La Gestión de Proyectos se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad determinados, a través de la movilización de recursos técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento, su objetivo es el de obtener el mejor resultado posible.
La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la autoridad y el patrocinador, los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los objetivos del proyecto estén en perfecta conexión con los de aquella y además que se hagan explícitos.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Análisis del Marco General de la Gestión de Proyectos.
Unidad II: Gestión de Planificación y Calidad en la Administración del
Proyecto.
Unidad III: Técnicas de Procesos para la Optimización de los Proyectos.
Estructura de los Contenidos
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:
“Conoce el proceso de planificación y desarrollo estratégico de las distintas gestiones de un proyecto”.
Análisis del marco
general de la gestión de proyectos Gestión de planificación y calidad en la administración del proyecto Técnicas de procesos para la optimización de los proyectos Administración de proyectos de inversión estándar Gestión de proyectos. Planificación y control de proyecto.
Ciclo del proyecto.
Marco lógico del proyecto. Etapa de Planificación del Proyecto. Lógica de Intervención. Factores de Calidad. Finalización de Marco Lógico. Calendario de actividades y de recursos. Procesos relacionados con el alcance. Procesos relacionados con las adquisiciones. Importancia del proyecto de inversión. Contenido del proyecto de inversión. Proyecto de inversión. Evaluación económica – financiera. Procesos relacionados con los recursos.
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 148
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: ANÁLISIS DEL MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 05-47
1. Introducción
a. Presentación y contextualización b. Competencia
c. Capacidades d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Gestión de proyectos.
b. TEMA 02: Planificación y control de proyecto. c. Tema 03: Ciclo del proyecto.
d. Tema 04: Marco lógico del proyecto.
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen 06 06 06 06 06 06 07-42 07 15 26 32 43 43 44 47
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO. 48-76 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas
a. TEMA 01: Etapa de Planificación del Proyecto. b. TEMA 02: Lógica de Intervención.
c. TEMA 03: Factores de Calidad.
d. TEMA 04: Finalización de Marco Lógico.
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen 49 49 49 49 49 49 50-71 50 56 62 67 72 72 73 76
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: TECNICAS DE PROCESOS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS
PROYECTOS 77-111 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas
a. TEMA 01: Calendario de actividades y de recursos b. TEMA 02: Procesos relacionados con el alcance c. TEMA 03: Procesos relacionados con los recursos d. TEMA 04: Procesos relacionados con las adquisiciones
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen 78 78 78 78 78 78 79-106 79 88 95 101 107 107 108 111
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN ESTÁNDAR. 112-145
1. Introducción
a. Presentación y contextualización b. Competencia
c. Capacidades d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas
a. TEMA 01: Importancia del proyecto de inversión. b. TEMA 02: Contenido del proyecto de inversión. c. TEMA 03: Proyecto de inversión.
d. TEMA 04: Evaluación económica – financiera.
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen 113 113 113 113 113 113 114-140 114 120 130 137 141 141 142 145 III. GLOSARIO 146
a) Presentación y contextualización
Los temas que se presentan en la siguiente unidad, tienen por finalidad introducir y familiarizar al alumno con la conceptualización y la importancia de gestión de proyectos.
b) Competencia
Determina el marco general de la gestión de proyectos como parte del inicio del desarrollo de la planificación estructurada por la organización.
c) Capacidades
1. Conoce las distintas técnicas y estrategias de gestión.
2. Elabora adecuadamente la planificación objetiva del proyecto.
3. Explica el ciclo estimado de acuerdo al tipo de proyecto en meta.
4. Describe las condiciones establecidas en el marco lógico del proyecto.
d) Actitudes
Se interesa por la buena gestión de los distintos proyectos. Muestra habilidad para la planificación objetiva del proyecto.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 01: Análisis del marco general de la Gestión de Proyectos, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Gestión de proyectos
TEMA 02: Planificación y control de proyecto TEMA 03: Ciclo del proyecto.
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
TEMA 1
Conocer las distintas técnicas y estrategias de
gestión.
Competencia:
de
Proyectos
Tema 01: Gestión de Proyectos
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
Algunas características de los proyectos son:
Pueden ser de larga duración y estar sujetos a influencias externas e internas.
Frecuentemente tienen restricciones de coste y recursos.
Conllevan cierto grado de riesgo e incertidumbre.
Crean productos entregables únicos, entendiendo por
productos entregables los productos, servicios o resultados generados.
Se desarrolla en pasos, se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables.
Tienen una duración limitada, con un comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando se cancela por quedar claro que los objetivos no pueden ser alcanzados o porque la necesidad deja de existir.
El hecho de que tengan un comienzo y un fin definido, así como su desarrollo gradual permite hablar de un ciclo de vida del proyecto. Por ciclo de vida se entiende el conjunto de fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente está definida por alguna forma de transferencia técnica.
La relación entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto a obtener se muestra en la siguiente figura:
GESTIÓN DE PROYECTOS
Una vez definido lo que es un proyecto, se puede abordar qué es la gestión de proyectos. La definición más formal sería la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
La gestión de proyectos no es un proceso perfectamente definido. Es más, cada profesional tiene enfoques distintos a la hora de gestionar sus proyectos, unos valoran más el control y el seguimiento mientras que otros se centran en los aspectos de Liderazgo y gestión de personas.
GESTIÓN EFICAZ DE PROYECTOS
La experiencia en los últimos años revela que para que los proyectos de inversión lleguen a buen puerto es necesario que exista una gestión integral del proyecto que abarque todo el ciclo de vida del mismo, es decir, desde que el proyecto es sólo una necesidad o idea, hasta el cierre formal del mismo.
Ante esta evidencia, parece ineludible que surja la pregunta de por qué no todo el mundo usa una buena práctica de gestión de proyectos, sus técnicas y sus procesos. Habitualmente, se debe a factores como: la necesidad de inversión inicial, falta de compromiso y conocimiento por parte de la organización, o la desconfianza y ala inversión al control por parte del equipo de trabajo.
Algunos de estos temores son naturales y lógicos, mientras que otros son emocionales e irracionales.
Es obvio que las características del proyecto no van a cambiar por el hecho de usar un proceso formal de gestión de proyectos. Implantar una eficiente gestión de proyectos no quiere decir que no se tendrán problemas, ni significa que los riesgos simplemente desaparezcan, o que no haya sorpresas. Lo que sí que cambia es la forma en que los eventos son gestionados cuando el proyecto está en curso. El valor de una buena práctica de gestión de proyectos es contar con un proceso estandarizado para lidiar con las posibles contingencias.
En ningún caso el tiempo, coste o esfuerzo dedicado a la gestión del proyecto debe entenderse como una pérdida para el proyecto, todo lo contrario, es un elemento imprescindible para lograr la calidad del resultado final.
Algunos de los beneficios más destacables que aporta una eficaz gestión de proyectos son:
Ahorros de tiempo y coste.
Más rapidez en la resolución de problemas.
Optimización en la resolución de riesgos.
Mayor efectividad en la comunicación y gestión de expectativas.
Mayor calidad de productos y servicios.
Optimización de la gestión financiera.
Mejora del proceso de toma de decisiones.
Mejora del ambiente laboral.
PARTICIPANTES EN UN PROYECTO
Entre los grupos de interés más característicos de un proyecto se encuentran los siguientes:
Director del proyecto: la persona responsable de dirigir el proyecto.
Cliente/Usuario: la persona u organización que utilizará el producto del proyecto.
Equipo del proyecto: el grupo que realiza el trabajo del proyecto.
Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo que participan en las actividades de dirección del proyecto.
Patrocinador: la persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes: personas o grupos que no están directamente relacionados con el proyecto, pero que pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del mismo.
Funciones del responsable de la gestión del proyecto
El término proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades coordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.
La gestión del proyecto tiene por objetivo disponer los componentes para definir, evaluar, controlar, y entregar los resultados deseados. Para ello
el responsable del proyecto realiza las siguientes funciones:
Interpretar los planes estratégicos de la empresa y la posición relativa del proyecto en dichos planes. Como resultado de dicha interpretación se obtienen:
o Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construirá la lista de subobjetivos o componentes del proyecto.
o Compromisos de realización del proyecto basados en el conocimiento de los recursos disponibles.
Preparar el plan de diseño, desarrollo, control y entrega del proyecto. Es frecuente utilizar técnicas derivadas del análisis del ciclo de vida del proyecto. En este caso, las funciones del responsable del proyecto se derivan de las necesidades identificadas en cada fase del ciclo de vida:
o Fase de concepción: examinar las necesidades actuales y las deficiencias en los sistemas existentes, examinar el entorno y la empresa para determinar la factibilidad técnica, económica y legal del proyecto, enunciar las formas alternativas de satisfacer las necesidades identificar los conocimientos precisos para la investigación y desarrollo, y definir la organización provisional para el proyecto.
o Fase de definición: confirmar las estimaciones iniciales sobre recursos precisos y tiempo necesario para completar el proyecto.
Los costes del sistema se muestran en el gráfico. Se han descompuesto los costes en costes de implementación (no recurrentes) y costes de operación (o costes recurrentes). El gráfico 4 muestra también el efecto del aprendizaje (es decir, el efecto de la mejora en los procesos) en los costes de operación.
El plan del proyecto
Un plan de proyecto es básicamente un mapa de ruta que nos informa cómo trasladamos desde A hasta B. Por lo general, consideramos que el plan es el punto de partida de un proyecto: un comienzo, una guía para los desarrollos futuros.
No obstante, es importante reconocer que un plan es consecuencia de un gran esfuerzo. El plan surge gradualmente, a medida que se definen las necesidades, se especifican los requerimientos, se hacen predicciones acerca del futuro y se estiman los recursos disponibles. Sólo después de que éstas y otras cuestiones han sido meditadas, comprendidas, clarificadas, desmenuzadas, reelaboradas y nuevamente clarificadas, podremos trazar finalmente un plan que nos sirva como mapa de carreteras. Por lo general, los planes son tridimensionales.
Se concentran en el tiempo, el dinero y los recursos humanos y materiales. A lo largo del tiempo se han elaborado instrumentos de planificación para las tres dimensiones. La dimensión temporal se maneja por medio de agendas. Existe una amplia gama de instrumentos (algunos sofisticados, otros simples) para la elaboración de agendas y horarios. Estos instrumentos nos permiten determinar cuándo deben comenzar las diferentes tareas, cuándo se alcanzarán ciertas metas, etcétera. En este sentido analizaremos dos de las herramientas de programación más conocidas: los diagramas de Gantt y las redes de programación.
La dimensión del dinero se maneja por medio de presupuestos que nos muestran cómo se distribuirán los fondos de nuestro proyecto. La necesidad de elaborar presupuestos es una realidad universal en las organizaciones (sean privadas, públicas, académicas o sin fines de lucro) se esfuerza especialmente por confeccionar buenos presupuestos. Si bien hay principios universales que sustentan la buena práctica de la elaboración de presupuestos, la manera específica de formularIos varía considerablemente de una organización a otra.
La confección de un presupuesto es algo muy personal, que refleja la filosofía, las actitudes y las estructuras de la organización.
La dimensión de los recursos humanos y materiales se ocupa de la mejor manera de asignar nuestros limitados recursos en un proyecto. Existen muchas herramientas para realizar la asignación de recursos. Entre ellos destacan los gráficos de Gantt de recurso, las hojas de cálculo de recursos, las matrices de recurso y los gráficos de cantidad de recursos.
10 Pasos que se siguen para elaborar un plan
Obtener el compromiso de la administración o gerencia
Establecer un comité de planificación ante el desastre
Elaborar un estudio de capacidad de recuperación ante el desastre
Elaborar un estudio o análisis de riesgo
Establecer prioridades del sistema
Analizar y definir requerimientos para la recuperación
Diseñar el programa para la recuperación
Realizar entrenamiento para la reducción del servicio
Probar el Plan
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
TEMA 2
Elaborar adecuadamente la planificación
objetiva del proyecto.
Competencia:
de
Proyecto
y
Control
Planificación
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Tema 02: Planificación y Control de Proyecto
Cuando una persona acomete la planificación o el diseño de la metodología de control de un proyecto, tarde o temprano debe formularse la siguiente pregunta: "¿Cuánto debemos planificar y controlar?" No hay una respuesta óptima para esta pregunta. A primera vista, parecería que simplemente tendríamos que planificar mucho, a fin de minimizar la incertidumbre del proyecto y controlarlo totalmente.
Tendemos entonces a expresar nuestra idea en frases como las siguientes: "Toda planificación es poca" y "Un proyecto con controles débiles es un proyecto fuera de control”. Lamentablemente, la planificación y el control tienen un coste. La siguiente fórmula expresa bien la relación entre los costes del proyecto y los costes de la planificación:
Costes del proyecto = Coste de producción + Costes administrativos
Lo que esta fórmula expresa es que los incrementos en los costes de la planificación y el control (es decir, los costes administrativos) elevan los costes totales del proyecto. La fórmula ilustra también el hecho de que los incrementos en los costes de planificación y control significan que estamos gastando proporciones cada vez menores de nuestro presupuesto en actividades directamente productivas.
¿Qué proporción del presupuesto del proyecto debe dedicarse a los costes de planificación y control? ¿El 10 por ciento? ¿El 20 por
ciento? ¿El 50 por ciento? ¿Más? La respuesta que demos a esta pregunta estará vinculada con una serie de factores importantes:
o Complejidad del proyecto. o Tamaño del proyecto. o Nivel de incertidumbre.
Instrumentos de planificación y control: El plan
Gran parte del trabajo de planificación consiste en determinar la relación de las diferentes tareas entre sí y luego programar esas tareas a fm de que el proyecto pueda ser realizado de manera eficiente y lógica. A lo largo de los años se fueron elaborando muchos instrumentos de trabajo que han convertido a esta tarea casi en una rutina. Existen tres instrumentos de trabajo que satisfacen prácticamente todas las necesidades para programar cualquier proyecto, desde el más simple hasta el más complejo, el diagrama de Gantt y la red de planificación.
El ciclo de vida del proyecto
Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Este dato puede parecer evidente, pero si se trabaja en gestión de proyectos, el momento del ciclo vital en que se encuentra será de la mayor importancia, ya que influirá sobre lo que deberá hacer y sobre las opciones que se le presentarán. Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto. Una de las más comunes estimas que se divide en cuatro grandes fases: concepción del proyecto, planificación, implementación y finalización.
En las ciencias de la información es muy usado el enfoque que establece seis fases: reconocimiento de las necesidades, definición de los requerimientos, diseño del sistema, implementación, verificación y mantenimiento.
En la Figura 1 el proyecto se acelera rápidamente y se desacelera con lentitud. Esto podría ilustrar un típico proyecto de investigación de mercado, donde hay una gran cantidad de actividad inicial, como recolección de datos de los consumidores por medio de cuestionarios y entrevistas. Una vez reunidos los datos, el consumo de recurso baja gradualmente, a medida que se analizan los datos y se redactan las conclusiones.
En la Figura 2, por el contrario, se observa un incremento gradual de la actividad, hasta que el proyecto llega a su cima, y luego un rápido final. Esto suele ocurrir con los proyectos de investigación científica, en los que una parte importante del tiempo total suele estar dedicada a formular hipótesis de trabajo, diseñar un experimento, poner a punto equipamiento, etcétera.
La actividad del proyecto alcanza un pico cuando el experimento ha sido efectivamente realizado y se han observado los datos
resultantes.
Independientemente de cómo se considere el ciclo vital, el punto más importante para tener en cuenta es que a lo largo de su vida todo proyecto es dinámico, es un organismo en continuo desenvolvimiento.
Desde otra perspectiva, dirigida fundamentalmente a registrar las principales características del ciclo vital, a éste se le divide en seis funciones, que se cumplen durante el curso de un proyecto: selección del proyecto, planificación, implementación, control, evaluación y terminación. La Figura 3 ilustra este enfoque. Examinemos brevemente cada una de las seis funciones.
Selección del proyecto
Los proyectos surgen de necesidades. El proceso de gestión de proyecto empieza cuando alguien tiene una necesidad que debe ser satisfecha. Las necesidades pueden ser diversas: reducir el número de formularios que los pacientes deben completar para ser internados en un hospital, desarrollar
armas antisatélites, o dar una gran fiesta el día en que Susana cumple cinco años.
Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean los recursos y no podemos desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es preciso elegir. Y elegimos valiéndonos de la selección de proyectos.
Se toman decisiones sobre la base de la cantidad de recursos de que disponemos, de las diferentes necesidades que hay que satisfacer, del coste que supone satisfacerlas y de la importancia relativa que tiene satisfacer algunas necesidades e ignorar otras. La selección del proyecto es sumamente importante, por que nos lleva a comprometemos para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos días, a veces por años.
Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman costes de oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos renunciando a los beneficios que el proyecto B nos podría haber brindado. El proceso de selección del proyecto podría ser desencadenado por
diversos factores. El estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo, del medio exterior, en forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal (RFP)] o de una invitación para licitar (IPL) [invitation for bid IFB)]. En ese caso, los clientes potenciales solicitan ofertas para construir algo o para ofrecer cierto servicio.
En otras ocasiones el estímulo es interno: surge de la organización misma a través de sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar ciertos procesos de la empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos los recursos, la voluntad y la capacidad para acometer determinado proyecto.
Planificación
El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro. La planificación se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es común tener un preplán informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto demandaría, si resolviéramos emprenderlo. Estos preplanes pueden asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un preplán, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto. De la misma manera, los estudios de viabilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos son, de alguna forma, preplanes.
Todas estas herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección de proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una idea de lo que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que reportará. Por ende, la selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos preplanes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada planificación formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su interdependencia. Hay muchísimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a diseñar el plan formal: estructuras de iniciación de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas de asignación de recurso, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de responsabilidad, distribuciones de costes acumulativos, etcétera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que se les dé. Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estáticas de cómo deben ser las cosas; son, por el contrario, instrumentos dinámicos que le permiten al equipo del proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso señalar que todos los planes son, en alguna medida, suposiciones. Los buenos planes son buenas suposiciones; los malos planes son malas suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, aun con buenos planes, cada vez que se tropiece con el mundo real habrá que modificar el plan.
Ejecución o implementación
Una vez diseñado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el proyecto. En cierto sentido, la ejecución está en el corazón mismo de todo proyecto, ya que implica hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado en el plan del proyecto) a fin de producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios. La manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza específica.
En un proyecto de construcción, se echan los cimientos, se levantan andamios, etcétera. En un proyecto de desarrollo de una droga, se prueban los nuevos componentes, primero en el laboratorio y después clínicamente. En un proyecto de investigación de mercado se miden las actitudes de los clientes por medio de cuestionarios y entrevistas.
Control
A medida que se implementa el proyecto, sus jefes controlan continuamente el progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez más el plan y luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En gestión de proyecto, esas discrepancias son llamadas variaciones.
En gestión de proyectos hay por lo menos una certeza absoluta: que habrá variaciones. No hemos llegado aún a dominar el campo de la predicción hasta el punto de tener una idea precisa de lo que esconde el futuro; y mientras el futuro siga siendo nebuloso a causa de la incertidumbre, nuestros planes de proyecto serán imperfectos. Es preciso no olvidar que el plan es una suposición, una conjetura. Por lo tanto, al controlar un proyecto, la pregunta que hay que formular no es: "¿Tenemos variaciones?" sino: "¿Las variaciones que tenemos son aceptablemente pequeñas?”. Ahora bien, los niveles de variaciones estimados como aceptables son determinados al iniciar el proyecto.
Para el proceso de control es fundamental la recolección y el análisis de los datos sobre el progreso de proyecto. Una vez que disponen de esa información, los jefes de proyecto pueden seguir diversos cursos de acción. Por ejemplo, si su programa se está deslizando de manera inaceptable, pueden decidir acelerar ciertas tareas críticas, dedicándoles más recursos. Si descubren que para determinada serie de tareas el equipo ha gastado un presupuesto 40 por ciento menor que el planteado, tal vez decidan investigar esa variación, ya que el menor gasto indica que no se ha estado realizando el trabajo o que se le ha recortado demasiado.
Evaluación
Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones técnicas, como, por ejemplo, las revisiones preliminares del diseño (RPD) [preliminary design reviews (PDR)] y las revisiones críticas del diseño (RCD) [critical design reviews (CDR)], las apreciaciones del personal, las revisiones el MBO (management by objectives) y las auditorías.
Al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de realimentación. Sin embargo, entre evaluación y control hay
varias diferencias importantes.
El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto, mientras que la evaluación sólo significa la realización de exámenes periódicos.
El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el proyecto, mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general.
Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).
Estas distinciones prácticas entre evaluación y control sugieren ya una definición no rigurosa de la evaluación: la evaluación es un examen objetivo y periódico para determinar el estado de un proyecto en relación con sus objetivos específicos.
Las evaluaciones se producen durante el proyecto y también al final. Sin duda, el papel básico de la evaluación es diferente en estos dos casos. Realizando una evaluación en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modificar el rumbo del trabajo. De hecho, las consecuencias de la evaluación media suelen ser impresionantes: terminación anticipada, revisión de los objetivos, reestructuración del plan del proyecto. En la Figura 3.1. se pueden apreciar un resumen del proceso y las principales consecuencias de la evaluación de mitad del proyecto.
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN INTERMEDIA
Evidentemente, la evaluación al final del proyecto no tendrá influencia sobre el curso futuro del proyecto, ya que éste ha concluido. El papel fundamental de la evaluación al final del proyecto es servir como ejercicio para verificar lo aprendido. Aplicando ese conocimiento a otros proyectos, podremos aprovechar lo que hemos aprendido, tanto de nuestros aciertos como de nuestros errores.
Lamentablemente, las evaluaciones suelen ser poco eficaces, ya que intimidan a las personas que son evaluadas. Y, en realidad, la evaluación contiene una suerte de amenaza, destinada precisamente a hacer aflorar los problemas.
Lo importe, sin embargo, no es identificar a las personas problemáticas, que deben ser sancionadas, sino identificar los problemas mientras todavía son pequeños y manejables, antes de que se conviertan en monstruos y hagan estragos en nuestro proyecto. Es frecuente que las personas evaluadas se formulen una serie de preguntas, aunque no se atrevan a enunciarlas en voz alta: ¿Quién eligió a los
¿Conocen el contexto en el que se desarrolla el proyecto? ¿Quién los evaluará a ellos? Para que las evaluaciones sean eficaces, es preciso reducir al mínimo posible el nivel de amenaza que contienen.
Terminación
Todos los proyectos tienen un final. A veces ese final es abrupto y prematuro, como cuando se aborta a poco de haberlo iniciado. No obstante, es de desear que el proyecto tenga una muerte natural. De todos modos, cuando los proyectos terminan, las responsabilidades del jefe del proyecto continúan: hay que realizar diversas tareas finales. La Índole de esas tareas depende del carácter del proyecto.
Si se usó equipamiento, es preciso tenerlo en cuenta y, si es posible, destinarlo a nuevos usos. Asimismo, hay que asignar nuevas tareas a los miembros del equipo de proyecto cuando se trata de un proyecto qmtratado, hay que determinar si los productos satisfacen los términos del contrato. A veces, se escriben informes finales y se logra el contacto con los usuarios para determinar si están satisfechos con los productos.
De inmediato aparece la cuestión del mantenimiento. Después de diseñar y poner en marcha un sistema, hay que mantenerlo. El mantenimiento puede asumir formas diversas, eliminación de fallas, ampliación, integración con otros sistemas, verificación periódica del sistema para determinar si está funcionando correctamente. El mantenimiento de los sistemas es muy importante. Se ha estimado, por ejemplo, que entre 60 y 70 por ciento del coste del ciclo vital de los sistemas de computación se dedica a mantenimiento. Si bien el mantenimiento tiene una importancia decisiva, no está incluido en el ciclo vital del proyecto. Y hay una buena razón. Como se recordará, los proyectos son tareas que se cumplen dentro de un tiempo finito. Tienen un principio y un fin claramente definidos. El mantenimiento, en cambio es permanente y de duración indefinida. Un acto específico de mantenimiento (por ejemplo, la revisión de la política de compras de la empresa) puede ser considerado como proyecto, pero en realidad es un emprendimiento separado y diferente del proyecto inicial que produjo la política de compras original.
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
TEMA 3
Explicar el ciclo estimado de acuerdo al tipo
de proyecto en meta.
Competencia:
del
Proyecto
Ciclo
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Tema 03: Ciclo del Proyecto
Los proyectos se planifican y se llevan a cabo según una secuencia bien establecida que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estratégica y las intervenciones futuras.
Planificación-Identificación-Instrucción-Financición-Ejecución-Evaluación.
DEFINICIONES: LAS SEIS FASES DEL CICLO DE PROYECTO
Programación:
Definición de las orientaciones y principios generales de la cooperación entre la Empresa y otra empresa. Basándose en el análisis de los problemas y potencialidades de un país, y teniendo
en cuenta las prioridades locales y de la Empresa, las acciones llevadas a cabo por los demás donantes (colaboradores) y las capacidades locales y de la Empresa, se determina la concentración sectorial y temática de los aportes internos. Se destaca de manera general ciertas ideas de proyectos y programas. De esta fase resulta un Documento de Estratégico Empresarial o Marco de Estrategia Empresarial (estos términos se utilizan como sinónimos).
Identificación:
En el ámbito del Documento de Estrategia Empresarial establecido, se analizan los problemas, las necesidades y los intereses de las partes interesadas. Se identifican y se examinan las ideas de proyectos y las demás operaciones a profundizar eventualmente.
Se pueden realizar estudios sectoriales, temáticos o de «pre factibilidad » de un proyecto para identificar, seleccionar o examinar las ideas específicas, y definir cuáles son los estudios suplementarios posiblemente necesarios para la formulación de una intervención. De esta fase resulta una decisión de estudiar con más detalles o no la / las opción(es) elaborada(s).
Instrucción:
Diseño: Preparación: Evaluación exantes. Se examinan todos los aspectos importantes de la idea del proyecto teniendo en cuenta las orientaciones del Documento de Estrategia Empresa, los factores de calidad claves y los puntos de vista de las partes interesadas principales.Los beneficiarios y las demás partes interesadas tendrían que participar de forma activa en la descripción detallada de la idea del proyecto. La pertinencia de la idea de proyecto en cuanto a los problemas, y su factibilidad suelen ser cuestiones claves para estudiar. Durante esta fase, se tendría que producir planes de trabajo detallados, incluyendo un Marco Lógico con indicadores de resultados e indicadores de impacto .Y calendarios de actividades y de recursos. De allí resulta una decisión de proponer o no una financiación para el proyecto.
Financiación:
Se completa la propuesta de financiación. El comité interno o externo adecuado la examina. Se trata entonces de financiar o no el proyecto. La
Empresa o el asociado u Otra entidad firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros esenciales de la ejecución.
Ejecución:
Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar el objetivo específico (el I los grupo(s) meta(s) reciben los beneficios previstos) y los objetivos globales. Esta fase suele implicar contratos de
estudios, de asistencia técnica, de servicios o de suministros. Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales. A finales de la ejecución, se decide extender o terminar el proyecto.
Evaluación:
La evaluación es « una función que consiste en la apreciación, cuanto más siste-mática y objetiva, de un proyecto en curso o terminado, de un programa o de un conjunto de líneas de acción, su diseño, su ejecución y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficacidad, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad.
Una evaluación tendría que proporcionar informaciones fiables y útiles que permitan integrar las enseñanzas de los mecanismos de toma de decisiones tanto de los países asociados como de los donantes. Se puede realizar una evaluación durante la ejecución (<< evaluación a término medio o intermediaria}»), al final de un proyecto (<< evaluación final}»), o después de su conclusión (<< evaluación ex post»), para adaptar la orientación del proyecto o sacar enseñanzas para los proyectos futuros y la programación futura. Según la evaluación, puede resultar una decisión de continuar, de rectificar o de acabar con el proyecto.
Deberán formularse recomendaciones y conclusiones para integrar en la planificación y la ejecución de proyectos comparables en el futuro.
Figura 4: El Ciclo de proyecto: Documentos principales y decisiones claves El Ciclo de proyecto: Documentos principales y decisiones claves
Principios mayores de la Gestión del Ciclo del Proyecto
En la práctica, la duración y la importancia de cada fase varían según los proyectos. No obstante, la metodología permanece igual para todos los proyectos. Los principios esenciales de la GCP son los siguientes:
1. Aplicar el Método del Marco Lógico para analizar los problemas, y obtener una solución válida - p. ej. en el diseño de un proyecto.
2. Producir el o los documento(s) clave(s) de buena calidad con respecto a cada fase para facilitar la toma de decisiones estructuradas y fundamentadas.
3. Favorecer que se consulten e impliquen a las principales partes interesadas desde el principio.
4. Formular y focalizar el objetivo específico de manera precisa en los beneficios Sostenibles para el / los grupo(s) meta(s).
5. Incorporar los mayores aspectos de calidad al diseño desde el principio.
La GCP aúna los principios de gestión de la ayuda, las herramientas y técnicas analíticas, y los aplica en el proceso estructurado de toma de decisiones del ciclo de proyecto para fomentar que:
Los proyectos se conformen y contribuyan a los objetivos políticos más amplios del país, como el respeto de los derechos humanos, la reducción de la pobreza y los temas transversales, como la igualdad entre mujeres y hombres, la protección del medio ambiente (pertinencia y compatibilidad respecto a las cuestiones más amplias);
Los proyectos sean pertinentes respecto a la estrategia convenida y a los problemas reales de los grupos metas / beneficiarios;
Los proyectos sean factibles, o sea que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los organismos en· cargados de la ejecución ;
los beneficios generados por los proyectos sean sostenibles.
Formato de base o estructura de los documentos de proyecto y programa
El «formato» de base sigue la lógica central del marco lógico. Hay que señalar que este formato refleja esencialmente los elementos utilizados durante la preparación de los proyectos. Sin embargo, para las fases de ejecución (informe de avance) o de evaluación, los formatos no cambian en lo fundamental.
Resumen
1. Contexto: objetivos políticos más amplios de la Empresa y de la dirección asociado, y vínculos con el programa o con la estrategia empresarial establecida por la Dirección, compromiso con el gobierno con respecto a los objetivos políticos más amplios de la enpresa, como el respeto de los derechos humanos. 2. Análisis sectorial y análisis de problemas, incluso el análisis de partes
interesadas
3. Descripción del proyecto I programa, sus objetivos y su estrategia para alcanzar: 4. Consideración de las enseñanzas, y vínculo
con las actividades ejecutadas por los demás colaboradores.
5. Descripción de la intervención (objetivos
globales, objetivo específico y estrategia para alcanzarlos, los resultados y las actividades, y los indicadores principales).
6. Hipótesis, riesgos y flexibilidad. 7. Modalidades de ejecución.
Medios materiales y no materiales.
Procedimientos de organización y de ejecución.
Calendario de ejecución.
Estimación de costes y plan de financiación.
Condiciones especiales y medidas complementarias del estado / asociados.
Monitoreo y evaluación.
8. Factores de calidad
Participación de los beneficiarios y apropiación por los beneficiarios.
Política de apoyo.
Tecnología apropiada.
Aspectos socioculturales.
Igualdad entre mujeres y hombres.
Protección del medio ambiente.
Capacidades institucionales y de gestión.
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
TEMA 4
Describir las condiciones establecidas en el
marco lógico del proyecto.
Competencia:
Proyecto
del
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Tema 04: Marco Lógico del Proyecto
MARCO LÓGICO
El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces por diferentes organismos nacionales e internacionales.
Este método implica la estructuración de los resultados de un análisis que
permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o
programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los
diferentes niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han
alcanzado los objetivos y definir las hipótesis fuera del control del proyecto I
programa que pueden influir en su éxito. Los principales resultados de este
proceso se resumen en una matriz (<< marco lógico ») que describe de forma
lógica los aspectos más importantes de un proyecto I programa.
El marco lógico
Los límites del marco lógico
El marco lógico ayuda a las personas encargadas de la preparación y la ejecución de proyectos para estructurar y formular mejor sus pensamientos y para expresarse de manera clara y uniformizada. Si las políticas están mal diseñadas o si falta lógica, el marco lógico revelará las contradicciones aunque no pueda por sí solo establecer mejores políticas.
El marco lógico es principalmente un instrumento para mejorar la planificación y la ejecución. Sin embargo, por muy bueno que sea un instrumento, no puede garantizar por sí solo resultados positivos. El éxito de un proyecto / programa depende de muchos factores, tal como la capacidad de organización del equipo o de los organismos encargados de la ejecución.
Figura 4: Éxito de un proyecto: Algunos factores
La elaboración de un marco lógico no debe ser un ejercicio formal que parte del principio de calco. Cada marco lógico debe
ser el producto de un profundo análisis y de un proceso participativo de planificación cuya calidad de varios factores, o sea:
De las informaciones disponibles.
De la capacidad del equipo de planificación.
De la consulta adecuada de las partes interesadas, representación equilibrada (hombres/mujeres).
De la toma en cuenta cuidadosa de las enseñanzas de la experiencia
El marco lógico es un instrumento dinámico que necesita ser evaluado con frecuencia y revisado durante la ejecución de un proyecto en función de la evolución de la situación.
El enfoque del marco lógico: dos etapas
La elaboración de un marco lógico se divide en dos etapas, que vienen desarrollándose poco a poco en las fases de identificación y de instrucción del ciclo de proyecto:
1.- La etapa de análisis,
en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar lasestrategias que se aplicarán para conseguirlas. La idea central consiste en los proyectos / programas son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos metas/beneficiarios y responder a sus necesidades e intereses existen cuatro tipos de análisis:
El análisis de partes interesadas
El análisis de problemas (imagen de la realidad)
El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor)
El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en res-puesta a una situación precisa).
2. La etapa de planificación
en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora el marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visual izados en cierto tiempo (véase el Punto relativo a la descripción de los calendarios de actividades y de los recursos).Los cuatro tipos de análisis
1. Análisis de partes interesadas
Una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o empresa / firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto / programa dado. Para optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto / programa y limitar estos impactos negativos, el análisis de las partes interesadas permite identificar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente) por el proyecto y la manera en la que es / son afectada(s). Se insiste en que el análisis de las partes interesadas se efectúe al inicio de las fases de identificación y de instruc-ción de un proyecto I programa.
En todas las sociedades, existen diferencias entre los papeles y las responsabilidades de las mujeres y de los hombres, en cuanto a su acceso a los recursos, al control de dichos recursos y a su participación en la toma de decisiones. Las mujeres y los hombres no tienen un acceso equitativo a los servicios (p. ej. medios de transporte, salud, educación) y a las oportunidades de la vida económica, social y política. Las desigualdades entre mujeres y hombres impiden el crecimiento económico y pesan sobre el desarrollo.
El no tomar en cuenta los aspectos de género de manera adecuada puede comprometer a la eficiencia y la sostenibilidad de los proyectos y programas, incluso puede acentuar las desigualdades existentes. Resulta vital analizar las diferencias y desigualdades entre mujeres y hombres e integrarlas en la intervención, sus objetivos, sus estrategias y la asignación de recursos. El análisis de las partes interesadas debe identificar sistemáticamente todas las diferencias entre mujeres y hombres, los intereses, los problemas y los potenciales específicos de las mujeres y de los hombres dentro de las partes interesadas.
De manera ideal, se debería diseñar un proyecto / programa en el ámbito de un taller participativo de planificación que reúna los representantes de las principales partes interesadas, con una representación equilibrada de los intereses de las mujeres y de los hombres.
Al revisar el marco lógico a lo largo de la vida de un proyecto, también se necesita examinar el análisis inicial de las partes interesadas.
El análisis de las partes interesadas y el análisis de los problemas suelen tener vínculos estrechos: sin los puntos de vista de las distintas partes interesadas sobre un problema y su naturaleza, y sobre sus necesidades, no pueden emerger soluciones alternativas.
2. Análisis de problemas
El análisis de los problemas identifica los aspectos negativos de una situación existente. Permite establecer las relaciones causa-efecto entre los problemas existentes. Este procedimiento se divide en tres etapas:
1. Definir con precisión el marco y el tema del análisis.
2. Identificar los problemas mayores de los grupos metas y de los beneficiarios ¿cuál es el problema o ¿cuáles son los problemas?).
3. Visualizar los problemas en un diagrama, llamado « árbol de problemas» o « jerarquía de problemas» para establecer las relaciones causa-efecto.
El análisis se presenta en forma de diagrama. en el cual por un problema dado los efectos se sitúan en la parte superior y sus causas en la inferior. Con este análisis se pretende identificar los obstáculos reales que las partes interesadas consideran como prioritarios e intentan vencer.
Identificar el problema
Se Identifica y se define con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de diversas áreas del conocimiento.
Algunos ejemplos podrían ser: la falta participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extinción de los dinosaurios, la migración de las aves, entre otros. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.
El diagrama resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que par-ticipan las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una persona (el animador) que domina el método y la dinámica del grupo. Este proce-dimiento puede combinarse con otros, como estudios técnicos, económicos y sociales cuyos resultados pueden añadirse al análisis efectuado por el grupo.
3. Análisis de objetivos
El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que permite:
Describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas, con la participación de las partes interesadas ;
Verificar la jerarquía de los objetivos ;
Visualizar en un diagrama las relaciones medio-fin.
Los « estados negativos» del árbol de los problemas se convierten en soluciones, expresadas en forma de « estados positivos ». Por ejemplo, « la producción agrícola es baja» se convierte en « la producción agrícola es mejorada ».
De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea. En el diagrama suelen aparecer algunos objetivos que no pueden ser realizados por medio del proyecto previsto. Dichos objetivos deben formar parte de otros proyectos. Por otro lado, algunos objetivos podrían resultar poco realistas, por lo que sería necesario encontrar otras soluciones al problema planteado, o bien renunciar a en-contrar una alternativa.
Figura 6: Jerarquía e Identificación del Problema
Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden
clasificarse las causas del problema.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada.
Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los colaboradores o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este:
a) Políticas de la Institución Educativa; b) Docente de matemáticas;
c) Contenidos curriculares; y d) Estudiantes.
4. Análisis de estrategias
Este análisis consiste en la selección de la (o las) estrategia(s) que se aplicará(n) para alcanzar los objetivos deseados. Durante el análisis de estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO del proyecto y de los objetivos que quedarán FUERA del proyecto. También se necesita definir'el objetivo específico y los objeti-vos globales del proyecto.
Este análisis requiere:
Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
La identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos ;
La selección de la estrategia aplicable al proyecto. En la jerarquía de los objetivos, se llaman estrategias los distintos « grupos» de objetivos de la misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la intervención futura. Se selecciona la estrategia más pertinente y factible basándose en ciertos criterios.
Algunos ejemplos de criterios serían: las prioridades de las partes interesadas (incluyendo a mujeres y hombres), la probabilidad de éxito, el presupuesto disponible, la pertinencia de la estrategia, el período que debe cubrir, la contribución del proyecto a la reducción de las desigualdades, incluso las desigualdades entre mujeres y hombres, etc.
Según la extensión y la cantidad de trabajo implicadas, la(s) estrategia(s) escogida(s) podría(n) traducirse en una intervención del tamaño de un proyecto, o un programa compuesto de varios proyectos.
Identificar las causas
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
Figura 8: Ejemplos de identificación de estrategias
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos.
Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.
Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.
1. En un documento en Word detalle los pasos que se sigue para elaborar un plan de proyecto.
Envíalo a través de "Plan de Proyecto".
2. Ingresa al link "Herramientas para G.P " lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Indique como se utiliza las siguientes herramientas y técnicas para la Gestión de Proyectos (G.P) en una empresa:
Pert y CPM.
Gantt.
FODA.
Tormenta de ideas.
Diagrama causa efectos.
Diagrama de árbol.
Matriz de prioridades.
Ruta crítica.
Análisis de Pareto.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓNhttp://www.cienciasdelaadministracion.uns.edu.ar/Programas/ADMINISTRACION %20DE%20PROYECTOS%20DE%20INVERSION%201671CP_2009.pdf
DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓNhttp://www.agro.unlpam.edu.ar/licenciatura/diseno/2011/Planta%20Reciclado%20-%20Vaglienti,%20Cassar.pdf
1) ¿Qué es un proyecto?
a. Conjunto de actividades y de procesos y controlados, con fechas de inicio y fin definidas, encaminado a un producto o servicio único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
b. Conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un ambiente organizacional único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de coordinación.
c. Programación de actividades, con fechas de inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
d. Conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
e. Programación y coordinadas controladas, de la calidad de un producto o servicio único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
2) ¿Qué es gestión de proyectos?
a. Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
b. Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer a la administración.
c. Es la aplicación de un conjunto de procesos y actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
d. Es la aplicación de un conjunto de partidas, habilidades, calidad y técnicas a las actividades de una gestión de ventas para satisfacer los requisitos del proyecto.
e. Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de una gestión de compras para satisfacer los necesidades de producción.
3) ¿Qué factores impiden una buena práctica de gestión de proyectos?
a. La necesidad de administrar, falta de personal y conocimiento por parte de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control por parte del equipo de trabajo.
b. La necesidad de inversión inicial, falta de compromiso y conocimiento por parte de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control por parte del equipo de trabajo.
c. La necesidad de inversión final, falta tecnología por parte de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control por parte del equipo de trabajo.
d. La necesidad de inversión inicial, falta de compromiso y conocimiento por parte de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control de abastecimiento.
e. La necesidad de inversión final, falta de compromiso y conocimiento por parte de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control de producción.
4) Consiste en la apreciación, cuanto más sistemática y objetiva, de un proyecto en curso o terminado.
a. Evaluación.
b. Ejecución.
c. Financiación
d. Instrucción.
e. Identificación.
5) Una vez diseñado _______, estamos en condiciones de desarrollar el proyecto: a. La gestión de proyectos. b. La ejecución. c. El control de calidad. d. El sistema. e. El plan formal.
6) La siguiente fórmula expresa bien la relación entre los costes del proyecto y los costes de la planificación:
a. Costes del proyecto = Coste de operativos + Costes administrativos.
b. Costes del proyecto = Coste de producción + Costes de ventas.
c. Costes del proyecto = Coste de producción + Costes administrativos.
d. Costes del proyecto = Coste de producción + Costes financieros.
e. Costes del proyecto = Coste de operativos + Costes financieros.
7) Las seis fases del ciclo del proyecto son:
a. Planificación-Identificación-Coordinación-Financiación-Ejecución-Evaluación.
b. Planificación-Identificación-Instrucción-Financiación-Ejecución-Evaluación.
c. Planificación-Identificación-Instrucción-Financiación-Control-Evaluación.
d. Planificación-Análisis-Instrucción-Financiación-Ejecución-Evaluación.
8) ¿Qué es el marco lógico?:
a. Es el instrumento de coordinación de cada fase proyecto a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
b. Es el instrumento de instrucción de cada fase del ciclo de proyecto y el « instrumento maestro» a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
c. Es el instrumento de financiación de cada fase del ciclo de proyecto y el « instrumento maestro» a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
d. Es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces por diferentes organismos nacionales e internacionales.
e. Es el instrumento de evaluación de cada fase del ciclo de proyecto y el « instrumento maestro» a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
9) El éxito de un proyecto / programa depende de muchos factores, tal como a. La capacidad de tomar decisiones con el equipo o de los organismos
encargados de la ejecución.
b. La capacidad de organización del equipo o de los organismos encargados de la ejecución.
c. La capacidad de liderar al equipo o de los organismos encargados de la ejecución.
d. La capacidad de organización del equipo o de los organismos externos encargados de la ejecución.
e. La capacidad de organización del equipo o de las ONG de la ejecución.
10) Las partes interesadas de un proyecto son:
a. Competencia-Sociedad-Gobierno-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-Empleados. b. Proveedores-Mercado-Gobierno-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-Empleados. c. Proveedores-Sociedad-Camara-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-Empleados. d. Proveedores-Sociedad-Gobierno-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-Empleados. e. Competencia-Mercado-Gobierno-Acreedores-Clientes-Camara-Gerentes-Empleados.