. Este concepto normalmente es conocido y utilizado como sinónimo de fatiga por un porcentaje importante de encargados de recursos humanos o gerentes, pero en general sigue siendo desconocida su naturaleza más compleja, en la cual es posible describir una serie de síntomas asociados a la condición, causas favorecedoras y finalmente medidas sistemáticas que pueden prevenir su ocurrencia en la empresa. El presente artículo busca explicar de forma breve la naturaleza de la enfermedad.

B- ¿Que es el síndrome de burnout? El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste ocupacional o profesional, es un padecimiento que se produce como respuesta a presiones prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes emocionales e interpersonales relacionados con el trabajo. Edelwich y Brodsky (1980) lo describen como una pérdida progresiva de idealismo, energía y propósito, mientras que otros estudiosos en el campo de la psicología organizacional lo ubican como un estado de desgaste emocional y físico (Pines, Aronson, 1981) o en su definición comúnmente más conocida, como una condición multidimensional de agotamiento emocional, despersonalización y disminución de la realización personal en el trabajo, que se da en ocupaciones con contacto directo y constante con gente (Maslach, 1981). Independientemente de la definición particular de los diferentes estudiosos en el campo, lo cierto es que el burnout es una condición que llega a quemar o agotar totalmente a la persona que lo sufre. Actualmente, el burnout es una enfermedad descrita en el índice internacional de la Organización Mundial para la Salud ICD-10, como “Z73.0 Problemas relacionados con el desgaste profesional (sensación de agotamiento vital)”, dentro de la categoría más amplia Z73 de “problemas relacionados con dificultades para afrontar la vida”, lo que llega a denotar la importancia de este padecimiento a nivel mundial.

C- Síntomas y consecuencias del burnout Cuando se dice que una persona padece de burnout, por lo general, tanto dentro del ambiente de empresa como a nivel del público

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ordinario se entiende que esta sufre de fatiga o está cansada; sin embargo, dicha comprensión tiende a hacerse en el lenguaje común, por lo que no se dimensiona el serio problema que se presenta. En realidad, el padecimiento de burnout es más que el cansancio habitual que puede ser reparado con unos días de descanso, y envuelve una serie de padecimientos a nivel psicológico, físico, social y también en relación con la empresa, lo que le da su connotación de síndrome.

A nivel psicosocial, genera deterioro en las relaciones interpersonales, depresión, cinismo, ansiedad, irritabilidad y dificultad de concentración. Es común el distanciamiento de otras personas y los problemas conductuales pueden progresar hacia conductas de alto riesgo (juegos de azar, comportamientos que exponen la propia salud y conductas orientadas al suicidio, entre otros). El cansancio del que se habla sucede a nivel emocional, a nivel de relación con otras personas y a nivel del propio sentimiento de autorrealización. Dentro de los daños físicos que pueden padecerse debido al síndrome, se incluyen: insomnio, deterioro cardiovascular, úlceras, pérdida de peso, dolores musculares, migrañas, problemas de sueño, desórdenes gastrointestinales, alergias, asma, fatiga crónica, problemas con los ciclos menstruales o incluso daños a nivel cerebral. El abuso de sustancias (drogas, fármacos, etc.) y la presencia de enfermedades psicosomáticas son también signos característicos del síndrome. En el entorno laboral, la condición afecta, por cuanto es de esperar una disminución en la calidad o productividad del trabajo, actitud negativa hacia las personas a las que se les da servicio, deterioro de las relaciones con compañeros, aumento del absentismo, disminución del sentido de realización, bajo umbral para soportar la presión y conflictos de todo tipo, entre otros factores.

D- Causas del burnout Dada la amplia gama de consecuencias o síntomas de la condición, es difícil establecer un set único de causas para la enfermedad, sin embargo; los estudios en el campo de la salud y la psicología organizacional han encontrado algunos factores promotores del burnout que merecen especial atención. A continuación se presentan los principales. Como un primer agente de riesgo, el síndrome de burnout está relacionado con actividades laborales que vinculan al trabajador y sus servicios directamente con clientes, en condiciones en las cuales el contacto con estos es parte de la naturaleza del trabajo. Esto no significa que no pueda presentarse en otro tipo de labores, pero en general doctores, enfermeras, consultores, trabajadores sociales, maestros, vendedores puerta a puerta, encuestadores, oficiales de cobro y otros muchos oficios y profesiones tienen mayor riesgo de desarrollar, con el tiempo, la condición. Adicionalmente, suele caracterizarse por horarios de trabajo excesivos, altos niveles de exigencia (muchas veces valorados positivamente desde la óptica laboral) y donde tales características se han convertido en un hábito, generalmente inconsciente, en aras de cumplir las labores asignadas o los objetivos irreales impuestos. El síndrome puede presentarse normalmente cuando se dan condiciones tanto a nivel de la persona (referentes a su tolerancia al estrés y a la frustración, etc.), como organizacionales (deficiencias en la definición del puesto, ambiente laboral, otros). En

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general, las condiciones anteriores se confabulan y pueden llegar a generar burnout en situaciones de exceso de trabajo, desvalorización del puesto o del trabajo hecho, trabajos en los cuales prevalece confusión entre las expectativas y las prioridades, falta de seguridad laboral, así como exceso de compromiso en relación con las responsabilidades del trabajo (Albee, 2000). El estrés laboral es una base óptima para el desarrollo del burnout, al cual se llega por medio de un proceso de acomodación psicológica entre el trabajador estresado y el trabajo estresante (Chermiss, 1980). En este proceso se distinguen tres fases:

a- Fase de estrés: en la cual se da un desajuste entre las demandas laborales y los recursos del trabajador.

b- Fase de agotamiento: en la cual se dan respuestas crónicas de preocupación, tensión, ansiedad y fatiga.

c- Fase de agotamiento defensivo: en la cual se aprecian cambios en la conducta del trabajador, tales como el cinismo, entre otras muchas de carácter nocivo. No se cuenta a la fecha con un único modelo que explique el burnout, pero sí se pueden considerar para interés de administradores, encargados de recursos humanos, psicólogos laborales y en general personal con trabajos de servicio que puedan presentar riesgos asociados al concepto, una serie de factores comunes o complementarios entre los modelos que brindan mayor detalle de posibles causas asociadas.

A nivel cognitivo, se pueden distinguir como variables las siguientes: Existencia de factores organizacionales que dificultan la realización de la labor del trabajador, como ausencia sostenida de recursos. Nivel de alineamiento entre los objetivos y valores del trabajador con los de la organización. Si sostenidamente no se logran los objetivos, por ejemplo por ser estos no realistas, se generan sentimientos de frustración en la persona que pueden ser el asidero para el desarrollo del síndrome. Falsas expectativas del trabajador no cumplidas en la realidad de la labor. Esta situación puede llevar a aumentar niveles de estrés y frustración para la persona, haciéndolo candidato al síndrome en etapas posteriores. La frustración puede ser mayor, entre mayor sea el nivel de motivación e identificación inicial del trabajador con la labor dada. Bajos niveles de desafío, autonomía, control y retroalimentación sobre resultados, así como apoyo social de compañeros que permitan finalmente desarrollar en el trabajador un sentimiento de éxito profesional y la noción de autoeficacia percibida. Discutido por Chermiss (1993), los trabajadores con niveles positivos de los factores previos, especialmente el de autoeficacia, experimentan menos estrés y por tanto son menos propensos a desarrollar el burnout, pero bajos niveles de autoeficacia más bien fomentan el desarrollo de la condición. Desde el enfoque de relaciones, el foco de la explicación del síndrome se sitúa en las relaciones tanto con el cliente, como con los compañeros del trabajo. El agotamiento emocional puede surgir en la relación con los clientes, especialmente en situaciones de incertidumbre o sentimiento de falta de control; por ejemplo, mientras se ejecuta un proyecto dado o se trata de mantener

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una relación comercial difícil de forma sostenida. La comparación con compañeros, la ausencia de apoyo de estos en situaciones de estrés o incluso el miedo a la crítica o a ser tratados como incompetentes por parte de estos ante la búsqueda de su apoyo por problemas de trabajo, lleva a que las personas no pidan dicha ayuda, con lo cual aumenta el sentido de despersonalización y baja autorrealización, que en conjunto con el agotamiento emocional llevan a padecer el síndrome. Desde la teoría organizacional, se comprende que las personas llegan al burnout como consecuencia de las condiciones de estrés laboral y las tensiones que este genera. El estrés normalmente se da por demandas excesivas de trabajo así como por la falta de revalorización del puesto, y sus consecuencias incluyen pérdida de autonomía, ansiedad, pérdida de control, baja autoestima, irritabilidad, cansancio, desgaste, confusión y fatiga. Ante estas situaciones, el trabajador finalmente se distancia del trabajo o rol que le genera estrés, llegando a la despersonalización, al cinismo, a la pérdida de empatía tanto con el cliente como con los compañeros. La frustración aflora y el ciclo se vuelve vicioso al buscar refugio en el trabajo. Lo anterior es apoyado por la estructura organizacional, el clima laboral o la falta de apoyo social. Winnubst (1993) considera que el exceso de estandarización de métodos de trabajo y conformidad con normas muy rígidas genera un ambiente más propenso al burnout que aquel en el cual aunque haya burocracia, se estandarizan las habilidades, y se fomenta la creatividad y la autonomía. También señala que entornos que propician la rutina por su estructura y sistemas de procedimientos, la monotonía y la falta de control pueden igualmente llevar al burnout, aunque aquellos más libres enfocados en la estandarización de habilidades también pueden ocasionarlo en situaciones en las cuales se den ambigüedades de rol, conflictos personales o falta de una estructura realmente operativa que defina nortes para la actuación. En cualquier estructura, el apoyo social entre compañeros es muy relevante para el burnout, pero la falta de este contribuye al síndrome. Como proceso evolutivo, hay mayor acuerdo entre los estudiosos del tema. Leiter y Maslach (1988) describen una secuencia de factores, que parten desde el desarrollo de sentimientos de agotamiento emocional en el trabajador que llevan a que este genere una actitud despersonalizada hacia las personas que atiende, y que finalmente lo llevan a perder el compromiso personal y a disminuir la realización personal en el trabajo. Estos factores son retomados por diferentes autores, aunque no necesariamente en el mismo orden. Estos pueden llevar a sentimientos de remordimiento y culpa por los desajustes que el síndrome ocasiona, fomentando a veces el refugio en el mismo trabajo como se decía, conduciendo el burnout a niveles más peligrosos.

E- Atención del burnout en la empresa De acuerdo con los modelos organizacionales de interacción social y cognitivos, es importante considerar algunos factores como medidas generales para evitar el riesgo del síndrome, aunque quizá el factor más relevante es la capacitación y comprensión de este, como primer paso por parte de las empresas, para luego proceder con otros factores. Algunos elementos de atención son los siguientes: Revisión constante de los objetivos laborales, con el fin de determinar que estos sean

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realistas y alcanzables por el personal. Esto, a su vez, debe ir de la mano de la revisión de los métodos para la

evaluación del desempeño, las descripciones de trabajo y las cargas de trabajo, de preferencia haciendo partícipe al trabajador. Establecimiento de mecanismos de contratación que promuevan la seguridad laboral. Fomento del empoderamiento de los colaboradores, mejorando, entre otros factores, la claridad de roles, la retroalimentación, la capacitación, el fomento de la toma de decisiones, la autonomía y el autocontrol. Fortalecimiento de la claridad en las líneas de autoridad y responsabilidad. Fortalecimiento de la creatividad y la autonomía en el trabajo, lo cual va de la mano con la revisión de la estructura organizacional, los procedimientos, los niveles de enriquecimiento de puesto y la revisión de los puestos mismos. Análisis de los niveles de estrés y carga mental de las tareas, así como de distribución de responsabilidad entre puestos de trabajo. Especial atención debe darse a la cantidad de horas extras laboradas por los colaboradores. Establecimiento de mecanismos para medir el sentimiento de equidad laboral; por ejemplo, dentro de las evaluaciones de clima laboral. Fortalecimiento del espíritu de equipo, de cooperación y de valores que lleven a un mejor ambiente de trabajo. Fortalecimiento de vínculos sociales entre los colaboradores. Evaluación constante del clima y cultura laboral, incluyendo aspectos asociados con el burnout. Como se observa, algunos de los mecanismos de actuación implican la revisión de la estructura laboral, de las descripciones de trabajo o de las metas; otras implican el monitoreo constante de variables humanas en el clima laboral, con el fin de determinar conductas o sentimientos que requieran atención sistemática. Dentro de todos los posibles métodos de abordaje, los mecanismos de retroalimentación a la empresa y el trabajador, tales como evaluaciones de satisfacción del cliente, evaluaciones de desempeño o encuestas de clima laboral, son factores centrales, pues llevan a materializar percepciones, conductas o sentimientos de riesgo. Entre las herramientas psicométricas más usadas en la evaluación del síndrome que pueden ser aplicadas en una organización, se tiene el MBI o Inventario Maslach de Burnout, pero otros recursos están disponibles o pueden ser diseñados para cada contexto. Todos los recursos anteriores, cuando son utilizados sistemáticamente, y se combinan con el análisis específico de cada caso, el acercamiento al trabajador y el diálogo, pueden apoyar a Recursos Humanos en la atención de puntos concretos de intervención para prevenir el síndrome.

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