2da Calificación. Descripción Resumida. Puntos Sobresalientes POSITIVO NEGATIVO

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The Rating Agency for Microfinance The Rating Agency for Microfinance

ALSOL CHIAPAS

Organización No Gubernamental

Contactos MicroRate:

Maritza Rodríguez maritza@microrate.com Daniel Escalante daniel@microrate.com Telf. +51(1) 442-5050 www.microrate.com

CALIFICACIÓN

Fecha de Visita Junio 2007

Calificación Anterior β -

Fecha Calificación Anterior Junio 2006

Tendencia Positiva

α+

α

α- β+

β

β- γ+

γ

α ++

γ

ALSOL CHIAPAS

jun-06 jun-07

Cartera Bruta* $881 $2,235

Número de clientes 6,580 12,725

ROE** 20.7% 16.6%

Rendimiento de Cartera 50.8% 51.5%

Cartera en Riesgo 0.9% 0.3%

Gastos Operativos 40.3% 38.3%

Saldo de Crédito por Cliente $134 $176

Prestatarios por Empleado 183 193

Principales Indicadores de Desempeño

* (000 $) ** Ajustado.

2da Calificación MEXICO

Informe a Junio del 2007

Descripción Resumida

Alternativa Solidaria Chiapas A.C, ALSOL, es una Organización no Gubernamental con sede principal en la ciudad de San Cristóbal de las Casas, en el Estado de Chiapas al sur de México. Recibió asesoría de la metodología de Grameen, para otorgar créditos a Grupos Solidarios, exclusivamente a mujeres y en su mayoría en zonas rurales. Se constituyó como ONG en 1999. Actualmente, cuenta con una cartera de US$2.2 millones y más de 12,700 clientes con un crédito promedio de US$ 176 por cliente.

Puntos Sobresalientes POSITIVO

¾ Buena metodología y excelente calidad de cartera.

¾ Alta productividad y personal estable.

¾ Buena rentabilidad.

¾ Gran mercado potencial con poca competencia.

N^EGATIVO

¾ Margen operativo relativamente estrecho

¾ Sistema informático débil.

β +

Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso de MicroRate Inc.

La calificación que se otorga no implica recomendación para comprar, vender o mantener valores y/o instrumentos de la entidad calificada

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Junio 2007

ALSOL CHIAPAS Fuentes de Fondos

27%

42%

31%

Ptmos Comerciales Ptmos Subsidiados Patrimonio

Calificación de Desempeño¹

38.3%

25%

35%

45%

55%

65%

75%

193

75 125 175 225 275

16.6%

-15%

0%

15%

30%

45%

60%

0.3%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

Indice de Gastos Operativos Prestatarios por Empleado ROE*

Cartera en Riesgo

Valor promedio en la muestra comparativa

*

ROE Ajustado para eliminar subsidios y diferencias contables entre las IMFs.

El ROE no ajustado asciende a 21.4%

DébilExcelente

1 Comparado con las IMFs Latinoamericanas, con metodología grupal evaluadas por MicroRate.

MEXICO Junio 2007

Fundamentos de Calificación

ALSOL CHIAPAS se enfoca en el nicho más bajo del microcrédito y en zonas rurales del Estado de Chiapas, mostrando un extraordinario crecimiento en el último año.

Con buena metodología crediticia en grupos solidarios, excelente calidad de cartera y buena productividad del personal, ALSOL CHIAPAS se perfila como una microfinanciera de promisorio futuro.

Complementando su fuerte posicionamiento en el nicho más bajo del microcrédito, en el último año ALSOL continuó con su proceso de fortalecimiento organizacional a todo nivel. De esta forma, se crearon nuevas Gerencias y áreas y se incorporaron nuevos analistas de crédito.

El personal permanente y especializado es su principal fortaleza. Sin embargo, su débil sistema informático representa actualmente una limitación para el crecimiento de la institución.

En este sentido, es positiva la selección de un nuevo sistema, el cual permitirá soportar el fuerte crecimiento esperado, así como la creación de nuevos productos.

La Junta Directiva se ha fortalecido, sin embargo, continúa la presencia de varios familiares dentro de ella, representando un potencial riesgo de conflicto de intereses. Por otro lado, la fuerte orientación social de la Junta podría representar un riesgo en el fortalecimiento del patrimonio. En efecto, la Institución viene perdiendo la oportunidad que le brinda el mercado amplio y poco competitivo, de ser más rentable. A pesar de ello, ALSOL mantiene un buen desempeño financiero, quedando como reto ampliar el margen operativo neto.

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Junio 2007

Contexto

PERFIL DEL PAIS Dic-04 Dic-05 Jun-06 Dic-06 Jun-07

Inflación Anual 4.7% 4.0% 3.1% 3.6% 4.0%

Devaluación Anual 0.2% -4.3% 5.2% 0.9% -5.3%

Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 11.3 10.8 11.4 10.9 10.8

Tasa de Depósito Promedio 2.7% 3.5% 3.3% 3.3% 3.3%

Crecimiento Anual del PIB 4.4% 3.0% 3.9% 4.8% n/a

Fuente: International Finance Statistic

Después de varios años, los agentes económicos han recuperado totalmente la confianza en la economía mexicana. Tras la Crisis del Tequila de 1995, México muestra un crecimiento sostenido, con una inflación controlada, tasas de interés estables y holgada liquidez en el sistema.

El contexto político-económico se muestra estable y con perspectivas de continuar así en el mediano plazo. A pesar de las mejoras macroeconómicas de los últimos años, México posee uno de los más altos índices de desigualdad de ingresos en la región, traduciéndose en enormes poblaciones de gente pobre tanto en áreas urbanas como rurales.

Sector Microfinanciero

A pesar del amplio número de microfinancieras (mayormente no reguladas) algunas de ellas con muchos años de existencia, el mercado microfinanciero mexicano todavía se encuentra en una fase temprana de desarrollo, existiendo libre competencia (no existen topes en la tasa de interés).

Estas microfinancieras, son mayormente de origen cooperativo y que captan ahorros del público. El desarrollo incipiente de las microfinanzas se refleja, en el tamaño todavía pequeño de la mayoría de las microfinancieras y tasas activas sumamente altas, consecuencia de la baja competencia y gran mercado potencial desatendido. Asimismo, los altos costos operativos son otra constante. Ante ello, grandes Bancos y casas comerciales vienen ingresando al sector, esperándose un rápido incremento de la competencia en el mercado.

El Gobierno Federal² fomenta créditos al sector generalmente a través de instituciones de segundo piso. Adicionalmente, varios gobiernos estatales otorgan créditos al sector, los cuales a pesar de ser a tasas subsidiadas, no representan una competencia por la lenta respuesta en el servicio.

2 México es un gobierno Federal con 32 Estados con legislación propia.

Por parte del Gobierno se promueve la regulación de financieras locales que captan ahorro, mediante Federaciones y Confederaciones (las cuales son reguladas por la Superintendencia Bancaria). Todo esto en cumplimiento de la Ley de Ahorro y Crédito Popular.

El sector microfinanciero cuenta con el apoyo de la red de 37 instituciones llamada “Prodesarrollo”. En su mayoría está conformada por microfinancieras no reguladas, dirigidas al área rural y con garantía solidaria.

ALSOL, ubicado geográficamente en el Estado de Chiapas (con cerca de cuatro millones de habitantes) al sur de México, colinda con la República de Guatemala, y es una de las instituciones consideradas pequeñas dentro de la red Prodesarrollo.

Centra sus operaciones en el nicho más bajo del microcrédito bajo la metodología de Grupos Solidarios. Con un mercado de escasa competencia pero con riesgo de incrementarse (por el alto número de microfinancieras pequeñas en la zona), atiende principalmente a un mercado rural.

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Junio 2007

Operaciones Microfinancieras

PERFIL DE LA COMPAÑIA (US$'000) Dic-04 Dic-05 Jun-06* Dic-06* Jun-07*

Cartera Bruta $399 $909 $881 $1,810 $2,235

Cambio Anual de Cartera Bruta 33.1% 127.7% -2.5% 94.2% 27.6%

Número de Prestatarios 3,606 6,208 6,580 10,575 12,725

Cambio Anual en Numero de Prestatarios 11.8% 72.2% 6.0% 60.7% 20.3%

Número de Préstamos Vigentes 3,606 6,208 6,580 10,575 12,725 Promedio Saldo de Creditos-Por Prestatario (u.) 111 146 134 171 176

Activo Total $962 $1,049 $1,355 $2,463 $3,074

Patrimonio $319 $323 $393 $962 $1,261

Ingreso Neto** -$44 -$27 $93 $178 $235

Personal Total 28 33 36 48 66

Retorno Sobre Patrimonio Promedio -15.6% -8.3% 26.1% 25.8% 21.4%

Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio 66.4% 49.8% 40.3% 34.7% 38.3%

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta n/a 0.3% 0.9% 0.3% 0.3%

Número de Prestatarios/ Analista 328 443 439 423 398 Número de Prestatarios/ Total Personal 129 188 183 220 193

Rendimiento de la Cartera 57.0% 49.1% 50.8% 48.2% 51.5%

* Variaciones calculadas de manera semestral.

** Ingresos correspondientes a doce meses.

En el último año, ALSOL mostró un extraordinario crecimiento de cartera, tanto en monto como en número de clientes. El crecimiento fue acompañado de una excelente calidad de cartera, resultado de su sólida metodología.

Enfocado exclusivamente en clientes mujeres de zonas rurales principalmente (70% de cartera), ALSOL maneja una cartera de US$ 2.2 millones con más de 12,700 clientes.

El impresionante crecimiento anual de la cartera (154%) se logró por la mayor profundización en sus mercados actuales, a través de más analistas por agencia.

US$(000) % Nº %

Grupos Solidarios 2,235 100.0% 12,725 100.0% $176 0.3%

Total 2,235 100% 12,725 100% $176 0.3%

*Saldo de créditos con atrasos mayores a 30 días más refinanciados

Clientes Cartera en Riesgo %*

Detalle de Cartera a Junio 2007

Producto Cartera Crédito

Promedio

La institución ofrece sólo créditos para grupos solidarios de tres a siete integrantes. Varios grupos forman un “Centro”, que se reúne generalmente en una casa. Todos los créditos son en moneda nacional. Los plazos son cortos (hasta un año) con cuotas semanales o quincenales, siendo favorable para el calce de plazos y tasas (Ver Situación Financiera).

La tasa de interés flat va hasta 51% anual, siendo menor en zonas rurales. Esta política de tasas es contradictoria al mayor costo que representan estos créditos, en comparación con los urbanos. En consecuencia, el rendimiento de cartera es bajo en comparación a sus competidores, en un mercado que soporta todavía altas tasas de interés (Ver Contexto).

Las clientes están obligadas a otorgar un fondo en garantía del 20% del préstamo. Este monto se distribuye a lo largo del crédito y es captado por la institución en sus cuentas bancarias con el fin de respaldar el préstamo. El fondo es devuelto al final de cada ciclo, o se utiliza para amortizar las últimas cuotas del crédito, en caso así lo decidan las clientes.

En el último año, el nivel de deserción fue de 25%

principalmente en clientes de ciclos avanzados.

Este factor puede ser el resultado de la oferta de un producto único con monto límite de US$ 3,000. El Area de Mercadeo iniciará un estudio para encontrar los motivos de la deserción.

El crédito promedio (US$176) se ha incrementado ligeramente en el último año, debido al incremento del monto en el primer ciclo³. A pesar de ello, ALSOL viene cumpliendo con su misión de dirigirse a las mujeres más pobres de la región.

3Ahora también se pueden aprobar créditos de US$200 para el primer ciclo. Antes el crédito máximo era US$100.

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Junio 2007

La metodología está basada en la garantía solidaria derivada del conocimiento mutuo de los miembros de los grupos. Las clientes participan tanto en la aprobación del crédito como en la recuperación.

Factor de importancia es la capacitación que se brinda a los clientes antes del desembolso, concentrando esfuerzos en el entendimiento de la responsabilidad solidaria. No se utiliza una central de riesgo debido al costo elevado de las consultas, representando un factor de riesgo crediticio.

Por otro lado, ALSOL brinda ventajas para las clientes, tales como desembolso y cobro en efectivo en el punto de reunión de las clientes. Esta es la principal ventaja, dado su enfoque en zonas rurales donde no existen básicamente servicios bancarios.

Complementa este servicio la participación de analistas de crédito que hablan los idiomas nativos de la zona (Tsotsil, Tzeltal, Chol, y Tojolabal).

Se brinda el servicio de seguro de vida y desgravamen (obligatorio y con el cobro incorporado en la cuota del crédito), representando ingresos adicionales para ALSOL (Ver Situación Financiera).

Existen buenos procesos, sin embargo, es necesario reforzar algunos aspectos de la metodología, tal como las visitas previas en représtamos, tanto por parte de las integrantes del grupo como por el analista de crédito.

Servicios No Financieros

Desde su creación, ALSOL ha mantenido siempre una clara orientación social. Sin embargo, tras una lenta actividad inicial en servicios no financieros, se ha creado una Gerencia especializada (Ver Organización), con el fin de impulsar estas actividades.

ALSOL brinda en algunos “centros” el servicio de alfabetización a las clientes y nutrición a niños menores de cinco años. El servicio de alfabetización se brinda desde hace cuatro años. En la actualidad, 423 clientes se encuentran en proceso de capacitación.

El servicio de Nutrición es otorgado a los hijos de las clientes, menores de cinco años. Actualmente se vienen atendiendo a 119 niños. Para ello, se entrega en especie los ingredientes para la preparación de alimentos nutritivos. Asimismo, se dan charlas educativas en temas de salud, higiene y saneamiento básico.

Se utiliza parte de las reuniones de los Centros para realizar la capacitación. No existe un costo adicional por este servicio, siendo estrategia de ALSOL financiar una parte con donaciones y el resto con ingresos del negocio microcrediticio (Ver Gobierno). Asimismo, se espera realizar convenios con instituciones especializadas que contribuyan a reducir los costos.

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Junio 2007

Calidad de Cartera

ALSOL sigue mejorando su excelente nivel de calidad de cartera, basado en la buena metodología (Ver Operaciones). El factor principal es la capacitación de las clientes en la responsabilidad solidaria, así como controles internos reforzados.

En efecto, es resaltante el monitoreo cercano de los supervisores, quienes controlan el cumplimiento y uniformidad de la metodología en todos los grupos solidarios.

La cartera en riesgo⁴ fue de 0.3% a Jun-07. Este ratio es mejor que el promedio de las instituciones que manejan metodología grupal seguidas por MicroRate (1.6% a Dic-06).

0.0%

0.4%

0.8%

1.2%

1.6%

2.0%

Dic-04 Dic-05 Jun-06 Dic-06 Jun-07 Evolución de Cartera en Riesgo y

Castigos

Castigos / Cartera Bruta Cartera en Riesgo / Cartera Bruta

La presión del grupo es el principal componente del cobro de las cuotas. Cada una de las clientes cubre el monto de las cuotas impagas (mora interna), la cual no es controlada. Es necesario cuantificar esta mora interna para conocer el riesgo crediticio total.

No se permiten los refinanciamientos. Los castigos se realizan tras 365 días de atraso, siendo casi nulos en el 2007. Cabe mencionar que ALSOL constituye provisiones de acuerdo a las normas de la Superintendencia Bancaria. Adicionalmente, a partir de Dic-06, se provisiona el 1% de los créditos no vencidos, incrementándose fuertemente la cobertura de la cartera en riesgo (464% a Jun-07).

4 Cartera atrasada mayor a 30 días más refinanciados.

Gerencia y Organización

ALSOL es una institución joven que en el último año ha mostrado grandes avances organizativos.

En efecto, desde el primer reporte de calificación de MicroRate a Junio 2006, se aprecia entre otros, una mayor especialización de las Gerencias (aunque todavía en proceso de consolidación), implementación de manuales y mayores controles internos.

La Directora Ejecutiva ha trabajado desde los inicios de la Institución, siendo la principal gestora de los avances logrados. Es una profesional capaz y muestra fuerte liderazgo. Dependen de ella las Gerencias de Servicios Financieros, Administración, Finanzas y Proyectos Sociales.

La Gerente de Servicios Financieros, es economista de profesión. Desde los inicios de la institución hasta Septiembre del 2006, se desempeñó como Gerente de Administración, cargo ligado fuertemente al control operativo crediticio. En ese sentido, tiene la experiencia y capacidad profesional para lograr una buena gestión. Sin embargo, sus funciones se encuentran concentradas, debido a que se desempeña también como Jefe de la Sucursal Central. De esa manera, se le resta tiempo para gestionar con mayor visión el área crediticia en general.

La Gerente de Finanzas es una Contadora con amplia experiencia profesional y tres años en la institución. Es responsable de la búsqueda de fondos y del manejo de información financiera y de gestión de la institución. Se requiere un mayor enfoque en los riesgos financieros, así como un seguimiento más cercano de la liquidez (Ver Situación Financiera).

La Gerente de Administración ocupa el puesto desde Sep-06. Fue la Contadora de la institución desde hace varios años. Actualmente, tiene a su cargo las áreas de Contabilidad, Tesorería y Recursos Humanos. Es una profesional con gran potencial.

Por otro lado, se han creado recientemente las Gerencias de Proyectos Sociales y de Mercadeo para dar un mayor impulso a los servicios no financieros (Ver Gobierno) y una mayor profesionalización al manejo del marketing institucional.

Dada la ubicación lejana de las agencias y el trabajo en zonas rurales, es difícil la búsqueda de personal

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Junio 2007

profesional y con experiencia para las agencias. En ese contexto, los Jefes de Agencia y analistas de las dos agencias nuevas son personas que vienen adquiriendo experiencia sobre la marcha. A pesar que su falta de experiencia constituye un riesgo operativo y crediticio, el buen proceso de capacitación trata de aliviar este riesgo. Además, la Gerencia ha implementado un rol frecuente de visitas desde la Oficina Central.

Existe riesgo de conflicto de intereses, debido a que tanto en el nivel gerencial y operativo trabajan varios empleados que son familiares. Actualmente, se ha establecido un mejor proceso de selección para reducir este riesgo.

Es resaltante la permanencia del personal de ALSOL, debido a una buena política de personal.

Esta incluye mayores beneficios que los otorgados por ley, así como buen ambiente de trabajo.

Durante el último año, ALSOL contrató a un Auditor Interno quien reporta al Consejo de Vigilancia. Adicionalmente, se vienen fortaleciendo los controles internos, paso importante para el fortalecimiento de la institución. A pesar de la falta de experiencia en el sector microfinanciero, el Auditor ha demostrado un rápido aprendizaje. Sin embargo, es necesario establecer funciones y procedimientos claros de auditoría. De otra manera, existe el riesgo de ineficacia de su labor.

Eficiencia y Productividad

ALSOL muestra una aceptable eficiencia operativa dado su nicho y metodología, así como una alta productividad de su personal.

En efecto, ALSOL mejoró el ratio de gastos operativos (40.3% en Jun-06 a 38.3% en Jun-07), siendo más eficiente que el promedio de empresas con metodología grupal de la Muestra MicroRate (39% a Dic-06). Este nivel de gastos operativos se justifica en parte, por la aún pequeña cartera de créditos y los bajos montos promedio de crédito.

Sin embargo, es necesario mejorarlos aún más, para enfrentar la creciente competencia del mercado mexicano.

A Jun-07, la institución contaba con 66 empleados distribuidos en una oficina principal y cuatro agencias, ubicadas en zonas muy alejadas, lo cual afecta el nivel de gastos operativos. Dos de ellas, se crearon a fines del 2006 con fondos donados (Ver Gobierno).

Los analistas de crédito son generalmente de la zona. Se busca que dominen las lenguas indígenas, ventaja comparativa de la institución.

Generalmente, tienen estudios de secundaria. El 68% de analistas tienen menos de un año de antigüedad; sin embargo, la buena capacitación y el control cercano de los supervisores reducen el riesgo de su corta experiencia.

Productividad vs Gastos Operativos

- 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

dic-04 dic-05 jun-06 dic-06 jun-07 Productividad

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Gastos Operativos

Número de Prestatarios/ Total Personal Número de Prestatarios/ Analista

Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio

ALSOL muestra alta productividad de su personal (398 clientes por analista y 193 por empleado), mejor que el promedio de instituciones con metodología grupal de la muestra MicroRate a Dic- 06 (353 y 169, respectivamente).

Factores relacionados a esta productividad, son la corta duración de las reuniones de los Centros (en promedio 15 minutos) y de la mejora en la zonificación de los analistas. Asimismo, se cuenta con una buena política de incentivos basada en el control de mora, tamaño y madurez de la cartera y número de clientes.

En general, se observa un clima laboral positivo, primando el servicio al cliente en todos los niveles.

Sistema de Información Gerencial

El sistema informático de ALSOL es una debilidad importante. Tiene grandes desventajas que limita una mayor oferta de productos e incrementa los costos de operación.

ALSOL utiliza desde el 2004 un software de cartera (llamado M2), utilizado por otras microfinancieras con metodología Grameen. No se cuenta con los programas fuente, lo que no permite flexibilidad para realizar cambios. La debilidad del sistema se

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evidencia en la poca automatización, elevando los gastos operativos.

Las agencias envían la base de datos a la oficina principal cada semana, donde se obtienen estadísticas y reportes de la institución mediante un software llamado “Cristal reports”.

Cada oficina realiza diariamente respaldos de la información, conservándola fuera de la institución sólo en el caso de la oficina principal. Sin embargo, es necesario hacerlo también en las agencias, para disminuir el riesgo de pérdida de información.

Con el fin de cambiar el software actual, ALSOL ha realizado un estudio de proveedores nacionales y extranjeros. A la fecha de la visita, se había decidido por una prueba piloto de un proveedor extranjero. La lejanía de éste y la falta de propiedad de las fuentes podrían constituir un riesgo de operatividad y lenta respuesta por parte del proveedor.

Gobierno y Posicionamiento Estratégico ALSOL cuenta con una Junta en proceso de consolidación. Su posicionamiento estratégico es bueno y viene cumpliendo con su misión. Sin embargo, la orientación social de la Junta podría constituir un riesgo en el fortalecimiento del patrimonio.

ALSOL fue establecida como ONG en 1999 por iniciativa de una empresaria local, y apoyada por el capital inicial de los Rotarios de la localidad.

Después de haber visitado Bangladesh para aprender la metodología Grameen, se inicia con el fuerte trabajo de dos personas que abrieron mercado.

La Presidenta de la Junta es la fundadora de la institución. Es una profesional dinámica y ha sido gestora principal del desarrollo de ALSOL.

Los otros diez miembros son profesionales de la zona, muy comprometidos con los retos de la institución. En el último año, su participación ha sido más efectiva (reuniones mensuales con asistencia mayoritaria), aunque todavía falta consolidar el funcionamiento de comités especializados (sólo existe el comité de Vigilancia).

La falta de pago a los Directores, podría desmotivar su participación y responsabilidad en la toma de decisiones. Asimismo, la participación de tres familiares directos de la Presidenta de la Junta, representa potencial conflicto de intereses y riesgo de concentración de las decisiones.

La visión de la institución es reducir el nivel de pobreza de la zona, brindando microcréditos y otros servicios de desarrollo social, principalmente a las mujeres de las zonas rurales y semiurbanas, que tienen un negocio o quieren iniciar uno.

El nicho elegido es el más bajo del sector, donde también llega la competencia, aunque en forma

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Junio 2007

todavía débil, constituyendo una gran oportunidad para ALSOL (Ver Contexto).

Es estrategia de la Junta mantener una cobertura regional en el Estado de Chiapas, esperando un fuerte crecimiento en los próximos años. Parte del crecimiento contempla la posibilidad de diversificar la oferta crediticia. Para ello, se ha iniciado el estudio de créditos individuales.

A fines del 2006, ALSOL aperturó dos agencias lejanas en la sierra del Estado de Chipas (las cuales no se encontraban en su plan estratégico). Estas agencias serán subsidiadas durante un año con fondos donados de una institución extranjera y van dirigidos exclusivamente a zonas que fueron afectadas por el Huracán Stan en el 2005.

Asimismo, la donación también implica la realización de tres proyectos sociales como la construcción de fogones mejorados, programas de nutrición para los hijos de las clientes y la crianza de pollos para cuatrocientas familias muy pobres que no son clientes de ALSOL.

En ese contexto, existe el riesgo de abrir agencias respondiendo a fondos donados más que a planes de la institución. Asimismo, ALSOL puede alejarse de su misión de brindar servicios sólo a sus clientes de microcrédito.

Por otro lado, cumpliendo con su misión social de reducir la pobreza, ALSOL ha establecido desde marzo-07 la Gerencia de Proyectos Sociales. Con ello, se piensa repotenciar los servicios no financieros (Ver Operaciones). La estrategia actual es no cobrar por estos servicios y subsidiarlos mayormente con donaciones e ingresos del negocio microcrediticio.

En efecto, existe clara orientación social de la Junta por ayudar a las clientes más pobres. De esta forma, se explica las menores tasas de interés cobradas en zonas rurales en comparación a las zonas urbanas (Ver Operaciones). Aún más, las tasas de interés en las nuevas agencias son menores a pesar de ser más lejanas. Sin embargo, a partir de Octubre de 2007 se tiene programado ir incrementando las tasas hasta nivelarlas con el resto de agencias.

El menor rendimiento de cartera en comparación con la competencia (Ver Operaciones) representa una pérdida de oportunidad de la Institución. De esta manera, se pone en riesgo el crecimiento necesario del patrimonio para lograr los planes a mediano plazo. En efecto, la institución viene estudiando la posibilidad de separar en dos personas jurídicas el negocio microcrediticio y el de desarrollo social,

con el fin de convertirse a mediano plazo en una microfinanciera regulada.

Por último, existen fuertes lazos entre ALSOL y Grameen Foundation. ALSOL recibe préstamos con tasas subsidiadas y existe el apoyo continuo e implícito si se cumplen ciertos indicadores de desempeño.

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Junio 2007

Situación Financiera

INDICES FINANCIEROS Dic-04 Dic-05 Jun-06* Dic-06 Jun-07*

Adecuación de Patrimonio

Deuda / Patrimonio 1.8 2.2 2.0 1.4 1.4

Calidad de Activos

Cartera en riesgo / Cartera bruta n/a 0.3% 0.9% 0.3% 0.3%

Castigos/ Cartera bruta 1.7% 0.5% 0.0% 0.1% 0.2%

Provisiones / Cartera en riesgo n/a 96.7% 97.4% 444.4% 463.7%

Gasto de provisiones / Cartera bruta promedio 1.1% 1.1% 1.1% 1.6% 1.2%

Gerencia

Gastos de operación / Cartera bruta promedio 66.4% 49.8% 40.3% 34.7% 38.3%

Número de Prestatarios/ Analista 328 443 439 423 398 Número de Prestatarios/ Total Personal 129 188 183 220 193 Rendimiento

Ingreso neto / Patrimonio promedio -15.6% -8.3% 26.1% 25.8% 21.4%

Ingreso neto / Activo promedio -5.8% -2.7% 7.4% 9.1% 8.6%

Rendimiento de cartera 57.0% 49.1% 50.8% 48.2% 51.5%

Costo de fondeo 2.7% 2.0% 2.5% 2.8% 4.2%

Liquidez

Caja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta 130.8% 10.7% 49.1% 31.5% 34.0% **

* Todas las cifras correspondientes a doce meses.

** Incluye fondos con destino distinto al microcrédito.

ALSOL ha mantenido resultados positivos desde jun-06. El rendimiento de patrimonio es moderado, aunque el margen operativo neto todavía es relativamente estrecho para soportar mayor fondeo comercial. El nivel de endeudamiento conservador y a largo plazo y la liquidez holgada, constituyen factores positivos en la situación financiera de la institución.

Composición del Margen Operativo Neto y ROE

7.3% 9.7%

-14.0%

-3.7% 8.9%

25.8% 21.4%

26.1%

-8.3%

-15.6%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Dic-04 Dic-05 Jun-06 Dic-06 Jun-07

Gastos de Operación Gastos de Provisiones Gastos Financieros Rendimiento de la Cartera Margen Operativo Neto ROE

El rendimiento de patrimonio⁵ (ROE) se redujo por el fuerte incremento del patrimonio, el cual se triplicó el último año (Ver más adelante).

5 Resultado neto (deducidas las donaciones), sobre el patrimonio promedio.

El mejoramiento del margen operativo neto (De 7.3% en jun-06 a 8.9% en jun-07) estuvo relacionado principalmente a la mejora del ratio de gastos operativos (Ver Productividad y Eficiencia).

Asimismo, mejoró levemente el rendimiento de cartera por un incremento de tasas de interés de los préstamos rurales a un año.

Factor positivo son los bajos gastos de provisiones debido a la excelente calidad de cartera y los bajos gastos financieros (aunque con tendencia al alza), relativamente subsidiados (Ver más adelante).

En efecto, los gastos financieros, se incrementaron, pero se mantienen bastante bajos por la existencia de fondos subsidiados. Estos principalmente provienen de Grameen Foundation (Ver Gobierno) y Fundación Empresa y Solidaridad (FES), representando en conjunto el 64% del fondeo a Jun-07. Por ello, el esperado incremento de fondeo con tasas comerciales tendrá un efecto moderado.

El endeudamiento es mayormente a largo plazo, dando holgura financiera. Es positiva la diversificación de fondeo, habiéndose duplicado el endeudamiento el último año. A pesar de ello, el nivel de apalancamiento (Deuda/patrimonio) a Jun- 07 se redujo de 2.0 a 1.4 veces debido al fuerte incremento de patrimonio.

Este último se incrementó básicamente por utilidades y luego por donaciones, únicas fuentes de fortalecimiento patrimonial dada la condición de ONG.

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Junio 2007

ALSOL CHIAPAS - JUNIO 2007 Análisis de Liquidez en US$

MN ME MN ME MN ME MN ME

Caja y Bancos 362 150 - 100 - - - 148 Cartera 312 - 871 - 1,052 - - - Otros 11 - 7 - - - - - Total 685 150 878 100 1,052 - - 148 Obligaciones 89 - 117 - 88 - 1,411 - Otros 72 - - - 35 - - - Total 161 - 117 - 123 - 1,411 - Brecha 523 150 761 100 929 - (1,411) 148 Brecha Acumulada 523 150 1,284 250 2,213 250 801 398

> 1 año Hasta 3 meses Hasta 6 meses Hasta 12 meses

Por otro lado, los ingresos netos del servicio de seguro de vida, representaron un tercio de los ingresos netos del microcrédito, contribuyendo en forma importante al rendimiento patrimonial.

El alto ratio de liquidez (disponible/cartera bruta) en el último semestre, se muestra distorsionado debido a la existencia de fondos principalmente de donaciones que serán utilizadas en el corto plazo.

Deduciendo estas últimas se logra un ratio de 20%, considerado holgado. Estas fuentes de donaciones se mantuvieron en dólares americanos, ocasionando pérdidas por revaluación de la moneda local.

ALSOL todavía no cuenta con un sistema de control completo de liquidez a corto y mediano plazo, constituyendo un riesgo para el cumplimiento de sus obligaciones. Sin embargo, este riesgo se atenúa por el calce de plazos dada la estructura de adeudados a largo plazo y colocaciones a corto plazo (Ver Cuadro de Liquidez).

Grameen Foundation 48%

Oxfam Novib 23%

Fundación empresa y solidaridad 16%

Finafim 11%

Kiva 2%

Participación de Adeudos

ALSOL presenta leve riesgo de monedas. Sin embargo, se ha pactado un préstamo de hasta US$

650 mil⁶ con el proveedor Kiva, a ser recibidos en varios desembolsos mensuales durante el 2007.

Esta deuda en moneda extranjera implicará riesgo cambiario, para lo cual la institución viene evaluando alternativas para mitigarlo.

Por otro lado, el inicio de financiamiento con fondos del gobierno con tasa variable local (11% del

6A Jun-07 ya se había recibido US$ 30,000

fondeo total a Jun-07), no representa riesgo importante, debido a los plazos cortos de la cartera.

Futuro

ALSOL cuenta con grandes ventajas en el futuro. El amplio mercado potencial, personal permanente, buena metodología y endeudamiento a largo plazo, son la base para su desarrollo.

Sin embargo, queda el reto de fortalecer aún más su patrimonio vía utilidades para poder soportar los retos del futuro.

Asimismo, es prioritario lograr la operatividad de un nuevo sistema informático.

Para los próximos periodos se espera un fuerte crecimiento. Para ello, ALSOL tiene asegurados los fondos, lo cual incrementará el nivel de apalancamiento.

Se espera el incremento de gastos operativos cuando termine en Sep-07 el subsidio de las dos agencias nuevas (Ver Gobierno).

Con la nueva Gerencia de Proyectos Sociales se espera una mayor actividad en servicios no financieros.

En general, la institución se viene fortaleciendo en todas las áreas para enfrentar los grandes retos del futuro.

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Junio 2007

BALANCE GENERAL (US$’000) dic-04 dic-05 jun-06 dic-06 jun-07

ACTIVO

Caja y Bancos 522 97 433 570 759 Inversiones Temporarias - - - - - Cartera Neta 397 906 874 1,787 2,207 Cartera Bruta 399 909 881 1,810 2,235 Cartera Vigente 399 906 874 1,805 2,229 Cartera en Riesgo - 3 8 5 6 Provisiones para Préstamos Dudosos 2 3 7 23 28 Intereses Devengados Por Cobrar - - - - - Otros Activos Corrientes 18 16 16 32 18 Activo Corriente 936 1,018 1,323 2,389 2,984 Inversiones de Largo Plazo - - - - - Activo Fijo 26 31 32 74 90 Otros Activos - - - - -

Total Activo 962 1,049 1,355 2,463 3,074

PASIVOS

Ahorros - - - - - Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo - - - - - Obligaciones, Corto Plazo - - 38 86 295 Otros Pasivos, Corto Plazo 66 11 162 117 107 Pasivo Corriente 66 11 201 202 402 Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo - - - - - Obligaciones, Largo Plazo 577 714 761 1,299 1,411 Cuasicapital - - - - - Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - - Total Pasivo 643 726 962 1,501 1,813 PATRIMONIO

Capital - - - - - Ganancias (Pérdidas) Periodo (44) (27) 93 178 235 Resultado de Ejercicios Anteriores 250 333 297 320 877 Otras Cuentas de Capital 114 17 3 464 149 Total Patrimonio 319 323 393 962 1,261

Total Pasivo y Patrimonio 962 1,049 1,355 2,463 3,074

Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados Reporte de

Gerencia EEFF Auditados Reportes de Gerencia

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Junio 2007

ESTADO DE RESULTADOS (US$’000) dic-04 dic-05 jun-06* dic-06 jun-07*

Ingresos de Intereses y Comisiones 199 321 453 661 1,027 Intereses Percibidos 199 321 453 661 1,02 Intereses Deven

7 gados - - - - -

Gastos de Intereses y Comisiones 12 13 19 31 63

Ingreso Financiero Neto 187 308 434 630 964

Provisión para Préstamos Dudosos 4 7 9 22 24

Ingreso Financiero, Después de Provisión 183 301 425 608 939

Gastos Operativos 232 325 360 475 763

Personal 160 250 287 304 424

Otros Gastos Operativos 72 76 72 172 339

Ingreso Neto de Operaciones (49) (24) 65 133 177

Otros Ingresos 4 7 32 39 58

Ingresos de Inversiones 1 (17) 1 (4) (3)

Otro Ingresos No Extraordinarios 3 24 31 43 61

Otros Gastos - - - 0 0

Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - - Otros Gastos No Extraordinarios - - - 0 0

Ingresos No Operativos Netos (44) (17) 97 172 234

Extraordinarios - (9) (4) 6 1

Ingresos Extraordinarios - - 5 6 1

Gastos Extraordinarios - 9 9 - -

Resultado Antes de Impuestos (44) (27) 93 178 235 Impuestos - - - - -

Resultado (44) (27) 93 178 235

Fuente de los Estados Financieros: EEFF Auditados EEFF Auditados Reporte de

Gerencia EEFF Auditados Reportes de Gerencia

* Cifras acumuladas de doce meses

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Junio 2007

Ajustes Financieros

Los Estados Financieros de este reporte han sido presentados de acuerdo a un formato común, pero no fueron ajustados por diferentes políticas de contabilización y tampoco por subsidios. Por ello, para permitir una comparación entre instituciones microfinancieras, las tablas presentadas a continuación, muestran indicadores de desempeño, basados en estados financieros ajustados. Los ajustes están concentrados en las siguientes áreas:

ajuste por inflación en caso que la institución no lo realice, intereses por colocaciones, los cuales son reconocidos sólo por el método de efectivo, castigos y provisiones por colocaciones, las cuales son recalculadas sobre la base de una fórmula generalmente aceptada como prudente para carteras con las características típicas de una microfinanciera ⁷ y el ajuste por fondos subsidiados⁸.

ALSOL no ajusta sus estados financieros por el efecto de inflación. MicroRate realizó el ajuste respectivo, junto con el de fondos subsidiados por US$40 mil y US$12 mil respectivamente. Con este ajuste el ROE disminuye de 21.4% a 16.6%.

7 MicroRate castiga préstamos en mora > 180 días y recalcula las provisiones de acuerdo con lo siguiente:

1-30 días 10%

31-60 días 30%

61-90 días 60%

> 90 días 100%

Refinanciados 50%

Refinanciados con > 1 día mora 100%

8 MicroRate toma la tasa de depósitos del FMI/Estadísticas Financieras Internacionales como tasa mínima de mercado para préstamos en moneda local.

Para pasivo en US$, el LIBOR a un año +2% y la tasa preferencial se utilizan para los préstamos a corto y largo plazo respectivamente. La diferencia entre la tasa mínima del mercado y la tasa cobrada por los fondos se aplica al promedio de los fondos en balance y es imputada como un gasto financiero adicional