QUÉ DICE LA GENTE DE
EL LIDERAZGO DESDE
LA PRIMERA FILA …
Este libro no es solamente para líderes, es para todo aquel que quiera ser parte de algo mayor que sí mismo. Criticar desde la última fila es fácil, pero eso no produce cambio. Mi amigo Rob ofrece algo diferente, algo mejor. Levantémonos de nuestro asiento y avancemos unas filas más adelante. Cuando trabajamos con otros en las cosas que nos importan a todos, la grandeza no está demasiado lejos. —GREG SURRATT, PASTOR FUNDADOR DE SEACOAST CHURCH, GREENVILLE, CAROLINA DEL SUR
El concepto de este libro revolucionará el modo en que los líderes laicos ven su papel en la iglesia. ¡Preparémonos, porque en la iglesia se está levantando una nueva oleada de líderes! Compre este libro para todo líder en potencia que conozca. ¡La inversión le reportará una gran ganancia!
—MATT KELLER, PASTOR FUNDADOR DE NEXT LEVEL CHURCH, FORT MYERS, FLORIDA, Y AUTOR DE THE KEY TO EVERYTHING [LA LLAVE PARA TODO]
Con frecuencia le digo a nuestra iglesia que su viaje espiritual no es ni una carrera de velocidad ni una maratón, sino una carrera de relevos, y que cada uno de ellos cumple una función. Algunas personas corren bien y entregan el testigo a un corredor fiel. Otras avanzan lentamente, quejándose todo el tiempo de la condición de la pista o lo mucho que tardó en llegar el corredor anterior. En El
liderazgo desde la primera fila, el Pastor Rob de manera extraordinaria llega a
cada miembro del equipo, sea que los desafíe a participar activamente, los anime a vencer los obstáculos, o los motive a terminar firmes. En este libro, hay algo para cada persona.
—RICK BEZET, PASTOR PRINCIPAL DE NEW LIFE CHURCH, CONWAY, ARKANSAS, Y AUTOR DE BE REAL, BECAUSE FAKE IS EXHAUSTING [SÉ AUTÉNTICO, PORQUE LAS FALSIFICACIONES AGOTAN]
En su nuevo libro, El liderazgo desde la primera fila, Rob Ketterling bosqueja un plan para que tu vida sea más significativa. Hay un líder en ti que busca cómo expresarse. El verdadero liderazgo sucede cuando desarrollas una actitud de inversión y realizas obras útiles donde Dios te ha puesto. Esto es lo que el pastor Rob te mostrará en este estupendo libro que todo creyente debe leer.
—DALE O’SHIELDS, PASTOR PRINCIPAL, CHURCH OF THE REDEEMER, GAITHERSBURG, MARYLAND
Mi amigo Rob Ketterling vive lo que escribe. Es un extraordinario líder desde la primera fila. Hay muchos libros disponibles sobre el tema del liderazgo, pero éste fue escrito por un pastor que ha dirigido a su congregación a un crecimiento fenomenal, a una vitalidad espiritual y una increíble mentalidad de reino. Este libro proporcionará perspectiva e inspiración en su propio viaje de liderazgo.
—DR. GEORGE O. WOOD, SUPERINTENDENTE GENERAL DE LAS ASAMBLEAS DE DIOS
En El liderazgo desde la primera fila, Rob ha captado la esencia de dirigir con otros y no como un llanero solitario. Hay valiosas perspectivas de liderazgo en las páginas de este libro que te impulsarán a dirigir desde una posición de fortaleza. Rob nos desafía a ser líderes desde la primera fila que decidamos avanzar con nuestras organizaciones en vez de detenernos a criticarlas desde la última fila. —HERBERT COOPER, PASTOR PRINCIPAL, PEOPLE’S CHURCH, OKLAHOMA CITY, OKLAHOMA, Y AUTOR DE BUT GOD CHANGES EVERYTHING [PERO DIOS CAMBIA TODAS LAS COSAS]
Como la mayoría de los líderes emergentes, yo quería dirigir eficazmente, y por eso ocupé un asiento en la primera fila. Poco después fue obvio que no estaba preparado para la primera fila; requería más de mí como líder que la capacidad de dar que yo tenía. Mis ideas y mi nivel de pensamiento tenían que cambiar. Rob Ketterling todavía no había publicado El liderazgo desde la primera fila. Habría avanzado más en mi experiencia de liderazgo si hubiera leído El liderazgo desde
la primera fila. Por eso, lo recomiendo a los líderes en todos los niveles.
—SAM CHAND, CONSULTOR DE LIDERAZGO Y AUTOR DE LEADERSHIP PAIN [DOLOR DEL MINISTERIO]
El liderazgo desde la primera fila es un libro que cambiará tu ministerio. Mi
amigo Rob Ketterling explica de manera brillante cómo dejar de ser un espectador en la vida y cómo participar en el juego. Comparte la importante diferencia entre autoridad e influencia; por qué ambas son necesarias y cómo llegar a ellas. No hay momento más importante en la historia que hoy para que los cristianos participen y dirijan. ¡Este libro es un estupendo punto de partida!
—LEE DOMINGUE, PASTOR, CHURCH OF THE HIGHLANDS, BIRMINGHAM, ALABAMA; FUNDADOR DE KINGDOM BUILDERS US Y TRAFFICKING HOPE; AUTOR DE PEARLS OF THE
KING [LAS PERLAS DEL REY]
Todo es mejor en la primera fila, ¡y la vida no es una excepción! Si quieres crecer en tu capacidad, este libro te ayudará a cambiar de ser observador desde la última fila a ser líder desde la primera fila. Rob plantea un nuevo pensamiento y herramientas prácticas que te equiparán para ser un líder que marque un impacto duradero.
—JOHN SIEBELING, PASTOR PRINCIPAL, THE LIFE CHURCH, MEMPHIS, TENNESSEE, Y AUTOR DE WORRY-FREE FINANCES
El liderazgo desde la primera fila es lectura obligatoria para quien quiere
descubrir lo mejor en las personas a quienes dirige. Rob te ayudará a identificar cualquier vacilación o complejo las personas y te dará las herramientas para dirigirlos dejando esas limitaciones. Rob Ketterling está teniendo una influencia inmensa en la iglesia global, y creo que este libro tendrá influencia en tu liderazgo. —DR. TODD MULLINS, PASTOR PRINCIPAL, CHRIST FELLOWSHIP, WEST PALM BEACH, FLORIDA
El liderazgo desde la primera fila te desafiará a dejar de ser un crítico desde la
última fila y convertirte en un líder siervo semejante a Cristo. Rob Ketterling cita ejemplos bíblicos y su propia experiencia como líder para encender tu potencial y ayudarte a marcar una diferencia eterna. Este libro transformará el modo en que diriges a otros, y el modo en que sigues a Jesús.
—CHRIS HODGES, PASTOR PRINCIPAL, CHURCH OF THE HIGHLANDS, BIRMINGHAM, ALABAMA, Y AUTOR DE FRESH AIR [AIRE FESCO] Y FOUR CUPS [CUATRO TAZAS]
Rob Ketterling desafía a todo creyente a pasar de una posición crítica y estancada en el último asiento a la primera fila de verdadera influencia y unidad. Si buscas consejos prácticos sobre cómo anular la mediocridad y maximizar la participación del líder, este libro debería ser sin duda alguna tu siguiente lectura. Te animará y te capacitará para invertir en una mentalidad compartida desde la primera fila que producirá como resultado no solo una iglesia sana, sino también las mayores realizaciones para el reino».
EL LIDERAZGO
DESDE LA
PRIMERA FILA
¡DEJA DE CRITICAR Y COMIENZA A DIRIGIR!
Copyright © 2016 por Rob Ketterling TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
Publicado por Salubris Resources 1445 N. Boonville Ave. Springfield, Missouri 65802 www.salubrisresources.com
Título en inglés: Front Row Publicado por Salubris Resources
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El texto bíblico indicado con «NTV» ha sido tomado de la Santa Biblia, Nueva Traducción Viviente, © Tyndale House Foundation, 2008, 2009, 2010.
Usado con permiso de Tyndale House Publishers, Inc., 351 Executive Dr., Carol Stream, IL 60188, Estados Unidos de América.
Todos los derechos reservados.
El texto bíblico identificado «RV-1960» fue tomado de la versión Reina-Valera © 1960 Sociedades Bíblicas en América Latina; © renovado 1988 Sociedades Bíblicas Unidas. Utilizado con permiso.
ISBN: 978-1-68067-121-6 Impreso en los Estados Unidos de América
ESTE LIBRO LO DEDICO A todos los líderes que influyeron en mi vida y
sacaron lo mejor de mi interior. Ustedes me empujaron a la primera fila,
me guiaron, y me mostraron el camino. Estoy en deuda con ustedes por ver algo en mi y
sacarlo a la luz. Prometo que lo pasaré a la siguiente generación de líderes desde la primera fila.
ÍNDICE
Prólogo Introducción CAPÍTULO UNO
No se puede crear cambio desde la última fila CAPÍTULO DOS
Levantar una polvareda CAPÍTULO TRES
El liderazgo importa CAPÍTULO CUATRO
Las cosas buenas toman tiempo CAPÍTULO CINCO
Anticipa frustración y demoras CAPÍTULO SEIS
El poder de la claridad CAPÍTULO SIETE
Acelera el cambio con alineamiento CAPÍTULO OCHO
Descripción de trabajo del líder desde la primera fila CAPÍTULO NUEVE
La proximidad crea oportunidad CAPÍTULO DIEZ
Dirigir entre la promesa y la plataforma CAPÍTULO ONCE
Advertencia: críticos en el camino CAPÍTULO DOCE
Mantenerse vivo CONCLUSIÓN
Apéndices Notas
Guía de discusión de grupo Lecturas sugeridas
PRÓLOGO
E
l hombre más grande que vivió jamás buscó amigos. Después de vencer la muerte y la cruz, algo que solamente Él pudo hacer, Jesús pronto ascendió, pero antes comisionó a sus discípulos, hombres y mujeres comunes, para llevar un mensaje que cambió para siempre nuestro mundo.¿Acaso no es asombroso que incluso el Hijo de Dios decidiera trabajar en equipo?
Los discípulos tenían dos opciones: podían dar un paso adelante pese a las dificultades, o podían observar cómodamente desde las bandas. Debido a que escogieron dar un paso adelante, cumplieron un papel vital para trastornar el mundo. A decir verdad, no habría iglesias sin la perseverancia, la fe y la innovación de los discípulos.
En Mateo 5, Jesús dice: «Ustedes son la luz del mundo. Una ciudad en lo alto de una colina no puede esconderse. Ni se enciende una lámpara para cubrirla con un cajón. Por el contrario, se pone en la repisa para que alumbre a todos los que están en la casa. Hagan brillar su luz delante de todos, para que ellos puedan ver las buenas obras de ustedes y alaben al Padre que está en el cielo» (vv. 14– 16).
Con frecuencia, ser luz significa sencillamente usar la voz y la influencia que se nos ha dado para provocar un cambio. Pero tenemos que decidir: ¿Vamos a pasar al frente, hablar, presentar ideas, y ofrecer apoyo para que una visión pueda avanzar? ¿O esconderemos nuestra lámpara bajo un cajón, y nos sentaremos cómodamente en la oscuridad donde nadie vea, y donde musitaremos nuestras quejas pero sin hacer nada para marcar una diferencia?
Mi amigo Rob Ketterling desarrolla esas preguntas en este libro. Su mensaje es desafiante y alentador. Él nos recuerda que cada voz importa y cada persona tiene influencia. Desde el director general al voluntario, este libro tiene algo para ti porque tú tienes algo que ofrecer.
Cada persona tiene una influencia y un propósito únicos dentro de la visión. Como director general de una organización, entiendo que no puedo promover la visión yo solo. Dependo de mi consejo directivo y de mi equipo para que apoyen la visión y ofrezcan sus perspectivas y experiencias. Esos hombres y mujeres aportan una fortaleza valiosísima a lo que hacemos como ministerio.
Sé que al leer este libro recibirás una inspiración fresca para dar un paso adelante y ejercer la influencia que se te ha dado en el lugar donde has sido plantado. Este es un mensaje muy necesario, y estoy muy contento de que Rob haya usado su influencia para declararlo.
—JOHN BEVERE, MINISTRO, AUTOR DE MAYOR VENTAS, Y FUNDADOR DE MESSENGER INTERNATIONAL
INTRODUCCIÓN
T
odo es mejor desde la primera fila: las películas, los eventos deportivos, los conciertos, etc. Pero la primera fila fue diseñada para que sea limitada. Por eso hay personas dispuestas a pagar mucho dinero para experimentar un evento desde la primera fila; quieren estar lo más cerca posible de la acción.Como pastor, me doy cuenta de que esto no siempre se traduce al ministerio eclesial. De hecho, la primera fila en muchas iglesias se evita a toda costa porque muchos sencillamente prefieren que no se les moleste con participar demasiado. La paradoja es que la primera fila es donde tienen lugar las cosas más emocionantes. Sin embargo, pocas personas, aprovechan la oportunidad de ocupar ese lugar en la vida y en el trabajo.
Ninguna persona cambió el curso de la historia sin la ayuda y el apoyo de otros. Es fácil estar sentado en la última fila y criticar las decisiones y acciones de los líderes; no es tan fácil llegar a ser el cambio que queremos ver que se produzca. Eso es precisamente lo que define a quienes frenan a las organizaciones y a quienes les dan impulso.
La actitud lo es todo. Tu postura enviará un mensaje de que estás en ello o que siempre estás buscando la siguiente razón para quedarte fuera. Sin embargo, si aceptas el reto de invertir personalmente, emocionalmente y espiritualmente para lograr una visión compartida, puedes ayudar a crear movimiento y lograr un cambio extraordinario.
Se trata totalmente de cambio. El cambio, sin embargo, no comienza allá en alguna parte; comienza con las personas. Cuando cada uno de nosotros asume responsabilidad personal de sus actitudes y acciones, descubrimos una nueva motivación para el liderazgo intencional. No tenemos que conformarnos con ser víctimas de cosas que otros hacen. No tenemos que sacrificar lo mejor de nosotros resistiendo el llamado a dar un paso al frente y ser líderes.
Probablemente has visto que esto sucede en diversos contextos: escuelas, educación superior, servicios en iglesias, etc.; es el fenómeno de la última fila. Es el lugar que muchas personas buscan; les gusta el anonimato; les gusta la distancia entre ellos y la persona a cargo; están físicamente presentes, pero mentalmente no siempre participan. Y lo peor de la última fila es que atrapa a personas que podrían ofrecer mucho más a sus organizaciones, sus iglesias y sus negocios. Mientras estén atascados en la última fila, nunca usarán los dones que Dios les ha dado y en la manera que Él quiere que los usen.
¿Cómo sé tanto sobre las personas de la última fila? Yo he sido una de ellas. Desde mi infancia he vivido en la última fila. En la escuela yo era el alumno al que el maestro quería pasar a la primera fila porque era un estudiante realmente bueno, pero me quedaba en la última fila para seguir al mando. Sabía que la gente podía
controlar la sala desde la primera o desde la última fila, así que yo dirigía la sala desde la última fila como una cierta forma de rebelión. Gran parte de mi vida he estado literalmente y figuradamente sentado en la última fila, como crítico de quienes están al mando, y no estoy orgulloso de eso ahora que conozco la diferencia. Estuve muy cerca de dejar que mi actitud de última fila me dañara terriblemente a mí y a personas que me importan profundamente.
Me sentía frustrado por el modo en que se manejaban las cosas en la comunidad de la que soy parte: las Asambleas de Dios. Había estado frustrado por mucho tiempo y, como resultado, mi cinismo era marcado. Dudaba que pudiera salir nada bueno de la organización; lo cuestionaba todo, incluso las iniciativas que eran realmente buenas. Prestaba atención, pero solamente con el propósito de encontrar alguna otra cosa por la que estar inquieto. No era algo hermoso. ¿Has tenido esa postura algna vez?
Era muy fácil para mí ver las fallas y las malas decisiones de los líderes. Para mí era obvio que no tenían idea de en qué punto estaba la organización y hacia dónde se dirigía. Y desde luego, yo tenía todas las respuestas.
El problema era que, mientras permanecía en la última fila, me las arreglaba únicamente para suscitar controversia. De hecho, había cierto número de personas que escuchaban de buena gana mis críticas desde la última fila; ¡yo tenía una audiencia! Pero mientras me quedaba en la última fila y me quejaba, solamente estaba empeorando la situación que causaba mi frustración. De hecho, corría el riesgo real de causar desunión en la comunidad: una cosa difícil de contemplar para cualquiera que afirme amar al Señor y a su Iglesia.
Por lo tanto, ¿«demostraría mi punto» egoístamente y crearía estragos, o me sentaría en la última fila con la boca cerrada y simularía que participaba? La mayoría de personas dirían que esas eran mis dos únicas opciones. El problema es que ambas eran proposiciones de ganar o perder. O «ganaría» y dejaría un reguero de destrucción, o perdería y quedaría destruido emocionalmente en el proceso.
Gracias a Dios, finalmente supe que no era una opción de esto o aquello… había soluciones de esto y aquello que fomentaban la paz en vez de destruirla. Era posible que ambas partes ganaran, pero no sucedería si me quedaba sentado en la última fila quejándome. Finalmente llegué a la conclusión de que mientras permaneciera en la última fila, yo era parte del problema; así que decidí hacer los cambios necesarios en mí mismo para así poder pasar al frente y al menos intentar dirigir el cambio del que había estado hablando desde atrás. Llegué a entender que esa era la única opción que honraba a Dios.
La mayoría de nosotros nos encontramos en situaciones parecidas. El esquema organizacional podría hacernos pensar que no tenemos voz. Quizá los líderes no conocen nuestro nombre. Eso está bien. Aun así podemos llegar a ser líderes desde la primera fila.
El liderazgo no es un trabajo; es una responsabilidad. Es responsabilidad tuya al igual que mía. Es un rasgo de carácter que invita a las personas a ir con
nosotros. Si eres director general con centenares de empleados, este libro es para ti. Si acabas de comenzar en tu primer empleo, este libro es para ti. Aquí hay algo para ti, seas voluntario, constructor, maestro, o jubilado.
Tienes una oportunidad de primera fila. Puedes hacer algo para dirigir el cambio del que hablas con tus compañeros de trabajo, tus familiares y amigos. Necesitamos que pases al frente; necesitamos que participes en el proceso y ofrezcas tu sabiduría y perspectiva.
La historia nos recuerda los peligros relacionados con las actitudes desde última fila. En 1839 Marcus Morton se convirtió en gobernador de Massachusetts cuando ganó las elecciones por dos votos. En 2000 George W. Bush derrotó a Al Gore y llegó a ser presidente de los Estados Unidos después de que un recuento de votos en el estado de Florida mostrara una diferencia de 537 votos. Esas elecciones muestran que cada voto cuenta. La apatía es sin duda costosa.
En 2010 Wael Ghonim vio un cuadro de Khaled Said, un hombre apaleado hasta morir por la policía egipcia. Aunque Ghonim no conocía a Said, no podía pasar por alto la situación. Sabía de la brutalidad policial en Egipto; sabía que cada egipcio estaba en peligro de tener el destino de Said.
Wael Ghonim pasó a la primera fila. Comenzó una página en Facebook llamando la atención a la muerte de Khaled Said. Su lema era sencillo: «Todos somos Khaled Said». La personas en Egipto se identificaron con Said y respondieron. Millares de egipcios expresaron su indignación mediante manifestaciones y por escrito. El 25 de enero de 2011 comenzó la Revolución Egipcia. El presidente Hosni Mubarak dimitió diecisiete días después. Una persona marcó una grandísima diferencia.1
¡Una persona puede seguir marcando la diferencia hoy! De eso habla El
liderazgo desde la primera fila. Habla de que llegues a ser la persona de
influencia que Dios creó. Si algo te importa lo bastante para quejarte, debería importante lo bastante para dirigir. Deberías ocupar tu lugar en la primera fila.
CAPÍTULO UNO
NO SE PUEDE CREAR
CAMBIO DESDE LA
ÚLTIMA FILA
El mayor engaño que sufren los hombres viene de sus propias opiniones
—LEONARDO DA VINCI2
T
odos tenemos opiniones, ¿verdad? Pueden ser precisas o equivocadas; pueden ser potentes o impotentes. Cuando vemos o escuchamos una historia en las noticias, por lo general tenemos una opinión, aunque nuestra exposición a la verdad esté limitada por la cita polarizada de un editor de noticias. Cuando somos testigos de una situación, sacamos nuestras propias conclusiones de lo que realmente sucedió.Aunque cada organización es diferente, todas tienen primera fila y última fila. Las personas que están en la última fila no son en ninguna manera menos dotadas o talentosas que quienes están en la primera fila. En muchas situaciones, las personas que están atrás tienen capacidades y habilidades que no poseen quienes están en la primera fila. Por lo tanto, ¿por qué permanecen en la última fila?
Muchos de los que se sientan en la última fila dejan que sus objeciones filosóficas les impidan participar en la solución de los problemas o en el fortalecimiento de la organización. En vez de ser parte de la solución, permiten que sus críticas se conviertan en una distracción, o incluso en un fin en sí mismas. He observado que eso es una tendencia entre muchos de la generación «milenaria»; y a veces, cuanto más brillantes y perceptivos son, tanto más difícil les resulta ir más allá de la crítica para ofrecer comentarios constructivos. Puedes leer sus blogs y sus comentarios en las redes sociales y decir rápidamente que son observadores atentos… especialmente de las fallas en el statu quo.
Entendamos que estamos hablando de jóvenes inteligentes y expresivos. El problema es que con mucha frecuencia prefieren controlar la sala desde la última fila: sentados con los brazos cruzados y juzgando las acciones de quienes están en la plataforma dirigiendo la organización. Las personas de quienes hablo tienen con frecuencia a otros que los escuchan, probablemente admiran su inteligencia y la manera ingeniosa en que verbalizan su desaprobación del liderazgo. El tipo de rebelión de ellos es sutil. No presentan un desafío abierto; minan la organización en incrementos: una crítica astuta cada vez. No están interesados en pasar a la primera fila y aceptar la responsabilidad de implementar los cambios que piden; tienen más probabilidad de mantener centrada su atención en lo que va mal en vez de participar de modo constructivo con el liderazgo para enderezar las cosas.
Creo que muchos de esos jóvenes se quedan en la última fila y critican porque no creen en la posibilidad de un cambio constructivo. Se preguntan: «¿En realidad marcaría alguna diferencia si yo pasara a la primera fila? ¿Será posible
que esta organización cambie de algún modo significativo?».
El gran compositor clásico Jean Sibelius dijo: «Nunca se ha erigido una estatua en honor de un crítico». ¡Es cierto! Mientras que hay sin duda un lugar para la discusión sincera y perspicaz de cosas que necesitan mejorar, hay también un momento para ir más allá de la crítica para contribuir de manera positiva. A fin de hacer eso, tienes que levantarte del sillón de crítico y salir de la última fila. Tienes que arriesgarte a estar equivocado a fin de guiar a lo que es correcto.
¿Por qué son tan críticas las personas? Según un artículo en Harvard
Review, las personas se vuelven demasiado críticas debido a lo que los psicólogos
denominan proyección. Es un mecanismo de defensa psicológico que las personas usan para negar sus propias fallas atribuyéndolas a otros.3 En otras palabras, cuidado con aquello de lo que te quejas, ¡porque podría hacer brillar una luz sobre tus propias fallas!
En otras palabras, cuidado con
aquello de lo que te quejas, ¡porque
podría hacer brillar una luz sobre
tus propias fallas!
La mayoría de personas no entiende realmente por qué son tan críticas; simplemente lo ven como un derecho propio. No se dan cuenta del poder del pensamiento negativo. No solo revela sus fallas, sino que también destruye su entusiasmo. Las personas críticas no son fácilmente inspiradas a participar y a ayudar.
Ahora bien, entiendo que como líder yo no soy perfecto. De hecho, como líder, es esencial para mí escuchar cosas que tal vez no me gusten, y que me lo digan personas que me aman a mí y a la organización. Estas personas se arman de valor para hablar porque yo necesito enfocar mi atención. No estoy hablando del tipo de crítica amorosa y constructiva que dirige a la organización de regreso al camino correcto.
Mas bien, hablo de aquellos que regularmente en el tiempo y en situaciones diversas, ven el vaso medio vacío y enfocan sus críticas hacia el exterior, en vez de asumir interiormente la responsabilidad de apropiarse del cambio que quieren ver. Todos hemos conocido a esas personas; hemos estado en comités con ellas, hemos trabajado para ellas, y los hemos contratado. Su negatividad constante y quejumbrosa no es constructiva; es destructiva.
Desde una perspectiva de fe, la negatividad es una de las armas más potentes que alguien puede usar contra nosotros. Nuestra propensión a la negatividad es lo que nos mantiene en la última fila, donde expresamos nuestras opiniones en vez de
nuestra influencia. Si te encuentras atascado en un círculo de negatividad, aquí tienes cinco cosas que puedes hacer:
1. Enumera las cosas por las que estás agradecido. Incluye tus talentos,
habilidades y dones. Piensa en tu familia y amigos, en la provisión y las posesiones. Es difícil ser negativo cuando expresamos gratitud.
2. Completa esta afirmación: Puedo marcar la diferencia al
_________________________. Dedica tiempo a pensar en maneras en que puedes dejar una huella positiva en tu trabajo, organización, iglesia, hogar o comunidad. No dejes fuera ninguna posibilidad. Tendrás que hacer caso omiso a esa voz interior que quiere convencerte de que sigas en tu asiento en la última fila.
3. Cuando completes la afirmación anterior, identifica algo que harás
para marcar la diferencia dentro de los próximos siete a diez días. No lo pospongas. Todos en la última fila pueden probablemente identificar algunas cosas que pueden hacer; simplemente no están dispuestos a hacerlas.
4. Sustituye las influencias negativas por otras positivas. Prueba esto…
no pienses en helado de vainilla. Difícil, ¿verdad? Cuanto más te esfuerzas para no pensar en ello, ¡tanto más piensas en ello! No hay esfuerzo tuyo que borre los pensamientos negativos, como tampoco hay esfuerzo que borre de tu mente el delicioso helado de vainilla. El secreto está en la sustitución: cambiar las influencias negativas por otras positivas. Lee la Biblia u otra literatura de inspiración. Cambia el canal en la televisión o la estación de radio. Elimina los comentarios negativos en las redes sociales. Cuando te encuentres con alguien que es negativo, trata de dirigir la conversación en una dirección positiva. Cuanto más busques influencias positivas, tanto más cerca estarás de la primera fila.
5. Hazte la pregunta: «¿De verdad?». Cuando tus pensamientos te
lleven por un camino de especulación e insinuación, detente y comprueba con la realidad. ¿Sucederá realmente lo que estás imaginando? La mayoría de las cosas que nos preocupan nunca suceden; sin embargo, dedicamos horas de tiempo productivo a reflexionar en ellas. ¿Qué sucederá si te ofreces como voluntario para dirigir una clase e inesperadamente tu equipo deportivo favorito te invita a participar como jugador de reserva del equipo amateur? ¿De verdad? Cuando estás buscando excusas, ¡cualquier excusa servirá!
En un artículo en la revista Forbes, Mike Myatt sugiere un proceso de tres pasos para dirigir el cambio. Dice que los líderes deben (1) identificar la necesidad de cambio, (2) convertirse en un defensor del cambio, y (3) contribuir al proceso de cambio.4 Veamos más de cerca las sugerencias de Myatt y la relación que
tienen con los líderes desde la primera fila.
LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA VEN LA
NECESIDAD DE CAMBIO
Las organizaciones que se niegan al cambio no sobreviven. Por lo tanto, sin importar dónde estés, la organización a la que perteneces necesita cambiar si quiere mantener su vigencia. Esto se aplica a cualquier empresa, organización civil o incluso la iglesia. Los líderes desde la primera fila reconocen la necesidad de cambio y pueden priorizar los cambios que se deben realizar.
La investigación con frecuencia se lleva a cabo con un grupo de control y un grupo experimental. El grupo de control se mantiene coherente mientras que el grupo experimental recibe ciertos procedimientos que someterá a prueba. Por lo general, se aplica solo un procedimiento experimental cada vez. Eso permite que los investigadores determinen los efectos de cada procedimiento. El cambio debe ser manejado de una manera similar. Si se cambian demasiadas cosas a la vez, no hay manera de saber qué cambio tuvo un efecto positivo y cuál tuvo un efecto neutro o negativo. Los líderes desde la primera fila son estratégicos a la hora de aplicar el cambio.
Las organizaciones que se niegan al
cambio no sobreviven.
LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA DEFIENDEN
EL CAMBIO
Un defensor es una persona que apoya activamente una causa. Los líderes desde la primera fila saben que la gente a menudo se resiste al cambio, y reconocen las emociones relacionadas con el cambio. En vez de acosar a quienes se resisten, los líderes desde la primera fila alivian los temores y calman las preocupaciones. No están dispuestos a imponer el cambio si eso perjudicará más la salud de la organización que no efectuar el cambio.
Hay una diferencia entre ser un defensor y ser un portavoz. Los defensores por lo general participan en conversaciones; escuchan a la gente y responden atentamente a sus comentarios. Los portavoces por lo general participan en una comunicación parcial y en una sola dirección; ellos no son una parte del proceso de toma de decisiones, simplemente tienen la tarea de anunciar los resultados.
Los líderes desde la primera fila construyen consenso e invitan a la gente a participar; son edificadores de equipo y catalizadores de entusiasmo; pueden conectar la visión y la realidad, e identificar claramente la brecha entre ambas cosas. Son personas dotadas y vitales para toda organización.
LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA
CONTRIBUYEN AL PROCESO DE CAMBIO
En el capítulo 1 hablamos sobre la importancia de dirigir mediante el ejemplo. Esto es muy parecido. Una cosa es ver la necesidad de cambio y animar el cambio; otra cosa es participar en el proceso.
En su artículo, Myatt dice que hay cuatro características necesarias para que las personas dirijan el cambio. Debe haber (1) alineamiento de la visión, (2) responsabilidades claras, (3) rendir cuentas periódicamente, y (4) autoridad específica.
El cambio debe estar en consonancia con la visión de la organización. Eso significa que los líderes de la organización deben expresar claramente su visión y mantenerla siempre delante de las personas. Si no hay una declaración de visión clara, el cambio será ocasional y no tendrá beneficio alguno.
Cuando el cambio propuesto está alineado con la visión de la organización, deben asignarse responsabilidades. Las personas necesitan saber exactamente qué deben hacer, en especial en organizaciones impulsadas por voluntarios. No hay nada más frustrante que la incertidumbre relacionada con el cambio no especificado.
Cuando las personas saben lo que han de hacer, debe haber un sistema establecido para mantener el avance hacia la meta. El rendir cuentas es tan sencillo como consultar con las personas para ver en qué punto están en su área de responsabilidad. Cuando las personas saben que se les preguntará respecto a su responsabilidad, se mantendrán enfocadas en la tarea.
Finalmente, las personas necesitan la autoridad para terminar el trabajo. Como líder, necesitas identificar claramente las decisiones que pueden tomar y las que no deben tomar quienes participan en el proceso de cambio. Se deben proporcionar pautas para el presupuesto y la comunicación; se debe establecer un sistema de freno y equilibrio. Cumple lo que debes hacer, pero no delegues responsabilidad a las personas sin haberlas habilitado para cumplir satisfactoriamente.
La última fila está llena de personas talentosas que deciden no aportar sus dones, talentos y capacidades para el beneficio de su organización. No solo comprometen la fortaleza de la organización, sino también desperdician la oportunidad de invertir su vida en algo mayor que ellos mismos. Es desgarrador ver a personas estancadas en la última fila, sabiendo que tienen dones que podrían impulsar a la organización a alturas sorprendentes: dones que no son utilizados.
¡Ojalá pudieran atreverse y participar! Los resultados serían asombrosos: para la organización, y aún más para las personas mismas.
Alguien dijo una vez: «Nunca ores por una situación a menos que estés dispuesto a ser parte de la solución». Podemos llevar eso en otra dirección: nunca te quejes de algo a menos que estés dispuesto a ayudar a mejorarlo. Si todos viviéramos según ese mantra, ¡habría muchas menos quejas y mucha más actividad!
PUNTOS CLAVE
1. Muchos de los que se sientan en la última fila permiten que sus
objeciones filosóficas les impidan participar en la solución de problemas o el fortalecimiento de la organización.
2. Las organizaciones que se niegan a cambiar no sobreviven.
3. El cambio debe estar en consonancia con la visión de la organización.
PREGUNTAS DE DEBATE
1. Por lo general, ¿cómo manejas situaciones en las cuales tienes
objeciones filosóficas?
2. Describe un momento en que fuiste parte de una organización que
vivió un período de cambio. ¿Cómo evaluarías la calidad de ese proceso de cambio?
3. ¿Cómo calificarías la calidad de este proceso de cambio ?
4. ¿Cuáles tres preguntas harías para determinar si un cambio propuesto
CAPÍTULO DOS
POLVAREDA
La clave es asumir responsabilidad e iniciativa, decidir de qué se trata tu vida, y priorizar tu vida en torno a las cosas más importantes.
—STEPHEN COVEY5
U
na vieja camioneta sale de la carretera principal hacia un camino de tierra. A medida que el conductor acelera, una nube de polvo la sigue de cerca. Aunque el conductor puede ver a dónde se dirige, quienes van detrás pierden de vista la camioneta. Es una imagen que se ha reproducido en películas y anuncios. Hay algo inspirador y entretenido en levantar una polvareda.Todos tenemos la capacidad de levantar alguna polvareda. Las cosas más aparentes que hacemos provienen de nuestras acciones, no de nuestras palabras. Nuestra actividad debería crear una nube de polvo que nos mantenga enfocados exclusivamente en avanzar. La visión a nuestras espaldas podría estar nublada. No hay necesidad alguna de preocuparnos de lo que queda atrás; lo que está adelante es lo que más importa.
Los líderes desde la primera fila levantan una polvareda porque saben que las acciones importan más que las palabras. Creen que las acciones separan a quienes quieren dirigir de aquellos que no quieren.
Claro que las personas en la última fila pueden levantar una polvareda; pero la diferencia entre ellos y los líderes desde la primera fila es el movimiento. Los líderes desde la primera fila se están moviendo, y su acción crea la nube de polvo. La personas que están atrás son como gallinas en una caja de arena: lanzan tierra al aire, pero no se mueven; levantan una polvareda que vuelve a caer sobre ellas.
LOS LÍDERES CREAN AMBIENTES
En 2014, S. Truett Cathy, fundador de Chick-fil-A, murió a los 93 años de edad. Cathy es famoso por su estilo de liderazgo y el ambiente que fomentó mediante la cadena Chick-fil-A. Truett Cathy, sin embargo, estaba interesado en algo más que su negocio. Durante más de cincuenta años enseñó una clase de escuela dominical para varones en su iglesia. En 1984 comenzó la Fundación WinShape, que fomenta el desarrollo de liderazgo y ofrece becas académicas para los miembros del equipo. Ese esfuerzo fue seguido por WinShape Homes, que proporciona cuidado temporal a largo plazo para niños, y WinShape Camps, que ofrece a los niños campamentos de verano llenos de experiencias enfocadas en la fe y el carácter. Cathy decía que en realidad él no estaba en el negocio del pollo; estaba en el negocio de las personas. Para Truett Cathy, el pollo era sencillamente una
herramienta para alcanzar su verdadero propósito: honrar a Dios y ayudar a las personas.
Quienes dirigen con intencionalidad
y propósito pueden inspirar a las
personas a hacer más de lo que
creen posible.
Cathy y su hermano, Ben, eran veteranos en restaurantes mucho antes de que Chick-fil-A abriera su primer pequeño restaurante en 1967. Durante más de veinte años dirigieron Dwarf House en Atlanta. Aunque ellos eran los dos únicos empleados, dirigían según los mismos principios que ahora sirven como el fundamento para Chick-fil-A Corporation. Por ejemplo, todos los restaurantes y oficinas de Chick-fil-A cierran los domingos para que los empleados puedan asistir a la iglesia con su familia. Es parte del ambiente creado por Truett Cathy.
Los líderes crean ambientes intencionadamente o sin intención. Quienes dirigen con intencionalidad y propósito pueden inspirar a las personas a hacer más de lo que creen posible. Pero no toda persona que está en una posición de liderazgo es un líder. Muchos desperdician la oportunidad de influir positivamente en su ambiente y, como resultado, su organización, iglesia o empresa carece de visión, propósito y fuerza. Algunos dirían que se vuelven letárgicas en respuesta al letargo que perciben en sus líderes.
John Maxwell dijo: «Un líder es quien conoce el camino, va por el camino y muestra el camino».6 En la afirmación de Maxwell, vemos tres estrategias para levantar alguna polvareda.
1. Los líderes desde la primera fila conocen el camino
Esto es muy importante, porque muchas personas en el liderazgo no tienen una comprensión clara de hacia dónde van ellas o sus organizaciones. Todo es difuso y confuso. Quizá «el principio de Pedro» es certero; las personas realmente sí se elevan hasta su nivel de incompetencia.
Los líderes desde la primera fila no solo ven el futuro, sino que también tienen estrategias concretas establecidas que los llevan a ellos y a sus organizaciones hacia el futuro. Son realistas respecto al presente y sus problemas; reconocen los problemas y buscan maneras de resolverlos; asumen responsabilidad, rinden cuentas y hacen que los demás las rindan, y muestran un liderazgo benevolente.
Cuanto más tiempo estamos en un puesto de liderazgo, tanto más fácil es perder de vista nuestras metas originales. Nos distraemos, y cosas que antes eran
prioridades pasan a un segundo plano. Yo lo entiendo. En cualquier organización hay muchas piezas movibles. Hay problemas en el equipo de ministerio, conversaciones sobre presupuestos, reuniones operativas, y decisiones de comunicación que hay que tomar. La mayoría de los líderes no fracasan porque estén aburridos; fracasan porque pierden el enfoque. Tom, un amigo mío que es director general, comparte que los líderes necesitan tener un cuadro mental claro en el procesador de su cerebro. El cuadro puede evolucionar y ser refinado, pero solamente a cierto ritmo, de lo contrario perderá la claridad para el equipo. Este es un excelente pensamiento que nos ayuda a mantener todo enfocado.
John Maxwell dijo que los líderes conocen el camino. Conocer significa establecer o fijar algo en la mente. No hay vaguedad o confusión. Cuando les preguntan sobre la dirección en que van, los líderes desde la primera fila tienen respuestas rápidas y claras.
Los verdaderos líderes también entienden que sus visiones podrían necesitar una revisión. No podemos ver realmente el futuro, pero podemos preverlo. Conforme se despliega la realidad, a veces debemos modificar nuestra estrategia para dar lugar a las diferencias entre lo que previmos y lo que experimentamos realmente. Esa es una responsabilidad de los líderes. Esto es lo que los líderes desde la primera fila hacen.
La clave para conocer el camino es la inercia. La Primera ley del movimiento de Newton dice que un objeto en movimiento seguirá en movimiento y un objeto en reposo seguirá en reposo a menos que actúe sobre ellos una fuerza exterior. La última fila es donde las personas reposarán. No tienen deseo alguno de moverse o cambiar; les gusta el panorama desde atrás y su proximidad a la salida. Cuando las cosas se ponen difíciles, pueden salir mentalmente y físicamente.
Las personas que pasan a la primera fila ya han mostrado cierto movimiento. Las leyes del movimiento dicen que la inercia hará que sigan en movimiento. Podrían no saber todo respecto al futuro, pero están dispuestos a moverse hacia él. El movimiento separa a los líderes desde la primera fila de quienes se quejan desde la última fila. Esto nos conduce al segundo punto de Maxwell.
2. Los líderes desde la primera fila van a la vanguardia
Esto es liderazgo mediante el ejemplo. Los líderes desde la primera fila no tienen miedo a ir primero, ni tampoco le piden a las personas que hagan cosas que ellos mismos no harían. A continuación, hay seis pasos que deben dar las personas que quieren dirigir mediante el ejemplo:7
1. Haz todas las cosas con excelencia. La gente seguirá tu ejemplo. Si
muestras pereza, tu organización también lo reflejará. Pero, si muestras entusiasmo por tu trabajo, tu organización también será entusiasta. La excelencia no es una idea; es un principio fundamental de los líderes desde la primera fila.
confianza dentro de la organización. No hagas promesas que no puedas cumplir. No seas descuidado con tus palabras. Las personas buscan razones para desacreditar a los líderes; no les des argumentos que usen contra ti.
3. Procura que las personas se sientan importantes. Nunca lamentarás
el tiempo que emplees en desarrollar relaciones. Claro, no puedes ser el mejor amigo de todos en tu organización, pero puedes ser amigable con cada persona. Sal de tu oficina y dedica tiempo a las personas en cada estrato de la organización. Escucha sus preocupaciones, haz preguntas sobre lo que hacen, muestra interés por la familia de cada uno. Cuando las personas se sienten valoradas, serán más leales y te apoyarán.
4. Fomenta la cooperación. Las iglesias y las organizaciones con
frecuencia están compuestas por silos independientes; no hay conversación o colaboración entre departamentos. La colaboración, sin embargo, a menudo mejora la productividad y el ánimo. Cuando las personas trabajan juntas, pueden apreciar la misión global de la organización y el aporte de otras personas.
5. Maneja el conflicto rápidamente. Los conflictos son inevitables. Si
se desatienden, por lo general empeoran. A pocas personas les gusta manejar conflictos, pero los líderes desde la primera fila lo hacen de todos modos. Ellos valoran la salud de la organización más que la comodidad personal; aprenden a mediar en las disputas, encuentran soluciones en las que todos resulten ganadores, y mantienen a las personas enfocadas en las metas finales.
6. Invierte en otros. ¿Qué sucedería en tu organización si
repentinamente tú no estuvieras presente? ¿Estás desarrollando a otros líderes, o tú eres el único? Los líderes desde la primera fila entienden su responsabilidad de fortalecer la organización capacitando a las personas para que aprendan y crezcan.
Cuanto más regularmente hagas estas seis cosas, tanto mejor ejemplo serás. Debido a que eres un líder, la gente te observa. No permitas que tus acciones contradigan tus palabras.
3. Los líderes desde la primera fila muestran el camino
No siempre es necesario preguntar por direcciones ya que tenemos un GPS en nuestro teléfono o en el automóvil. Nuestros aparatos son proactivos ya que nos advierten de antemano cuando debemos tomar otra calle. Si no tomamos la calle, los aparatos recalcularán la ruta o nos aconsejarán que demos la vuelta.
Ese es el papel de los líderes desde la primera fila. Ellos indican el rumbo a las personas y sus organizaciones; reconocen sus propias limitaciones y aprovechan los recursos que hay dentro de la organización; saben que podrían no
ser ellos la persona más inteligente en el equipo, pero están rodeados de una diversidad de asombrosos talentos. Trabajan arduamente para dar libertad a las personas para que den lo mejor.
Un pastor de una pequeña y joven iglesia guió a la congregación a alcanzar algunas de sus metas. La iglesia creció en tamaño, se iniciaron nuevos ministerios, y hubo vidas que fueron cambiadas. Personas nuevas comenzaron a unirse a la iglesia. Algunos eran creyentes jóvenes, pero muchos eran veteranos en el ministerio y con experiencia en diversas áreas.
Debido a que eres un líder, la gente
te observa. No permitas que tus
acciones contradigan tus palabras.
Pero en vez de aprovechar los recursos disponibles en la iglesia, el pastor comenzó a excluir a algunos de esos veteranos en el ministerio. Tenía temor de que la excelencia de ellos dejara al descubierto la debilidad de él. En vez de capacitarlos para servir, tomó decisiones que los excluía intencionadamente. Dejó de tener reuniones de equipo ministerial porque él y su esposa tomaban todas las decisiones para la iglesia. Uno a uno, estos creyentes dejaron la iglesia, la cual se debilitó y comenzó a enfrentar presiones económicas. La asistencia disminuyó y los ministerios quedaron interrumpidos. La iglesia hasta la fecha lucha porque el líder no mostró el camino. Mas bien escogió la última fila.
Esto señala con dolorosa claridad la incómoda verdad de que el liderazgo debe considerarse responsable de facilitar el «seguimiento». Si los líderes no buscan activamente el aporte de las personas a quienes tienen la tarea de dirigir, se arriesgan a crear un ambiente en el que los seguidores se desanimen, ¡incluso al punto de irse de la organización en busca de otro lugar donde se valoren sus talentos y su voz!
Hay una estupenda cita en la película Duelo de titanes. En esa película, un equipo universitario de fútbol americano enfrentó un colosal reto durante la época de la integración racial, ya que la eliminación de la segregación causó que muchos jugadores talentosos de color se unieran a lo que antes había sido un equipo solo de blancos. En cierto punto, Bertier, el capitán del equipo, que era blanco, estaba discutiendo con Julius («Big Ju»), que era de color, acerca de la aparente falta de motivación que Big Ju mostraba en los entrenamientos. Bertier le dijo a Big Ju: «Oye, esa es la peor actitud que jamás he escuchado». Big Ju respondió con mucha tranquilidad: «La actitud refleja el liderazgo… capitán».
¡Qué gran lección de liderazgo! Si los líderes no aprecian y desarrollan las capacidades de los seguidores, finalmente dejarán de ser líderes, ¡porque nadie los
seguirá!
Como líder, tú levantas una polvareda. ¿Se debe a tu movimiento, o porque simplemente estás jugando en una caja de arena? En última instancia, la salud de tu organización será la respuesta a esa pregunta. Si ésta se fortalece y alcanza sus metas, entonces es probable que haya movimiento. Si después de que se asienta el polvo, las cosas se ven muy parecidas a como eran antes, entonces es probable que sea juego. Aunque el tiempo lo dirá, no es necesario esperar mucho más para ver la verdad. Mira tu vida desde la perspectiva de aquellos a quienes diriges. ¿Seguirías a un líder como tú?
PUNTOS CLAVE
1. Los líderes desde la primera fila levantan mucha polvareda porque
saben que las acciones importan más que las palabras.
2. Los líderes desde la primera fila «conocen el camino, van a la
vanguardia y muestran el camino».
3. La salud de una organización finalmente revelará la verdad acerca de
sus líderes.
PREGUNTAS DE DEBATE
1. ¿Cómo describirías la salud de la organización de la cual eres líder o
participante?
2. ¿Cuáles son algunos ejemplos de maneras en que los líderes influyen
en el ambiente dentro de la organización?
3. Reflexiona en la afirmación de Maxwell. ¿Qué puedes hacer para
CAPÍTULO TRES
IMPORTA
Pastoreamos el rebaño, arreamos el ganado, dirigimos a las personas. Guíame, sígueme, o apártate de mi camino.
GENERAL GEORGE S. PATTON8
¿
Has estado alguna vez cerca de alguien en una posición de liderazgo pero que carecía de verdaderas capacidades de liderazgo? Si es así, entiendes la diferencia entre ser un líder y simplemente estar a cargo.En su libro Hacer: ¡Nada! Cómo dejar trabajar a su equipo y conseguir
grandes resultados, Keith Murnighan, profesor en la Kellogg Graduate School of
Management de la Universidad Northwestern, relata la historia de un exalumno, al que llamaremos Dave. Un día, Dave llamó a Murnighan para informar a su mentor de que acababa de recibir un extraordinario ascenso: ahora era director del departamento de Tecnología de la Información en su empresa. ¿Quieres saber lo que Murnighan le dijo? «Deja de trabajar en Tecnología de la Información».
Pero Dave no prestó atención al consejo de su profesor. Muy competente en las tareas de la tecnología de la información, continuó participando directamente en las actividades diarias, hasta el punto de arrebatar el teclado a los miembros de su equipo para demostrar cómo haría él cualquier cosa que ellos intentaban hacer. Cuando su mejor programador renunció a su trabajo porque estaba cansado del excesivo control, Dave se convenció de que tenía que aprender a delegar.9 Hay personas en posiciones de liderazgo que intentan arrear o manejar a las personas. Aunque ocupan posiciones de liderazgo, no son líderes funcionales.
Los verdaderos líderes tienen la habilidad de inspirar a las personas a unirse a un movimiento. No tienen que amenazar ni manipular a quienes dirigen; entienden cómo opera el liderazgo y están comprometidos a usar sus habilidades de liderazgo para mejorar ellos en su responsabilidad y la organización que dirigen. Los nuevos líderes que no entienden cómo hacer esto necesitan ver como prioridad el aprendizaje de esta habilidad. Cada líder inspira de modo diferente, dados sus diversos talentos y personalidad. Debes encontrar tu estilo personal que sea eficaz e inspire a los demás.
Hay dos tipos principales de liderazgo: posición e influencia. Toda organización tiene un líder por la posición que ocupa. En un negocio, es el director general; en una iglesia, este líder es el pastor principal. Las organizaciones eficientes tienen también muchos líderes influyentes. Esas personas ejercen su influencia de diversas maneras en su comunidad. Algunos que nunca son reconocidos como líderes en virtud de la posición que ocupan muestran un asombroso e influyente liderazgo.
CUALIDADES DE LOS BUENOS LÍDERES
Aunque toda organización necesita tener personas en posiciones de liderazgo, hay algo más en el liderazgo que solamente un título. Me encanta la postura de T. J. Addington sobre esto. Él dice: «La autoridad que confiere la posición que se tiene está basada en el cargo y la responsabilidad en el lugar de trabajo. La autoridad como persona es la manera en que influyo en otros debido a mi conducta, mis valores, la manera en que trato a las personas, y mi sentido de moralidad… Lo
interesante es que es posible tener autoridad en virtud de una posición sin tener autoridad por la influencia personal [énfasis en el original]. Aquí, alguien
superior que nosotros tiene título y posición pero no tiene credibilidad ni respeto conforme a nuestra apreciación. Esa persona cree que tiene autoridad, pero es realmente una autoridad débil porque no cuenta con la confianza de aquellos a quienes lidera».10
Eso es muy cierto. Solamente porque yo ocupo un puesto sobre ti en el organigrama, eso no significa que me respetes o quieras ir donde yo te guío. Mi autoridad en virtud de mi posición, posiblemente te obligue a seguirme, aunque sea por un tiempo. Pero si quiero verdaderamente dirigir, tienes que creer que me intereso genuinamente en tus expectativas y aspiraciones. Es necesario que creas en mi sinceridad.
Veamos algunas cualidades que debe tener un líder auténtico. Susen Steinbrecher, en un artículo para la revista en línea Inc. enumera seis «súper poderes» para quienes quieren dirigir con autenticidad:
1. Dócil. «Para ser un gran líder, debes ser dócil. Esto se logra a través
la disposición a escuchar activamente: no solo a oír, sino verdaderamente escuchar ».
2. Perceptivo. «Ocúpate con mucho cuidado de “ver” lo que sucede
fuera de tus cuatro paredes y muestra un interés genuino en tus empleados: la persona en su totalidad, incluida su vida fuera del trabajo».
3. Invierte emocionalmente en el equipo. «La medida de tu poder la
define la gente que te sigue. Muestra aprecio a tus empleados con comentarios de afirmación, tomando en cuenta su aporte, y considerándolos en las decisiones importantes. Esto fortalece la autoestima, además de la lealtad».
4. Establece el ejemplo de lo que esperas ver. «Tú eres el modelo de
lo que esperas ver en ellos. Esto significa que si quieres que tus empleados se interesen, muestren entusiasmo y aprecio, tú debes conducirte de esa manera».
5. Honrado. «Sé auténtico y honrado. Cuando no tengas la libertad de
6. Sincero. «No te esmeres demasiado por demostrar algo. Si trabajas
arduamente para recibir aceptación y ampliar tu influencia, posiblemente el resultado será lo opuesto. En cambio, si te esfuerzas más por ser tú mismo, por decir la verdad e invertir en otros, ganarás el supremo poder: respeto».11
Sin estas características, las personas en posición de liderazgo difícilmente podrán cumplir su trabajo. El dicho es muy cierto: ningún hombre (o mujer) es una isla. Los líderes con frecuencia luchan para encontrar un equilibrio entre el liderazgo fuerte y la capacidad de tomar decisiones en conjunto. Ven ambas cosas como fuerzas contrarias cuando, en realidad, son fuerzas bastante complementarias.
A VECES, TIENES QUE TOMAR DECISIONES
Un estudio en el año 2002 de casi 400 decisiones que tomaron altos ejecutivos de organizaciones medianas y grandes reveló que la mitad de esas decisiones nunca se implementaron o, después de un tiempo, no tuvieron un efecto discernible en la organización.12 ¿Por qué es tan difícil realizar bien la tarea de tomar de decisiones? Tomar decisiones es una de las tareas más importantes que debe cumplir un líder. Toda persona que está al frente de una organización necesita saber cuándo se necesita una decisión rápida, y también deben reconocer cuándo es beneficioso proceder de manera más deliberada en la tarea de tomar decisiones.La tarea de decidir puede ser emocionalmente extenuante. Hay todo tipo de pensamientos en la mente de quien toma una decisión:
• ¿Tengo suficiente información para tomar esta decisión? ¿Hay algo
que desconozco?
• ¿Cómo afectará esta decisión las demás áreas de la organización? • ¿Pone esta decisión en riesgo algo o a alguien?
• ¿Hemos considerado todas las alternativas?
• ¿Cómo responderán a esta decisión quienes están dentro y fuera de
la organización?
Estas preguntas y la dificultad que muchos líderes tienen para responderlas, con frecuencia dan como resultado malas decisiones. Aunque confiar en el instinto personal no es siempre malo, dejarse guiar por él en cada decisión puede ser caótico.
tareas más importantes que debe
cumplir un líder.
Tomar decisiones es una habilidad que los líderes intencionales deben desarrollar. Hay decisiones que no pueden eludirse. El líder que no toma decisiones no será líder por mucho tiempo. A continuación encontrarás algunos pasos sencillos que puedes dar para tomar decisiones mejores y más informadas.
1. Enfoca con humildad la tarea, entendiendo que las mejores
decisiones son las de un equipo comprometido, donde hay diversidad de perspectivas, experiencias en la vida y personalidades; el asunto se debe considerar en un ambiente que fomente la participación. Invita a personas informadas a participar en el diálogo.
2. Pregunta: «¿Y si…?» para identificar soluciones alternativas, incluso
cuando creas que has definido lo que quieres hacer. Pregunta: «¿Y si lo hacemos de este otro modo?» Haz la pregunta hasta que agotes todas las alternativas.
3. Evalúa todas las alternativas posibles e identifica cualquiera que sea
beneficiosa para la organización. Podrías descubrir algo que nunca imaginaste.
4. Escoge una solución y procede con confianza. Aquellos a quienes
diriges necesitan ver seguridad en ti. Cualquier vacilación del líder minará la confianza que los demás tienen en él o ella..
5. Comunica la decisión y el curso de acción. Dile a las personas lo que
pueden esperar. Reconoce de antemano los efectos derivados de la decisión. Explica cómo ésta afectará a las personas y los procesos.
6. Implementa con excelencia. En los negocios hay más fracasos por las
buenas decisiones mal implementadas que por las malas decisiones. En la vida y en los negocios, tomar buenas decisiones es el 10 por ciento de tomar la decisión «acertada», y el 90 por ciento restante corresponde a lo que se hace después de tomar la buena decisión a fin de que esta sea realmente la decisión acertada. Vuelve a leer esta oración.
7. En algún momento, evalúa la decisión y haz cualquier ajuste
necesario. Ninguna decisión será perfecta; por lo tanto, busca maneras de hacer modificaciones conforme avanzas. La meta no es solamente tener siempre la razón, sino tomar la decisión acertada.
El líder veterano no puede ser el único que dirija en la organización, a menos que la organización esté formada de una sola persona. De lo contrario, se necesitarán más líderes. Los líderes en virtud de su posición deben también cumplir como líder influyente a fin de que la organización avance. En otras palabras, el líder debe capacitar a otros líderes.
Cuando se trata de dirigir una
organización, los líderes veteranos
deben identificar, equipar y
capacitar a personas que lideren
con su influencia.
La capacitación es muy importante en el mundo del liderazgo. Bill Gates dijo: «Al mirar al nuevo siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros».13 Cuando se trata de dirigir una organización, los líderes veteranos deben identificar, equipar y capacitar a personas que lideren con su influencia. Esta es una de las tareas principales del liderazgo.
Según un artículo de la revista Inc., hay cinco cosas que los líderes pueden hacer para capacitar a quienes los siguen.14 He adaptado estos pasos para aplicarlos a organizaciones que dependen de líderes voluntarios.
1. Comunica tu visión. Los líderes más influyentes son aquellos que
están en consonancia con la visión y misión de la organización. Cuanto más eficazmente y claramente comuniques tu visión, tanto más probable será que las personas la asimilen. Una visión mal comunicada o no comunicada no es visión en absoluto. No temas comunicar excesivamente el mensaje: usa una historia, usa el humor, o aprovecha las conversaciones formales e informales para asegurar que las personas verdaderamente entienden el mensaje. George Bernard Shaw dijo una vez: «El mayor problema en la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar».
2. Ofrece aliento y apoyo. En organizaciones con empleados, la gente
quiere conocer el camino hacia el avance. En organizaciones dirigidas por voluntarios, la gente quiere saber que lo que ellos hacen es importante.
3. Desafía a las personas a ir más allá de los límites que perciben. No
te conformes en el donde estás; sigue elevando el listón y pidiendo a la gente que expanda su pensamiento y creatividad.
4. Establece metas alcanzables y medibles. Todos quieren saber cómo
ha sido su desempeño a la luz de las expectativas de la organización y de sus líderes. Evalúa periódicamente las metas y el progreso que se hace para alcanzarlas. Cuando alcances la metas que tienes, establece otras nuevas.
5. Apártate del camino. Este podría ser el paso más importante en el
proceso. No pidas a las personas que hagan algo para después tomar el control de la tarea. Eso frustrará a las personas y la motivará a buscar mejores maneras de pasar su tiempo. Confía en tu equipo y deja que implementen la visión.
En el año 2001 Larry Page, el fundador de Google, decidió despedir a todos sus gerentes de proyectos. ¿Por qué? Porque no le gustaba el modo en que ellos priorizaban los proyectos en que trabajaban, especialmente aquellos que eran personalmente importantes para Page. Por lo tanto, decidió que Wayne Rosing, un vicepresidente de ingeniería, sería a quien todos los ingenieros rendirían cuentas, y los gerentes de proyectos, a quienes los ingenieros habían rendido cuentas, se quedarían sin empleo. Rosing rendiría cuentas directamente a Page. Larry Page convocó una reunión e hizo que Rosing diera el anuncio a un sorprendido grupo de empleados.
Pero la nueva organización fue desastrosa. Sin ningún eslabón de gerencia para proporcionar coordinación, los proyectos comenzaron a demorarse por falta de recursos. Con solo una persona a quien rendir cuentas, los ingenieros tenían problemas para recibir las respuestas que necesitaban. Las duplicación innecesario comenzó a obstaculizar el flujo de desarrollo de proyectos.
Poco después, Google volvió a contratar gerentes de proyectos, y Larry Page quedó bajo la supervisión del director general Eric Schmidt. Por mucho tiempo se sintió muy frustrado, pero finalmente aprendió que, a veces, hay que confiar en que las personas a quienes has delgado responsabilidad llevarán a cabo su tarea, incluso cuando los métodos que usen sean diferentes de los tuyos. Tienes que aprender a delegar, y después apartarte del camino.15
Todos tenemos la oportunidad de ejercer la forma más poderosa de liderazgo: la influencia. Influimos en nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo y conocidos. Influimos en las personas con las palabras que escribimos y decimos. El correo electrónico que enviaste puede ser influyente; tu respuesta a la pregunta de alguien… eso también es influyente.
No podemos tomar a la ligera nuestro papel como líderes. Si no somos intencionales en nuestra labor de dirigir, seremos ineficaces. Ese no es el motivo por el que Dios me ha puesto aquí. ¿Y a ti?
PUNTOS CLAVE
1. Los verdaderos líderes tienen la capacidad de inspirar a las personas
a unirse a un movimiento.
2. Los líderes con frecuencia luchan para encontrar el equilibrio entre
un liderazgo fuerte y una la participación del equipo en las decisiones que se toman.
3. Los líderes en virtud de su posición deben convertirse en líderes
influyentes a fin de la organización pueda avanzar.
PREGUNTAS DE DEBATE
1. ¿A qué «movimiento» quiere inspirar a las personas a unirse? ¿Cuál
es tu estrategia para invitar a las personas a que se unan al movimiento?
2. ¿Cómo invitas a las personas a una interacción participativa? ¿Qué
decisiones estás tomando actualmente y quiénes son las personas a las que deberías invitar a la conversación?
3. Haz una lista de tus características de liderazgo. ¿Cuáles de tus
características provienen de tu posición y cuáles son parte de tu personalidad? ¿Cómo puedes convertirte en un líder más influyente?
CAPÍTULO CUATRO
TOMAN TIEMPO
Toda calamidad ha de ser vencida mediante la perseverancia.
—VIRGIL16
A
unque vivimos en un mundo que prefiere respuestas instantáneas, el cambio no siempre sucede de esta manera. Muchos de los cambios que vemos a nuestro alrededor podrían parecer repentinos, pero por lo general hay un proceso más deliberado que se está produciendo entre bambalinas.El cambio demanda tiempo. Pasar de la última fila a la primera fila también toma tiempo. Debes vencer parte de tu propia resistencia personal a estar en la primera fila; debes vencer la resistencia de quienes te rodean. Ambos son procesos que no pueden apresurarse.
Las tendencias operativas están en la trama misma de la organización. Hay ciertos precedentes históricos que gobiernan el modo en que se hacen las cosas y a las personas que las hacen. Algunas organizaciones no saben por qué hacen lo que hacen, ¡pero están decididas a mantener los procesos! Esto puede ser en extremo frustrante para las personas que tienen como tarea poner en marcha el cambio; con frecuencia se preguntan el «por qué», pero no reciben una respuesta. Eso puede conducir fácilmente a una gran insatisfacción con la organización.
La insatisfacción es solo el comienzo del proceso de cambio en la organización. Yo entiendo lo que sucede. Me he sentido insatisfecho con la dirección de una organización. Tuve la opción de abandonar la organización y comenzar algo nuevo, o trabajar dentro de la estructura de esa organización para producir un cambio duradero. Sinceramente, habría sido más fácil comenzar algo nuevo; sin embargo, yo no quería ser parte de una división. En mi situación, por tentador que fuera, no había una manera sana de comenzar algo nuevo.
No dejes que el propósito del
cambio sea cumplir tus planes
personales.
Mi única opción era pasar a la primera fila. Sabía que ahí era donde yo tenía que estar, aunque en mi interior quería salir de la organización o quedarme en la última fila y seguir quejándome. Los otros que estaban en la última fila aceptaban mi cinismo; sin embargo, las personas en la primera fila tal vez sospecharían de mi