Perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y selección de personal en la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MASTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN: RECURSOS HUMANOS. Título: Perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y selección de personal en la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro.. Autor: Ing. Dorgys Sánchez Amador Tutor: Dr. C. Ing. Aramis Alfonso Llanes Cotutor: Dra. C. Ing. María Sotolongo Sánchez Consultante: Lic. Danny Echerry García. Santa Clara, 2014.

(2) Pensamiento.

(3) En lugar de continuar perpetuando modas cíclicas. hemos. de. desarrollar. modelos. integradores, especialmente en la medida en que el mundo es cada vez más complejo y rápidamente cambiante.. Edgar Schein.

(4) Dedicatoria.

(5) Dedicatoria. A María Ramona Reus Fernández: mi inolvidable Maestra Tita..

(6) Agradecimientos.

(7) Mis sinceros agradecimientos a:. Ángel Miguel Martínez Gómez, mi Ángel Guardián, por ser guía e inspiración y estar presente a cada paso que doy en mi camino. Aramis Alfonso Llanes, amigo y hermano en todo momento. Lisandra Torres Sierra, Miguel Ángel Torres Sierra y Arletys Medina Sánchez, por la dicha de contar con personas tan especiales. Freddy Alfonso Sosa, mi profesor, por su ejemplo y la huella imperecedera que ha dejado en mí. Dayana Delgado Rodríguez, por todos estos años de amistad y por ayudarme a moldear mi confianza en el ser humano. Danny Echerry García, Yariel Martínez Tuero, Ana María Carballo Lamela, Dalena C. Hernández Urbay, Vaniuska Albriza Pérez, Norma de la C. Navarro Elizagaray (Cuquita), Xenia Hernández López, el equipo de psicólogos. Todos los que me extendieron sus manos para la culminación de este empeño, en especial a: Ereisy Sotolongo Gago (Pepe), Allan F. Aguilera Martínez, Anabel Yanes Rojas, Adrián M. González Rementería, Dorisbel Guillén Cruz, María del C. Sánchez Rodríguez (Mari), Brenda Y. Delgado Pérez, Armando Pérez González, Lisandra Elutil Compte, Octavio Larralde Estrada, Dayana Cruz Orosa, Jorge R. Guevara Rodríguez, Herminia Ramírez Hernández y a mis compañeros de trabajo de la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro..

(8) Resumen.

(9) Resumen RESUMEN El reclutamiento y la selección de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada del capital humano en las organizaciones, dado que garantiza la fuerza de trabajo idónea para el desarrollo de la actividad, lo que permite una realización más eficiente de la misma e incide en la competitividad de la empresa y la satisfacción laboral de los trabajadores. En la presente investigación se propone un procedimiento para desarrollar el proceso de toma de decisiones relativo al reclutamiento y selección de personal que parte de la idea de que estos procesos tienen que estar alineados con los objetivos de la organización, y tiene en cuenta las concepciones y técnicas más actuales sobre la adquisición y gestión del conocimiento, la personalidad humana y su interacción en grupos. Además, considera las características futuras previsibles y en lo que los autores coinciden en denominar selección por competencias laborales. El procedimiento que se propone parte de la idea de que los procesos de reclutamiento y selección de personal tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. La aplicación parcial de la propuesta, debido a características propias del proceso de reclutamiento y selección, demostró su viabilidad al dotar a la institución de una herramienta que sirve de soporte para lograr una correcta selección que permite alcanzar un nivel superior del desempeño laboral..

(10) Summary.

(11) Summary SUMMARY Recruiting and selecting staff is one of the most critical processes of human resources management that takes place inside the organizations. It is important because it allows hiring the suitable working force to carry out the activity, to be more effective and it influences enterprises competitiveness and staff satisfaction. This research proposes a procedure based on the idea that this process needs to be done taking into account the purposes of the organization and cannot be independent from other processes such as staff formation and capability. It also highlights that economy is influenced by changeable scenery. Partial application of the proposal, due to specific characteristics of the process of recruiting and selecting staff proved its viability and gave a tool to the BPA to select staff in an appropriate way to achieve a higher level of working competence..

(12) Índice.

(13) Índice ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN………..………………………………………………………………………….…. 1. CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Generalidades sobre capital humano ………….…….…………………………………………. 6. 1.2 Gestión del capital humano.……………………….……………………………………….......... 8. 1.2.1 La gestión del capital humano en Cuba…………………..……………...……………… 10 1.2.2 Gestión por competencias……………………………………………………………....… 12 1.3 El proceso de reclutamiento y selección de personal…..……………………..……………... 14 1.3.1 Generalidades sobre el reclutamiento de personal…………………..………………… 15 1.3.2 Procedimientos de reclutamiento de personal………………………….………………. 17 1.3.3 Generalidades sobre la selección de personal…….……………………………………. 20. 1.3.4 Procedimientos de selección de personal…………….…………………………………. 22. 1.4 Errores comunes en el proceso de reclutamiento y selección de personal.……………….. 24 1.5 Evolución y actualidad del reclutamiento y la selección de personal en Cuba…………….. 26. 1.5.1 El proceso de reclutamiento y selección de personal en el Sistema Bancario Nacional …….…………………………………………………………………………....... 27. 1.5.2 El proceso de reclutamiento y selección de personal en el Banco Popular de Ahorro………………………………………………………………………………………... 28 1.6 Conclusiones parciales…………………………………………………………...……………… 30 CAPÍTULO 2 PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 2.1 Características del procedimiento para la toma de decisiones en el proceso de reclutamiento y selección de personal…………...…………………………..……………..…. 31 2.2 Diseño del procedimiento para la toma de decisiones en el proceso de reclutamiento y selección de personal………………………………...…………………………………………... 33. 2.2.1 Fase 1. Reclutamiento de personal……………………….……………………………... 34. 2.2.2 Fase 2. Selección de personal………………………..…………………………………... 38. 2.2.3 Fase 3. Incorporación y seguimiento…………………………………………………….. 42. 2.3 Conclusiones parciales.………………………………………………………………………….. 44.

(14) Índice ÍNDICE. Pág.. CAPÍTULO 3 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA TOMA DE DECISIONES RELATIVA AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 3.1 Caracterización general de la entidad objeto de estudio: Banco Popular de Ahorro “Sucursal 4942”…………………………………………………………………………………. 3.2 Aplicación del procedimiento general en la organización objeto de estudio.…….…….…... 45 47. 3.2.1 Fase 1. Reclutamiento de personal………….........………...…………………………..... 47. 3.2.2 Fase 2. Selección de personal……………………………………………..……............. 51. 3.3 Conclusiones parciales…………………………….……………………………………………. 56. CONCLUSIONES GENERALES............................................................................................... 57 RECOMENDACIONES.............................................................................................................. 59 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS.

(15) Introducción.

(16) Introducción INTRODUCCIÓN En los últimos tiempos, el éxito de cualquier empresa se ha convertido en un desafío permanente; las organizaciones precisan racionalizar sus recursos, redefinir sus operaciones y funcionar con estructuras más flexibles a fin de que puedan adaptarse rápidamente a las nuevas herramientas de gestión, todo ello orientado a mantener sus productos y servicios con las especificaciones que exija el cliente y la competencia. Pero ciertamente, la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, en un mundo globalizado en el que los eventos sociales, políticos y económicos se hacen sentir con fortaleza, radicará en los “activos intangibles” que son los que aportan verdadero valor a las organizaciones [Salgado, 2007; Baron y Armstrong, 2007; Nickson, 2007; Buelna Peñuñuri, 2011; Martín Sierra, 2011; Villegas Zamora et al., 2011]. Por fortuna, los términos utilizados para designar la gestión de las personas han evolucionado y, en la actualidad, se reconoce el hombre como elemento esencial para lograr la gestión organizacional, sujeto indispensable y transformador que marca la diferencia de la gestión y sus resultados [Seguí Mas, 2007; Castaño Collado et al., 2011; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Salehi, 2013]. Al respecto podría añadirse que, si se pretende obtener una perfecta adecuación entre el trabajador y el puesto de trabajo, de manera que se logre un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de las tareas y actividades, la gestión por competencias permite alcanzar este doble objetivo, ya que a los conocimientos y la experiencia se añaden otros atributos humanos, tanto objetivos como subjetivos, más amplios y complejos [Dubois et al., 2005; Arias Bravo et al., 2006; Canós Darós et al., 2007; Alles, 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Villa Sánchez y Poblete Ruiz, 2011; Agüero Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012]. En efecto, una selección correctamente realizada, permitirá la incorporación de un personal de alto rendimiento y, por sus mismas características, estos mostrarán un buen aprovechamiento de la formación, excelentes posibilidades de promoción, una tasa de rotación que se sitúe en los márgenes aceptables para las organizaciones y, en general, un adecuado nivel en todos los procesos finales que tienen que ver con el éxito de aquéllas [Arias Bravo et al., 2006; Salgado, 2007; Nickson, 2007; Cuesta Santos, 2008; Mahapatro, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Las empresas cubanas no están ajenas a esta situación y es por ello que en medio de las profundas transformaciones económicas se ha buscado introducir procesos de cambios en todas las esferas de actuación de las organizaciones. Bajo estas condiciones, la gestión del capital Humano (GCH) en Cuba se enfrenta a un reto apasionante en relación a uno de sus. 1.

(17) Introducción procesos críticos, el reclutamiento y la selección de personal, que emerge con potencialidades para influir positivamente en la competitividad de las empresas, en la medida que condiciona, con fuerza, la eficacia de los procesos de gestión que se producen después de efectuada. En 2005, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social dicta la Resolución No. 8 “Reglamento General sobre Relaciones Laborales” que, entre otros objetivos, persigue fortalecer las facultades y atribuciones de las administraciones en materia de admisión de trabajadores al empleo, su permanencia y promoción, sin detrimento de sus garantías. En la actualidad se discute en todos los centros laborales del país el Anteproyecto de Ley Código del Trabajo, en cuya Sección Primera del Capítulo III se instruyen las formalidades y capacidad para concertar contratos de trabajo. El Anteproyecto se fundamenta en el vínculo directo de dieciocho lineamientos aprobados por el VI Congreso del Partido con la política sobre las relaciones de trabajo, su organización y retribución y en las modificaciones o sustituciones que ha experimentado durante las últimas dos décadas el Código de Trabajo puesto en vigor en 1985. Con las Normas Cubanas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) [3000, 3001 y 3002: 2007], se sientan las bases para que se comience a analizar y trabajar con énfasis, dentro del proceso de GRH y en la selección del personal, en la gestión por competencias, temática en la que han obtenido notables resultados un grupo considerable de autores, dígase: Mejías Herrera [2005], Arias Bravo et al. [2006], Ceruto Cordovés [2008], Cuesta Santos [2008], Pérez Rodríguez [2011], Agüero Alonso [2012] y Sánchez Nievares et al. [2012]. Su complejidad exige rigor científico técnico para hacerla viable de modo sustentable cada vez con mayor eficacia y eficiencia. En Cuba se han realizado algunas investigaciones al respecto en Cubacel, Geocuba, Desoft, Cimex, Cupet, Etecsa, Copextel S.A., Deltha Servicios, en el MIC y el MINTUR, sin embargo, este tema todavía resulta novedoso. No existe una generalización de los resultados, las experiencias son aisladas y por lo tanto no se cuenta con mecanismos suficientes para que las organizaciones puedan llevarlo a cabo de manera eficiente. El Sistema Bancario Nacional (SBN) no ha estado al margen y ha desempeñado un papel activo en medio de las transformaciones emprendidas en la economía cubana al iniciar un proceso de reestructuración, a partir de la segunda mitad de la década del 90 del siglo pasado, que contempla en una gestión eficaz y efectiva de su capital humano la prioridad fundamental para lograr la competitividad que se requiere. En consonancia con la necesidad de actualizar y elevar el nivel de exigencia, en correspondencia con el desarrollo alcanzado por el país, el Banco Central de Cuba (BCC). 2.

(18) Introducción promulga la Instrucción No. 1/2010, que impone modificar la No. 3/2003 así como la metodología que sustentaba la misma, en virtud de los procesos de ingreso de nuevo personal al BCC y a las instituciones del SBN e instruye la puesta en vigor de la Metodología para el Proceso de Ingreso de Aspirantes a dicho sistema. La Instrucción no sólo reconoce el papel del factor humano en el éxito del desempeño empresarial; también constituye la antesala de un conjunto de estrategias trazadas por las instituciones del sistema, encaminadas a cumplir el lineamiento No. 142 del Capítulo VI que responde, en primer lugar, a garantizar la elevación sistemática y sostenida de la calidad de los servicios que se brindan a la población. La presente investigación se desarrolla en la Sucursal 4942, perteneciente al Banco Popular de Ahorro (BPA), una de las instituciones más antiguas del SBN, destinada a captar y colocar recursos financieros a través de productos y servicios, con una orientación de banca universal, líder en el segmento de personas naturales. Con el uso racional y efectivo del capital humano, el fortalecimiento y desarrollo del mismo y los recursos tecnológicos con que cuenta, garantiza brindar al cliente una atención integral y de calidad en función de satisfacer sus necesidades. Una de las debilidades fundamentales de la GCH en el Banco Popular de Ahorro queda al descubierto al realizar un análisis detallado del procedimiento de reclutamiento y selección existente y detectar un grupo de limitaciones que conducen a la necesidad del planteamiento de una nueva propuesta que supere estas restricciones y contenga sus fortalezas. A continuación se presentan las limitantes fundamentales: 1. Se desconoce el reclutamiento y sus fuentes, como el sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de empleo que pretende cubrir, para identificar e interesar a candidatos potencialmente calificados. 2. No existe un registro donde se controle adecuadamente a los aspirantes interesados en ingresar a la institución para ocupar determinado cargo. 3. Los estudios que se han realizado en el ámbito de la definición de competencias son aún insuficientes teniendo en cuenta el tamaño de la organización, y la descripción de algunos puestos de trabajo se basa en calificadores de cargo genéricos, en ocasiones ambiguos por la información que contienen. 4. No se emplean métodos cuantitativos que enriquezcan la objetividad del proceso de toma de decisiones. Todo lo anterior ha estado provocando que en los últimos años las evaluaciones del período a prueba no hayan tenido los resultados esperados, así como que las evaluaciones del desempeño del personal contratado no alcancen los valores de excelencia que el servicio. 3.

(19) Introducción bancario exige. Por otra parte, el indicador fluctuación también ha estado sufriendo afectaciones, al no estar en los niveles planificados. Lo anteriormente expuesto caracteriza la situación problemática que originó la presente investigación y conduce a un problema científico a resolver que se manifiesta en la carencia de instrumentos metodológicos que soporten el proceso de toma de decisiones relativo al reclutamiento y selección de personal para asegurar la incorporación de personas idóneas sobre la base de la política de empleo definida en el país a partir de la planificación del capital humano. Derivado de lo anterior y basado en la construcción del marco teórico – referencial de la investigación, expuesto en el capítulo uno de esta tesis, se formuló como hipótesis general de la investigación la siguiente: la implementación de un procedimiento general fundamentado en las teorías modernas de gestión del capital humano y la gestión por competencias, relativas al proceso de reclutamiento y selección, permitirá que el desempeño esperado de los candidatos evaluados sea lo más próximo posible al accionar deseado en el puesto de trabajo analizado, considerando criterios de decisión múltiples. El objeto de estudio teórico de la investigación, en correspondencia con el problema científico caracterizado y la hipótesis general planteada, lo constituye el proceso de reclutamiento y selección de personal; mientras que como objeto de estudio práctico específico se toma la Sucursal 4942 de Yaguajay, perteneciente al Banco Popular de Ahorro. En correspondencia con la hipótesis de la investigación planteada, el objetivo general de la investigación consiste en: diseñar un procedimiento general que facilite la toma de decisiones relativas al reclutamiento y selección del personal en la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro. Para alcanzar el objetivo general antes expuesto se proponen los objetivos específicos siguientes: . Elaborar el marco teórico - referencial derivado de la consulta de la literatura internacional y nacional más actualizada sobre la gestión del capital humano, que sirva de soporte teórico y guía para la investigación, así como un documento referativo con fines docentes, metodológico e investigativo en esta temática.. . Diseñar un procedimiento general para el reclutamiento y la selección de personal que parta de combinar creativamente los elementos principales identificados en el marco teóricoreferencial de la investigación.. . Implementar experimentalmente el procedimiento general en la organización objeto de estudio práctico, con el objetivo de validar la hipótesis general de presente investigación.. 4.

(20) Introducción Para dar solución al problema planteado se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos, además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron de una forma sinérgica a un desarrollo exitoso. Entre los métodos aplicados se destacan los de análisis y síntesis, la dinámica de grupos, el análisis comparativo, las entrevistas, y herramientas de la Investigación de Operaciones, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica. El valor social de la investigación se halla en el cumplimiento de los principios de igualdad de oportunidades, mérito y capacidad de los seres humanos en materia de acceso al empleo sin distinción de ningún tipo, y en su contribución al compromiso social de la institución, bajo el principio de atraer, mantener y desarrollar permanentemente en los trabajadores la validez de los criterios de idoneidad demostrada y las competencias laborales para brindar a la población una atención integral y de calidad en función de satisfacer sus necesidades. En el orden práctico el valor de la propuesta radica en la factibilidad y pertinencia demostrada de poder implementar el procedimiento general desarrollado, con resultados satisfactorios y de perspectiva alentadora para su continuidad, en el objeto de estudio práctico seleccionado, que puede ser extendido a otras instituciones bancarias del país. Su valor metodológico se manifiesta a través de la integración de diferentes conceptos y herramientas en el procedimiento propuesto y la consideración de las competencias laborales del personal para apoyar al proceso de toma de decisiones relativo al reclutamiento y selección de personal, estructurado en un método general que permite su aplicación a otros objetos de estudio con similares propósitos. Para su presentación, esta Tesis ha sido estructurada en tres capítulos. En el primero se resumen los hallazgos principales en la construcción del marco teórico-referencial de la investigación; en el segundo se presenta la propuesta de solución al problema científico planteado, a través de la explicación del procedimiento general propuesto. El tercer y último capítulo se dedica a mostrar la comprobación empírica de la hipótesis general de la investigación; además, se incluye un grupo de conclusiones y recomendaciones que resaltan los principales resultados obtenidos en la pesquisa, así como aquellos aspectos que el autor considera deben ser extendidos como parte de la continuidad científica de la investigación. Finalmente se expone un grupo de anexos de necesaria inclusión para fundamentar, destacar y facilitar la comprensión de los aspectos de mayor complejidad tratados en el cuerpo del documento.. 5.

(21) Capítulo I. Marco Teórico-Referencial.

(22) Capítulo 1. Marco teórico-referencial CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN La revisión del estado del arte y de la práctica sobre los procedimientos de reclutamiento y selección de personal, relacionados con la gestión por competencias y las diferentes funciones que integran la gestión del capital humano (GCH), ha seguido la estrategia que se presenta en la figura 1.1. Las definiciones, enfoques y procedimientos, así como las tendencias actuales, conforman el cuerpo principal del marco teórico referencial. Este sienta las bases teóricoprácticas del proceso de investigación y con ello contribuye a sustentar la novedad científica de los resultados principales obtenidos.. Figura 1.1 Estrategia seguida para la construcción del marco teórico referencial de la investigación. Fuente: elaboración propia. 1.1 Generalidades sobre capital humano Desde reconocidos pensadores de la antigüedad hasta clásicos de la economía contemporánea destacaron la importancia de las personas en cualquier empresa humana. Sin embargo, no ha sido hasta estos últimos años cuando se ha hecho manifiesta la gran relevancia de las personas y han surgido nuevos conceptos como el de capital humano con notable influencia en la competitividad de las organizaciones [Alhama Belamaric, 2005; Seguí Mas, 2007; Castaño. 6.

(23) Capítulo 1. Marco teórico-referencial Collado et al., 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Buelna Peñuñuri, 2011]. Las dificultades relacionadas con la valoración de este tipo de recursos intangibles no constituyen un impedimento para que, de manera creciente, las organizaciones acometan iniciativas para gestionarlos y ponerlos en valor [DeCenzo y Robbins, 2005; Armstrong, 2006; Baron y Armstrong, 2007; Martín Sierra, 2011; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011; Salehi, 2013]. Becker [2002] señala que la idea actual de capital humano se ha fortalecido a partir de su participación decisiva en el capital intelectual promovido por Edwinsson y Malone [1999]. Al respecto, varios estudios [Teijeiro Álvarez et al., 2008; Gilley et al., 2009] coinciden en que, a su vez, este concepto tiene tres dimensiones: capital humano, capital estructural y capital relacional, cuyo valor no está dado por separado, sino en su interacción, como puede apreciarse en la figura 1.2.. Figura 1.2. El capital intelectual y sus tres dimensiones. Fuente: Sáez Vacas et al. [2002] Al preguntar por capital humano, una respuesta breve podría ser: su personal. Sin embargo, Hatch y Burton [2006], Schuler y Jackson [2008], Van Buren et al. [2011] y Martín Sierra [2011], aseguran que es mucho más que eso, es el activo más dinámico de la compañía. Es la categoría de gastos más importante de su estado de resultados es una de las pocas inversiones que realmente pueden impulsar sus ingresos. La literatura existente sobre capital humano [Barro y Lee, 2001; Burke y Cooper, 2005; Martocchio, 2007; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011] refuerza la idea de que en las economías emergentes los distintos mecanismos a través de los cuales se puede acumular el capital humano (educación formal, formación continua y formación ocupacional) juegan un papel decisivo en la estrategia de fomento de la competitividad y generación del conocimiento. En el anexo 1 se ilustran distintas definiciones y concepciones de capital humano, abordada desde la óptica de varios autores.. 7.

(24) Capítulo 1. Marco teórico-referencial A efectos de definición y desagregación, puede resultar de interés la ecuación del capital humano de Davenport [2000]. En ella, se define al capital humano como la suma de capacidad y comportamiento, multiplicada por el esfuerzo y el tiempo (ver figura 1.3). El capital humano no puede ser nunca sólo conocimientos o recursos intelectuales y la valoración de éstos a precio del mercado; sería como simplificar la personalidad del individuo a lo mensurable [Mayo, 2001; Labruffe, 2008; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011]. Es necesario que el conocimiento tenga aplicación, se revierta en la creatividad, innovación, iniciativas, acciones relacionadas con las decisiones globales de la organización, con el comportamiento y cambio organizacional, con la cultura organizacional, con la información y la comunicación [Sáez Vacas et al., 2002; Alhama Belamaric, 2005; Burke y Cooper, 2005; Seguí Mas, 2007; Castaño Collado et al., 2011; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Salehi, 2013].. Figura 1.3. Ecuación del capital humano. Fuente: Davenport [2000] En definitiva, independientemente de su percepción, el capital humano ha sido considerado por múltiples investigadores como uno de los factores principales que explican el crecimiento de la productividad de una organización a largo plazo, alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores [Salgado et al., 2005; Shuler y Jackson, 2008; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011; Martín Sierra, 2011]. 1.2 Gestión del capital humano Los términos utilizados para designar la gestión de las personas en el ámbito laboral han cambiado en correspondencia con la evolución de la filosofía gerencial, desde la pretérita concepción de ver al hombre como parte de la maquinaria productiva, ideología de Taylor, hasta la actual que lo reconoce como elemento esencial para lograr el éxito en la gestión organizacional, sujeto indispensable y transformador que marca la diferencia de la gestión y sus resultados [Dubois et al., 2005; Baron y Armstrong, 2007; Nickson, 2007; Buelna Peñuñuri,. 8.

(25) Capítulo 1. Marco teórico-referencial 2011; Martín Sierra, 2011; Van Buren et al., 2011]. La dirección1 de personal y la gestión de recursos humanos (GRH), han sido la antesala de la evolución que ha experimentado la gestión del capital humano como se conoce en la actualidad. La misma ha estado condicionada por los cambios ocurridos en el mundo, acelerados a partir del fenómeno de la globalización y de la expansión de la economía, en la que el conocimiento comenzó a ser una mercancía más en buena parte de nuestro planeta, regida por las leyes del mercado, pero reconocido por todos como el activo principal de las organizaciones en su necesidad de gestionarlos con efectividad [DeCenso y Robbins, 2005; Hatch y Burton, 2006; Hernández Darias et al., 2010; Mahapatro, 2010; Villegas Zamora et al., 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011]. Diversos son los aspectos presentados en la literatura como formas en que debe abordarse la gestión del capital humano. Martocchio [2007], Nickson [2007], Flores Jiménez y Flores Jiménez [2011], y Martín Sierra [2011], indican que la misma debe realizarse desde un enfoque de sistemas y de proceso, contemplar la planeación, la integración, el desarrollo, la compensación, la remuneración y la evaluación del capital humano, sin olvidar el énfasis en las competencias. El concepto de Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) aparece reflejado en el vocabulario de la Norma Cubana 3000:2007 que lleva el propio nombre y se define como: “sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.” Muchos autores consideran que la gestión debe crear valor para los dueños del negocio, los clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); así como para los jefes o directivos y las propias personas que se desempeñan (agentes internos). Desde esta óptica, Hatch y Burton [2006], Mahapatro [2010], Torres Dujisin [2011], Martín Sierra [2011], y Mayo Alegre y Cordero Zaragoza [2011], entienden que ésta, no es más que la gestión de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas con el fin de crear valor para los agentes externos e internos al sistema. En coincidencia con el criterio de los mencionados autores, al disponer de información adecuada y, por supuesto, de un método de medición que permita un control y seguimiento de 1. El término dirección también es tratado como gestión y administración cuando se habla de los recursos humanos.. 9.

(26) Capítulo 1. Marco teórico-referencial los esfuerzos realizados, Ordoñez de Pablos [2004], Burke y Cooper [2005], Teijeiro Álvarez et al. [2008], Buelna Peñuñuri [2011], Mayo Alegre y Cordero Zaragoza [2011], y Martín Sierra [2011], profundizan en los beneficios de realizar una gestión eficaz y eficiente. Estos resultados permitirían a las empresas obtener beneficios internos, derivados de una mejor gestión interna. Además, también supondría la obtención de beneficios externos que se mostrarían en el posicionamiento estratégico de la empresa, las reducciones de los costos o la mejora de la producción. Una gestión efectiva de los recursos intangibles genera un enorme potencial para crear valor en las organizaciones y, por ello, no pueden ser ignorada [Salgado, 2007; Bozbura et al., 2007; Mahapatro, 2010, Buelna Peñuñuri, 2011; y Castaño Collado et al., 2011]. Así, las competencias de los empleados y sus valores y actitudes en el trabajo son elementos primordiales para obtener la misión de las compañías en entornos dinámicos. Las capacidades de una organización vienen, en gran medida, determinadas por la posesión de estos recursos por lo que, para mejorar aquellas, se debe proceder a identificar y gestionar estos recursos intangibles [Marr et al., 2004; Van Buren et al., 2011; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011; Martín Sierra, 2011]. 1.2.1 La gestión del capital humano en Cuba En la práctica empresarial cubana se logran resultados estratégicos que tributan a lograr una gestión integrada de capital humano en correspondencia con la dimensión estratégica organizacional [Hernández Darias et al., 2010; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011]. Investigaciones realizadas en Cuba [Fleitas, 2002; Hernández et al., 2005; Fernández de Bulnes, 2007; Cuesta Santos, 2008; Morales, 2009] aportan modelos de gestión estratégica organizacional y de gestión de capital humano que fortalecen el desempeño de las organizaciones cubanas y que están propiciando un cambio en la percepción del lugar que ocupa la gestión del capital humano en la organización. Hernández Darias et al. [2010] señala la nueva dimensión que ha adquirido el concepto de capital humano en Cuba al integrar tres elementos esenciales (ciencia, economía y conciencia), a partir de la definición concebida por Castro Ruz [2005], referenciado en NC 3000:2007. Al respecto, Alonso Suárez et al. [2010] respalda la nueva visión promulgada de la dirección de las personas dentro del proceso productivo y de servicios, caracterizada por su integración a la proyección estratégica de las organizaciones productivas y la conceptualización del capital humano, a partir del pensamiento del compañero Fidel. A partir de la década de los noventa, en Cuba se aplicaron cambios en los métodos de gestión, por considerarlos de importancia en la estrategia cubana para enfrentar la situación creada. 10.

(27) Capítulo 1. Marco teórico-referencial luego del derrumbe del socialismo europeo y se implementó el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. En este sentido, el objetivo central del proceso de perfeccionamiento de la empresa estatal en Cuba es incrementar al máximo su eficiencia y competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. A partir del desarrollo alcanzado por el país y sus organizaciones empresariales, una nueva etapa de trabajo viene a materializarse por el impulso a las mejoras en todas las áreas de gestión de la empresa cubana, a través de la actualización del Sistema de Dirección y Gestión Estatal, con la promulgación del Decreto-Ley No. 252 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano” [Consejo de Estado, 2007] y el Decreto 281 “Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal” [Consejo de Estado, 2007], como forma de alcanzar nuevos estándares de gestión en las organizaciones cubanas. A esto se une la promulgación de las Normas Cubanas de la Serie 3000:2007 del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Llevarlos a la práctica, de forma creadora, es el constante reto para todos los que asumen la responsabilidad de dirigir en la empresa socialista, de ahí que se convierta en una necesidad de primer orden investigar, desarrollar e implementar Sistemas de Gestión de Capital Humano acordes a las condiciones de las empresas, pero deben tenerse en cuenta las mejores prácticas y experiencias nacionales e internacionales, las normas legales y la praxis del Perfeccionamiento Empresarial [Alonso Suárez et. al, 2010; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011]. En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados por el VI Congreso del Partido, en el Capítulo I, el No. 15 establece que el Perfeccionamiento se integrará a las políticas del Modelo Económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas. El Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal, consta de 18 sistemas, y aparecen cuatros nuevos sistemas, son ellos: Sistema de Gestión del Capital Humano, Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de la Innovación y Sistema de Comunicación Empresarial. El nuevo Sistema de Gestión del Capital Humano, establece en su introducción que las empresas que aplican el Sistema de Dirección y Gestión están en la obligación de aplicar este sistema de capital humano en correspondencia con sus características tecnológicas y productivas y deben tomar como referencia lo definido en las normas cubanas de la familia 3000:2007.. 11.

(28) Capítulo 1. Marco teórico-referencial En consecuencia, la adaptación al actuar cotidiano organizacional de los conceptos, métodos y técnicas del enfoque estratégico, vinculados a los procesos internos de la GCH en Cuba, constituye una realidad cada vez más referenciada y defendida para lograr niveles superiores de eficacia y desarrollo en las organizaciones [Hernández Darias et al., 2010]. Al respecto, resulta casi imposible pasar por inadvertida la gestión por competencias, considerada en la actualidad una concepción relevante a comprender en la GCH, por implicar mayor integración entre estrategias, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un mayor conocimiento de las potencialidades de las personas y su desarrollo [Cuesta Santos, 2008]. Además de convertirse en la concepción que persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral y poseer especial relación con actividades claves de la GCH como formación, evaluación del potencial humano, selección de personal y compensación laboral. 1.2.2 Gestión por competencias Según la Norma Cubana 3000:2007, se considera competencia laboral al “conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización”. La propia norma establece la definición de gestión por competencias a “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización”. La gestión por competencias constituye una de las herramientas principales en el desarrollo del capital humano. Impulsa a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer [Dubois et al., 2004; Burke y Cooper, 2005; Mejías Herrera, 2005; Canós Darós et al., 2007; Castaño Collado et al., 2011; Villegas Zamora et al., 2011; Salehi, 2013]. Además, logra la diferencia entre lo que es un curso de capacitación con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional [Dubois et al., 2005; Torres Dujisin, 2011; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011].. 12.

(29) Capítulo 1. Marco teórico-referencial La gestión por competencias se traduce en la calidad del desempeño de los equipos de trabajo. Específicamente, las competencias basadas en comportamientos y vínculos laborales, permiten desarrollar prácticas proactivas en los equipos, generadores e implementadores de ideas, retroalimentándose de lo que ocurre interna y externamente, para hacer mejor y de manera más competitiva lo que se hace y como se hace, para mejorar cuestiones de competitividad operacional, resultados y otros aspectos del funcionamiento que redundan directamente en el resultado [DeCenzo y Robbins, 2005; Mejías Herrera, 2005; Mahapatro, 2010; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011]. La figura 1.4 muestra el modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, y se basa en las competencias laborales.. Figura 1.4. El SIGCH como oportunidad de innovación en las entidades cubanas. Fuente: NC 3002:2007. En la figura 1.5 se precisa cómo el incremento de la efectividad de la fuerza laboral impulsa la innovación y el desempeño empresarial.. 13.

(30) Capítulo 1. Marco teórico-referencial. Figura 1.5. La gestión del talento y su impulso a la innovación y el crecimiento. Fuente: Hatch y Burton [2006]. Si se pretende obtener una perfecta adecuación entre el trabajador y el puesto de trabajo, de manera que se logre un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de las tareas y actividades, y, por supuesto, que esta gestión proporcione una ventaja con respecto a los competidores; la gestión por competencias permite alcanzar este doble propósito, ya que a los conocimientos y la experiencia se añaden otros atributos humanos, tanto objetivos como subjetivos, más amplios y complejos, que permiten establecer una adecuada política de reclutamiento y selección de personal [Bohlander et al., 2003; Dubois et al., 2004; Arias Bravo et al., 2006; Canós Darós et al., 2007; Alles, 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Villa Sánchez y Poblete Ruiz, 2011; Agüero Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012]. 1.3 El proceso de reclutamiento y selección de personal La gestión del capital humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo como un medio de satisfacerse a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve [Boella y Goss-Turner, 2005; Andrés Reina, 2005]. No debe olvidarse que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, la organización es el retrato de sus miembros. En correspondencia con el objetivo fundamental de la investigación, en los epígrafes siguientes se profundizará en lo que algunos especialistas consideran una etapa única, pero el autor considera como dos fases dentro del proceso: reclutamiento y selección de personal.. 14.

(31) Capítulo 1. Marco teórico-referencial 1.3.1 Generalidades sobre el reclutamiento de personal El reclutamiento es la fase precedente inmediata a la selección; su propósito es preparar el camino para los procedimientos de selección al producir, idealmente, el menor número de candidatos que parezcan ser capaces de desempeñar las tareas requeridas por el puesto desde el principio, o de desarrollar las actividades que le permiten hacerlo dentro de un período aceptable para la organización contratante [Gutiérrez, 2006; Villegas Zamora et al., 2011; Pérez Rodríguez, 2011]. Desde el inicio, el reclutamiento debe contar con un sistema de principios que sirva de guía orientadora en el desarrollo de esta actividad y la fase posterior, cuya violación puede introducir desviaciones indeseables en el funcionamiento de la organización. Los autores Zayas Agüero [2002] y Ting-Ding y Deniz-Deniz [2007] señalan algunas características que debe cumplir este tipo de proceso: la dependencia de la organización de los procesos de selección y los métodos y técnicas a emplear, del tipo de fuerza a seleccionar; la relación entre el procedimiento y la cultura organizacional; el análisis de los perfiles de competencias como base objetiva; el carácter eminentemente formativo y desarrollador y el empleo de profesionales de la actividad. Según la Norma Cubana 3000:2007, el reclutamiento es el proceso que identifica, prepara, motiva y atrae el potencial humano para su posible selección con vista a desempeñar determinados cargos en la organización. El objetivo de un proceso de reclutamiento es atraer a los candidatos auténticamente adecuados y examinar de manera cuidadosa sus documentos a fin de producir una lista corta para que se investigue posteriormente en los procedimientos de selección [Zayas Agüero, 2002; Gutiérrez, 2006; Ting-Ding y Deniz-Deniz, 2007; Baron y Armstrong, 2007; González Pérez, 2010; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Además de los métodos que se usen y de la administración general de la tarea, el logro del objetivo dependerá mucho, al final, del grado de eficiencia con que se hayan efectuado y aplicado las tareas básicas de la planeación de recursos humanos, y del análisis de los puestos. En pocas palabras, el reclutamiento eficiente se puede describir como el conocimiento de los recursos que se desean, los que están disponibles, así como, dónde y cómo se pueden encontrar [López Valladares et al., 2009; Gilley et al., 2009]. Según Zayas Agüero [2002], Dubois et al. [2004], Phillips [2007] y Rodríguez [2010], el reclutamiento es importante porque cuanto más solicitantes se tengan, más selectiva resultará la contratación. Para que las organizaciones realicen una contratación exitosa depende de una buena medida de cantidad y calidad de aspirantes; por lo que se hace necesario contar con. 15.

(32) Capítulo 1. Marco teórico-referencial procedimientos de reclutamiento de personal que ayuden a buscar candidatos aptos para los cargos disponibles [Gutiérrez, 2006; Labruffe, 2008; Nickson, 2007]. Otros autores [Burke y Cooper, 2005; DeCenzo y Robbins, 2005] consideran el reclutamiento como un proceso clave en un mundo regido por la competencia entre las empresas y la lucha por prevalecer y encabezar el mercado, de la cual sólo se puede salir adelante si se cuenta con el mejor elemento humano para que esté en posibilidades de tomar las mejores decisiones y acciones. Dentro del proceso analizado se identifican dos tipos de reclutamientos: interno y externo [Cuesta Santos, 2008; Pynes, 2009; Gilley et al., 2009; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012]. En la tabla 1.1 se muestran las ventajas y desventajas que pueden generar estos tipos de reclutamiento encontrados en la literatura consultada. Tres aspectos son fundamentales a determinar y adquirir aquí: las fuentes de reclutamiento, el formulario de solicitud de empleo (externos) o evaluación del desempeño junto a la solicitud (interno) y el currículum vitae o historial [Cuesta Santos, 2008]. Según Chiavenato [2002], Henric-Coll [2003], Gilley et al. [2009] y Pynes [2009] el reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan dentro de la organización a fin de promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras, sirviendo de base para localizar recursos humanos, dentro de la institución una vez que surja la vacante. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal, con el objetivo de atraer personas con experiencias y habilidades que no existen actualmente en la organización [Gilley et al., 2009; Clavería, 2010; Abambari Sandoval, 2011; Salehi, 2013]. Cuesta Santos [2008] plantea: “hay una serie de factores que condicionan a las fuentes de reclutamiento, así como su factibilidad o confiabilidad, tales como: las entidades potenciales de búsqueda (agencias empleadoras), los niveles de competencia exigidos por los puestos o cargos a ocupar, el tiempo demandado por el proceso de búsqueda, la composición de la fuerza de trabajo, los costos del proceso, el clima laboral, la cultura organizacional, las condiciones de trabajo, así como la imagen de la empresa necesitada de reclutamiento”.. 16.

(33) Capítulo 1. Marco teórico-referencial Tabla 1.1. Ventajas y desventajas de los tipos de reclutamiento Ventajas. Reclutamiento interno. Reclutamiento externo.  Aprovecha mejor el potencial humano de la organización  Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.  Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización.  Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental  No requiere Socialización de nuevos miembros.  Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos.  El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo..  Introduce nuevas ideas en la organización: talentos, habilidades y expectativas.  Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades.  Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.  Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.  Incentiva la interacción de la organización con el Mercado de Recursos Humano (MRH).  Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual.  Afecta negativamente la motivación de los empleados, cuando no se toman en cuenta al personal interno.  Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños.  Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales.  Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados.  Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.. Desventajas  Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.  Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.  Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización.  Ideal para empresas burocráticas y mecanicista.  Mantiene y promueve la cultura organizacional existente.  Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.. Fuente: Chiavenato [2002]; Henric-Coll [2003]; Clavería [2010] y Abambari Sandoval [2011]. 1.3.2 Procedimientos de reclutamiento de personal Cabe recalcar que en esta fase la finalidad no es encontrar a la persona ideal para ocupar el puesto, sino a aquellas que más se ajusten a las características o competencias definidas en el perfil del mismo (ver anexo 2). Los autores Zayas Agüero [2002], Gutiérrez [2006], Amorós [2007], Abambari Sandoval [2011], Pérez Rodríguez [2011] y Agüero Alonso [2012] señalan que el proceso debe estar orientado a:. 17.

(34) Capítulo 1. Marco teórico-referencial planeación de los recursos, demanda de personal (identificación de la vacante), análisis y diseño de puestos, fuentes de reclutamiento, y solicitud de empleo. Además, Zayas Agüero [2002] y Salgado et al., [2005] afirman, que el número de pasos en el proceso cambia de acuerdo con la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa, y la efectividad del proceso para eliminar a los candidatos que no reúnan los requisitos necesarios para desempeñar determinada labor. Una secuencia de pasos muy utilizada por los especialistas [Cuesta Santos, 2008; Rojas, 2010; Bandec, 2010; Villegas Zamora et al., 2011; Pérez Rodríguez, 2011; Mcintyre, 2013] considera que el procedimiento para incorporar a un nuevo trabajador al staff durante la etapa analizada podría sintetizarse en el perfil del puesto de trabajo, la búsqueda de futuros candidatos y un primer contacto con este. No obstante, Ramírez [2007], Gilley et al. [2009] y Arroyo Delgado [2009], aunque comparten el criterio, enfatizan en la importancia de efectuar una promoción interna, como fuente inmediata, por servir de estímulo y desarrollo al personal que ya labora en la institución. Un espacio necesario se reserva al diseño del perfil del puesto de trabajo o al análisis y diseño del mismo; su preparación correcta, según el criterio de Arias Bravo et al. [2006], Billikopf Encina [2006], Gutiérrez [2006], Martocchio [2007], Baron y Armstrong [2007], Cuesta Santos [2008], Rodríguez [2010], Mahapatro [2010], Pérez Rodríguez [2011], Mcintyre [2013], y Gutiérrez [2013], pudiera evitar muchos de los actuales problemas asociados al reclutamiento. Este paso permite designar una amplia y detallada descripción que incluye especificaciones presentadas en términos de conocimientos, capacidad y destrezas o habilidades ó un conjunto de. configuraciones. personológicas. denominadas. comúnmente. por. los. especialistas. competencias laborales [Arias Bravo et al., 2006; Salgado, 2007; Cuesta Santos, 2008; Teijeiro Álvarez et al., 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Villa Sánchez y Poblete Ruiz, 2011; Agüero Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012]. Otro punto fundamental del proceso consiste en determinar las fuentes de reclutamiento (internas ó externas). En este sentido, resulta conveniente al elegir el medio de reclutamiento, determinar los niveles de competencias exigidos por el puesto, tiempo demandado por el proceso de búsqueda, composición de la fuerza de trabajo, costos del proceso, cultura organizacional, condiciones de trabajo y todas aquellas condiciones que puedan ser bien caracterizadas [Zayas Agüero, 2002; DeCenzo y Robbins, 2005; Salgado et al., 2005; Nickson, 2007; Ramírez, 2007; Cuesta Santos, 2008; Gilley et al., 2009; Arroyo Delgado, 2009; González Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012].. 18.

(35) Capítulo 1. Marco teórico-referencial La solicitud de las referencias y currículum vitae presentados por los aspirantes, prevalece en la bibliografía consultada y confirma la importancia que muchos autores atribuyen a esta etapa [Zayas Agüero, 2002; Edelberg, 2004; Bustamante y Martínez, 2005; Gutiérrez, 2006; Harris, 2008; Shuler y Jackson, 2008; Cuesta Santos, 2008; Arroyo Delgado, 2009; Cadeca, 2010; Bandec, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Algunos profesionales [Burke y Cooper, 2005; Harris, 2008] muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales; la objetividad de estos resulta discutible porque proporcionan información valiosa sobre el individuo. El autor de la presente investigación considera que no existe un consenso en cuanto a las etapas o pasos a seguir con la finalidad de conseguir una reserva significativa de candidatos entre los cuales elegir el que mejor se adecue al cargo y así viabilizar el proceso de selección. No obstante, es común encontrar en la bibliografía académica, procedimientos que se basen en la planificación del proceso, diagnóstico de la demanda, diseño del perfil del puesto, selección de las fuentes de reclutamiento y solicitud de referencias y currículum [Varela Izquierdo et al., 2000; Zayas Agüero, 2002; Salgado et al., 2005; Billikopf Encina, 2006; Cuesta Santos, 2008; Rodríguez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012]. Aunque no predominan, en los procedimientos consultados, especificaciones que resguarden a los candidatos, afortunadamente, existen autores [Salgado, 2007; Salvador, 2009] que defienden un proceso de reclutamiento sin sesgos de ningún tipo, sin emplear lenguaje discriminatorio, ni requerir antecedentes personales que excedan las exigencias del perfil del cargo sin estar referidas directamente en este y donde no se aplique un examen de carácter invasivo. Sin embargo, si se considera el objeto de estudio práctico de la investigación que se desarrolla en la presente tesis, sí es necesario considerar los antecedentes personales de los candidatos. Al analizar el diseño de perfiles de competencia para puestos o cargos, se ha comprobado que muchos de estos solamente se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en la realización de las tareas propias de su trabajo. Lo anterior hace pensar que, en ocasiones, se produce un fenómeno “moda” en el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o no se aplican los principios básicos con profundidad; dicho de otro modo, en el fondo subsisten los planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrolla precisamente como alternativa al mismo, y facilita la comparación entre el perfil de. 19.

(36) Capítulo 1. Marco teórico-referencial exigencia del puesto y el perfil de competencia de la persona para proporcionar predicciones más seguras. Otro desafío interno, generado por la organización misma, presenta el dilema siguiente: en los procedimientos debe fijarse un término de tiempo que dé oportunidad a los trabajadores de la institución a formalizar sus intereses por la plaza en convocatoria, para minimizar las presiones de los gerentes de los diversos departamentos sobre los encargados del proceso, que conduzcan a estos a tomar decisiones rápidas que impliquen una disminución en el número de candidatos idóneos. 1.3.3 Generalidades sobre la selección de personal En el área laboral, es hasta principios del siglo pasado cuando se inicia la selección y, particularmente, es la primera guerra mundial la que plantea las necesidades de seleccionar grandes conglomerados de individuos destinados a tareas específicas, valiéndose de las oportunidades científicas logradas hasta esa época en diversas ramas del conocimiento que tienen como objeto el estudio del hombre. Zayas Agüero [2002], Andrés Reina [2005], Pynes [2009], y Mcintyre [2013], recuerdan que muchos recursos del ser humano (habilidades, inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.) no son apreciables a simple vista. En consecuencia con esta afirmación Gutiérrez [2006], Canós Daros et al. [2007], y Sánchez Nievares et al. [2012], consideran necesario realizar una selección técnica de personal (ver anexo 2). La Resolución No. 8/2005 “Reglamento General sobre Relaciones Laborales” del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social en Cuba, estipula que el proceso de incorporación de los trabajadores al empleo debe centrarse en un conjunto de normas, procedimientos y formas de actuación. La Norma Cubana 3000:2007 establece la selección e integración como la capacidad del sistema para captar, seleccionar, capacitar, promover, evaluar y estimular a las personas de acuerdo a los valores de la organización laboral, para su integración. La selección puede definirse sencillamente como la elección del individuo idóneo para el cargo adecuado [Zayas Agüero, 2002; Arias Bravo et al., 2006; Gutiérrez, 2006; Cuesta Santos, 2008; González Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013], ó, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos que más se ajusten a los puestos existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal [Bachenheimer, 2003; Gilley et al., 2009]. Todo criterio de selección se fundamenta en datos e información de análisis y especificaciones del cargo que deben ser llenados. Sus exigencias se basan en las especificaciones del cargo,. 20.

(37) Capítulo 1. Marco teórico-referencial cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para desempeñarlo [Mayo, 2001; DeCenzo y Robbins, 2005; Cuesta Santos, 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012]. Salgado et al. [2005] ha señalado que la definición de selección de personal implica tres aspectos: (1) que es preciso emplear instrumentos evaluativos y que si no se utilizan, se estará ante otro proceso de incorporación, pero no ante selección de personal; (2) que tales instrumentos tienen como objetivo permitir una toma de decisión sobre la adecuación de los candidatos al puesto, y (3) que se requiere un profesional capacitado en la utilización de tales instrumentos. Bachenheimer [2003] y Villegas Zamora [2011] señalan que, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia de la organización, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales: adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre al cargo, configurando en estos términos, un proceso de comparación y decisión [Baron y Armstrong, 2007]. El primero se establece entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan [Boella y Goss-Turner, 2005]. Pero puede ocurrir que una vez establecida esta, varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados [Burke y Cooper, 2005; Aguilar Ovalle y Hernández Urizar, 2007]. En ese caso, las entrevistas y pruebas mantienen su importancia y significado en la toma de decisiones respecto a los candidatos [Gutiérrez, 2006; Cuesta Santos, 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Al tomar en cuenta las definiciones anteriores, se evidencia que el proceso de selección consiste en tomar la decisión para contratar al solicitante que más se adecue al puesto vacante a un costo también adecuado, esto permitirá reducir el grupo de candidatos que fueron reclutados, lo cual se logra a medida que se apliquen las técnicas de selección, con la finalidad de absorber al individuo que cumpla con el perfil y requisitos que demanda el puesto [Dubois, 2004; Arias Bravo et al., 2006; Salgado, 2007; Nickson, 2007; Cuesta Santos, 2008; Mahapatro, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Por intermedio de éste, la empresa obtendrá los futuros colaboradores y, según sea la calidad del proceso, los resultados de la selección podrán ser los esperados o superados, además con un buen programa de selección y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratación de personal se estará contribuyendo positivamente con la institución [Zayas Agüero, 2002; Greer, 2003; Arias Bravo et al., 2006; Nickson, 2007; Cuesta Santos, 2008; Agüero Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012].. 21.

(38) Capítulo 1. Marco teórico-referencial 1.3.4 Procedimientos de selección de personal Muchos procedimientos de selección contienen como primer paso la evaluación de los currículum a partir de las variables siguientes: grado de instrucción, experiencia laboral, cursos o formación personal, y habilidades y destrezas [Ceruto Cordovés, 2008; Cuesta Santos, 2008; Gilley et al., 2009; González Pérez, 2010; Bandec, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012]. Al respecto, Zayas Agüero [2002], Nickson [2007], Ramírez [2007], Arroyo Delgado [2009], y Mcintyre [2013], entienden prudente realizar un filtro de los currículum que se base en un criterio dicotómico, es decir, cumple o no cumple con las exigencias mínimas de postulación, y arrojará un listado de personas que pasarán a la próxima etapa. La entrevista inicial o preliminar, es un filtro que ha logrado un consenso unánime entre los expertos en el tema, quienes la asumen como el primer paso en el proceso de selección. La misma pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del perfil del puesto con el objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir [Zayas Agüero, 2002; Espíndola Gómez et al., 2004; Bustamante y Martínez, 2005; Billikopf Encina, 2006; Gutiérrez, 2006; Baron y Armstrong, 2007; Cuesta Santos, 2008; González Pérez, 2010; Cadeca, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Es útil, para obtener el primer acercamiento, aclarar las dudas que surgen después de leer el currículum presentado, así como su interés en el empleo y expectativas hacia la organización [Zayas Agüero, 2002; Espíndola Gómez et al., 2004; DeCenzo y Robbins, 2005; Aguilar Ovalle y Hernández Urizar, 2007; Contreras y Álvarez, 2008; Bandec, 2010]. Un paso del proceso que demanda especial significación, se sustenta en la aplicación de pruebas y exámenes que permitan evaluar conocimientos, aptitudes, personalidad ó las competencias establecidas en el perfil del puesto de trabajo, con el objetivo de determinar con solidez el fututo comportamiento del aspirante dentro de la organización [Varela Izquierdo et al., 2000; Espíndola Gómez et al., 2004; Boella y Goss-Turner, 2005; Burke y Cooper, 2005; Gutiérrez, 2006; Arias Bravo et al., 2006; Aguiar Ovalle y Hernández Urizar, 2007; Ramírez, 2007; González Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Existen otros criterios sobre las pruebas; al respecto Boella y Goss-Turner [2005] y Gilley et al. [2009], reconocen que las mismas permiten, de disímiles maneras, calificar la compatibilidad de los aspirantes con un puesto de trabajo determinado. No obstante, señalan que regularmente son ambiguas y no resultan 100% recomendables para ser consideradas un factor decisivo.. 22.

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Figura 1.1 Estrategia seguida para la construcción del marco teórico referencial de la  investigación

Figura 1.1

Estrategia seguida para la construcción del marco teórico referencial de la investigación p.22
Figura 1.2. El capital intelectual y sus tres dimensiones. Fuente: Sáez Vacas et al. [2002]

Figura 1.2.

El capital intelectual y sus tres dimensiones. Fuente: Sáez Vacas et al. [2002] p.23
Figura 1.3. Ecuación del capital humano. Fuente: Davenport [2000]

Figura 1.3.

Ecuación del capital humano. Fuente: Davenport [2000] p.24
Figura 1.4. El SIGCH como oportunidad de innovación en las entidades cubanas.

Figura 1.4.

El SIGCH como oportunidad de innovación en las entidades cubanas. p.29
Figura 1.5. La gestión del talento y su impulso a la innovación y el crecimiento.

Figura 1.5.

La gestión del talento y su impulso a la innovación y el crecimiento. p.30
Figura  2.1.  Procedimiento  general  de  reclutamiento  y  selección  de  personal.  Fuente:

Figura 2.1.

Procedimiento general de reclutamiento y selección de personal. Fuente: p.52
Figura 3.1. Estructura organizativa de la Sucursal 4942. Fuente: elaboración propia.

Figura 3.1.

Estructura organizativa de la Sucursal 4942. Fuente: elaboración propia. p.66
Figura 3.2. Distribución de trabajadores por sexo. Fuente: elaboración propia.

Figura 3.2.

Distribución de trabajadores por sexo. Fuente: elaboración propia. p.67
Tabla 3.1. Composición de la fuerza laboral  Categoría Ocupacional  Cantidad

Tabla 3.1.

Composición de la fuerza laboral Categoría Ocupacional Cantidad p.67
Tabla 3.2. Relación de aspirantes preseleccionados.

Tabla 3.2.

Relación de aspirantes preseleccionados. p.71
Tabla 3.3. Lista del personal seleccionado para formar el grupo de expertos

Tabla 3.3.

Lista del personal seleccionado para formar el grupo de expertos p.72
Tabla  3.4.  Indicadores  definidos  para  cada  competencia.  Relación  de  interrogantes  correspondientes a cada indicador

Tabla 3.4.

Indicadores definidos para cada competencia. Relación de interrogantes correspondientes a cada indicador p.73
Tabla 3.7. Valores decididos por el grupo de trabajo y resultados de la preselección  Candidatos  RP j EA-EN   Intervalo [a ; 1]  Decisión

Tabla 3.7.

Valores decididos por el grupo de trabajo y resultados de la preselección Candidatos RP j EA-EN Intervalo [a ; 1] Decisión p.76
Tabla 1.1. Datos de solicitantes y fiadores

Tabla 1.1.

Datos de solicitantes y fiadores p.105

Referencias

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