Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Agropecuarios

(1)

329

Tópico VI

Universidad de Talca

Facultad de Ciencias Agrarias

• Jaime A. Olavarría A.

• Carlos Jara G.

• Javier L. Troncoso C.

Formulación y Evaluación

de Proyectos de

Inversión Agropecuarios

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Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

Contenidos

1. CONTENIDO TEÓRICO 332

1.1 INTRODUCCIÓN A LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN

DE PROYECTOS AGROPECUARIOS 332

1.1.1 Estudio de proyectos 332

1.1.2 Definiciones 334

1.1.3 Fundamentos y objetivos de la formulación y evaluación de

proyectos agropecuarios 334

1.1.4 Estudios en la formulación y evaluación de proyectos de

inversión agropecuarios 334

1.1.5 Etapas de un proyecto de inversión agropecuario 334

(a) Perfil del proyecto 334

(b) Proyecto de prefactibilidad 335

(c) Proyecto de factibilidad 335

1.1.6 Evaluación privada (económica y financiera) y social 335

1.2 TÉRMINOS GENERALES DEL ESTUDIO DE MERCADO 336

1.2.1 Objetivos 337

1.2.2 Definición y distintos mercados del proyecto 337

(a) Diferentes aproximaciones al proceso de negocios y mercados 337

(b) Definición de mercado 337

(c) Definición del mercado y el segmento del proyecto 337

1.2.3 Estructura de un estudio de mercado 338

1.2.4 Análisis del entorno remoto y cercano y de la

competencia (ambiental) 338

(a) Análisis del entorno 338

(b) Análisis de la competencia 339

1.2.5 Fuentes de información: primarias y secundarias 339

(a) Obtención de la información 339

(b) Información secundaria 340

(c) Información primaria 340

1.2.6 Estimación de la demanda y pronóstico de los ingresos 341

(a) Estimación de la demanda actual 341

(b) Estimación de la demanda potencial 341

(c) Métodos de proyección 342

1.2.7 Estrategia de marketing agrícola 342

(a) Producto 343

(b) Precio 343

(c) Promoción o comunicaciones 343

(d) Plaza o distribución 344

1.3 ESTUDIO TÉCNICO 344

1.3.1 Ingeniería del proyecto 344

1.3.2 Variables y decisiones de tamaño y localización 344

(a) Decisiones sobre tamaño 345

(b) Decisiones sobre localización 346

1.3.3 Cuantificación, valorización y calendarización de las

inversiones y gastos operacionales 347

(a) Inversiones en obras físicas 347

(b) Inversiones en maquinaria y equipamiento 347

(c) Inversiones en recursos vegetales o pecuarios 348

(d) Inversiones complementarias 348

(e) Insumos directos 349

(f) Personal técnico 349

1.3.4 Reinversiones durante la vida del proyecto 349

1.4 TÉRMINOS GENERALES DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL 349

(3)

331

1.4.2 Descripción de funciones y cargos 350

1.4.3 Organigrama 350

1.4.4 Costos e inversiones en organización 351

1.4.5 Marco legal e institucional 352

1.5 ESTUDIO FINANCIERO 352

1.5.1 Inversiones del proyecto 353

(a) Inversiones previas a la puesta en marcha 353

(b) Inversiones durante la operación 355

1.5.2 Elementos del flujo de caja y su proyección: ingresos

y egresos de operación 355

(a) Flujo de proyecto puro 356

(b) Flujo de proyecto financiado 358

1.5.3 Conceptos de matemática financiera 360

(a) El valor del dinero en el tiempo 360

(b) Tipos de interés 361

1.5.4 Planificación financiera de corto y largo plazo del proyecto 362

(a) Planificación financiera de corto plazo 362

(b) Planificación de largo plazo 362

1.5.5 Impacto de la financiación en la valoración del proyecto 362

1.6 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 363

1.6.1 Métodos de evaluación financiera y económica de

Proyectos de Inversión Agropecuarios 363

(a) Valor Actual Neto (VAN) 363

(b) Tasa Interna de Retorno (TIR) 364

(c) Periodo de Recuperación del Capital (PRK) 364

(d) Índice Beneficio-Costo (BC) 365

1.6.2 Técnicas para el cálculo del costo del capital en proyectos

agropecuarios 366

(a) Determinación de la Tasa de Descuento 366

(b) Riesgos de los proyectos, cuantificación y equivalencia

de la certidumbre 367

1.6.3 Sensibilización del proyecto: fundamentos, riesgo v/s sensibilidad 368

1.6.4 Análisis de distintos escenarios 370

2. ESTUDIOS DE CASOS 371

2.1 CASO 1: CULTIVO HIDROPÓNICO DE LECHUGAS 371

2.1.1 Descripción del caso 371

2.1.2 Antecedentes del caso 371

(a) Estudio de mercado 371

(b) Estudio técnico 373

(c) Estudio financiero 374

(d) Análisis de sensibilidad 375

2.1.3 Preguntas y temas de discusión 375

(a) Sobre el estudio de mercado 375

(b) Sobre la decisión de inversión 375

2.1.4 Anexo del caso 376

2.2 CASO 2: FORMACIÓN DE UNA GRANJA AVÍCOLA EN LINARES 380

2.2.1 Descripción del caso 380

(c) Estudio económico 383

(d) Rentabilidad 384

(b) Sobre el estudio económico 385

2.3 CASO 3: PLANTACIÓN DE UN VIÑEDO 391

(4)

Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

(c) Estudio económico 395

(b) Sobre el estudio económico 398

3. GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍA 400

3.1 GLOSARIO 400

3.2 BIBLIOGRAFÍA 403

4. ANEXOS DEL TÓPICO 405

4.1 CÁLCULO DEL VAN Y DE LA TIR POR MEDIO DE 405

PLANILLAS DE CÁLCULO TIPO MS-EXCEL 405

(5)

333

1.1 INTRODUCCIÓN A LA

FORMULACIÓN Y

EVALUACIÓN DE

PROYECTOS

AGROPECUARIOS

1.1.1 Estudio de proyectos

La Formulación y Evaluación de Proyectos Agropecuarios se ha transformado en una metodolo-gía de amplio uso por los productores agrícolas e inversionistas en el área de los agronegocios. Esta herramienta permite una eficiente asignación de re-cursos para el financiamiento de inversiones produc-tivas por varias instituciones, tanto privadas como públicas, que se vinculan con los agricultores (Indap, Fosis, Corfo, instituciones bancarias, etc.)1_. El presente tópico describe la metodología de la For-mulación y Evaluación de Proyectos Agropecuarios. Esta corresponde a un conjunto de técnicas aplica-das que busca obtener, sistematizar y analizar infor-mación que permita evaluar económicamente las ven-tajas y desvenven-tajas de asignar recursos a una inver-sión agropecuaria.

1.1.2 Definiciones

El concepto de “proyecto” es muy extenso, ya que

1. Contenido

Teórico

está diariamente en el lenguaje de la gente. En térmi-nos generales, se considera “proyecto” al conjunto de actividades desarrolladas por una persona o em-presa para obtener beneficios a partir de un conjunto de recursos. En un sentido económico, un “proyecto” es el flujo de ingresos y costos que se derivan de una decisión de inversión. Este texto está orientado a pre-cisamente, ayudar a tomar decisiones adecuadas de inversión en el área agropecuaria.

Los proyectos son tan variados como las necesidades que apuntan satisfacer. En ese sentido existen los pro-yectos sociales, los que corresponden a iniciativas de inversiones enfocadas a solucionar una problemática social de una comunidad en áreas tales como: educa-ción, salud, comunicaeduca-ción, transporte, vivienda, cul-tura, recreación, entre otras. La evaluación de este tipo de proyectos busca estimar el beneficio que propor-ciona a la sociedad como un todo el realizar determi-nadas inversiones. Los beneficios se reflejan en el in-cremento de las condiciones de vida de los habitan-tes de una localidad o región.

Los proyectos productivos relacionados con la pro-ducción de bienes y servicios que tienen más bien un impacto privado se les conoce como proyectos pro-ductivos o de inversión privada. Estos plantean un plan coordinado de acción donde bajo una determi-nada tecnología, un desembolso inicial de capital y la adición sistemática de factores de producción se

lo-1_{Para mayor información, consultar a las distintas Instituciones que cuentan con instrumentos de fomento productivo para el sector} agropecuario, como son:

- INDAP (www.indap.gob.cl) - PROCHILE (www.prochile.cl) - SENCE (www.sence.cl) - SAG (www.sag.gob.cl) - CONICYT (www.conicyt.cl) - ACHS (www.achs.cl) - FIA (www.fia.gob.cl) - CORFO (www.corfo.cl) - FOSIS (www.fosis.cl) - INIA (www.inia.gob.cl) - ODEPA (www.odepa.gob.cl)

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Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

gran beneficios futuros. Los inversionistas obtienen productos que en su venta reportan ingresos durante la vida productiva del proyecto. Estos proyectos pri-vados son realizados en diversos campos del área pro-ductiva: manufacturera, comercial, minera, pesquera, agrícola, etc.

Específicamente en Proyectos de Inversión Agropecuarios se consideran las inversiones iniciales y actividades regulares de producción tendientes a la obtención de productos nuevos o mejorados que com-plementen o sustituyan la producción agropecuaria. Algunas de las obras que figuran como Proyectos de Inversión Agropecuarios son: mecanización del riego, compra y sustitución de maquinaria y equipamiento, plantación frutal, producción bajo invernaderos, es-tablecimiento de un plantel pecuario, entre otros. La formulación adecuada de un Proyecto de Inversión Agropecuario debiera reportar una rentabilidad para el agricultor. En el proceso de evaluación el formulador o agente respectivo debe analizar económicamente la iniciativa. En este proceso se requiere una determi-nación real y ajustada de todos los costos y benefi-cios de su implementación futura.

1.1.3 Fundamentos y

objetivos de la

formulación y

evaluación de

proyectos

agropecuarios

La formulación y posterior evaluación de proyectos agropecuarios se sustentan en el problema económi-co. Por un lado, el productor agrícola se ve enfrenta-do a varias alternativas de inversión (i.e.: plantación frutal o producción hortícola bajo invernaderos) y por otro lado a la escasez de recursos (materiales, finan-cieros y humanos, entre otros). De esta forma, el agri-cultor actúa racionalmente asignando los recursos que le generen un mayor beneficio económico. El agricul-tor deberá formular un proyecto que sea necesario para un segmento de un mercado objetivo. La evalua-ción se preocupa de dilucidar el tema de la asigna-ción eficiente de recursos ya que su resultado entre-ga una recomendación implícita de realizar o no la inversión. Basado en el concepto de la escasez de re-cursos, el proyecto será rentable cuando sea capaz de abastecer una demanda insatisfecha para un de-terminado bien o servicio agrícola.

Debido a la incerteza de tratar con eventos futuros, una acertada estimación de los recursos necesarios para la implementación y operación, como del impac-to que generará en el mercado —en la forma de in-gresos futuros— dará la respuesta de su viabilidad económica y financiera, necesaria para la toma de de-cisión.

1.1.4 Estudios en la

formulación y

evaluación de

proyectos de

inversión

agropecuarios

Las secciones o capítulos que contiene un Proyecto de Inversión Agropecuario corresponden a los estudios: (i) Mercado; (ii) Ingeniería o técnico; (iii) Organizacional, (iv) Evaluación financiera y económica.

Cada uno de los estudios busca determinar la optimización de los recursos para su inclusión en el proyecto. En este sentido el estudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercado tiene por objetivo determinar la demanda insatisfe-cha del producto o servicio agropecuario elegido y la adecuada combinación de marketing del producto durante el horizonte de evaluación. El estudio técnicoestudio técnicoestudio técnicoestudio técnicoestudio técnico determina la tecnología agronómica más adecuada de operación, la localización y el tamaño óptimo refleja-dos en la escala y en el programa de producción. El estudio organizacional

estudio organizacional estudio organizacional estudio organizacional

estudio organizacional define la estructura más eficiente y eficaz de la operación del proyecto. Final-mente el estudio financiero y económicoestudio financiero y económicoestudio financiero y económicoestudio financiero y económicoestudio financiero y económico reco-ge la cuantificación monetaria de los diversos estu-dios y sistematiza la información para la determina-ción de la rentabilidad financiera y económica.

1.1.5 Etapas de un

proyecto de inversión

agropecuario

Esta sección también es conocida en la literatura como “ciclo del proyecto”. Las etapas cronológicas en la for-mulación de un proyecto agropecuario consideran: (a) P e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t o; (b) P r o y e c t o d eP r o y e c t o d eP r o y e c t o d eP r o y e c t o d eP r o y e c t o d e prefactibilidad;

prefactibilidad; prefactibilidad; prefactibilidad;

prefactibilidad; y (c) Proyecto de factibilidad.Proyecto de factibilidad.Proyecto de factibilidad.Proyecto de factibilidad.Proyecto de factibilidad. A continuación se explican en detalle las principales etapas o componentes del ciclo de proyecto:

a)Perfil del proyecto

Esta etapa corresponde a la fase inicial o preliminar de un ciclo de proyectos. Es el resultado de la visuali-zación de la idea generada por el productor agrícola. Se inicia ante el reconocimiento del agricultor de una necesidad. Esta idea es contrastada con la disponibi-lidad de recursos que se posea o que eventualmente sea factible de conseguir. Para su elaboración se re-quiere incorporar el juicio común, la opinión basada en la experiencia del productor-formulador, y en ge-neral información actual de naturaleza secundaria sin requerir profundizar en fuentes primarias. Se identifi-can los costos y beneficios a nivel general y en forma promedio. La idea central es analizar la viabilidad téc-nica-económica del proyecto en forma inicial con el objetivo fundamental de analizar la pertinencia de con-tinuar el análisis en profundidad. Si no existen

(7)

pro-335

blemas se continúa a la etapa de prefactibilidad o anteproyecto o de lo contrario se desecha temporal-mente hasta cuando se agreguen otros elementos que hagan variar el análisis.

b)Proyecto de prefactibilidad

Esta etapa también se denomina anteproyecto. Se caracteriza por utilizar información mayoritariamente de fuentes de información secundarias, tales como bases de datos de Odepa, INE, FAO y revistas perió-dicas relacionadas con el tema como Revista del Cam-po, Agroeconómico, etc., y en menor grado primarias (entrevistas ex profeso a especialistas relacionados con el tema, encuestas relacionadas con gustos y pre-ferencias de los eventuales consumidores por un pro-ducto en especial, etc.)2_{. Se ejecutan en detalle} to-dos los estudios del proyecto, explicitando el merca-do y el segmento escogimerca-do, la estrategia comercial, la tecnología necesaria para llevar a cabo el proyecto, la gestión del proyecto y la cuantificación de los recur-sos financieros. Se determinan los ingrerecur-sos y costos totales y la rentabilidad económica inicial. A este ni-vel se considera la dimensión tiempo ya que se pro-yectan los costos e ingresos futuros inherentes a la actividad del proyecto. El resultado concluye sobre la viabilidad comercial, técnica, organizacional, financiera y económica. De la misma forma que la anterior eta-pa se puede decidir si postergar o rechazar comple-tamente el proyecto o de lo contrario continuar a la tercera etapa.

c )

c ) Proyecto de factibilidad

Proyecto de factibilidad

Este nivel también es conocido como proyecto defi-nitivo, el que considera una formulación más detalla-da, tanto en las cotizaciones de inversiones e insumos, como en las posibilidades de venta de los productos o servicios agrícolas. Los estudios se realizan con la máxima rigurosidad posible. Se recurre fundamental-mente a fuentes primarias y a fuentes secundarias cuando corresponda. Generalmente se afinan los cri-terios considerados en la etapa anterior, y en caso que sea necesario se hacen reformulaciones o ajus-tes. Los resultados determinan en forma definitiva la conveniencia de realizar esta inversión.

1.1.6 Evaluación privada

(económica y

financiera) y social

Existen dos criterios generales para medir el impacto de un proyecto: Privado y Social. El concepto de eva-luación de este Documento se refiere explícitamente al realizado en forma Privada. Este puede dividirse a su vez en evaluación económica y financiera. La “Evaluación Privada”“Evaluación Privada”“Evaluación Privada”“Evaluación Privada”“Evaluación Privada” puede realizarse desde dos puntos de vista complementarios, uno

“econó-mico” y el otro “financiero”. La “evaluación económi-ca” busca determinar la eficiencia con que se usan todos los recursos puestos a disposición del proyec-to, sin distinguir entre recursos propios y prestados por un agente financiero. Consecuentemente, la ren-tabilidad obtenida mediante este análisis correspon-derá a todos los recursos de capital puestos a dispo-sición del proyecto. La “evaluación financiera”, por su parte, distingue entre recursos propios y prestados, estima los gastos financieros y la capacidad de pago del proyecto y, finalmente, evalúa la eficiencia sola-mente de los capitales propios. Así, la rentabilidad estimada en este análisis será solamente la que ob-tienen los recursos propios puestos a disposición del proyecto, ya que de los flujos generados por éste estará descontada la rentabilidad de los capitales prestados, vía el pago de intereses.

La Evaluación Privada determina los beneficios tota-les como la acumulación de riqueza para los dueños del capital, en circunstancias que la E v a l u a c i ó nE v a l u a c i ó nE v a l u a c i ó nE v a l u a c i ó nE v a l u a c i ó n S o c i a l

S o c i a l S o c i a l S o c i a l

S o c i a l determina el efecto total de la ejecución de un proyecto para el bienestar general de la sociedad. La evaluación social analiza el crecimiento en el in-greso de una determinada sociedad. Aunque la me-todología en ambos caso, en principio es similar, las mayores diferencias se dan en las condiciones eco-nómicas que rigen en la sociedad.

La inexistencia de un mercado bajo competencia per-fecta determina que los precios de mercado no cuan-tifiquen el nivel exacto de escasez de los factores de producción y de los productos. Se requiere corregir los valores de mercado de los factores de produc-ción, del producto, del capital y la divisa. La obten-ción de los precios sociales, también llamados pre-cios sombra, es posible a través de la multiplicación de los precios de mercado por los factores de ajuste respectivos. Estos factores son definidos sistemáticamente en Chile por el Ministerio de Plani-ficación, Mideplan (www.mideplan.cl), el que define además la tasa de descuento social.

En el caso de un proyecto social se analizan las ven-tajas y desvenven-tajas para toda la sociedad, resultantes de la aplicación de un determinado proyecto. El mé-todo social de evaluación de proyectos se denomina de costo/beneficio y analiza, como su nombre lo in-dica, los costos y beneficios considerados desde una perspectiva social. Bajo una condición de competen-cia perfecta ambas evaluaciones (económica y socompeten-cial) arrojarán los mismos resultados, sin embargo, las múl-tiples distorsiones en la estructura del mercado sugie-ren introducir factores que permitan corregir estas di-ferencias a través de precios sombras o sociales. La otra diferencia que existe entre ambas evaluacio-nes dice relación con la no inclusión de los impues-tos por tratarse de trasferencias en la sociedad. En una evaluación social no solamente los efectos

direc-2_{Información primaria corresponde a datos colectados expresamente para el proyecto e información secundaria es cuando la} información ya existe y ha sido obtenida para otros propósitos.

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336

Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

tos son considerados en los ingresos y egresos, si no los indirectos, intangibles y externalidades que son derivados al resto de la comunidad. Estos efectos son considerados tras la utilización de los determinados precios sociales.

Es importante notar que la evaluación del proyecto se realiza en forma previa a su ejecución, de ahí que se denomine ex-ante. A veces se requiere comprobar si la rentabilidad fue efectivamente la simulada en el proyecto o si las características de insumo-producto y la metodología fueron las adecuadas, en esa situa-ción la evaluasitua-ción se denomina ex-post. En este tópi-co, la metodología se describe principalmente para la evaluación ex-ante.

1.2 TÉRMINOS GENERALES DEL

ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado es la primera de las secciones a desarrollar en un Proyecto de Inversión Agropecuario. En el mercado convergen las leyes de oferta y demanda donde se definen los precios y can-tidades que permiten transar los productos y servi-cios agropecuarios generados por el proyecto. El pre-sente estudio corresponde a una de las secciones más importantes, ya que cuantifica la demanda insatisfe-cha de un producto/servicio agrícola que podrá ser abastecida por el proyecto.

En este capítulo, se estima la oferta y demanda ac-tual y futura y los precios proyectados de los pro-ductos de interés. Se analiza la estrategia de marke-ting y ventas más adecuada durante el horizonte del proyecto. La principal interrogante que el formulador debe responder es cuán viable es el mercado de los productos y servicios ofrecidos al mercado. Para abar-car estos temas es importante apliabar-car algunos con-ceptos presentados en los tópicos anteriores, parti-cularmente en el Tópico I (Economía para la Gestión Agropecuaria y la Toma de Decisiones), en el Tópico

III (Gestión de Operaciones en Empresas

Agropecuarias) y en el IV (Comercialización de Pro-ductos de Origen Agropecuario y/o Agroindustrial).

El estudio de mercado debe ser entendido como aquel que recoge ampliamente las necesidades de los con-sumidores y evalúa la viabilidad comercial de los pro-ductos/servicios generados por el proyecto. Las múltiples y complejas necesidades de los indivi-duos plasmadas en deseos concretos de obtener pro-ductos y servicios, deben ser contrastadas con la dis-ponibilidad de recursos para financiar su adquisición. En este proceso los consumidores tratan de maximizar su utilidad generando el concepto de demanda3_. En la agricultura es importante considerar dos tipos de consumidores4 _{dependiendo de la utilización del} producto adquirido:

• Consumidores directos: • Consumidores directos: • Consumidores directos: • Consumidores directos:

• Consumidores directos: Son los usuarios indi-viduales o institucionales que demandan produc-tos agrícolas sin una mayor industrialización o pro-ceso para su consumo inmediato.

• Consumidores industriales: • Consumidores industriales: • Consumidores industriales: • Consumidores industriales:

• Consumidores industriales: Son organizacio-nes que utilizan los productos agrícolas como ma-terias primas (productos intermedios) para gene-rar otros productos terminados.

En el sector agrícola, al contrario de otros sectores de la economía, debido a la naturaleza de la produc-ción, una parte importante de ésta se destina al sec-tor industrial de procesamiento.

Cuando esto es así, el productor debe estar particu-larmente atento a la denominada “demanda deriva-da”. Esta corresponde a la demanda por los produc-tos primarios generada por la demanda de los bienes finales. En ese sentido un aumento en la demanda de los productos procesados generará un aumento a su vez de la demanda primaria de los productos agrícolas. Por ejemplo, en el caso de las exportaciones de vino, esta demanda derivada se refleja en el aumento de la deman-da de las uvas a vinificar y ésta, a su vez, se deriva directa-mente a la demanda de plantas de vides de cepas finas. Este ejemplo se visualiza claramente en el Cuadro VI.1., que muestra un crecimiento similar en promedio de las ventas de vino fino y de la superficie cultivada de cepas finas de vides, en el periodo 1994-1999.

Cuadro VI.1. Cuadro VI.1. Cuadro VI.1. Cuadro VI.1. Cuadro VI.1.

Superficie plantada de cepas finas de vid con respecto al volumen de exportaciones Superficie plantada de cepas finas de vid con respecto al volumen de exportacionesSuperficie plantada de cepas finas de vid con respecto al volumen de exportaciones Superficie plantada de cepas finas de vid con respecto al volumen de exportacionesSuperficie plantada de cepas finas de vid con respecto al volumen de exportaciones

de vino fino durante periodo 1994-1999. de vino fino durante periodo 1994-1999.de vino fino durante periodo 1994-1999. de vino fino durante periodo 1994-1999. de vino fino durante periodo 1994-1999. A ñ o

A ñ oA ñ o A ñ o

A ñ o Superficie plantada de cepas finasSuperficie plantada de cepas finasSuperficie plantada de cepas finasSuperficie plantada de cepas finasSuperficie plantada de cepas finas Exportaciones chilenas de vinoExportaciones chilenas de vinoExportaciones chilenas de vinoExportaciones chilenas de vinoExportaciones chilenas de vino

Superficie Variación porcentual Miles de litros Variación porcentual

1994 37.1 107.301 1995 39.1 5.4 126.347 17.8 1996 40.7 4.1 180.630 43.0 1997 47.3 16.2 213.324 18.1 1998 69.9 47.8 229.252 7.5 1999 69.9 0.0 230.000 0.3 Variación media Variación mediaVariación media Variación media

Variación media 1 4 . 71 4 . 71 4 . 71 4 . 71 4 . 7 1 7 . 31 7 . 31 7 . 31 7 . 31 7 . 3

Fuentes: SAG (Servicio Agrícola y Ganadero); Asociación Chilena de Exportadores y Embotelladores de Vino; Odepa (Oficina de Estudios y Políticas Agrícolas).

3_{Ver Punto 1.4, «Conceptos de Microeconomía», del Tópico I (Economía para la Gestión Agropecuaria y la Toma de Decisiones).} 4_{Ver Punto 1.5, «El Consumidor de Productos Agrícolas», del Tópico IV (Comercialización de Productos de Origen Agropecuario y/}

(9)

337

Si por el contrario, la producción agropecuaria con-siste en productos que no requieren mayor procesa-miento, el productor agrícola deberá orientar la ofer-ta a los requerimientos de los consumidores finales, en términos de los estándares de calidad preferidos en el mercado, ya que de esa forma se maximiza el valor que el consumidor le asigna al producto. El producto/servicio agropecuario generado en el pro-yecto deberá consignar un alto valor para el consu-midor. El valor del producto percibido por el cliente corresponde a la diferencia entre lo que paga y lo que recibe como beneficio cuando lo adquiere. En este sentido es importante la calidad en la genera-ción de un producto/servicio, la que se relaciona bá-sicamente con la capacidad de satisfacción al cliente con el producto escogido. Para esto es requisito sine qua non respetar los siguientes aspectos: (i) homo-geneidad del producto; (ii) información del proceso de producción; (iii) status sanitario y (iv) capacidad de respuesta en la fase de post venta.

1.2.1 Objetivos

El estudio de mercado detecta y cuantifica aquella porción de demanda insatisfecha que puede ser abas-tecida por los productos y servicios generados por el proyecto agropecuario. A veces el mercado se abas-tece por productos de inferior calidad o precio supe-rior donde es factible penetrar y suministrar un pro-ducto agropecuario que convenga al segmento que lo consumirá o utilizará.

Los objetivos directos del estudio de mercado dicen relación con la recopilación, sistematización y análi-sis de datos e información para producir una deter-minada estrategia comercial que se refleje en el flujo de caja del proyecto, fundamentalmente representan-do la secuencia en el tiempo de los ingresos y costos de operación.

1.2.2 Definición y distintos

mercados del proyecto

Diferentes aproximaciones al

proceso de negocios y

mercados

Es fundamental puntualizar que varios productores agrícolas poseen diversas concepciones sobre el pro-ceso de intercambio comercial de los productos en los mercados.

Una concepción ampliamente arraigada en el sector productivo hoy en día consiste en abastecer el mer-cado con lo que el productor tiene ventajas compa-rativas, ya sea porque posee abundantes recursos para

explotar o porque conoce en propiedad la tecnología de producción.

Aunque lo anterior es relevante para generar produc-tos de calidad, esto debe ser concordante con el con-cepto de marketing societal. En él se define que el productor agrícola identifica los deseos e intereses de un mercado segmentado donde desea penetrar, desarrollar mercados/productos o diversificar, y en donde posea determinadas ventajas competitivas. En ese sentido el agricultor debe agregar valor a los pro-ductos y servicios pensando en el beneficio del clien-te y su calidad de vida. Por ejemplo, las hortalizas pro-ducidas con técnicas orgánicas proporcionan un va-lor a los consumidores respecto a la inocuidad en el consumo. El valor que percibe el consumidor sobre estos productos es que éstos estarían libres de agroquímicos residuales.

Así, todos los esfuerzos realizados en un control más integral del manejo agronómico tendrán, por cierto, un mayor asidero en el marketing ya que se trata en definitiva de mantener y mejorar las condiciones de vida de los consumidores.

Esta visión es particularmente importante en atención de la rápida globalización de la economía agraria chile-na. Por condiciones inherentes al tamaño y estructura de mercado interno, los productores agrícolas deben orientar su oferta a los mercados internacionales como destino final de sus ventas. Hoy, el comercializar pro-ductos agrícolas de alta calidad significa tener una in-formación válida y oportuna de los requerimientos de los clientes foráneos, los que muchas veces difieren sustancialmente de los nacionales.

Definición de mercado

Los especialistas en marketing separan el mercado (compradores) de la industria que genera y comer-cializa los productos (vendedores). Sin embargo, para todos los efectos en este documento se entenderá por mercado a aquel ambiente donde convergen tan-to compradores y vendedores de productan-tos definien-do precios y cantidades de equilibrio. La razón fun-damental de utilizar este criterio radica en que cual-quier información que se obtenga del mercado consi-dera una interacción ajustada con la industria.

Definición del mercado y el

segmento del proyecto

La empresa agrícola debe satisfacer un determinado segmento del negocio escogido. Gran parte de los agri-cultores probablemente no toman esto a cabalidad y creen que en agronegocios primero es producir y lue-go determinar a quién se le vende. Sin embarlue-go, esto ha demostrado ser un criterio inadecuado ya que se sacrifica una gran cantidad de recursos en el intento.

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Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

Para la definición adecuada de un gran mercado se debe analizar con detención un segmento específico, donde existan mejores expectativas de triunfar. En este punto hay que analizar qué posee y qué permitirá a la agroempresa competir eficientemente en aquel seg-mento. Se debe determinar la demanda del producto y proyectarla en un horizonte determinado, segmen-tar el mercado o definir el mercado objetivo y definir una estrategia de posicionamiento en él.

Las estrategias de marketing se formulan para atacar las necesidades de los segmentos de los consumido-res en consideración a las ya definidas por los com-petidores actuales y potenciales. Basado en el tama-ño de la agroempresa y en las condiciones de la in-dustria (sus competidores), la empresa agrícola debe definir cómo generar ventajas competitivas sostenibles, suficientemente poderosas, para aplacar las fuerzas de la competencia.

1.2.3 Estructura de un

estudio de mercado

De acuerdo a lo anterior, un capítulo de análisis de mercado en un proyecto contiene en general los si-guientes puntos:

••••• Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado: Se presentan aspectos fundamentales del mercado, de los pro-ductos que se consideran producir, el nivel de com-petición y los sistemas actuales de distribución. ••••• Análisis del entorno ambiental:Análisis del entorno ambiental:Análisis del entorno ambiental:Análisis del entorno ambiental:Análisis del entorno ambiental: Se

identifi-can en detalle las principales amenazas y oportuni-dades que se observan con respecto al producto, observados desde la perspectiva del entorno re-moto y cercano.

••••• Análisis de la competencia:Análisis de la competencia:Análisis de la competencia:Análisis de la competencia:Análisis de la competencia: Se evalúa en de-talle la implicancia de la participación de la compe-tencia (actual y pocompe-tencial) y como ella podría afec-tar al éxito futuro del proyecto.

••••• Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto: Se defi-nen los objetivos comerciales del producto, el área de ventas, la proporción del mercado a abordar, y los principales aspectos que les afectan.

••••• Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing: Se presenta una definición de la estrategia comercial que aborda el proyecto, donde se especifican los planes de acción, el momento de la aplicación y su impacto. ••••• Presupuesto:Presupuesto:Presupuesto:Presupuesto:Presupuesto: Se explica el presupuesto de gas-tos que significará la operación de la estrategia co-mercial en todo el periodo de ejecución. El detalle se incluye en los cuadros financieros respectivos.

Algunos de estos aspectos sugieren un tratamiento es-pecial, el que será abordado en los puntos que siguen.

1.2.4 Análisis del entorno

remoto y cercano y

de la competencia

(ambiental)

Análisis del entorno

El análisis del entorno puede ser considerado en dos etapas. Primero, como el entorno remoto o macroambiental; y, segundo, como el entorno cerca-no o microambiental.

Macroambiente o entorno remoto Macroambiente o entorno remoto Macroambiente o entorno remoto Macroambiente o entorno remoto Macroambiente o entorno remoto

El medio ambiente de los agronegocios es afectado por varios factores los que deben ser estudiados y analizados si inciden de alguna manera en la genera-ción de los productos.

Para cada uno de los ambientes existen numerosas interrogantes que pueden ser abordadas por el agricultor: ••••• Ambiente demográfico:Ambiente demográfico:Ambiente demográfico:Ambiente demográfico:Ambiente demográfico: ¿Cuáles son las ten-dencias y patrones de crecimiento de la población del mercado objetivo que se asocian con los pro-ductos?

• • • •

•Ambiente económico:Ambiente económico:Ambiente económico:Ambiente económico:Ambiente económico: ¿Qué cambios en legis-lación comercial, tratados comerciales, impuestos, etc. influencian la futura venta de la producción? ••••• Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico: ¿Qué normas

medioambientales son requeridas para el proceso escogido y cuán sensible es el mercado objetivo a éstas?

••••• Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico: ¿Qué desarrollo tecno-lógico se ha alcanzado en la producción de los bie-nes agrícolas del proyecto y cuán disponible está para ser utilizado en el país?

••••• Ambiente cultural: Ambiente cultural: Ambiente cultural: Ambiente cultural: Ambiente cultural: ¿Cuáles son los productos o procesos en conformidad con las normas cultu-rales de nuestro país o región destinataria?

(11)

339

••••• A m b i e n t e p o l í t i c o :A m b i e n t e p o l í t i c o :A m b i e n t e p o l í t i c o :A m b i e n t e p o l í t i c o :A m b i e n t e p o l í t i c o : ¿Existe una normalidad institucional en cuanto a políticas para comenzar un proceso productivo a largo plazo?

Microambiente o entorno cercano Microambiente o entorno cercano Microambiente o entorno cercano Microambiente o entorno cercano Microambiente o entorno cercano

Los componentes del microambiente también llama-dos submercallama-dos del proyecto atañen al mismo y corresponden a un grupo de compradores y vende-dores de elementos que son relevantes al proyecto. ••••• Proveedores:Proveedores:Proveedores:Proveedores:Proveedores: Estos constituyen un submercado

del proyecto, ya que en él coexisten igualmente compradores y vendedores de insumos/servicios. En este caso el proyecto es parte de los compra-dores. Lo que interesa analizar es cuán crítico pue-den ser los proveedores, ya que la depenpue-dencia en una empresa podría revestir un alto riesgo en el proceso productivo. Los proveedores son los que suministran recursos que son empleados en la pro-ducción de sus productos, tanto financieros (Indap, banca privada, etc.), como materiales (semillas y plantas, fertilizantes, pesticidas, servicios agronómicos, tecnología de proceso, maquinaria agrícola, etc.).

• Clientes:Clientes:Clientes:Clientes:Clientes: Corresponde al submercado de com-pradores actuales y potenciales, los que estarán dispuestos a adquirir los productos o servicios ge-nerados en el proyecto.

• Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing: Considera el submercado de distribuidores. Aquí es relevante ex-plorar la relación con distribuidores actuales y po-tenciales de los productos/servicios generados. • Competidores:Competidores:Competidores:Competidores:Competidores: También llamado submercado de

competidores, donde se considera una amplia gama de participantes. Este punto es bastante importan-te, debiéndose tratar en forma independiente en este capítulo, como análisis de la competencia.

Lo que se intenta analizar para cada uno de los pun-tos recién descripun-tos dice relación con el número de agentes en cada uno de los submercados, tanto a ni-vel nacional como internacional, las condiciones de ventas o interacción con el proyecto y, en general, cuán críticos podrían ser cada uno de ellos en la ejecución del proyecto. A veces el proyecto en cuestión podría fallar por ignorar o desestimar la importancia de algu-nos de estos aspectos.

Análisis de la competencia

En este punto se identifican los competidores actua-les y potenciaactua-les del producto, y se actualizan las es-trategias y objetivos de manera de vislumbrar las dife-rencias en fortalezas y debilidades con nuestros pro-ductos. Un buen análisis de escenarios proporcionará respuestas probables de la competencia cuando se hayan generado las primeras unidades del proyecto. Se requiere analizar la localización de la competencia, las capacidades actuales de producción, los planes fu-turos de expansión, las estrategias de precios y cali-dad de los productos y la porción del mercado que poseen y aspiran.

1.2.5 Fuentes de información:

primarias y secundarias

Obtención de la información

Lo primero que se debe hacer cuando se formula un proyecto es colectar la información interna en la or-ganización si ésta existe (en caso de ser un proyecto de una agroempresa establecida). Si no es así se pue-de recurrir a expertos o empresas consultoras. Esta etapa consiste en recoger periódicamente información en la empresa. A su vez, permite detectar numerosos problemas que se requieren mejorar y corresponde a la primera y más valiosa prueba de las necesidades que hay que satisfacer.

Figura VI.1. Figura VI.1.Figura VI.1. Figura VI.1.Figura VI.1.

Macroambiente de la agroempresa Macroambiente de la agroempresa Macroambiente de la agroempresa Macroambiente de la agroempresa Macroambiente de la agroempresa Figura VI.2. Figura VI.2.Figura VI.2. Figura VI.2. Figura VI.2. Microambiente de la agroempresa Microambiente de la agroempresa Microambiente de la agroempresa Microambiente de la agroempresa Microambiente de la agroempresa ECONOMICA POLITICA/LEGAL

AGROEMPRESA

SOCIOCULTURAL TECNO/ECOLOGICA ECONOMICA POLITICA/LEGAL

AGROEMPRESA

SOCIOCULTURAL TECNO/ECOLOGICA COMPETIDORES PROVEEDORES EMPLEADOS SOCIOS ACCIONISTAS GOBIERNO ´ ´ ´ ´ ´ ´

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Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

Lo importante es sistematizar y ordenar esta infor-mación para su posterior proceso y análisis de mane-ra de obtener una información útil pamane-ra ser utilizada a posteriori.

En la fase de perfil de proyecto, lo que se obtiene es una investigación exploratoria donde se recoge infor-mación muy general y promedio. En un nivel de prefactibilidad o anteproyecto, que es una fase de mayor utilización de la información, se realiza un aná-lisis denominado de investigación descriptiva. Existen dos tipos de información dependiente de la naturaleza de su fuente: la información secundaria y la información primaria.

Información secundaria

La información proveniente de fuentes secundarias consiste en información que ha sido publicada por alguna fuente y que ha sido colectada para otros fi-nes o instituciofi-nes.

La información secundaria puede ser colectada tanto de fuentes internas (la propia empresa) como exter-nas (información de mercado). La ventaja de las fuen-tes secundarias es que es considerablemente menos onerosa que la primaria y es generalmente de más rápido acceso. Para asegurar buenos resultados en esta etapa, se desea que la información secundaria sea: 1) relevante; 2) actualizada; 3) confiable; 4) impar-cial; 5) demuestre una evolución de las variables que afectan el comportamiento de los comsumidores. La información secundaria de naturaleza interna es la que proviene desde la misma empresa y puede ser recogida de la evolución de las ventas, el contacto con los compradores, etc.

Algunas fuentes de información secundaria más utili-zadas son:

••••• Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales: Boletines en línea y publicaciones Odepa, publicaciones y servi-cios de información de ProChile, estadísticas y bo-letines INE, publicaciones del Banco Central, etc. ••••• Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas: Revista del

Cam-po, Agroeconómico, Frutícola, América Economía, Agribusiness, de Análisis Económico, Super Tecnomercado, Publimark, de Economía y Adminis-tración, etc.

••••• Información comercial:Información comercial:Información comercial:Información comercial:Información comercial: Bolsa de Comercio de Santiago, Superintendencia de Valores y Seguros, bases de datos FEPACH, etc.

••••• Información internacional:Información internacional:Información internacional:Información internacional:Información internacional: Estadísticas de FAO, OMC, UE, USDA, BID, Informes de CEPAL, etc.

Información primaria

Si el proyecto requiere de un mayor nivel de preci-sión, entonces es necesario realizar una investigación de mayor calidad y selectividad. Este tipo de infor-mación tiene la siguiente particularidad.

Investigación básica Investigación básica Investigación básica Investigación básica Investigación básica

Puede ser básicamente la simple observación de per-sonas, situaciones y acciones que puedan suministrar información valiosa del mercado. Por ejemplo, si se desea realizar un sondeo para investigar en una cana de supermercados las ventas que obtiene un de-terminado producto, como por ejemplo las hortalizas prepicadas, debiéramos optar a realizar algunas de las acciones que se mencionan a continuación. ••••• Observacional: Observacional: Observacional: Observacional: Observacional: Se analiza la conducta del

clien-te o comprador en el supermercado, procurando no interferir en su comportamiento de compra. ••••• Entrevistas:Entrevistas:Entrevistas:Entrevistas:Entrevistas: Se le aplica a un grupo de personas

en el lugar de venta (en este caso supermercado) y la ventaja es que se consulta a todos lo mismo, de manera de obtener una información general que re-fleje una percepción común.

••••• Experimentos:Experimentos:Experimentos:Experimentos:Experimentos: Se utilizan para simular la respues-ta de un cliente ante una oferrespues-ta concrerespues-ta (degusrespues-ta- (degusta-ción de las hortalizas) y se analiza su reac(degusta-ción si-mulando condiciones reales.

I n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t o I n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t o I n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t o I n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t o I n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t o

Se diferencian en la forma como se hace la investiga-ción:

••••• Telefónica:Telefónica:Telefónica:Telefónica:Telefónica: Se aplica un cuestionario a través de la entrevista telefónica. Es flexible dado que los en-trevistadores pueden aclarar las dudas que surgen. Existe además una buena información sobre la mues-tra a encuestar. Este método es rápido de aplicar y posee una alta tasa de respuestas. Las limitantes de la investigación telefónica son: 1) la cantidad de información que se puede reunir es reducida; 2) costo significativo; 3) existencia de un sesgo prin-cipalmente por representar solo parte de la pobla-ción que posee teléfono y no todo el mercado. ••••• Personal:Personal:Personal:Personal:Personal: Realizado a través del contacto directo

con el encuestado. La entrevista personal es bas-tante flexible, pero sus problemas radican en los costos y el muestreo a realizar, y los entrevistado-res pueden inducir a un sesgo.

••••• C o r r e o :C o r r e o :C o r r e o :C o r r e o :C o r r e o : Se envía un set de preguntas a determi-nadas personas. Bajo este método la recepción de las encuestas es tardía y la respuesta no siempre es

(13)

341

completa. Dentro de las ventajas, además del cos-to, se tiene que las personas pueden responder con mayor veracidad ya que no hay un entrevistador que pueda influenciar las respuestas. Pero sus prin-cipales desventajas son: 1) respuesta tardía; 2) no permite aclaración instantánea; y 3) la tasa de res-puestas es muy baja.

••••• Virtual (Internet):Virtual (Internet):Virtual (Internet):Virtual (Internet):Virtual (Internet): Tiene la ventaja que la res-puesta y posterior procesamiento es más rápido. Las ventajas están en el bajo costo y rápida distri-bución. Las desventajas se encuentran en: 1) una baja tasa de respuestas de las personas encuestadas y 2) la cantidad de personas/empresas que acce-den a este tipo de servicios (Internet) es por el momento baja, aunque creciente.

1.2.6 Estimación de la

demanda y pronóstico

de los ingresos

Esto se puede separar en el análisis de la demanda actual y potencial

Estimación de la demanda actual

La demanda para un producto o servicio agropecuario puede ser separada en dos componentes: la deman-da total del mercado, y las ventas reales y porción del mercado.

••••• Demanda total de mercado:Demanda total de mercado:Demanda total de mercado:Demanda total de mercado:Demanda total de mercado: Corresponde al volumen total que podría ser comprado por un gru-po definido de consumidores en un territorio deli-mitado y en un periodo determinado. Se calcula a través de la multiplicación de una serie de compo-nentes, la que arroja una estimación muy general de la demanda actual (demanda primaria). Demanda total del mercado de un producto agrícola = n*q*p d o n d e , d o n d e , d o n d e , d o n d e , d o n d e , n = n = n = n =

n = número de compradores de produc to en el mercado objetivo

q = q = q = q =

q = cantidad promedio comprada en un año por cada comprador

p = p = p = p =

p = precio unitario promedio Ejemplo:

Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo:

Ejemplo: Si se supone que el número de personas que compran anualmente manzanas en Estados Uni-dos es de 120 millones y que la cantidad de kilos que éstas consumen en un año en promedio alcanza a los 8,6 kg/persona/año. Si además se sabe que el precio promedio de un kilo de manzanas en el mercado nor-teamericano es de US $0,59/kg, entonces se tiene que: Demanda total de manzanas en EE.UU.

=120.000.000 * 8,6 * 0,59 = 608 millones de dólares en un año

Esta sería la demanda total de manzanas en un año en EE.UU. Esta magnitud da una imagen del nivel de ventas de manzanas en el País del Norte.

••••• Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado: Acá cabe preguntar: ¿Cuáles son las ventas totales del producto escogido en un área de mercado? La empresa debe conocer los competidores y estimar sus ventas y asignarse cuotas del mercado en fun-ción de la proporfun-ción de ventas de los competido-res en los mercados objetivos. Es necesario plan-tear preguntas como: ¿Qué porción de mercado es adecuada para esta empresa? Su utilidad radica en poder determinar cuáles son las empresas líderes con las que competirá el proyecto y la factibilidad de disputar con ellas el mercado.

E s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d a

p o t e n c i a l

La demanda potencial de mercado entrega los niveles de consumo que serían deseables. Su utilidad se basa en que muestra los tamaños de la oportunidad eco-nómica que presenta el mercado. El cálculo se basa en: 1) todo usuario potencial del producto es usua-rio efectivo; 2) cada usuausua-rio utiliza el producto en cada ocasión de uso; 3) cada vez que se utiliza el producto se hace en forma óptima.

Nada reviste mayores riesgos que pronosticar una se-rie de eventos que se supone sucederán a futuro. Esto se genera por la incerteza de que los eventos ocurran realmente. Particularmente es relevante cuando se analizan las ventas debido a que éstas sirven de base para el pronóstico de los ingresos futuros. Esto suce-de ya que existen muchas condiciones que motivan a los compradores a actuar de una determinada forma. Es muy importante destinar tiempo a hacer un ade-cuado pronóstico ya que una incorrecta estimación puede llevar al fracaso del proyecto.

La demanda potencial de mercado entrega los niveles de consumo que serían deseables; muestra el tamaño de la oportunidad económica que presenta el mercado

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Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

Esta etapa se complementa con las anteriores deno-minadas del entorno y la competencia. Para poder proyectar los ingresos de un determinado proyecto se pueden considerar tres metodologías de estudios o análisis. La primera está basada en la opinión de los compradores, la segunda en el comportamiento del consumidor ante un nuevo producto y la tercera se fundamenta en la historia de las ventas.

Opinión de los compradores o expertos Opinión de los compradores o expertosOpinión de los compradores o expertos Opinión de los compradores o expertos Opinión de los compradores o expertos Se puede entrevistar a los consumidores, a los ven-dedores o expertos en el tema. Se pueden usar tres formas: (i) encuestas de intención de compra; (ii) opinión de los vendedores; (iii) opinión de exper-tos.

En las encuestas de intención de compra se les pre-gunta por su decisión de compra en los próximos meses. Implementar este tipo de entrevista no es fácil debido a que los compradores no desean revelar una opinión de sus decisiones de compra en el futuro. Una alternativa es acudir a la opinión de vende-opinión de vende-opinión de vende-opinión de vende-opinión de vende-d o r e s

d o r e sd o r e s d o r e s

d o r e s donde se obtiene una información específica de lo que se busca. En este caso se solicita a los vendedores que realicen la estimación de la deman-da futura, en función de su experiencia del negocio. El problema es que muchas veces los vendedores pueden hacer una estimación muy pesimista de la situación. También en forma alternativa se puede recurrir a la opinión de expertos en el tema, quienes podrían incluir a todos los agentes de la cadena de comercialización (productores, importadores, reci-bidores, distribuidores, detallistas, expertos en mar-keting, etc.). En general, los dos primeros métodos podrían ser métodos bastante más sesgados que este último.

Pruebas de mercado Pruebas de mercadoPruebas de mercado Pruebas de mercado Pruebas de mercado

Esta forma de conocer las preferencias de los consu-midores es particularmente adecuada cuando el pro-ducto es nuevo en un mercado definido. Su utilidad radica en detectar posibles problemas y reunir más datos antes de lanzar comercialmente el producto. Se basa en probar el producto en situaciones reales, lo que permite a la agroempresa elaborar mejor sus es-trategias, permitiendo ajustar el pronóstico de ventas y utilidades.

Historia de las ventas Historia de las ventasHistoria de las ventas Historia de las ventas Historia de las ventas

Se pueden utilizar algunas técnicas como análisis de series de tiempo. Lo que se busca es separar las ventas en cuatro componentes: tendencia, ciclo, estacionalidad y componente errático.

La tendencia es el patrón de crecimiento o declina-ción al largo plazo. El ciclo es la variadeclina-ción de media-no plazo, producto de variaciones en las

condicio-nes económicas y de la actividad competitiva. La estacionalidad se refiere a un año, al componente típi-co de respuesta en las ventas de ese período. El típi- com-ponente errático corresponde a aquellos factores que afectaron las ventas y son de carácter fortuito. Estos últimos factores debiesen ser removidos de los demás datos ya que inducen a error en la proyección. Otra de las técnicas utilizadas corresponde al análisis estadístico de la demanda. Debido a que múltiples fac-tores afectan la demanda de un producto y servicio agropecuario (precio del producto y bienes relaciona-dos, ingreso, publicidad, etc.), se puede expresar a tra-vés de una regresión lineal múltiple.

M é t o d o s d e p r o y e c c i ó n

Las tendencias tanto de oferta como de demanda pue-den ser conocidas con cierta exactitud utilizando mé-todos estadísticos para su determinación. Se pueden utilizar series de tiempo y modelos causales (ecuaciones de regresión), con la finalidad de pronos-ticar el comportamiento a través de diferentes perio-dos. Para revisar métodos de proyección basados en series de tiempo vea el título “Pronósticos” dentro del Punto1.3.6, “Herramientas para Mejorar la Productivi-dad”, del Tópico III (Gestión de Operaciones en Em-presas Agropecuarias).

1.2.7 Estrategia de

marketing agrícola

El estudio de mercado finalmente debe definir una ade-cuada mezcla comercial para los productos o servicios seleccionados. La denominada estrategia de marketing es la combinación de los elementos comerciales que procuran influir en la demanda de los bienes y servi-cios a lo largo de todo el proyecto. También estos com-ponentes han sido conocidos como las cuatro P: P r o -P r o -P r o -P r o -P r o -ducto, Precio, Promoción y Plaza

ducto, Precio, Promoción y Plazaducto, Precio, Promoción y Plaza

ducto, Precio, Promoción y Plazaducto, Precio, Promoción y Plaza (distribución)5.

Gráfico VI.1. Gráfico VI.1. Gráfico VI.1. Gráfico VI.1. Gráfico VI.1.

Componentes de una serie de tiempo Componentes de una serie de tiempo Componentes de una serie de tiempo Componentes de una serie de tiempo Componentes de una serie de tiempo

VOLUMEN

TIEMPO TENDENCIA CICLOS

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343

( a ) P r o d u c t o

La primera actividad en este punto es la definición del tipo de producto agropecuario a obtener. Hay que responder la siguiente pregunta: ¿Se trata de un pro-ducto final o de un propro-ducto industrial? En segundo lugar, es fundamental definir las características del pro-ducto. Se define la calidad del producto y su estandarización. Es importante considerar que los productos poseen una determinada vida en el merca-do (Gráfico VI.2.). Esta situación es representada a través del ciclo de vida del producto, la cual posee cuatro etapas: Introducción, aceptación o crecimien-to acelerado, maduración y declinación. Lo importan-te es identificar en qué etapa se encuentra el produc-to que se generará en el proyecproduc-to.

Si por ejemplo se analizan de manera muy sencilla las ventas de variedades de manzanas denominadas «ama-rillas» se aprecia que, por su poca demanda y por el gran periodo que han sido comercializadas, este pro-ducto ya estaría en su etapa de saturación o declina-ción dentro de este ciclo de vida.

En el proyecto se debe definir con exactitud el tipo de producto generado o set de productos generados en términos de las calidades y especificaciones para poder ser comercializados en los mercados objetivos.

( b ) P r e c i o

Con respecto a las decisiones de precio, éstas gene-ralmente están enfocadas a generar un producto de calidad, el que se ofrece a un precio distintivo, o a un producto más económico el cual nos interesa comer-cializar a un precio competitivo. Eventualmente la agroempresa puede considerar una variación de cali-dades y precios diferentes en un determinado pro-ducto.

En el proyecto se deberán indicar los distintos pre-cios para los productos o set de productos elegidos durante la vida útil del proyecto agropecuario. En la Figura VI.3. se ilustran los cuatro componentes mencionados anteriormente.

Gráfico VI.2. Gráfico VI.2.Gráfico VI.2. Gráfico VI.2.Gráfico VI.2.

Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP) Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP) Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP) Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP) Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP)

Figura VI.3. Figura VI.3.Figura VI.3. Figura VI.3. Figura VI.3.

Estrategia según precio y calidad Estrategia según precio y calidad Estrategia según precio y calidad Estrategia según precio y calidad Estrategia según precio y calidad

Por ejemplo, frente a tres tipos de vinos con diferen-tes combinaciones de calidad y precio, el primer caso puede corresponder a un vino cuya calidad no es óptima ya que proviene de cepas corrientes (país), el que se comercializa en el mercado internacional a un precio económico. Otra botella de vino de calidad in-termedia, proveniente de variedades finas (varietal), posee un precio que corresponde a una adecuada re-lación precio/calidad y, por último, un ejemplo de pre-cio Premiun lo proporpre-ciona un vino tipo reserva de una etiqueta de prestigio y con denominación de ori-gen y guarda prolongada en barricas de roble.

(c) Promoción o comunicaciones

Muchos de los productos agropecuarios no requie-ren de una gran publicidad debido a que en general son poco diferenciados y es difícil que el consumidor perciba que son distintos. Uno de los grandes desa-fíos hoy en día en la agricultura es que los producto-res debieran tender a diferenciar cada vez más sus productos del resto asignándole caracteristicas de valor que los distinga. Lo anterior permite vender a un precio superior. En este punto se habla no sólo de publicidad, sino también de relaciones públicas y pro-moción. Con respecto a la publicidad, y dependien-do de la etapa del ciclo de vida de nuestro producto, ésta debe: 1) informar al consumidor de un determi-nado producto, de sus características y beneficios; 2) persuadir al comprador a adquirirlo en desmedro de la competencia; y 3) recordar al comprador las ventajas del producto en etapas sucesivas. Esto signi-fica que el proyecto deberá consignar un presupues-to anual en promoción de ventas y publicidad para apoyar el marketing de la agroempresa. Este monto puede ser considerado como un porcentaje sobre las VOLUMEN

DE VENTAS

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

ACELERADO MADURACIÓN DECLINACIÓN TIEMPO PREMIUM ADECUADA PRECIO/CALIDAD NO COMPETITIVA ECONOMICA ALTO BAJO PRECIO CALIDAD ALTA BAJA ´

(16)

Programa Gestión

Agropecuaria

Fundación Chile

ventas que se realicen aunque otros criterios pueden también utilizarse (monto fijo de gastos en publici-dad y promoción de ventas). Las promociones de ven-tas son oferven-tas de corta duración para acelerar la venta de determinados productos. Estos gastos de la venta debieran consignarse en la estrategia comercial del proyecto e incluirse en el flujo de caja.

( d ) P l a z a o d i s t r i b u c i ó n

Muchos de los productos agropecuarios deben pasar por intermediarios, tanto en su destino para produc-tos finales como en la entrega final una vez procesa-dos. Los intermediarios hacen de puente entre la ofer-ta y la demanda de productos agropecuarios. Ellos poseen la información de los mercados y los contac-tos para realizar las transacciones, financian la pro-moción de los productos la que potencia la venta, agregan valor en tiempo, espacio y volumen a la mer-cancía, posibilitando su rápida y eficiente comercialización. Muchas veces el precio que adicio-nan en su accionar es discutido por los productores. Sin embargo es el precio que pagan para compensar el riesgo asumido en la comercialización. En el pro-yecto se deberán definir los sistemas de distribución y el costo que ellos representan.

1.3 ESTUDIO TÉCNICO

En la producción de un bien agropecuario se define un proceso productivo específico. Por ejemplo, si se desea producir flores para el mercado nacional en la zona de Pencahue, VII Región, se dispone de dos ti-pos de tecnología de producción: al aire libre y bajo invernadero. Para definir cuál de estas tecnologías es la más adecuada, se realiza un estudio técnico que determine y evalúe la ingeniería agronómica que com-bina eficientemente los factores de producción reque-ridos y disponibles para el proyecto (tierra, mano de obra, recursos materiales y capital).

Es necesario realizar un detallado estudio técnico ya que en él se incorpora información para estimar la cuantía de las diferentes inversiones a realizar en el proyecto y se especifican los requerimientos de ope-ración a lo largo de su vida productiva.

Específicamente, se definen las inversiones en plan-tas o material vegetal, animales, maquinarias y equi-pos, construcciones (bodegas, invernaderos, etc.). Se detallan las especificaciones de las inversiones y cómo éstas se distribuyen en el predio (diseño de planta-ción, layout, etc.), además se determina la superficie necesaria para la operación del proyecto. Se debe es-timar la dotación de recursos humanos y materiales necesarios durante la operación del Proyecto de In-versión Agropecuario.

El personal del proyecto corresponde al grupo huma-no más idóneo para gestionar administrativa y técni-camente todas las etapas del proceso productivo. Los recursos materiales se definen como los distintos insumos necesarios para la operación anual del pro-yecto agropecuario. En este sentido, si se trata de una producción vegetal, las semillas, fertilizantes, her-bicidas y pesticidas son los insumos más importan-tes. En el caso de la producción pecuaria, los alimen-tos, medicamenalimen-tos, combustible, entre otros, son los más relevantes en la operación.

Es importante consignar que la factibilidad económi-ca puede comparar las diferencias entre utilizar tec-nologías antiguas y modernas. Cualquier tecnología de proceso tendrá un efecto concreto en el flujo de caja, ya que una tecnología avanzada demandará ele-vadas inversiones iniciales y un menor costo de ope-ración. Por el contrario, una baja inversión inicial con menor tecnología define mayores costos de opera-ción durante la vida útil del proyecto.

El fundamento de realizar este estudio radica en que en él se define la combinación más adecuada de fac-tores en la generación de un producto agropecuario, obteniendo por ello un mayor rendimiento a la inver-sión inicial y los recursos utilizados.

1.3.1 Ingeniería del

proyecto

El objetivo fundamental de este punto es la definición exacta de la tecnología de proceso de manera de si-mular técnica y económicamente la situación real de producción. El propósito final es obtener una tecno-logía viable y sustentable que permita el desarrollo del proyecto. Generalmente, se requiere que un es-pecialista asista al formulador del proyecto en los detalles técnicos del proceso.

Un buen ejercicio en este tema es graficar el proceso productivo de manera de visualizar las distintas eta-pas y chequear la factibilidad técnica. La Figura VI.4. muestra como ejemplo un diagrama de flujo de la plan-tación y operación de una viña.

1.3.2 Variables y

decisiones de tamaño

y localización

La rentabilidad de un proyecto puede variar ostensi-blemente dependiendo del tamaño elegido. El tama-ño de un proyecto se define como la capacidad pro-ductiva o capacidad instalada que tendrá el proyecto en el horizonte productivo, y se mide en unidades de producción (hectáreas plantadas, metros cuadrados de invernadero, etc.).