ANEXO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA, DOTACION Y CARGOS
EMPRESA SANITARIA MODELO
AGUAS CHAÑAR
INDICE
1 D i s e ñ o d e E s t r u c t u r a . . . 3
2 E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l E m p r e s a M o d e l o . . . 4
2.1 Criterios de Diseño de la Estructura ... 4
2.2 Depuración del Mapa de Procesos ... 10
3 E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l p a r a A g u a s C h a ñ a r . . . 1 1 3.1 Procesos y Unidades de Primer Nivel ... 11
3.2 Tabla de Unidades Empresa Modelo Aguas Chañar ... 14
3.3 Organigrama modelo de empresa sanitaria pequeña ... 15
3.4 Comparación con Span de Control y Niveles Jerárquicos ... 16
4 E s p e c i f i c a c i ó n d e f u n c i o n e s e m p r e s a m o d e l o A g u a s C h a ñ a r . . . 1 7 4.1 Gerencia General ... 17
4.2 Gerencia de Planificación y Control ... 18
4.3 Gerencia de Administración y Finanzas ... 19
4.4 Gerencia de Servicio al Cliente ... 23
1 Diseño de Estructura
Un diseño organizacional es adecuado cuando apoya la materialización de la estrategia eficientemente. Lo anterior se logra si la segmentación de responsabilidades y los mecanismos de coordinación utilizados, colaboran a una organización eficiente del trabajo. En este sentido normalmente los criterios utilizados para realizar la segmentación básica esencialmente responden a:
Funcional: Entendido como el tipo de funciones que la empresa
realiza.
Territorial: Entendido como el espacio en los cuales la empresa realiza
sus funciones.
Divisional: Entendido como la estructuración de las unidades
organizacionales de acuerdo a los negocios, productos, clientes o soporte requerido.
Con lo anterior es posible entonces definir la estructura gruesa de una estructura organizacional. Sin embargo, para completar el diseño de la estructura es necesario definir la estructura fina, para lo cual, el diseño básico se integra con el mapa de procesos hasta el nivel actividades, y con criterios adicionales tales como distribución geográfica por zonas, niveles jerárquicos, grado de supervisión, centralización de funciones y política de externalización.
Los procesos se desagregan en todas las actividades que los conforman, con lo cual se empieza a diseñar la estructura fina de la organización, mediante el agrupamiento de las actividades relacionadas en unidades organizacionales para su adecuado funcionamiento y depurando las actividades de la empresa real que no son propias de una empresa modelo. Por último, el diseño estructural se revisó respecto de benchmark de span of control y niveles jerárquicos.
Diseño
Organizacional
Gestión de
Estrategia
Estructura Fina
Estructura Gruesa
2 Estructura Organizacional Empresa Modelo
Parte importante del modelamiento de una empresa modelo consiste en el diseño de su estructura organizacional pues es desde allí que surgen definiciones del modelo de negocio, los niveles jerárquicos, los mecanismos de coordinación y la toma de decisiones, ya que una organización son grupos de personas que buscan el logro de un propósito común a través de objetivos y planes, y esto se logra a través de la segmentación del trabajo y la integración de los esfuerzos por medio de sistema administrativos y enfoques de gestión, que dan como resultado un sistema de roles, un conjunto de funciones y relaciones que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos, un conjunto formal de funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad, esto es la estructura organizacional.
2.1 Criterios de Diseño de la Estructura a) Estrategia de Negocio
En un marco de regulación de servicios, la estrategia de negocio será optimizar al máximo la eficiencia de la empresa para que sea más rentable en la utilización de sus recursos.
b) Empresa Modelo
La base de los estudios son las actividades de una empresa regulada, es decir, excluidas las actividades No Reguladas y Otros Servicios. La empresa modelo contempla sólo las actividades reguladas a las que debe realizarse algunas depuraciones basada en los fundamentos de la metodología de la empresa modelo, tales como:
a. Empresa en Régimen
b. Demanda Constante
c. Inversiones se realizan en t=0, luego sólo hay reposiciones en el largo plazo.
c) Procesos y Unidades de Negocio
El análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio de la cadena de valor, los procesos y actividades de la empresa. Esto se hace construyendo en primer lugar el mapa de procesos de una
empresa sanitaria1. El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración y toma de decisiones sobre los recursos disponibles.
Para fines de este estudio, se concentraran los esfuerzos en lograr que la estructura organizacional modelo recoja la especialización en las diferentes materias que se deben dominar para cumplir la misión de la empresa, esto es áreas comerciales, áreas administrativas, áreas financieras, áreas operacionales, etc. Una estructura eficiente agrupa bajo la misma gerencia todas las especialidades afines a un negocio, esto es que tanto los procesos y actividades como los perfiles de cargo necesarios para cumplir los primeros, sean de similar naturaleza. Por ello, en la cadena de valor del negocio se definieron unidades de responsabilidad con el objetivo de maximizar el valor del negocio en su conjunto, a través de la optimización de los resultados de las diferentes unidades de negocio, a partir de esto se describen para cada unidad las actividades relevantes para el cumplimiento de su misión.
El diseño adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De esta manera se llega a la conclusión que la integración de los procesos de la empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integración implica articular los procesos por encima de los límites organizacionales y funcionales, para desarrollar una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos.
d) Niveles jerárquicos y span de control
La capacidad limitada de los ejecutivos hace que sea esencial la organización jerárquica. Un ejecutivo puede reducir su carga de trabajo mediante la delegación al nivel inferior, pero esta delegación aumenta simultáneamente el trabajo, a través de la mayor supervisión que debe ejercerse sobre los ejecutivos subordinados. El número de subordinados bajo un ejecutivo, frecuentemente llamado “span de administración”, está relacionado con el número de niveles en una jerarquía.
Un estudio de empresas realizado por la Conference Board de USA en 1993, inspeccionó empresas grandes y medianas para obtener información acerca de los spans de control. Los resultados obtenidos fue un span promedio de 7,8. Los spans deberían ser mas pequeños mientras más alto el nivel jerárquico. Para la primera línea de supervisión, se estima un límite
máximo de 25, lo que puede variar de acuerdo a la carga de trabajo que esto implica. Luego, el Saratoga Institute en su informe del 2007 obtuvo un rango de span, para empresas del sector utilities y hasta 1000 empleados, de entre 5,9 y 6,8.
Para fines de este estudio se considerará razonable dichos valores promedio y limites de span, los que serán usados para validar el diseño de la estructura organizacional2.
e) Agrupación de Funciones
Como se mencionó, la definición de asignación de actividades (funciones) para la empresa Modelo está dada por el resultado de un análisis de procesos, hasta el nivel de actividades, para agrupar dichas actividades según los procesos claves presentados anteriormente.
f) Racionalización
El presente estudio se basó en una serie de criterios orientados a una mayor eficiencia económica de la empresa modelo, para lo cual se revisaron la duplicación de funciones, los mecanismos de integración, los niveles jerárquicos con el objeto de diseñar una empresa racionalizada y con procesos eficientes.
g) Tamaño de la Empresa
Otro criterio relevante son los distintos tamaños de empresas, expresados en una segmentación en cuanto a Número de clientes, M3 producidos o Monto de Ventas.
Con el objeto obtener observaciones validas se procedió a segmentar las empresas de cada sector industrial conforme a la calificación de tamaño utilizada por la SISS:
Indicador Valor Inferior Valor Superior
Ventas o ingresos operacionales anuales (M$)
Pequeñas 0 10.000.000
Medianas 10.000.001 35.000.000
Medianas grandes 35.000.001 100.000.000
Grandes 100.000.001 Superiores
h) Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización:
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad de línea o por el staff.
Las ventajas del staff son esencialmente dos: asesora en temas complejos y permite pensar estratégicamente en lugar de ir día a día. Este concepto se aplicará para clasificar las unidades organizacionales, lo cual define en si mismo la relación funcional con el nivel superior (asesorar) y aclara las actividades que pueden incluirse en dicho tipo de unidad.
i) Centralización de Funciones
El análisis de dotaciones realizado incluye la racionalización de algunas funciones, que de acuerdo a criterios económicos y operacionales, tales como las economías de escala e integración de know-how, se pueden optimizar de manera de concentrarlas en un área única.
j) Dispersión geográfica
Una estructura organizacional eficiente debe reconocer la dispersión geográfica ya sea por territorio o por número de clientes atendidos. En general las empresas en Chile tienden a organizarse por zonas o territorios cuando tienen clientes ubicados en una geografía extendida, es así como tienden a tener jefes o supervisores zonales.
Por otro lado, para el diseño de la estructura organizacional y determinar la dotación hemos considerado la dispersión geográfica, para cumplir con los siguientes objetivos:
Atender integralmente a los clientes, unificando la atención comercial
con las soluciones operativas.
Realizar la conexión del servicio, detectar y solucionar problemas de
Minimizar tiempos y costos de traslado.
Gestionar la cartera de clientes, minimizando los niveles de morosidad
Mantener las relaciones con entidades externas con ámbito de
actuación en la zona.
Para fines de este modelamiento se tomaron en consideración las particularidades geográficas de una empresa en cuanto a las localidades, zonales y región en que se subdividen sus sistemas y oficinas comerciales.
k) Política de Externalización
Con el objeto que la empresa modelo focalice sus esfuerzos en el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos, se ha considerado la externalización de ciertas actividades y/o funciones que resultan más eficiente desarrolladas por terceros que presenten ventajas competitivas respecto del precio y calidad en la entrega del servicio, como por ejemplo: atención telefónica de clientes, lectura de medidores, reparto de boletas, recaudación, cobranza, servicios de aseo, servicios de vigilancia, obras de reparación y mantenimiento de la red.
l) Organigrama modelo sector utilities
Por último, nuestro diseño también se basará en el resultado de un análisis comparativo entre la forma de organización de empresas de la industria en base a datos aportados por SISS, empresas del sector eléctrico, y otras empresas de utilities en el extranjero según nuestra experiencia. De este análisis concluimos que existe una forma de estructura general común para empresas de utilities.
Para empresas pequeñas, normalmente, existe un área de staff con la Gerencias de Planificación y Control, y un conjunto de asesores profesionales dependiente del Gerente General, como asesor jurídico, auditor y relacionador público. En el área de línea encontramos tres gerencias: Operaciones, Comercial o Servicio al Cliente, y Administración y Finanzas, tal como se muestra en la figura siguiente:
GERENCIA GENERAL GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENCIA SERVICIO AL CLIENTE GERENCIA OPERACIONES RELACIONADOR
PÚBLICO AUDITOR INTERNA
ASESOR JURIDICO GERENCIA DE
PLANIFICACION Y CONTROL
2.2 Depuración del Mapa de Procesos
Conceptualmente, el proyecto de reposición de la empresa modelo supone dimensionar la prestación de los servicios y sus recursos
considerando una demanda constante durante los próximos 35 años. Esto
implica que la empresa modelo sólo debe considerar los requerimientos y cargas de trabajo que se derivan de satisfacer exclusivamente la demanda de autofinanciamiento. Es decir, se deben depurar de la empresa modelo las actividades financiadas en la puesta en marcha, actividades o unidades para servicios no regulados, actividades o unidades para servicios a empresas relacionadas, actividades con tarificación independiente y actividades financiadas vía inversión, que si están presentes en el Mapa de Procesos de la empresa real.
Actividades de Puesta en Marcha: Todas aquellas actividades vinculadas con el crecimiento de los clientes tales como: el enrolamiento de clientes, conexiones de nuevos de clientes, ampliación de concesiones, solicitud de factibilidad, entre otras de la mismas naturaleza, se financian al inicio bajo el concepto de gastos de puesta en marcha y en ningún caso forman parte de las funciones que debe desempeñar la empresa en el proyecto de reposición de la empresa modelo. Por tanto, dichas actividades deben ser depuradas de la empresa modelo.
Prestación de servicios no regulados: La empresa modelo, a diferencia de lo que ocurre con la empresa real, considera sólo los recursos necesarios para desarrollar las actividades reguladas. En efecto, las actividades o unidades organizacionales vinculadas a negocios no regulados, se excluyen de la estructura organizacional de la empresa modelo.
Prestación de servicios a empresas relacionadas: La empresa modelo considera sólo los recursos para desarrollar las actividades reguladas necesarias para la prestación de servicios regulados para la demanda considerada en la concesión. En efecto, las actividades o unidades organizacionales vinculadas a la prestación de servicios a empresas relacionadas o terceras empresas se excluyen de la estructura organizacional de la empresa modelo.
Prestación de servicios con tarifas reguladas e independientes del negocio principal: En la empresa modelo, no se considera las actividades o unidades funcionales vinculadas a la prestación de servicios que cuentan con un régimen de tarifas fijado en forma independiente a los servicios de agua potable y alcantarillado.
Actividades financiadas a través de los costos indirectos de inversión: En la realidad, las empresas sanitarias cuentan con unidades encargadas de realizar los estudios de factibilidad, diseño e ingeniería de obras. En la empresa modelo el costo de los estudios se incluyen como parte de los costos indirectos de inversión en infraestructura. Después, solo se hacen reposiciones de la obras, considerando los estudios de base ya realizados.
3 Estructura Organizacional para Aguas Chañar
Como dijimos, una organización son grupos de personas que buscan el logro de un propósito común a través de objetivos y planes, y esto se logra a través de la segmentación del trabajo y la integración de los esfuerzos por medio de sistema administrativos y enfoques de gestión, que dan como resultado un sistema de roles, un conjunto de funciones y relaciones que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos, un conjunto formal de funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad, esto es la estructura organizacional.
3.1 Procesos y Unidades de Primer Nivel
Conforme al análisis de procesos, al análisis de empresas de utilities (aguas y electricidad), y a los criterios establecidos como orientaciones para el diseño de la estructura de una empresa sanitaria modelo, se ha trabajado en torno a un modelo de negocio que distingue tres tipos de procesos: Procesos de Negocio, Procesos de Soporte y Procesos de Staff. Adicionalmente, y para facilitar el análisis los procesos de negocio se dividieron en procesos de negocio productivo y procesos de negocio comerciales.
Cada uno de los procesos identificados fueron agrupados bajo alguna gerencia obedeciendo a sus respectivas sinergias, actividades comunes, aportes en términos de gestión y valor al negocio principal. Las agrupaciones propuestas son:
1. Todas las actividades de los procesos de negocio productivos, esto es Suministro de Agua Potable y Saneamiento de Aguas Servidas, fueron agrupadas en la Gerencia de Operaciones.
2. Todas las actividades de los procesos de negocio comerciales y de atención al cliente, esto es la gestión comercial y el ciclo de recaudación, fueron agrupadas en la Gerencia de Servicio al Cliente.
3. Debido al grado de responsabilidad y al gran número de las actividades contenidas en los Procesos de Soporte fueron agrupados en:
Aquellos fuertemente relacionados con el negocio: Servicios de Mantenimiento, fueron incorporadas a el Área de Operaciones, a fin de tener una mejor coordinación con las Unidades de Negocio.
Aquellos directamente relacionados con el negocio: Servicios de Ingeniería, Servicios de Calidad y Medioambiente, fueron incorporadas a un Departamento de Ingeniería que a su vez pertenece a la Gerencia de Planificación, a fin de tener una adecuada independencia y una buena coordinación con las Unidades de Negocio.
Aquellos indirectamente relacionados al negocio: Gestión de
Recursos Humanos, Servicios Generales, Gestión Financiera, Gestión de Abastecimiento y Gestión Informática, fueron incorporados en unidades del Área de Administración y Finanzas.
4. Las actividades de los Procesos de Gestión, esto es Planificación y Control de Gestión, fueron agrupadas en la Gerencia de Planificación y Control
5. Las actividades de los Procesos de Staff fueron agrupadas en un área de recursos profesionales de staff como son Asesoría Legal, Relaciones Públicas y Auditoria Interna dependiente directamente del Gerente General
La cantidad de gerencias, departamentos, unidades y oficinas se determinó considerando criterios de eficiencia, span, carga de trabajo, especialización y dispersión geográfica. La cantidad de gerencias se basan en las especializaciones requeridas, el tamaño de empresa, las cargas de trabajo asociadas y criterios de eficiencia y responsabilidad. La principal particularidad de la estructura organizacional es que el área
de operaciones de la organización se basa en unidades de negocio, cuyo
foco es el objetivo de “suministrar agua potable y saneamiento de aguas servidas con calidad y eficiencia al cliente”, donde los procesos productivos son altamente uniformes y sin grandes diferencias zonales, esto permite concentrar la responsabilidad por proceso de negocio, se mejora el proceso de toma de decisiones y la asignación de recursos, y se mejora la coordinación de las distintas etapas del proceso, en consecuencia, cada proceso de negocio tiene una unidad de negocio asociada. A esto se agregan las unidades de apoyo directo al proceso productivo (Ingeniería y Mantención) cuyo foco es la prestación de servicios
operativos, y en donde se agrupan aquellas actividades que se utilizan en ambos procesos de negocio.
En el caso del área comercial o de servicio al cliente, que tiene el foco en la gestión comercial y la atención de clientes, el diseño organizacional privilegia la especialización por función en la búsqueda de mayores niveles de eficiencia comercial, por ello hay una unidad de Facturación y Cobranza a cargo del ciclo de lectura, facturación, recaudación y cobranza, y un Departamento de Servicio al Cliente a cargo de la gestión comercial de cliente, difusión, marketing y gestión de reclamos, diseñando los procesos de atención al cliente y coordinando y supervisando a las oficinas comerciales agrupadas en zonales.
La definición del tamaño y los límites de las zonales comerciales y operacionales, si bien coincide normalmente con los de la empresa real, fue establecido para cumplir con los estándares de servicio a un mínimo costo combinado con algunos criterios operativos, como la proximidad geográfica, un equilibrio en la cantidad de clientes o cargas de trabajo, y los span máximos para un responsable zonal.
Algunas de estas consideraciones fueron las siguientes:
Que existiese equilibrio en variables como el número de clientes,
número de oficinas comerciales, consumo zonal, kilómetros de red y la operatividad de la red.
Que se minimizara el tiempo de desplazamiento, considerando las
distancias y vías de comunicación.
Que los gerentes y supervisores zonales no tuvieran un span superior al
límite recomendado
Definidas la clasificación de la industria, se procedió a estudiar las organizaciones de todas las empresas del sector en base a la información disponible en la Superintendencia de Servicios Sanitarios.
Un parámetro de ordenamiento lo ha constituido también el numero de zonales y sistemas, este último en la mayoría de los casos coincide con el número de localidades. Las empresas en estudio se han estructurado de tal forma de tener una división en zonas operativas, con un supervisor por cada zona, el cual esta desplazándose por las unidades de su territorio operacional, controlando la correcta evolución de los procesos comerciales o productivos que estén desarrollándose.
Zonal Copiapó
Zonal Chañaral
3.2 Tabla de Unidades Empresa Modelo Aguas Chañar
Como resultado de todos los análisis y diseños efectuados la estructura organizacional para la empresa modelo Aguas Chañar presenta las siguientes unidades y dependencias:
Cod Nivel Padre Unidad
1 1 0 Gerencia General
2 2 1 Gerencia Operaciones
3 4 2 Departamento de Operaciones AP y AS 4 5 3 Unidad Zonal Operaciones Copiapó (2) 5 5 3 Unidad Zonal Operaciones Chañaral 6 5 3 Unidad Zonal Operaciones Vallenar 7 4 2 Departamento de Mantenimiento 8 5 7 Unidad de Mantención
9 5 7 Unidad de Detección de Fugas
10 5 2 Unidad de Programación, Control e Ingeniería Operacional y M. 11 2 1 Gerencia Servicio al Cliente
12 4 11 Departamento de Servicio al Cliente 13 5 12 Unidad Oficina Copiapó
14 5 12 Unidad Oficina Chañaral 15 5 12 Unidad Oficina Vallenar 16 5 12 Unidad Oficinas Pequeñas (2)
17 4 11 Departamento de Facturación y Cobranza 18 5 17 Unidad de Medición
19 2 1 Gerencia de Administración y Finanzas
20 4 19 Departamento de Finanzas
21 4 19 Departamento de Abastecimiento y Servicios Generales 22 4 19 Departamento de Recursos Humanos
23 5 22 Unidad de Prevención de Riesgo 24 4 19 Departamento de Informática
25 2 1 Gerencia de Planificación y Control
3.3 Organigrama modelo de empresa sanitaria pequeña
El organigrama resultante para la empresa modelo Aguas Chañar es el siguiente: GERENCIA GENERAL GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENCIA SERVICIO AL CLIENTE GERENCIA OPERACIONES GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DEPARTAMENTO DE INFORMATICA DEPARTAMENTO DE FINANZAS OFICINAS COMERCIALES DEPARTAMENTO DE SERVICIOAL CLIENTE DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEPARTAMENTO DE INGENIERIA UNIDAD PROGRAMACIÓN CONTROL E INGENIERIA OPERACIONAL Y M. DEPARTAMENTO DE OPERACIONES AP Y AS DEPARTAMENTO DE RECURSOSHUMANOS DEPARTAMENTO ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES DEPARTAMENTO FACTURACIÓN Y COBRANZA UNIDAD DE MANTENIMIENTO UNIDAD DE DETECCIÓN DE FUGAS UNIDAD DE MEDICION UNIDAD DE PREVENCION DE RIESGOS UNIDAD ZONAL DE OPERACIONES COPIAPO UNIDAD ZONAL DE OPERACIONES CHAÑARAL UNIDAD ZONAL DE OPERACIONES VALLENAR
3.4 Comparación con Span de Control y Niveles Jerárquicos
Con el objeto de validar la propuesta y establecer si el diseño cumple con los estándares del benchmark, efectuaremos el cálculo del span of control de la estructura diseñada, transformando las unidades en cargos:
Nivel Jerárquico Total
Gerente General 1 Gerentes 4 Jefes de Departamento 9 Jefes de Unidad 14 Total Dotación 190 Span Of Control 6,8
Span Of Control Manager 8,2
Span Of Control Executive 37,9 % de Ejecutivos y Jefes Sector 14,8
Es posible observar que el span of control de 6,8 esta perfectamente dentro del rango entre 5,9 a 6,8 considerado como eficiente para una dotación de hasta 999 empleados, lo que significa que nuestra estructura cumple con parámetros óptimos de diseño para el nivel de dotación determinada para la empresa modelo.
Para el span of control managers, de los mandos medios, cuyo rango recomendado es entre 7,1- 7,5, estamos en 8,2 levemente sobre el rango recomendado, lo que se debe a que en trabajos menos complejos, existen una mayor cantidad de operarios, y los mandos medios pueden supervisar una mayor cantidad de empleados.
Para el span of control executive, de los gerentes, cuyo rango recomendado es entre 236 - 55, estamos en 37,9, es decir, levemente bajo el rango recomendado, lo que significa que aún hay espacio para que los gerentes supervisen una mayor cantidad de gente, lo que equilibra el span de los mandos medios.
Además, se ha constatado que el porcentaje promedio de jefes mas ejecutivos en el sector sanitario es un 14,4%, y la empresa modelo diseñada esta en 14,8%, levemente superior al promedio, lo que nuevamente equilibra el indicador de los mandos medios.
Por otra parte, el mismo estudio3 recomienda entre 6 y 8 niveles jerárquicos como eficientes para empresas del sector utilities, y hasta 1000 empleados. Para determinar los niveles jerárquicos, a los niveles que se representan en la estructura hay que agregar el nivel de los supervisores, que están a cargo de funciones de control sin personal directo a su cargo y a los empleados, con lo que obtenemos 6 niveles jerárquicos, lo que también esta dentro del rango eficiente.
4 Especificación de funciones empresa modelo Aguas Chañar
4.1 Gerencia General
a) Entregar servicios sanitarios de calidad a los clientes asegurando los estándares establecidos por la autoridad.
b) Efectuar la dirección de la empresa con el objetivo de alcanzar el posicionamiento estratégico y los resultados deseados.
c) Realizar la coordinación general de la empresa con el fin que su funcionamiento sea eficiente.
d) Representar a la empresa en sus relaciones con otras entidades y con la comunidad.
e) Gestionar el posicionamiento de la imagen corporativa con una
constante acción sobre los medios.
f) Implementar la política de relaciones públicas para proyectar una imagen positiva de la empresa hacia la comunidad.
g) Dirigir las comunicaciones internas de la empresa.
h) Formular e implementar los sistemas de control de normas
operacionales y procedimientos administrativos y contables para asegurar su cumplimiento de acuerdo a las políticas de la empresa. i) Auditar y evaluar los sistemas, métodos y procedimientos
administrativos, técnicos, computacionales y contables, proponiendo las mejoras pertinentes.
j) Verificar la suficiencia, confiabilidad, seguridad y oportunidad de la información generada por la gestión de la empresa
k) Resguardar los interese de la empresa con relación a los derechos y obligaciones contractuales adquiridas.
l) Asegurar que la gestión de la empresa se enmarca estrictamente en la
legalidad vigente.
m)Prestar apoyo legal a la Gerencia General en sus relaciones con autoridades y organismos normativos y contralores
n) Dar asesoría legal a las diversas áreas de la empresa
o) Regularizar los derechos de propiedad y mantenimiento de los títulos de dominio y servidumbres de la empresa.
p) Constituir y regularizar los derechos de los recursos hídricos
q) Patrocinar y defender a la empresa en todo tipo de juicios en que sea parte.
4.2 Gerencia de Planificación y Control
a) Generar los estudios que permitan alcanzar el posicionamiento
estratégico deseado y la información requerida para controlar su gestión.
b) Organizar y coordinar la planificación de la empresa, proponiendo y actualizando los planes de desarrollo.
c) Elaborar el presupuesto de inversiones y controlar el programa de inversiones de la empresa.
d) Mantener el banco de proyectos de inversión priorizado de la empresa
para su desarrollo en base a su evaluación en términos técnicos y estratégicos.
e) Elaborar estudios para la toma de decisiones de inversión proponiendo
políticas generales y los criterios para tal efecto.
f) Entregar la información de gestión requerida por la dirección superior de la empresa y las instituciones externas pertinentes.
g) Apoyar la gestión de la empresa a través de los estudios que tiendan al mejoramiento continuo.
h) Coordinar y efectuar estudios tarifarios requeridos por la empresa y en este aspecto mantener las coordinaciones necesarias con la SISS.
i) Coordinar y efectuar estudios tarifarios requeridos por la empresa y al respecto mantener las coordinaciones necesarias con la SISS
j) Realizar los estudios de demanda requeridos por la empresa
4.2.1 Departamento de Ingeniería
a) Conducir el logro de los objetivos del plan de inversiones de la Empresa, asegurando la mayor calidad en su ejecución.
b) Administrar la construcción de obras correspondiente a los proyectos encargados al Departamento.
c) Administrar los procesos de licitación y contrato de obras de reposición que desarrolla la empresa.
d) Administrar el sistema de programación y control del avance físico y financiero de los proyectos del Departamento.
e) Asesorar a la Gerencia de Operaciones, en materias de diseño y construcción de obras de infraestructura.
f) Efectuar las acciones de prevención de riesgos y enfermedades profesionales recomendadas por el prevencionista.
g) Administrar el sistema de aseguramiento de calidad del agua
producida, materiales e insumos utilizados por la empresa.
h) Fiscalizar los estándares en materia medio ambiental para el
cumplimiento de la legislación vigente.
i) Dirigir la inspección técnica a fin de garantizar que las obras cumplan con las especificaciones, plazos y calidad definidos en el contrato.
j) Realizar los análisis de los afluentes de alcantarillado que se dispone a los cuerpos receptores.
k) Realizar el análisis de las aguas crudas utilizadas por la empresa y de los afluentes de aguas servidas que ingresan a los sistemas de los alcantarillados.
l) Fiscalizar plantas de tratamiento de AP y AS, realizando inspecciones técnicas para el cumplimiento de los niveles de calidad.
m)Gestionar las medidas que aseguren la optima calidad del agua
potable producida por la empresa.
n) Proponer y administrar el sistema de Plan de Emergencias, relativas al aseguramiento de la calidad de AP.
o) Participar en la contratación, elaboración y revisión de proyectos de estudios de impacto ambiental de la empresa.
4.3 Gerencia de Administración y Finanzas
a) Proveer y organizar los recursos financieros y materiales requeridos para el funcionamiento de la empresa.
b) Planificar, dirigir y controlar la gestión financiera de la empresa, y administrar los riesgos financieros.
c) Planificar, proporcionar y controlar los servicios de apoyo para el buen funcionamiento de la empresa.
d) Establecer las normas de funcionamiento administrativo, financiero y contable de la empresa.
e) Evaluar, gestionar y administrar las distintas fuentes de financiamiento de la empresa.
f) Administrar y controlar los sistemas contables y de tesorería de la empresa.
g) Administrar e informar sobre los sistemas de activos fijos y existencias de la empresa.
h) Elaborar el presupuesto anual de la empresa y controlar su avance y ejecución.
i) Realizar los estudios en materia financiera, contable y presupuestaria. j) Planificar, ejecutar y controlar los procesos de ingreso, mantención y
k) Realizar estudios del mercado laboral y de planificación de recursos humanos
l) Administrar y controlar los sistemas de recursos humanos de la empresa m)Mantener los sistemas de información corporativos y funcionales de la
empresa.
n) Efectuar el mantenimiento de los equipos e instalaciones computacionales y de telecomunicaciones de la empresa.
o) Proponer la capacitación sobre materias informáticas y de
telecomunicaciones para el personal en coordinación con el área de recursos humanos.
p) Efectuar estudios de procesos de las soluciones informáticas a implementar.
q) Asesorar y brindar soporte a otras áreas en materias informáticas.
r) Proponer los requerimientos de equipamiento computacional y de
telecomunicaciones de la empresa.
4.3.1 Departamento de Finanzas
a) Administrar los procesos de recepción, pago, custodia de dinero y documentos que representen valores de la empresa, procurando la obtención eficiente y oportuna de los recursos financieros de corto plazo, evitando la perdida de rentabilidad para la gestión de la empresa.
b) Planificar, ejecutar y controlar las operaciones financieras. c) Controlar programas de caja y Administrar los flujos de caja
d) Administrar los sistemas de control de ingresos y custodia de valores e) Administrar cuentas corrientes de la empresa
f) Efectuar pago a proveedores y contratistas.
g) Organizar, dirigir y controlar la contabilidad de la empresa asegurando que la información sea integral, oportuna y confiable.
h) Realizar los análisis, estudios e informes de gestión en materias financieras, contables y presupuestarias para proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones.
i) Determinar estados financieros proyectados y flujos de la empresa. j) Elaborar el presupuesto anual de la empresa y controlar su avance o
ejecución.
k) Registra y mantener la contabilidad l) Efectuar análisis de cuentas
m)Declarar las obligaciones tributarias n) Confeccionar los estados financieros
o) Realizar mantención de manuales de procedimientos administrativo
contables
p) Elaborar el cierre mensual de la contabilidad de costos y confeccionar
q) Revisar y analizar el gasto mensual por cuenta y centro de responsabilidad por proceso y producto.
r) Registrar las operaciones y efectuar análisis de los bienes de activo fijo y existencias.
s) Mantener al día el sistema de control de bienes t) Coordinar y dirigir el inventario anual.
4.3.2 Departamento de Servicios Generales y Abastecimiento
a) Administrar la prestación de servicios generales de apoyo a las distintas unidades de la empresa.
b) Administrar y mantener la flota de vehículos. c) Administrar el servicio de mensajería.
d) Administrar y controlar el personal de aseo y mantenimiento.
e) Realizar la mantención y reparación de inmuebles.
f) Efectuar el control del consumo de alimentación. g) Administrar los contratos de servicios externos.
h) Administrar la gestión de abastecimiento de los materiales y equipos requeridos por las distintas unidades de la empresa.
i) Efectuar las compras de acuerdo a los requerimientos de las diferentes áreas.
j) Efectuar la gestión de los proveedores.
k) Administrar las bodegas de la empresa.
l) Controlar los niveles de inventarios de materiales y repuestos. m)Administrar y emitir solicitudes de abastecimiento.
4.3.3 Departamento de Recursos Humanos
a) Planificar, ejecutar y controlar los procesos de ingreso, mantención y desvinculación de los recursos humanos de la empresa.
b) Realizar estudios del mercado laboral y de planificación de recursos humanos
c) Administrar y controlar los sistemas de recursos humanos de la empresa
d) Proponer planes de compensación
e) Registrar y actualizar los antecedentes personales de los empleados.
f) Gestionar las actividades necesarias para otorgar préstamos o
bonificaciones de salud.
g) Coordinar, dirigir y controlar las actividades de bienestar en la empresa.
h) Determinar programas de capacitación y entrenamiento del personal y
ejecutar su desarrollo.
i) Coordinar los procesos de selección del personal.
j) Organizar, dirigir y controlar los procesos de movilidad del personal y evaluar su desempeño.
k) Realizar análisis de cargos y competencias, manteniendo las descripciones y evaluaciones de los mismos.
l) Preparar la información requerida para los procesos de negociación colectiva.
m)Programar, dirigir y controlar las actividades de prevención de riesgos y enfermedades profesionales, para asegurar las prácticas y condiciones adecuadas de trabajo.
n) Coordinar y efectuar las actividades necesarias para efectuar el proceso de liquidaciones de la empresa.
o) Realizar los asientos contables requeridos.
p) Controlar descuentos, anticipos y liquidaciones adicionales.
q) Preparar la información de gestión requerida para la toma de
decisiones.
4.3.4 Unidad de Prevención de Riesgos
a) Programar, dirigir y controlar las actividades de prevención de riesgos y enfermedades profesionales, para asegurar las prácticas y condiciones adecuadas de trabajo.
b) Mantener actualizadas las mejores prácticas de prevención de riesgos laborales.
c) Registrar y actualizar los antecedentes sobre accidentabilidad laboral. d) Determinar programas de capacitación y entrenamiento del personal
en prevención de riesgos y ejecutar su desarrollo.
4.3.5 Departamento de Informática
a) Elaborar y controlar el plan informático de la empresa
b) Efectuar el mantenimiento de los sistemas para mejorar y mantener su
funcionalidad.
c) Proponer la capacitación sobre materias informáticas y de
telecomunicaciones para el personal en coordinación con el área de recursos humanos.
d) Asesorar y brindar soporte a otras áreas en materias informáticas.
e) Validar y proponer los requerimientos de equipamiento computacional
y de telecomunicaciones de la empresa.
f) Explotar los sistemas velando por la calidad de los resultados
g) Ejecutar procesos de datos y administrar programas y bases de datos.
h) Efectuar análisis de nuevos requerimientos
i) Entregar procesos según especificaciones funcionales de cada unidad.
j) Elaborar manuales de sistemas y procedimientos de operación.
k) Administrar la infraestructura tecnológica de equipamiento computacional.
l) Administrar servicios de red de comunicaciones y telefonía y mantener la infraestructura de telecomunicaciones.
m)Realizar los Back-Up.
n) Adquirir los hardware necesarios para la empresa o) Brindar soporte técnico a usuarios.
4.4 Gerencia de Servicio al Cliente
a) Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la gestión comercial, atención a clientes y gestión de reclamos.
b) Asegurar la calidad de los servicios relacionados con el área de gestión comercial y atención de clientes
c) Proponer las características que debe cumplir la infraestructura
destinada a oficinas comerciales y el personal destinado a la atención de público, controlando su cumplimiento.
d) Coordinar y supervisar las actividades de las unidades del área. e) Evaluar la gestión del área comercial y atención a clientes.
f) Definir las acciones de mejoramiento continuo en la calidad de servicios del área comercial y atención de clientes.
g) Proponer el presupuesto operativo anual de la gerencia y controlar su cumplimiento.
h) Diseñar, organizar, coordinar y controlar las actividades relacionadas a la atención de clientes y gestión de reclamos en las oficinas comerciales.
i) Organizar, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con la medición y el mejoramiento de la calidad de los servicios sanitarios entregado a los clientes según estándares de la SISS.
j) Planificar, dirigir y controlar los procesos de medición, facturación, recaudación y cobranza de la empresa.
k) Realizar estudios de mercado, de innovación y de calidad de servicios
entregados con el fin de mejorar la atención de clientes y la gestión de reclamos.
l) Dirigir, coordinar y desarrollar acciones de difusión comercial de la empresa.
m)Proponer nuevos procedimientos para las actividades que se realizan en el área comercial de la empresa con el fin de optimizar su gestión.
4.4.1 Departamento de Facturación y Cobranza
a) Planificar, dirigir y controlar los procesos de medición, facturación, recaudación y cobranza de la empresa.
b) Ingresar lecturas de medidores. c) Verificar la correcta facturación
e) Emitir facturas
f) Repartir boletas o facturas a domicilio g) Refacturar
h) Recaudar los pagos desde los centros de pago
i) Ingresar subsidios j) Emitir Notificaciones k) Repartir notificaciones
l) Informar cuentas por cobrar
m)Evaluar deuda morosa
n) Supervisar los cobros de morosidad que están en proceso judicial
o) Proponer diferentes formas de pago.
p) Administrar y supervisar los contratos de servicios externos de medición, reparto de boletas, recaudación y cobranza cuando corresponde.
4.4.2 Unidad de Medición
a) Planificar, dirigir y controlar los procesos de medición de la empresa. b) Ingresar lecturas de medidores.
c) Verificar la correcta lectura de Medidores
d) Administrar y supervisar los contratos de servicios externos de medición.
4.4.3 Departamento de Servicio al Cliente
a) Dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con la gestión comercial directa, atención de clientes y gestión de reclamos.
b) Gestionar las acciones necesarias para cumplir con los niveles de calidad establecidos en la empresa.
c) Administrar, coordinar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros de sus oficinas comerciales
d) Dirigir y controlar a los supervisores de oficina a cargo de una zonal.
e) Coordinar transporte, comunicaciones y mantenimiento.
f) Administrar centros de cobranza
g) Controlar el cumplimiento de las obligaciones contractuales de los contratistas.
h) Efectuar acciones de difusión comercial de la empresa.
i) Difundir públicamente en forma anticipada los cortes y racionamientos
de agua.
j) Monitorear la resolución de reclamos.
k) Atender solicitudes y formulaciones de presupuesto recibidas en las oficinas comerciales
l) Administrar y supervisar los contratos de servicios externos de contratistas de call center, oficinas comerciales y ejecutivos de atención de clientes cuando corresponde con la finalidad de asegurar una atención satisfactoria de los clientes.
4.4.4 Oficina Comercial
a) Ejecutar las actividades relacionadas a la atención de clientes y gestión de reclamos.
b) Recaudar pagos
c) Desarrollar acciones de difusión comercial de la empresa.
d) Difundir públicamente en forma anticipada los cortes y racionamientos
de agua.
e) Recibir solicitudes de servicio técnico.
f) Realizar actividades de inspección comercial en terreno para verificar los servicios entregados por los contratistas y verificar domicilios entre otros.
4.5 Gerencia de Operaciones
a) Administrar la operación, mantención de equipos e instalaciones y el manejo de aguas de la Empresa con un alto nivel de calidad, velando por el aseguramiento de un servicio continuo al menor costo.
b) Fijar las políticas de operación crecimiento del área y sus programas en mantención.
c) Ejercer la administración superior de las funciones de producción, conducción y distribución de agua potable y de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas.
d) Determinar el programa de producción.
e) Administrar el mantenimiento de los sistemas de producción y
distribución de agua potable y de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas.
f) Proponer el presupuesto operativo anual de la Gerencia y supervisar su
ejecución.
4.5.1 Unidad de Programación, Control e Ingeniería Operacional
a) Establecer políticas de optimización de los sistemas, incorporándoles las mejores prácticas, identificando las prioridades en su aplicación.
b) Controlar el manejo de la oferta y demanda al menor costo y realizar el control productivo de las fuentes para minimizar los riesgos de desabastecimiento.
c) Calificar la continuidad del servicio de distribución de agua potable y presiones en las redes; y la recolección de aguas servidas, en base a los parámetros fijados por la SISS.
d) Identificar sectores críticos, priorizar y proponer medidas correctivas que permitan obtener un nivel satisfactorio de calidad del servicio.
e) Coordinar acciones en las unidades relacionadas, a la producción, distribución y control operacional con la finalidad de disminuir las pérdidas.
f) Mantener catastro actualizado de las redes.
g) Administrar el funcionamiento de la Central de Telemetría.
h) Determinar la macrodistribución de los caudales producidos,
compatibilizándola con las demandas.
i) Preparar la información estadística y emitir los informes correspondientes a la gestión de la central de telemetría.
j) Administrar los contratos de mantención de redes y otros, que se hayan
requerido para la correcta labor de mantenimiento, incluyendo la inspección y aprobación de las obras y sus respectivos estados de pago.
k) Supervisar la adecuada implementación de los planes de
mantenimiento, los pedidos de repuestos y materiales y coordinar la implementación de los programas mensuales de mantenimiento.
l) Auditar la correcta implementación de dichos planes.
4.5.2 Departamento de Operaciones Agua Potable y Aguas Servidas
a) Planificar, programar, supervisar y optimizar la producción de agua potable de las diferentes fuentes del sistema y y el proceso de saneamiento de aguas servidas.
b) .Planificar, dirigir, supervisar y controlar la operación de las plantas de producción de agua potable, sus captaciones, embalses y sus redes de distribución, y la operación de las plantas de tratamiento y disposición de las aguas servidas y sus redes de recolección.
c) Planificar y proponer en conjunto con el área de mantención el mantenimiento preventivo de las instalaciones bajo su responsabilidad. d) Supervisar la operación de la macro distribución del sistema a través del
control global de la red.
e) Establecer sistemas para controlar pérdidas en la operación del sistema productivo de la Empresa.
f) Evaluar los resultados operacionales del área proponiendo soluciones y medidas de optimización, en relación con los procesos y la infraestructura.
g) Revisar y aprobar la programación de los requerimientos, controlar el abastecimiento de insumos necesarios para la reparación y mantención de las plantas y redes de Agua Potable , y de las platas de tratamiento y redes de alcantarillado.
h) Conectar las nuevas redes para su explotación y atender las solicitudes de reparación y emergencias.
i) Planificar y programar el mantenimiento preventivo de las redes de Agua Potable y de alcantarillado asegurando la óptima prestación del servicio.
j) Proponer la planificación integral de la Empresa en la zona y los presupuestos operativos anuales, controlando su ejecución.
k) Administrar la gestión técnica necesaria para entregar los servicios de agua potable y saneamiento de aguas servidas.
4.5.3 Unidad Zonal de Operaciones de Agua Potable y Aguas Servidas
a) Planificar, programar y optimizar la producción y distribución de agua potable de las diferentes fuentes del sistema, y la recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas en su región.
b) Planificar, dirigir, ejecutar y controlar la operación de las plantas de producción de agua potable, sus captaciones, estanques, embalses, las redes de distribución en su región y la macro distribución del sistema a través del control global de la red, así como las redes de alcantarillado y las plantas de tratamiento de aguas servidas.
c) Planificar y proponer en conjunto con el área de mantención el mantenimiento preventivo de las instalaciones bajo su responsabilidad. d) Establecer sistemas para controlar pérdidas en la operación del sistema
productivo y de macrodistribución de la Empresa.
e) Supervisar la reparación y mantenimiento preventivo de las
instalaciones bajo su responsabilidad.
f) Evaluar los resultados operacionales del área proponiendo soluciones y
medidas de optimización, en relación con los procesos y la infraestructura.
g) Administrar la gestión técnica necesaria para entregar los servicios de agua potable y saneamiento de aguas servidas.
h) Revisar la programación de los requerimientos y controlar el
abastecimiento de insumos necesarios para la operación de las instalaciones bajo su responsabilidad.
i) Supervisar la conexión de las nuevas redes para su explotación y atender las solicitudes de reparación y emergencias.
a) b)
4.5.4 Departamento de Mantenimiento
a) Administrar, supervisar y optimizar los programas de mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas y equipos productivos de la Empresa.
b) Administrar la información técnica y económica de los equipos e instrumentos en operación.
c) Desarrollar y evaluar estudios y soluciones técnicas tendientes a automatizar y mejorar la operación y mantención de los sistemas productivos.
d) Organizar, dirigir y controlar la gestión de mantenimiento preventivo y reparaciones de todas las instalaciones de las plantas productoras y elevadoras de agua potable, planta de tratamiento de aguas servidas, acueductos, impulsiones, estanques y embalses.
e) Planificar y programar el mantenimiento preventivo de las instalaciones de su competencia, asegurando la óptima prestación.
f) Participar en la preparación de normas de mantenimiento preventivo y
correctivos de los equipos y maquinarias del área.
g) Organizar, dirigir y controlar los recursos que permitan realizar un seguimiento y control del funcionamiento de la red de recolección de aguas servidas.
h) Establecer sistemas para procesar la información histórica y que se vaya generando, sobre los eventos de falla del sistema de recolección y que permitan ir actualizando el programa de lavado de colectores.
i) Evaluar, proponer y controlar la implementación de programas de lavado sistemático de colectores en las redes de alcantarillado.
j) Ejecutar los programas de lavado de colectores.
k) Proponer las acciones requeridas para controlar las descargas de residuos contaminantes a la red de alcantarillado y supervisar su cumplimiento, evaluando sus resultados.
4.5.5 Unidad de Detección de Fugas
a) Organizar, dirigir y controlar sistemas que permitan realizar un seguimiento y control de la producción, para identificar posibles pérdidas en el sistema de macro distribución.
b) Establecer sistemas para controlar pérdidas en la operación del sistema productivo de la Empresa y de macro distribución de agua potable. c) Evaluar, proponer y controlar la implementación de programas de
d) Proponer políticas y programas de control de proceso de micro medición que permitan establecer el consumo de los clientes dentro de los estándares fijados por la Empresa.
e) Proponer las acciones requeridas para controlar los consumos
fraudulentos y supervisar su cumplimiento, evaluando sus resultados.
4.5.6 Unidad de Mantenimiento
a) Organizar, dirigir, ejecutar y controlar la gestión de mantenimiento preventivo y reparaciones de todas las instalaciones de las redes, plantas productoras y elevadoras de agua potable, acueductos, impulsiones, estanques y embalses.
b) Planificar y programar el mantenimiento preventivo de las instalaciones de su competencia, asegurando la óptima prestación.
c) Completar la información y retroalimentar sobre los programas de mantenimiento ejecutados.
d) Preparar las solicitudes mensuales de repuestos e insumos que se requieren para el mantenimiento de los equipos e instalaciones.
