El pez que no quiso evolucionar Relatos sobre la vida y la empresa
Por: Paco Muro
Capitulo 1
El pez que no quiso evolucionar
En la zona de las grandes marismas había una gran agitación por una asamblea convocada por la tortuga, la cual les explicó que cada vez había menos nivel de agua, y que aunque aun les quedaba mucho tiempo, para superar eso y poder sobrevivir, las especies debían evolucionar. Debían pasar cada vez mas tiempo en la tierra cambiando sus hábitos de alimentación, digiriendo plantas de la tierra, para lo que todos empezaron el duro proceso, menos el Barbillo, uno de los peces históricos de las marismas.
El Barbillo veía descender las aguas, pero se mantenía con la idea de que algunas lluvias arreglarían a tiempo el problema. Cuando agonizaba, paso a su lado la tortuga y le dijo: « Tuviste la misma oportunidad que los demás. En este mundo de cambios constante, evolucionar no es una opción, es una obligación para sobrevivir.»
El Barbillo entendía que todos se habían puesto en su contra, sin entender aún le reclamo a la tortuga que para ella era fácil estar en la tierra, y esta le replico, que no, que ella tardó en entender y por eso era tan torpe en la tierra, pero había aprendido que ella era la única responsable de su mala suerte.
El Barbillo murió en el barro de los que no quieren cambiar, en el lodo de los mediocres, que no ven la necesidad de cambio y evolución para seguir existiendo mañana.
Las empresas están en continuo progreso, por lo que el entorno competitivo actual nada nunca es como siempre, hay que afrontar en el futuro inmediato la evolución como necesidad profesional inminente.
Capitulo 2
Los tres directivos y la crisis feroz
Tres directivos decidieron poner en marcha un negocio, con ideas diferentes, por lo que se separaron y cada uno lo puso a su manera.
El primero, oportunista y amante de los negocios rápidos, lo hizo con escasa estructura, personal económico y poca inversión. El segundo, se concentro en obtener una imagen externa del negocio de opulencia. El tercero, se tomó más tiempo, pero creo una solida estructura, con valores auténticos y mucha calidad, con muy buen personal.
El primero obtuvo beneficios rápidos, precios bajos y clientes rotativos; el segundo obtuvo proyectos importantes gracias a su imagen. El tercero, se tomo más tiempo, y fue reinvirtiendo poco a poco los beneficio, consolidando la empresa, gracias a la calidad de sus servicios.
En medio de una gran crisis, el primero se arruino rápidamente, debido a su falta de clientela fija. El segundo también se arruinó al empezar a fallar al incumplirle a sus clientes. El tercero se sostuvo gracias al prestigio ganado entre su clientela, y repuntar con más fuerza al pasar la crisis.
Cuando sus amigos le pidieron ayuda, les dijo que se recogía lo sembrado, puesto que la recompensa del logro duradero está al alcance de todos. Cada hoy brinda la oportunidad de crear el éxito de mañana, hay que trabajar más, gestionar mejor, atender la calidad del producto y del servicio, con precios justos.
Capitulo 3
Reestructurar con el método de la hormiga
Una vez, una gran empresa, en medio de una crisis, reunió al comité de Hormiga SA., para elaborar un plan que le permitiera sobrevivir a esta, sus ejecutivos decidieron que la mejor manera de disminuir costes era eliminar una pata, y fue un éxito que les permitió ir desahogados durante un tiempo, pero luego
la crisis volvió a afectarlos, y volvieron a retirarle una pata. La empresa siguió, con menor rendimiento, pero volvieron a quitarle otra pata, y su personal ahora tenia que dedicarse a las tareas que los demás dejaron de hacer, y el ambiente se hizo muy tenso, bajando el rendimiento.
Siguieron quitándoles patas a la hormiga, hasta que esta se quedó con una sola pata, lo que causo que la competencia se les adelantara, y ellos se quedaran sin su cuota de mercado. Por lo tanto, se decidió cerrar la empresa. No se percataron que la capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que realmente saca a las compañías adelante.
La formación y la publicidad de calidad bien hecha son gratis, ya que revierten más de lo que cuestan. Dejar a la hormiga paralitica nunca ha sido ni será la solución. Todos los esfuerzos deben orientarse a cómo ser más competitivos. Si hay que caer que sea por avanzar, por tratar de sacar ventaja a la competencia. Esto supone una oportunidad en medio de la crisis, pues actuando con calidad y hacia delante, se recogerán de rebote todos los pedidos que los errores de los demás ofrecerán en bandeja de plata.
Hay empresas que se obsesiona y atascan en la disminución de costos como herramienta para mantener la competitividad, y logran el efecto contrario.
Un Mandarín Chino, en medio de un cerco militar, llamó a sus generales para que le ofrecieran un plan de acción, y todo lo que ellos le plantearon solo les daba resultados durante un corto tiempo. Por lo que el mandarín les dio un ultimátum para obtener un plan que les permitiera escapar, porque a él no le interesaba un tiempo de agonía para llegar a una muerte segura.
Capitulo 4 Mi coche no anda
Un empresario sentía que su auto no andaba bien, y lo llevo al taller para ver cuál era la pieza que estaba fallando. Revisaron el auto de arriba abajo, y todo estaba bien. Aun así, el auto no avanzaba como debía. Por lo que llamaron a un
mecánico retirado a que lo examinara, y este después de su revisión, dijo haber encontrado el problema.
Llevaron al mecánico donde el empresario para que le diera el diagnostico, y este les dijo que el problema no era el auto, sino el conductor. No era que cambiaran el conductor, sino que cambiara su manera de conducir. Poseía un vehículo de primera, solo tenía que aprender a sacar el máximo de él. El verdadero compromiso del líder que desea superarse es cambiar una y otra vez buscando la combinación perfecta para cada situación. Puesto que lo que hoy nos hace subir, mañana puede suponer la razón de nuestro descenso. Una vez alcanzado u estadio superior, para seguir ascendiendo hay que buscar un nuevo camino, pues lo más seguro es que seguir conduciendo como siempre ya no produzca los resultados deseados.
Mejore en la dirección de personas y seguro mejoraran sus resultados.
Capitulo 5
Caduca el talento a los cincuenta
En muchas empresas se ponen en marcha planes para la gestión del conocimiento, y sistemas para la gestión del talento. A la vez hacen reducción de plantilla basados en prejubilaciones, sin tomar en cuenta su talento y los conocimientos que tengan, lo que trae «una duda: ¿será que el talento a los cincuenta y tantos?, pues no lo sabía.»
Dos definiciones de talento profesional: «el uso inteligente de la inteligencia» y «el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y los comportamientos en el desempeño profesional».
¿Por qué tenemos que desperdiciar el recurso de los cincuentones? Estos son un colectivo de profesionales con un alto grado de conocimientos, indiscutiblemente con más experiencia y con un acertado comportamiento. Hay muchos veteranos que ofrecen un valor difícil de sustituir por personal más joven.
Hay que aprovechar todo ese talento. Un ejecutivo sugirió crear un «comité de expertos», con un contrato de colaboración para analizar los proyectos, así los afectados por las prejubilaciones estarían dispuestos a reducir las pretensiones económicas, y seguirían aportando su talento.
Otra forma es prejubilar al personal que se ha quedado desfasado, y retener los que tienen talento, dejándolos un 50% del tiempo en la empresa para dedicarse fundamentalmente a la formación y apoyo de los nuevos elementos que se incorporen a los puestos claves.
Una fórmula utilizada por el dueño de una empresa que tuvo que reducir su plantilla fue quedarse con los mejores, tuvieran la edad que tuvieran, y apartar a los que menos aportaban, costara lo que costara. Hizo lo que el talento aconseja y las finanzas rechazan, con un éxito rotundo. Las salidas fueron una limpieza de personal de bajo rendimiento y los supervivientes alcanzaron altas cuotas de rendimiento compensando el mayor esfuerzo económico de la empresa.
« ¡La antigüedad ya no es un grado! ». El talento, el rendimiento, la eficacia profesional sí, y por ello los veteranos que sepan obtener provecho y emplear adecuadamente su experiencia pueden suponer una ventaja competitiva frente a los jóvenes, y compensar su diferencia salarial. La veteranía sirve de poco si no es acompañado por actitudes que lo transformen en rendimiento eficaz.
La mejor idea rara vez es la primer, habrá que probar formulas, descartar unas y evolucionar otras, pero hay que empezar los primeros pasos HOY.
Capitulo 6 Mis clones
Cuentan que un jefe decidió transformar a su equipo en clones suyos, para no tener que estar tan pendiente de ellos, mejorar la sintonía y dejar de sufrir sus innumerables carencias. Así que los llevo a una clínica para que los cambiara. Pero poco tiempo después, sus clones le fueron exigiendo cosas y le renunciaron
porque no encontraban el apoyo de su jefe, o no toleraban sus fallas, o encontraban que el puesto les quedaba corto.
El jefe ya no podía mas, y fue a ver al doctor y le pidió que les devolviera a sus colaboradores a cómo eran antes. Había descubierto que ellos no eran flojos, sino el flojo era él, no aguantaba a sus clones, había entendido que si contaba más con ellos y aprendía a dirigirlos mejor podrían alcanzar lo que se proponían.
Se necesita gente de diversos niveles y perfiles, porque se tiene que cubrir puestos de diferentes niveles y perfiles. Lo importante no es que todos sean como uno, sino que cada uno sea el adecuado para su función y que todos estén bien coordinados, motivados y dirigidos. Y para hacer esto bien, los que tienen que cambiar, son los dirigentes.
Capitulo 7
¿Por qué juegan al golf los directivos?
El juego del golf tiene muchas similitudes con el día a día del ejecutivo, empezando porque un buen golfista, para ejecutar un golpe, comienza por pararse a pensar.
Lo primero es tener claro el objetivo, valorar los peligros y riesgos del tiro para estudiar la trayectoria y elegir el palo adecuado, o sea elegir entre los recursos disponibles (humanos y materiales), a aquellos que le ayudarán a llegar al objetivo.
Luego colocarse adecuadamente antes de golpear para ver si tiene alguna oportunidad de éxito. Cuantas veces no se falla en una reunión, en una negociación o una decisión por precipitarnos o no haber preparado bien lo básico. Una vez decidido el objetivo y los medios, y haber realizado la preparación básica previa, tenemos que pasar a la acción. En los elementos que participaran en la realización de un proyecto, es muy probable que alguno se des coordine, y dañe todo el conjunto.
La mayoría de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el resultado. Los directivos también nos precipitamos a menudo por la presión y nuestra ansia por ver los resultados, y estropeamos el trabajo de muchos, al no saber esperar a que las cosas se ejecuten como se debe y recoger después los frutos.
Por muchos conocimientos acumulados, no se lograra avance alguno si a la hora de ponerse frente a la bola se sigue haciendo lo de siempre., se trata de corregir hábitos y vicios adquiridos, y eso solo se puede hacer con la experiencia práctica consciente, base fundamental de las metodologías de desarrollo de comportamientos. Si no cambiamos, si no mejoramos la forma de conjugar todos los elementos, es mucho más difícil hacerlo correctamente. Por eso los ejecutivos y mandos también precisan del desarrollo del comportamiento directivo, pues si dirigen de forma personal, sin desarrollarse, seguro que aun logrando buenos resultados, derrocharan esfuerzos, no obtendrán el verdadero potencial del equipo, perderán mucho talento y tendrán muchas dificultades para llegar a un alto nivel.
En el mundo profesional no se admiten a los mediocres. O llegas a ser suficientemente bueno o te quedas fuera. Si juegas bien, si realizas adecuadamente todos los pasos, acabas obteniendo gratificantes resultados.
En el camino encontraremos mil variantes que minarán nuestra moral, que generarán frustración, que nos harán disfrutar de verdad y saber apreciar en todo su valor cuando por fin logremos que salga adelante esa línea de negocio que tanto trabajo costó.
Entre el golf y los negocios, ambas actividades son para masoquistas espirituales insaciables. Tratar de solucionar un error con un arriesgado golpe imposible, las más veces, logra un efecto aún peor.
«Falla por malo, pero no por burro.»
En la dirección hablar a los demás, concretar, supervisar, felicitar, amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etc., pueden parecer una serie de elementos que aisladamente no ofrecen dificultad, pero en el día a día debemos
combinar y ejecutar todos estos pasos con la misma compleja coordinación, sutileza y precisión.
Capitulo 8
Movilizar e influir en las personas, cuestión de ritmo
En la empresa hay dos grandes colectivos que ponen en marcha a los demás: los directivos y los vendedores. La dirección de equipos se compara con la dirección de orquesta. El director no toca ni un solo instrumento pero es el que logra hacer sonar el conjunto con perfecta sincronización, que debe flexibilizarse y adaptarse al entorno actual, debe decidir que debe sonar en cada instante: ahora reducción de costes, ahora captación de nueva clientela, renovación de productos… Debe atenerse a ciertas reglas estrictas que exigen las circunstancias externas e internas, la cultura empresarial, el entorno, las estrategias generales, etc., que prácticamente imponen unas partituras concretas, sin ser esclavo de esas partituras, capaz de maniobrar en el escaso margen de autonomía que ofrece cada situación. Debe ejercer su influencia para que se sienta y se note la diferencia. Lograr conjugar el sonido de otros. «Crear las circunstancias para que el equipo y el proyecto triunfen»
No puede estar improvisando sobre la nada, sino sobre unos parámetros determinados, no es posible dirigir con éxito sin ciertas reglas.
El vendedor es el gran experto de un instrumental concreto. Ese instrumento son sus capacidades personales para el trato comercial y todo vendedor tiene las suyas propias, unos la capacidad de escuchar, de hablar, de saber callarse a tiempo o de negociar al límite, del tira y afloja, cada uno tiene su fuerte en ciertas habilidades. El vendedor no se atiene a una partitura, debe marcar el ritmo, esperar la respuesta y esperar el que emane del cliente para poder dirigir la actuación. El virtuosismo del vendedor debe ser de tal calidad que le permita improvisar y adaptarse.
Muchos ejecutivos fracasan por tratar de imponer permanentemente en la dirección, haciendo que todo el equipo se desoriente tratando de seguir un ritmo sin directriz que no llegan a comprender. Muchos vendedores fracasan por empeñarse en acudir frente al cliente con una partitura prediseñada, viéndose impotentes cuando el cliente varía el compás.
Ahora el directivo no solo coordina, sino que además, toca su instrumento, debe compaginar la habilidad y el tiempo de dirigir al equipo con la propia actividad que le compete.
Capitulo 9
La antigüedad no es un grado
La antigüedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia profesional, sí.
En una empresa un empleado preocupado por un reestructuración en la empresa donde laboraba, se acercó a su jefe, y le manifestó su disgusto porque una empleada de poco tiempo ganaba más que el que tenía mucho tiempo en la empresa cuando ocupaban posiciones similares.
El jefe le encomendó una tarea, y el empleado fue y vino varias veces con las diferentes respuestas que el jefe le fue pidiendo al respecto. Al final, le pide al empleado que se siente y manda a la otra empleada con la misma misión. El viejo empleado le pide explicación al jefe de por qué le dio la misma misión que ya el había realizado, y el jefe le pide silencio. Un poco mas tarde regresa la empleada y le da las mismas respuestas que al otro le habían tomado varios viajes e instrucciones, y con mejores resultados finales. Por lo que el jefe le encarga a esta que termine las negociaciones. El viejo empleado, aturdido por la lección solo le pide al jefe que tome en cuenta sus años en la empresa al momento de la reestructuración. El dueño de la empresa le responde: «Sólo usted puede hacer valer sus años de experiencia. Su rendimiento no está en manos de sus jefes, sino en las suyas.»
Capitulo 10 Sobran unos 1,006
Muchas empresas se están planteando hacer reestructuraciones, como reducción de plantillas. Una vez, una de estas le encargó a una consultora que realizara una evaluación. Varios meses después, esta entregó su análisis reportando que se podía prescindir de 1,006 empleados, y que los que más claros estaban de más eran los 6 que dirigían la empresa. No es de dudar que muchas empresas de asesoría jamás den este diagnostico a la empresa que los contrata, pero que esta sea la verdadera conclusión.
Existe el ejemplo de algunas compañías de autos que sacaron modelos que iban directo al fracaso, dejando de lado sus modelos clásicos, dejándolos obsoletos, de espaldas a sus distribuidores y clientes.
Aunque exista crisis en el mercado, esta no ha afectado a aquellos que lo han estado haciendo bien. Sin embargo, los ejecutivos responsables, no han sido sacados de la plantilla. Más bien, han sido colocados en otras posiciones.
Dentro de las obligaciones de un alto ejecutivo está el asumir las consecuencias de sus decisiones, y los directivos intermedios, si las decisiones que llegan son claramente incorrectas, deben hacerlo saber y ofrecer alternativas.
En la última etapa del siglo XX, la Renault revolucionó el mercado con un nuevo concepto de automóvil familiar, elevando el nivel del de lo que era hasta ese momento. También creó el nuevo concepto de monovolumen. Mejoró su imagen y prestigio a base de esfuerzo, valentía, calidad de producto y calidad comercial.
Sin embargo en esa misma época el Alfa Romeo cometió una torpeza que aun no supera, al crear un modelo más barato y de mala calidad, y aun no recupera su prestigio a pesar de los excelentes modelos que ha lanzado después.
Otro grupo, tiene un alto estándar de calidad, precio comparable a esta. Pero sus procesos de construcción son muy lentos y los autos tardan mucho en estar disponibles, por lo que pierden compradores. No pusieron al centro de su
objetivo al cliente. Si hubiese sido así, y ser más competitivos comercialmente, no hubiesen tenido que prescindir de miles de puestos de trabajo.
Cuando hay que reestructurar no se trata de eliminar a mil, sino de salvar a los diez mil que quedan. Si no se da ese paso se pueden hundir en espiral. Pero no se debe reestructurar para tapar un parche de una mala gestión. En ese caso es mejor despedir a los 6 de los 1,006 y que los nuevos directivos tomen las decisiones.
Cuando llegaron las computadoras, las compañías que construían maquinas de escribir, desaparecieron del mercado, no por evolución tecnológica, sino por ceguera y sordera, pura inoperancia de los que debieron tomar las decisiones claves en su momento.
También hay que alabar a los directivos de las empresas que lo hacen bien, pues eso requiere empuje, visión y atrevimiento. Sobre todo sabiendo que se les criticará si comenten un solo error y que no serán reconocidos por los aciertos.
En un mundo en el que una de las primeras leyes del comportamiento directivo marca que la peor decisión es siempre la indecisión.
Capitulo 11 Blanco
Los creadores recomendaron a Rojo, el Gran Arquitecto, la misión de crear un mundo mejor, y le entregaron en un cofre la energía indispensable para esa gesta, lo que encontró fue solo una sábana blanca. Abrumado ante el reto, echó sobre sus espaldas todo el trabajo, y decidió afrontar la misión con sus limitadas fuerzas, pero sus fuerzas se agotaron al poco tiempo. Rendido regresó ante el Círculo de los creadores y manifestó su impotencia.
El más anciano del Circulo, le respondió: «No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen, especialmente los que no comprenden lo que ven». Avergonzado solicitó otra oportunidad, comprendió que no había confiado en lo que tenía a su alcance y se llevo de las primeras impresiones. Esta vez,
antes de lanzarse a actuar, decidió reflexionar. Se dio cuenta de que estaba frente a un lienzo blanco y no en blanco, por lo no le faltaba la energía de los colores, sino que los tenía a todos en su máxima expresión.
Así mismo, muchos ejecutivos no saben ver la energía que se obtiene de un grupo de personas diferentes, pues no saben ver más que lo que desean ver, a los que son iguales a ellos mismos, descartando la diversidad como fuente inagotable de desarrollo. Y es por eso que asumen en solitario sus empresas, ignorando el poder que supone contar con el equipo que tienen.
Los triunfadores saben entender que la única forma de alcanzar la energía plena, la que sólo puede ofrecernos el blanco, es mediante la suma de todos los demás colores, con sus diferentes enfoques de la vida. Y es que cada miembro del grupo la que proporciona un ilimitado vigor, capaz de lograr el máximo ante cada oportunidad y superar cuantas dificultades nos ofrezca el destino.
Capitulo 12
Doctor, tengo un problema
El director de una empresa acudió al médico de la empresa para que le quitara el dolor de cabeza que se le había presentado, que le diera algo para eso. El doctor le ofreció quitarle la sierra que llevaba enterrada en la cabeza.
A veces encontramos empresas que dicen tener un problema de comunicación que se agravan al acudir a compañías de consultores para cambiar el organigrama o cursos de comunicación, porque están tratando un síntoma, y no la enfermedad. Cuando afloran síntomas como una pobre comunicación interna, o que los mandos intermedios no acaban de asumir su papel como jefes y siguen comportándose mas como empleados de base, o que falta motivación, o no hay espíritu de grupo o equipo, o que no se ejercen correctamente los valores que la cultura deseada por la dirección, estamos frente a la falta de un suficiente ejercicio de liderazgo en toda su escala de mandos.
Los profesionales que ocupan puestos de jefatura, a pesar de su experiencia y su formación, no tienen garantía alguna de ejercer correctamente su liderazgo. Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro mundo para parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el momento de afrontar situaciones y decisiones difíciles.
Claro que para mejorar de forma tangible y duradera hace falta una condición imprescindible. Que la propia empresa esté dispuesta al cambio, empezando por sus principales directivos. Si éstos no están al frente de ese cambio, con la máxima humildad y dispuestos a dejarse ayudar, la dicha durará poco. Si la dirección en general, y cada persona individual no asume que el motor de su cambio es él mismo, poco se podrá hacer desde fuera.
Capitulo 13
Llega una nueva especie: el Vendedor de Valor Añadido
Un señor trabajo como taxista por muchos años, conducía con cuidado, por las rutas más largas y transitadas, trataba con cariño el auto. Porque todo esto le daba beneficios a él y a la empresa. Después de un tiempo, la empresa cambio de dueños y le dieron el empleo de conductor, pero de rally. El pensó que sería fácil, pues se trataba de conducir automóviles. Pero sus patronos no estaban satisfechos con su trabajo, aunque seguía haciéndolo igual que siempre. Hasta que un día, uno de sus compañeros le dijo que él no se había dado cuenta que ahora las cosas habían cambiado. Era hacer lo mismo pero de una manera diferente. Así mismo ahora los vendedores han cambiado. Ahora son vendedores de alta competición. Antes el vendedor era como un folleto parlante, y recoge pedidos, y visitar futuros clientes para ampliar la cartera de clientes, ahora con la información y el internet, el vendedor ya no tiene que explicar el producto. Ahora el vendedor deberá evolucionar al VVA: vendedor de valor añadido. O sea que es capaz de dar valor añadido al cliente y la empresa. Es capaz de transformar las necesidades del cliente en oportunidades de negocio para la empresa, que
cumplirá siempre sus promesas, capaz de generar una relación de alta confianza y honestidad con el cliente. Serán capaces de ayudar a comprar bien. Deberán dar respuesta en línea desde logística hasta el departamento financiero.
Capitulo 14
El secreto del Gran Mercader
En tiempos de gran escasez tres galeras fenicias, propiedad del que llegaría a ser El Gran Mercader, se encontraban en un puerto mediterráneo, debían llegar a Cartago, pero luego de varias tormentas, los barcos y las tripulaciones estaban muy deterioradas. Tenían por delante una travesía larga y difícil. Debían partir pronto y reparar el barco ya que no se podían quedar en ese puerto. Con poco dinero disponible cada capitán tomo su decisión de cómo reparar el barco. Cargaron los víveres imprescindibles. Luego el primer capitán decidió mejorar la imagen del barco, con una vela más pequeña, arreglar la cubierta y los remos para que tuvieran mejor aspecto, y los camarotes para levantar la moral. El segundo capitán compró un poco de todo lo que hacía falta, logrando tener un poco de todo y nada completo. El tercer capitán, reunió a la tripulación y les dijo que debían separar lo estratégico de lo únicamente conveniente, supeditando esas necesidades a las anteriores. Les pido que analizaran la situación y dieran sus opiniones. Decidió después de eso comprar los remos de la mejor madera, buen hilo y sogas para cabos resistentes. Como no tenían más dinero, y les pidió que dieran cada uno la tela que tuvieran para remendar la vela lo más firme que se pudiera.
Cada barco partió, el primero muy orgulloso de su aspecto, pero al llegar al mar de las corrientes, los remos se volvieron a quebrar y la vela pequeña no fue suficiente, por lo que se estrelló contra los acantilados. La segunda, que no tenía mucho de nada, no se pudo enfrentar contra los vientos, y también terminó en los acantilados. La tercera, con todo y los feos que se veían, remaron sin descanso,
los cabos funcionaron bien contra el viento, y la vela enfrentó al mar. Fueron los únicos que casi desnudos llegaron a Cartago.
El Mercader, sorprendido, los fue a felicitar y le pregunto al capitán la forma en que lo lograron. El capitán le respondió: en tiempos de abundancia es fácil ir sobrado de todo, y todas las galeras parecen navegar suficientemente bien. Siempre hay repuesto para todo, y derrochando esfuerzos y recursos se llega a puerto a pesar de la dirección del barco, en tiempos difíciles solo hay un camino para sobrevivir: creer firmemente en que solo las cosas bien hechas ofrecen los mejores resultados, y una vez elegida la estrategia, no hay excusas ni recortes para lo esencial, pues el plan adecuado y el trabajo bien hecho son la mejor garantía para el éxito.
El mercader nombro a este capitán como su asesor personal y tomo como política de su negocio. Lo estratégico pasó a tener prioridad absoluta. Lo dividió en prioridad y resto. Lo prioritario no admitía recortes. Sus resultados se multiplicaron y obtuvo su sobrenombre, obteniendo los mejores resultados tanto en buenos momentos como en la escasez.
Capitulo 15 Dirigir en globo
La dirección se ejerce como si estuviera montado en un globo, que al elevarse logra tener una visión de conjunto de la empresa y de su entorno, y el horizonte. Si asume muchas cosas, se queda muy pegada al suelo y no puede ver con claridad la empresa ni el horizonte. Si se eleva mucho, pierde la noción de lo que sucede abajo. Se pierde contacto con el equipo y las soluciones llegan débiles y confusas. Esto guarda relación con las dos funciones básicas que son: decidir y controlar. Si no hay un líder que tome decisiones, el equipo no rendirá en todo su potencial. La gestión es participativa, pero no democrática. La otra faceta esta en controlar, pues delegar sin controlar no es delegar. Alguien debe coordinar los esfuerzos del grupo, comprobar los avances y ayudar a corregir los desaciertos.
Los gerentes debemos desarrollar estas facetas, y no dudar en solicitar ayuda para reordenar todos los conceptos adquiridos tanto con nuestra formación como con nuestra experiencia.
Otto Walter comenta: «Me he dado cuenta ahora de algo que a pesar de mis años de experiencia nunca había asumido, y es que los colaboradores tienen DERECHO a ser bien dirigidos.»
Capitulo 16
¿Disminuir los gastos a base de aumentar los costes?
Ahora se usa que varios ejecutivos comparten secretaria, o simplemente no tienen una. Pero esto no es necesariamente un ahorro. Puesto que tienen que ocupar su tiempo en tareas administrativas, y disminuyen su rendimiento. Si se sacan los cálculos de lo que cuesta esta disminución de rendimiento nos daremos cuenta de que resultan más caros que tener un asistente.
Se podría decir que los directivos y vendedores están solicitando que los dejen salir a vender y les den más tiempo para dirigir. Cuando un ejecutivo o vendedor tiene algunos proyectos en marcha, se bloqueen por varios días con el papeleo que generan. Si tuvieran un asistente podrían dedicarse a su verdadero trabajo.
Apéndice
¿Qué es el desarrollo del comportamiento profesional?
La definición de comportamiento: «manera con que las personas gobiernan su vida y dirigen sus acciones», y si hablamos de comportamiento directivo o comercial: el desarrollo de la forma de gobernar la vida profesional, y lograr más
criterio en la dirección de las propias acciones puede suponer una mejora cualitativa sustancial.
En las empresas hay dos colectivos que viven de y para influir en los demás: directivos y vendedores. Ambos deben lograr que los otros «quieran hacer y hagan». El directivo, debe lograr que el grupo que dirige actúe con la mayor eficacia posible, en un clima positivo. El vendedor debe logar que el cliente quiera comprar, involucrándose con esta y nos recomiende sin temor. Su herramienta: la forma de tratar a los demás. Es decir, su principal instrumento de trabajo es su propio comportamiento. Podemos tener un directivo con una buena filosofía empresarial, pero si su comportamiento no es acorde con esta filosofía, de poco le servirán sus modelos teóricos para ejercer un liderazgo aceptable. Si hablamos de mejorar comportamientos necesariamente estamos hablando de CAMBIAR la forma de hacer. Cambiar a un adulto es casi imposible, excepto si se cuenta con la implicación del propio adulto, ya que la única persona capaz de cambiar nuestro comportamiento somos nosotros mismos. El desarrollo del comportamiento profesional no se puede enseñar, solo se puede aprender, mediante la «experiencia práctica consciente». Los niños también modelan su comportamiento de esta forma, solo que ellos están experimentando permanentemente. En los adultos hay dificultad añadida, ya que tenemos una serie de comportamientos demasiado arraigados, unos hábitos adquiridos que son mucho más difíciles de romper.
¿Por qué unos dirigentes logran un buen nivel de liderazgo y otros no? ¿Cuántos jefes mediocres usted ha conocido? ¿Cómo sabe usted, con certeza, que no es uno de ellos, si ellos tampoco se daban cuenta?
Ser capaz de aplicar de inmediato lo que descubrimos como útil sólo requiere seguridad en sí mismo, un poco de atrevimiento, preparación y humildad para asumir que todo es mejorable, y que cuanto antes se actúe mejor. Toda mejora que tratemos de implantar en las empresas, al final, estará soportada por las personas que las tendrán que ejercer.
La principal ventaja competitiva es y será hacer las cosas bien, no aprovechar la oportunidad para evolucionar con los profesionales claves de la
empresa para que puedan ejercer mejor su papel como movilizadores, es un derroche de potencial y talento excesivo, más aún sabiendo que toda esa capacidad ya está en casa, tan solo hay que aflorarla.
INTERPRETACION DEL LIBRO
El titulo de este libro se toma del primero de los relatos que contiene, que nos van llevando con ejemplos prácticos, a través de las actividades empresariales, y los errores que usualmente comentes los directivos de las empresas, pero a la vez, nos ofrece la manera de corregirlas. Por último, hacemos una recopilación de los puntos importantes de cada uno de estos relatos, con las frases a recordar, que el mismo autor nos señala.
Frases a recordar
• Nada es nunca como siempre. En este mundo de cambios constantes evolucionar no es una opción, es una obligación para sobrevivir.
• Durante años eché la culpa a la mala suerte, a los demás, al mundo, y ahora ya he aprendido que soy yo el único responsable.
• Muchos en la bonanza de hoy, no saben ver la necesidad de cambio, de evolución, para seguir existiendo mañana.
• La recompensa del logro duradero está al alcance de todos. Cada «hoy» brinda la oportunidad para crear el éxito de mañana.
• Los valores de esfuerzo y calidad convierten las tempestades en nuevas oportunidades.
• La capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que realmente saca a las compañías adelante.
• Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminución de costes como herramienta prioritaria para mantener prioritaria para mantener la competitividad. Y logran justo el efecto contrario.
• Todos los esfuerzos deben orientarse a cómo ser más competitivos. Si hay que caer, que sea intentando avanzar.
• Cualquier recorte de «gastos» que disminuya la capacidad competitiva de una empresa, la prepara para el fracaso.
• ¿Realmente alguien puede pensar que exista tanta gente incompetente y decaída en las empresas? ¿No será un asunto tan básico como tratar y dirigir mejor a las personas?
• El cambio debe empezar siempre por uno mismo. Lo que hoy nos vale para subir, mañana puede suponer la razón de nuestro descenso.
• Mejore en la dirección de personas y seguro que mejorarán sus resultados. • El talento es el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la
experiencia y los comportamientos. • La mejor idea rara vez es la primera.
• Nunca llegaremos a ningún sitio si HOY no damos los primeros pasos.
• Ante la necesidad de una reducción de plantilla, la opción ganadora es apartar a los que menos valor aportan, y quedarse con los mejores, tengan la edad que tengan.
• Si cuento más con mi equipo y aprendo a dirigirlos mejor podremos alcanzar lo que nos propongamos.
• Necesitamos gente de diversos niveles y perfiles, porque tenemos que cubrir puestos de diferentes niveles y perfiles.
• En el mundo profesional, o llegas a ser suficientemente bueno o te quedas fuera.
• Fracasar por no haber hecho bien lo básico es un error personal e intransferible: falla porque es difícil, pero no por burro.
• El triunfo no es una cuestión de suerte. Si se realizan correctamente todos los pasos, se acaban obteniendo gratificantes resultados.
• La misión del director es crear las circunstancias para que el equipo y el proyecto triunfen.
• Muchos directivos fracasan por tratar de imponer un ritmo sin directriz que desorienta al equipo.
• Movilizar a las personas es una cuestión de marcar y mantener el ritmo adecuado.
• El aprecio es para los que aportan valor al proyecto de la empresa.
• La antigüedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia profesional, sí.
• Sólo usted puede hacer valer sus años de experiencia. Su rendimiento no está en manos de sus jefes, sino en las suyas.
• Cuando las decisiones que llegan son claramente incorrectas, habrá que hacerlo saber y ofrecer alternativas.
• Las empresas desaparecen por pura inoperancia, ceguera y sordera de los que debieron tomar las decisiones claves en su momento.
• La peor decisión es siempre la indecisión.
• No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen, especialmente los que no comprenden lo que ven.
• Muchos directivos, ignoran el poder que supone contar con el equipo que tienen.
• La única forma de alcanzar la energía plena, es mediante la suma de todos los demás.
• Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro mundo para parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el momento de afrontar situaciones y decisiones difíciles.
• Si los principales directivos no están al frente del cambio de la empresa, con la máxima humildad y dispuesto a dejarse ayudar, la dicha durará poco. • Cada uno debe asumir que el motor de su cambio es él mismo.
• Lo que les ocurre a muchos es que todavía no se han enterado de qué va ahora la cosa.
• Bienvenidos los cambios, porque en ellos está la oportunidad de mejora, y constituyen la esencia de toda evolución.
• Todo lo estratégico para poder llevar a cabo nuestra misión debe hacerse sin temor y empleando lo mejor que nos podamos permitir.
• El plan adecuado y el trabajo bien hecho siempre son y serán la mejor garantía del éxito.
• En tiempos de abundancia es fácil cumplir a pesar de cómo se ha dirigido, y los frondosos resultados enmascaran fácilmente la mala gestión.
• Sin control, la descoordinación y la fuga de eficacia está garantizada. En dirección si no controlas descontrolas, no hay término medio.
• Al final siempre hace falta alguien que diga «esto es lo que vamos a hacer» y que asuma la responsabilidad que conlleva.
• Todos los colaboradores tienen DERECHO a ser bien dirigidos.
• Cualquier recorte de gastos que vaya en contra del principio de facilitar que los profesionales clave tengan las máximas facilidades para dedicarse a su verdadero trabajo supondrá empeorar las cosas.
• La única persona capaz de cambiar nuestro comportamiento somos nosotros mismos.
• Toda mejora que tratemos de implantar, al final, está soportada por las personas que la desarrollan.
BIBLIOGRAFIA
- El pez que no quiso evolucionar. Muro, Francisco. Ediciones Urano, S.A. Aribau, 142, pral.-08036 Barcelona. España.
