Libro Administracion de Hitt Capitulo 7 _ Estructura y Diseño Organizacionales

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Libro: Administración Libro: Administración Autor: Autor: Hi Hi Black Black Porter Porter

Capitulo 7:

Tema: Estructura y Diseño

Organizacionales

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“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el

rendimiento. ero la estructura e!ui"ocada es una garant#a de

$racaso%.

eter Druc&er

(5)

Reestructurac

ión de

Becton Dickinson en Europa

'ttps:(())).*d.com(a*out*d(

(6)

AÑOS 1996

AÑOS 2002

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&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

(9)

Iportancia,

Es importante porque si bien la dierenciaci!n trae consi"o una

ma#or especializaci!n$ con

recuencia %ace que se &uel&a un reto intentar reunir todas

estas capacidades

especializadas para entre"ar un producto o ser&icio al cliente'

DI-ERE$CIACI.$

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

(10)

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Iportancia,

I$#E(RACI.$

El beneicio in%erente a la inte"raci!n es que a&orece la

coordinaci!n de distintas

personas # acti&idades para

el cumplimiento de un

obeti&o or"anizacional especico'

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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Interdependencia en co/n,

Sistemas +dicos ,aboratorio -lnico Coordinación .edido

Interdependencia secuencial,

Dpto Copras Dpto de "ainado Dpto de Ensa!le

&  Aluinio

&uerta de Aluinio

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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Interdependencia rec3proca,

I4D

In5esti*ación_{de ercados}

Ideas

$ue5os productos

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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Reestructuración para el creciiento

Interdependencia recíproca

Suncor Ener"# on /orbes ,ists 012 -anadas Best Emplo#ers 03 lobal 2555

0366 in Sales 0447 in Assets

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RE("AS

Establecen lineamientos de conducta # consecuencia del tipo :si ; entonces<

&rocediientos

Operati5os Estndar

Acti&idades m=s independientes

=s >tiles ser=n las re"las como mecanismo de inte"raci!n

=s incertidumbre e interdependencia

enos >tiles ser=n las re"las como mecanismo de inte"raci!n

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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E#AS

,a caracterstica distinti&a de las metas es que en &ez de especiicar aquello que los indi&iduos deben %acer$ especiican los resultados que estos deben alcanzar

'

Aumento de la incertidumbre # la interdependencia de la tarea

Se ma?imiza la le?ibilidad indi&idual en cuanto a la orma de %acer las cosas pero tambi+n se acilita la inte"raci!n al ase"urarse de que la "ente trabae %acia un mismo in

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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%A"ORES

Ni&eles altos de incertidumbre e interdependencia

Son un meor mecanismo de inte"raci!n que las metas' /acilitan la coordinaci!n pues especiican lo que es importante al mismo tiempo que mantienen la le?ibilizaci!n respecto del qu+ # del c!mo lo"rar las cosas en orma precisa'

&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA

OR(A$I)ACIO$A"

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

M

Á

S COMUNES



_{ESTRUCTURA POR FUNCI}

Ó

_N

 _{Ordena a la empresa entorno a las} á_{reas de las funciones}

tradicionales.

 _{Es una de las estructuras organizacionales m}á_{s comunes.}  _{Separa el conocimiento especializado de cada} á_rea

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ESTRUCTURA POR FUNCI

Ó

N

_VENTAJAS

 _{Es m}á_{s adecuada para las empresas chicas y medianas}

con una diversificación limitada de productos.

 _{Facilita la especializaci}ó_{n del conocimiento por funci}ó_n.  _{Disminuye la duplicaci}ó_{n innecesaria de los recursos por}

función.

 _{Favorece la coordinaci}ó_{n entre las distintas} á_{reas por}

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ESTRUCTURA POR FUNCI

Ó

N

 _DESVENTAJAS

 _{A menudo genera problemas de coordinaci}ó_{n entre los}

grupos de cada función.

 _{Restringe la perspectiva de las metas generales de la}

organización.

 _{Puede limitar la atenci}ó_{n que se presta al cliente en la}

medida que los grupos por función centran su atención en sus áreas específicas

 _Podrí_{a llevar a que la respuesta de la organizaci}ó_{n sea m}á_s

lenta ante los cambios del mercado

 _{A menudo las decisiones que implican m}ú_{ltiples funciones}

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

_{ESTRUCTURA POR PRODUCTO}

La empresa se organiza en torno a productos específicos o a conjuntos de productos relacionados

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

_VENTAJAS

 _{Los individuos en las distintas} á_{reas por funci}ó_{n, dentro}

del grupo de producto, centran más su atención en sus productos y clientes.

 _{En general el desempe}ñ_{o del producto es m}á_{s f}á_{cil de}

evaluar.

 Usualmente el producto responde con mayor rapidez a los

cambios en el mercado.

 _{A menudo impone una menor carga de decisiones}

operativas a los altos ejecutivos, en comparación con la estructura por función.

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ESTRUCTURA POR PRODUCTO



_DESVENTAJAS

 _{Duplica actividades y no favorece las econom}í_{as de escala}

en las áreas por función.

 Puede dificultar las compras del cliente de múltiples

grupos de producto.

 _Podrí_{a haber m}á_{s conflictos entre los objetivos de un grupo}

de producto y los objetivos generales de la corporación.

 Aumenta la probabilidad de conflicto entre grupos de

producto, así como mayores dificultades para la

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E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ 3+

CO3-0E+

 Superposición de dos estructuras de organización.  Relaciones de reporte se duplican.

 Ejemplo:

 Estructura por producto, con intersecció_n

Departamental.

 Estructura por proyecto con intersecció_{n con}

otra por producto. Estructura Matricial

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Estructura Matricial

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Caso Dataim

á

genes SAC – Grupo el Comercio  2008: Fundación de la Empresa (Grupo el Comercio)  Servicios de Producción y Distribución de comunicaciones Transaccionales.  Manufactura Física y Digital de recibos.  Organización Tradicional

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Caso Dataim

á

genes SAC – Grupo el Comercio  2016: Reestructuración de la Compañía  Procesos compartidos de cara a 4 UN:  Transaccional  Distribución de Valores  Canales Digitales Buró de Personas (Analytics)  Organización Matricial.

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Caso Dataim

á

genes SAC – Grupo el Comercio

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Caso Dataim

á

genes SAC – Grupo el Comercio

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 Facilita el flujo de información en la organización.

 Mejora la calidad de las decisiones, (se estudia las dos perspectivas que se entrecruzan antes de tomar decisiones).

 Conveniente para negocios con ambientes complejos o cambiantes.  Facilitar el uso flexible de

recursos humanos.

Estructura Matricial – Ventajas y Desventajas Ventajas Desventajas  Aumenta la dificultad de las evaluaciones de desempeño.  Podría inhibir la capacidad de la organización para responder con celeridad a un cambio de condiciones.  Volvería imprecisa la definición de responsabilidades.

 Deriva en conflictos cuando las unidades que se entrecruzan tienen objetivos y perspectivas

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E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ 3+

CO3-0E+

 Es la combinación de estructuras organizacionales básicas.

 El objetivo es aumentar las ventajas de una estructura y reducir sus desventajas al incorporar las fortalezas de otras.

 Útil emplear esta estrategia de diseño de

estructura organizacional cuando las

organizaciones se encuentran inmersas en ambientes inestables o con cambios constantes.

 La estructura híbrida ofrece a las organizaciones flexibilidad para adaptarse a cambios del ambiente.

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E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ DE ,ED

 La tendencia de la administración contemporánea es reconfigurar la cadena de valor en un esfuerzo por ahorrar costos y los beneficios de la especialización, mejorando la integración y coordinación.

 A estas estructuras contemporáneas se les llama

ESTRUCTURAS DE RED. Existen múltiples

modelos de estas. Podemos acotarlas en dos extremos:

 Las redes simples.  Las redes complejas.

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E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ DE ,ED

 Las organizaciones se caracterizan porque son dueñas y ejecutan la mayoría de las actividades primarias y de apoyo de su cadena de valor.

 Sólo asignan a organizaciones externas un

número limitado de las actividades de poco valor de su cadena o no tan críticas (Implicancias operativas o legales).

 Modalidades típicas: Intermediación y

Outsourcing (Tercerización). Redes Simples

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Redes Simples - Ejemplo

Acabados  Embolsado

 Insertado de Publicidad (revistas/volantes)

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E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ DE ,ED

 En este caso la empresa enlazará con

organizaciones externas más actividades de su cadena de valor de las que ejecuta internamente.  Se usa en empresas que no quieren perder el

enfoque neto de su negocio.

 La decisión de este tipo es más por estrategia de crecimiento del negocio o variabilizar algunos costos de ciertas etapas.

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(42)

DISE

Ñ

O DE ORGANIZACIONES

Es el proceso de evaluar la estrategia y las

demandas ambientales, para determinar la

estructura organizacional adecuada

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AMBIENTO EXTERNO

 _{La incertidumbre ambiental es un factor clave en el}

ajuste entre el ambiente y una estructura organizacional

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AMBIENTE EXTERNO

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

 _{La complejidad} ambiental se refiere fundamentalmente a la amplitud y profundidad de las diferencias y similitudes. Las diferencias en los

ambientes complejos son más amplias y profundas que en los ambientes

simples. 

_Productos



Clientes



_Tecnolog

í

_a



Competidores



Proveedores



_Geograf

í

_a

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COMPLEJIDAD

AMBIENTAL-PRODUCTOS

Bolígrafo Bic Ensamble de Boeing 747

 _{Se construye} básicamente con 7 partes.  _{Se ensambla con} enorme amplitud de partes.

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COMPLEJIDAD

AMBIENTAL-CLIENTES

McDonald´s Toyota _{Atiende a millones de} clientes , las diferencias son pequeñas. _{Atiende a millones de} clientes con necesidades diferentes.

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COMPLEJIDAD

AMBIENTAL-TECNOLOGIA

IDEMSAC (metal

mecanica) Lucent (fibra optica)

 _{Se utiliza integraci}ó_n

de tecnolog ías

(analógicas, digital , fotonica, etc.)

 _{En la fabricaci}ó_{n de}

envases de hojalata se tienen dos procesos principales: prensas y ensamble

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AMBIENTE EXTERNO

COMPLEJIDAD AMBIENTAL-COMPETIDORES

Airbus GAP

 _{compite por los mismos}

clientes contra miles de f ábricas de ropa y

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AMBIENTE EXTERNO

COMPLEJIDAD AMBIENTAL-PROVEEDORES

Boeing

 _{Proveedores fabrican}

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AMBIENTE EXTERNO

COMPLEJIDAD AMBIENTAL - GEOGR

Á

FICA

 _{La complejidad suele}

afectar las otras categorías, cuando

mas áreas geográficas se cubran mayor será la probabilidad de

diferencias entre los países (en cuanto a gobiernos, leyes, preferencias del cliente, idioma, etcétera)

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AMBIENTE EXTERNO

DINAMISMO AMBIENTAL

 _{El segundo elemento}

para evaluar la

incertidumbre general del ambiente es el grado en el cual el ambiente es estático o dinámico.



_{Ambiente est}

á

_tico



Ambiente din

á

mico

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AMBIENTE EXTERNO

DINAMISMO AMBIENTAL

 _{Los ambientes est}á_ticos

tienen pocos o muchos factores, pero dichos factores tienden a

permanecer estables a través del tiempo. Por ejemplo, la tecnolog ía para la fabricación de bolígrafos, así como sus partes componentes, han cambiado muy poco en los últimos 30 años.

(53)

AMBIENTE EXTERNO

DINAMISMO AMBIENTAL

_{Ambientes din}á_{micos los}

factores cambian con rapidez, ambiente

externo rápidamente

cambiante exige cambios veloces en la

organización interna

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AMBIENTE EXTERNO – DINAMISMO AMBIENTAL-MATRIZ DE INCERTIDUMBRE ORGANIZACIONAL

_{Al combinar las}

dimensiones: simple-complejo y estático -dinámico, se genera un matriz de cuatro celdas que ofrece un escenario amplio frente al cual observamos de

estructuras

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AMBIENTE EXTERNO

Incertidumbre escasa

Incertidumbre moderada

Mucha incertidumbre Incertidumbre moderada

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(57)

ESTRATEGIA

DE LA ORGANIZACI

Ó

N

 _{El segundo elemento en} el diseño de la estructura de la organización es la estrategia de la compañía.

 _{No hay reglas sencillas}

que permitan decidir que estrategia es adecuada para cada empresa

 _{Se determinan}

competencias centrales o los recursos de la

compañía que producen valor para los clientes

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CASO: REESTRUCTURACI

Ó

N DE LA

TARJETA DE CR

É

DITO CITICORP

 _{Reestructurar la organizaci}ó_{n para complementar la}

estrategia de la compañía.

 _{Reconocimiento global, como uno de los bancos mas}

grandes del mundo.

 _{Tarjetas de cr}é_{dito con m}á_{rgenes bajos, para}

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