Resultado operativo en la construcción de un edificio de oficinas LEED

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED". PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL ELABORADO POR JENNIFER MILAGROS BACÓN GUTIÉRREZ ASESOR Mg. FÉLIX WILFREDO ULLOA VELÁSQUEZ L.IMA- PERÚ. 2016.

(2) Dedicado a mi Madre, Por ser el mi apoyo incondicional, el ejemplo de lucha, honestidad y justicia, asi como impulsarme siempre a salir adelante..

(3) Agradezco a los Ingenieros y arquitectos que formaron parte de mi desarrollo profesional, que confiaron plenamente en mis capacidades, brindandome siempre la confianza y el empuje para salir siempre adelante. Gracias Arq. Roberto Olivera, lng, Miguel Bozzo, lng. Francisco Miyasato, lí)g. Willy Vilchez y a la lng. Cristelh German, ya que todos ustedes fueron mi guia en cada reto nuevo que asumi, como jefes, maestros y amigos. Agradezco a todos aquellos que colaboraron desinteresadamente a culminar esta tesis y me apoyaron durante los años de mi formacion profesional..

(4) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA INDICE. FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. INDICE Pág.. RESUMEN. 4.. ABSTRACT. 5.. PROLOGO. 6.. LISTA DE CUADROS. 8.. LISTA DE FIGURAS. 9.. INTRODUCCIÓN. 11.. CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN. 11.. 1.1 GENERALIDADES. 11.. 1.2 PROBLEMÁTICA. 12.. 1.308.JETIVOS. 14.. 1.3.1. 14.. Objetivos Generales. 1.3.2 Objetivos Específicos. 14.. 1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES. 14.. CAPÍTULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. 15.. 2.1 CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD DE COSTOS.. 15.. 2.1.1. Importancia del control de costo en una empresa constructora.. 15.. 2.1.2. Contabilidad y Costos.. 16.. 2.2 CICLO DEL CONTROL DE COSTOS EN OBRA.. 17.. 2.2.1 Esquema General de la obra y distintos tipos de presupuestos.. 18.. 2.3 FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS.. 19.. 2.3.1. Clasificación de los costos dentro de una obra.. 19.. 2.3.2. Descripción de los costos dentro de una obra.. 20.. 2.3.2.1 Costos Directos.. 20.. 2.3.2.2 Costos Indirectos.. 21.. 2.3.2.3 Costos Proporciona/es.. 21.. 2.3.3 Codificación y Relación con la contabilidad de la Empresa.. 22.. 2.3.3.1 Codificación de las obras.. 22.. 2.3.3.2 Codificación de los clientes.. 22.. 2.3.3.3 Codificación de proveedores y Subcontratistas.. 22.. 2.3.3.4 Codificación del tipo de costo.. 23.. 2.3.3.5 Codificación de las unidades de obra.. 23.. 2.3.4. 24.. Ingresos de una Obra, provisiones y facturación.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 1.

(5) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL. INDICE. 2.3.4.1 Provisiones de Obra.. 25.. 2.3.4.2 Facturación.. 25.. 2.3.5. 25.. Terminología Contable.. 2.3.6 Programas Informáticos de Control de Obra.. 26.. CAPÍTULO 111. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. 29.. 3.1 Descripción de la obra. 29.. 3.2 Organigrama de la obra. 30.. 3.3 Presupuesto Venta.. 30.. 3.4 Análisis de precios Unitarios. 34.. CAPÍTULO IV. FASE DE PLEANEACION. 35.. 4.1 Programa de actividades y programación de obra. 35.. 4.2 Presupuesto de control. 35.. 4.3 Curva de avance valorizado y del control del tiempo. 37.. CAPÍTULO V. INFORME MENSUAL DE CONTROL Y PRODUCCIÓN. 47.. 5.1 Informe Mensual de Producción - HH. 47.. 5.2 Informe Mensual de Producción - SUBCONTRATOS. 47.. 5.3 Informe Mensual de control de equipos mayores y menores.. 52.. 5.4 Informe Mensual de control de Acero y Concreto. 52.. 5.5 Provisiones de obra mensual. 60.. 5.6 Stock de almacén mensual. 60.. CAPÍTULO VI. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DEL RESULTADO OPERATIVO 6.1 Resultado Operativo Semestral.. 69.. 6. 2 Comparativa final de ratios del presupuesto venta vs el presupuesto de cierre de obra. 71.. 6.3 Análisis de variaciones y problemas.. 72.. 6.4 Comparativa de Modelos de presentación de Resultados Operativos. 79.. 6.4.1 Partidas de Control. 80.. 6.4.2 Modelos de Resultado Operativo. 84.. CAPÍTULO VII. CERTIFICACIÓN LEED DEL EDIFICIO CAPITAL DERBY. 91.. 7.1 CIUDADES SOSTENIBLES. 91.. 7.2 CERTIFICACIÓN LEED. 93.. CAPITULO VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 96.. 8.1 CONCLUSIONES. 96.. 8.2 RECOMENDACIONES. 101.. 'RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 2.

(6) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. INDICE. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA. 103.. ANEXOS. 104.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 3.

(7) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. RESUMEN. RESUMEN El objetivo de este informe es presentar el proceso del Control de Costos en una obra de edificacion de oficinas con certificacion Leed mediante el Metodo del Resultado Operativo, sistema de planeamiento y control de proyectos efectivo pues reune una variedad de aspectos tales como: avance fisico, produccion, rendimiento, resultado economico, resultado financiero, que usan las empresas constructoras mas importantes de Peru. Comenzaremos el primer Capitulo explicando los alcances y objetivos fundamentales de este trabajo En el segundo Capitulo explicaremos algunos conceptos y terminologias del Control de Costos utilizado: Metodo del Resultado Operativo, describiendo el proceso, siguiendo paso a paso cada una de las herramientas empleadas. En el tercer capitulo describiremos aspectos generales de la obra Capital Derby, que es objeto del presente informe, desde su ubicación. En el cuarto capitulo explicaremos la planificacion del proyecto Ca�ital Derby En el quinto capitulo se mostraran los controles semanales y mensuales que se llevaban en el proyecto en estudio, y que alimentaran el resultado Operatico Mensual. En el sexto capitulo ahondaremos en el resumen de los Resultados Operativos que se llevaron, desde su inicio hasta su liquidacion, asi como los Modelos de R.O utilizados en otras empresas Constructoras, En el septimo capitulo ahondaremos en el tema de Ciudades Sotenibles en el Peru, y hablaremos de los requisitos que alcanzó a cumplir el Edificio Capital Derby para obtemer la certificacion Leed Silver. Finalmente. presentaremos. en. el. octavo. capitulo. las. conclusiones. y. recomendaciones entre las que destacan los beneficios de la herramienta del Resultado Operativo y la importancia del planeamiento y control para una adecuada Gerencia de Proyectos.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 4.

(8) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. ABSTRACT. ABSTRACT The objective of this report is to present the cost Control process in a building construction of offices with certification Leed by using the method of the operating result, system planning and control of projects effective as it combines a variety of aspects such as: advance, production, economic result, financia! results, etc, used by the most important construction companies in Peru. We started the first chapter explaining the reaches and fundamental objectives of thís work. In the second chapter will explain sorne concepts and terminologies of the Control of costs used like: method of the operating result, describing the process, following step by step each one of the tools employed. In the third chapter will describe general aspects of Capital Derby's project, which is the subject of the present report, from íts location. In the fourth chapter will explain the planning of Capital Derby's project. In the fifth chapter will show weekly and monthly checks that wefe in the study project, and which feed the operating monthly result In the síxth chapter will show the operating result, from the beginning until its líquidation and also models of Operating Result in another enterprises at Peru. In the seventh chapter will díscuss about the beginning of Leed Certífications in Peru and also the requirements that reached to meet in arder to obtain Leed Silver certífication. Finally will present in the eight chapter the conclusions and recommendations among which stand out them benefits of use the operating result and the importance of the planníng and control for the proper management of projects.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 5.

(9) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE JNGENIERIA CIVIL. PRÓLOGO. PRÓLOGO. Ante la necesidad de tener un buen control de los costos en las diferentes fases de la operación que realizamos se implementó en las empresas Constructoras un sistema basado en el planeamiento y control de costos; donde se tiene en cuenta hasta el más mínimo detalle en cada operación que se analiza obteniendo un resultado más confiable y cumpliendo con las metas propuestas. Debemos tener claro que el control de costos es parte de la Contabilidad de costos, sin embargo con este trabajo se pretende resaltar las herramientas de control de los costos que utilizan algunas empresas peruanas, y contribuir en el área de la dirección de Costos mostrando un método de planeamiento y control del proyecto existente. Todos los profesionales de la ingeniería debemos saber 9ue durante el desarrollo de nuestra actividad profesional seremos los encargados de dirigir la ejecución de algún proyecto, para lograr el éxito del mismo, no dudaremos en recurrir a la planificación que es la herramienta fundamental para la toma de decisiones en la dirección y gerencia del proyecto. Veremos que no existe actividad humana donde la planificación y evaluación de un trabajo no aporte claridad y eficiencia. La importancia del planeamiento y control de proyectos radica en permitir estar siempre "delante de los problemas" y no "reaccionar a los problemas". A todo lo expuesto, podemos agregar que la búsqueda de mejores resultados en proyectos es una necesidad debido a la existencia de: mercados competitivos, proyectos de mayor complejidad, mayores requerimientos de calidad por parte de los clientes, exigencia de menores plazos El presente informe tiene por objetivo presentar de forma practica el uso de las herramientas para el control de costos, profundizando en el sistema. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 6.

(10) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. PRÓLOGO. de planeamiento y control llamado Resultado Operativo que es utilizado por la principales empresas Nacionales, y a su vez lograr convencer a los lectores sobre la practica de planeamiento y control en todos los proyectos que participe, aprovechando asi la experiencia de otros ingenieros que ya han enfrentado proyectos complicados y han descubierto en obra, la real importancia y necesidad del Control de Costos. Por ultimo espero que el presente trabajo cumpla con sus expectativas y los objetivos planteados.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 7.

(11) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. LISTA DE CUADROS. LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Control de HH. Diciembre 2012. 48.. Cuadro 2. Control de HH. Junio 2013. 48.. Cuadro 3. Control de HH. Diciembre 2013. 49.. Cuadro 4. Resumen Control de Subcontratos a Diciembre 2012.. 49.. Cuadro 5. Resumen Control de Subcontratos a junio 2013.. 50.. Cuadro 6. Resumen Control de Subcontratos a diciembre 2013. 50.. Cuadro 7. Control de equipos mayores a diciembre 2012.. 53.. Cuadro 8. Control de equipos mayores a junio 2013.. 53.. Cuadro 9. Control de equipos mayores a diciembre 2013. 54.. Cuadro 10. Control de acero fase Muro Pantalla+ Sótanos.. 55.. Cuadro 11. Control de acero fase Torres.. 56.. Cuadro 12. Control de concreto fase Muro Pantalla+Sótanos.. 57.. Cuadro 13. Control de concreto fase Torres.. 59.. Cuadro 14. Provisión de obra diciembre 2012.. 61.. Cuadro 15. Provisión de obra junio 2013. 62.. Cuadro 16. Provisión de obra diciembre 2013. 63.. Cuadro 17. Stock de Almacén diciembre 2012. 66.. Cuadro 18. Stock de Almacén junio 2013. 67.. Cuadro 19. Stock de Almacén diciembre 2013. 68.. Cuadro 20. Modelo de Resultado Operativo-lNCONSTRUCTORA SAC. 86.. Cuadro 21. Modelo de Resultado Operativo-TR CONSTRUYA SAC. 87.. Cuadro 22. Modelo de Resultado Operativo-MATH SAC. 88.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 8.

(12) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL. LISTA DE FIGURAS. LISTA DE FIGURAS Pág.. Figura 1. Organigrama de obra Capital Derby - Abril 2012. 31.. Figura 2. Organigrama de obra Capital Derby - Agosto 2013. 32.. Figura 3. Organigrama de obra Capital Derby - Diciembre 2013. 33.. Figura 4. Resumen de presupuesto Venta de Capital Derby.. 34.. Figura 5. Proceso de Planeamiento y control de costos. 36.. Figura 6. Resumen de Partidas de Control. 37.. Figura 7. Curva de avance valorizada al 10/08/12. 39.. Figura 8. Curva de avance valorizada al 29/12/12. 40.. Figura 9. Curva de avance valorizada al 29/06/13. 41.. Figura 1 O. Curva de avance valorizada al 15/12/13. 42.. Figura 11. Curva S Agosto 2012. 43.. Figura 12. Curva S Diciembre 2012. 44.. Figura 13. Curva S Junio 2013. 45.. Figura 14. Curva S Diciembre 2013. 46.. Figura 15. Resumen de brechas a Diciembre 2012. 47.. Figura 16. Resumen de brechas a Junio 2013. 51.. Figura 17. Resumen de brechas Diciembre 2013. 51.. Figura 18. Resumen de consumo de concreto. 52.. Figura 19. Resumen de consumo de acero. 60.. Figura 20. Resumen de Stock de Almacén a diciembre 2012. 64.. Figura 21. Resumen de Stock de Almacén a junio 2013. 64.. Figura 22. Resumen de Stock de Almacén a diciembre 2013. 65.. Figura 23. Resumen Reporte Operativo a Diciembre 2012. 70.. Figura 24. Resumen Reporte Operativo a Junio 2013. 70.. Figura 25. Resumen Reporte Operativo a Diciembre 2013. 71.. Figura 26. Ratios Iniciales.. 71.. Figura 27. Ratios finales.. 72.. Figura 28. Resumen de Márgenes positivos incidentes Die 2012. 73.. Figura 29. Resumen de Márgenes negativos incidentes Die 2012. 73.. Figura 30. Resumen de Márgenes positivos incidentes Jun 2013. 75.. Figura 31. Resumen de Márgenes negativos incidentes Jun 2013. 75.. Figura 32. Resumen de Márgenes positivos incidentes Die 2013. 77.. Figura 33. Resumen de Márgenes negativos incidentes Die 2013. 78.. Figura 34. Partidas de Control INCONSTRUCTORA SAC. 80.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 9.

(13) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. LISTA DE FIGURAS. Figura 35. Cuadro de Recursos INCONSTRUCTORA SAC. 81.. Figura 36. Partidas de Control TR CONSTRUYA SAC. 81.. Figura 37. Cuadro de Recursos TR CONSTRUYA SAC. 81.. Figura 38. Cuadro de Recursos MATH SAC. 82.. Figura 39. Partidas de Control MA TH SAC. 83.. Figura 40. Beneficios de la construcción Sostenible. 90.. Figura 41. Que debe tener un edificio Sostenible. 91.. "RESULTADO OPERA T/VO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 10.

(14) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO l. INTRODUCCION. CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 1.1.. Generalidades.. En este trabajo presentaremos el proceso del control de costo dentro de una edificación de oficinas con certificación LEED SILVER mediante el sistema del Resultado Operativo, explicando en detalle todas las herramientas utilizadas en el sistema de gestión adoptado. Este sistema es usado generalmente en constructoras grandes de nuestro país. Comenzamos el primer Capitulo explicando los alcances y objetivos fundamentales de este trabajo En el segundo Capitulo explicaremos algunos conceptos y terminologias del Control de Costos utilizado: Metodo del Resultado Operativo, describiendo el proceso, siguiendo paso a paso cada una de las herramientas empleadas. En el tercer capitulo describiremos aspectos generales de la obra Capital Derby, que es objeto del presente informe, desde su ubicación. En el cuarto capitulo explicaremos la planificacion del prqyecto Capital Derby En el quinto capitulo se mostraran los controles semanales y mensuales que se llevaban en el proyecto en estudio, y que alimentaran el resultado Operatico Mensual. En el sexto capitulo ahondaremos en el resumen de los Resultados Operativos que se llevaron, desde su inicio hasta su liquidacion. En el septimo capitulo hablaremos de los requisitos que alcanzo a cumplir para obtemer la certificacion Leed Silver. Finalmente presentaremos las conclusiones y recomendaciones entre las que destacan los beneficios de la herramienta resultado Operativo y la importancia del planeamiento y control para la decuada · ·Gerencia de Proyectos. Asi debemos resaltar, que el objetivo esencial del informe es mostrar a las nuevas generaciones de ingenieros civiles que la diferencia que nos permitira evolucionar de un" Ingeniero Capataz" a un" Ingeniero Gerente", es precisamente la capacidad de planear y controlar de manera adecuada un proyecto, obteniendo los mejores resultados de calidad, tiempo y costo.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 11.

(15) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. 1.2.. CAPITULO l. INTRODUCCION. Problemática.. En la actualidad la construcción ha estado creciendo geométricamente, haciendo que las constructoras se vean obligadas a satisfacerla, lo cual hace más complejo el control de los proyectos ya que cada vez se busca hacerlos más grandes con el fin de obtener la mayor utilidad posible. El tamaño es directamente proporcional a la complejidad y al incrementarlo se hace complicado su control y ejecución, esto se ve reflejado en cronogramas atrasados, desperdicios demasiado altos, incrementos en las cantidades inicialmente calculadas y presupuestadas, pago de horas extras para poder cumplir con los tiempos de entrega, reproceso por diseños mal ejecutados y alta insatisfacción del personal por sus condiciones de trabajo y de los compradores al momento de recibir su inmueble, todo lo anterior impacta directamente en la utilidad del proyecto. Debido a lo anterior existe la necesidad de mejorar los procesos de ¡. Construcción de los proyectos y del control en por esta razón se quiere mostrar mediante la elaboración de este trabajo. cómo con algunas. herramientas de la gestión del control del costo podemos generar proyectos más rentables, colaboradores comprometidos y clientes satisfechos. En el 2010, de acuerdo a los estudios del mercado de edificaciones de CAPECO, en Lima Metropolitana y el Callao se construyeron 5'000,000 m2 en edificaciones urbanas. El costo directo de construcción de estas edificaciones puede estar en el orden de US$ 1,500'000,000, y de acuerdo a las estadísticas, los desperdicios generados en estas construcciones probablemente podrían haber ascendido a unos US$ 500'000,000. En los últimos años se ha observado que el sector de la construcción, tiene en sus obras grandes pérdidas de tiempo asociado a falta de materiales e insumos en el frente de trabajo y el bajo rendimiento por mala planificación de actividades y coordinación entre especialidades involucradas. Teniendo en cuenta que generalmente los gerentes de proyecto de estas obras suelen ser Ingenieros Civiles, quienes a pesar de contar con mucha experiencia obtenida a través de la práctica y con el paso del tiempo, desaprovechan gran cantidad de herramientas existentes en la gerencia "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 12.

(16) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO l. INTRODUCCION. de proyectos que servirían de gran ayuaa en la gestión de este tipo de proyectos a veces por desconocimiento y otras por la premura del tiempo. Asimismo, debemos comentar que si bien el sector construcción ha sido un motor de crecimiento urbano y económico, también se ha convertido en una importante fuente de contaminación. Actualmente los edificios consumen el 17 % del agua potable y el 40 % del consumo energético en el mundo. Los edificios sustentables son consecuencia del cambio climático, hace catorce años que se viene desarrollando el proyecto de edificios verdes o Green buildings. Hacia 201 O Estados Unidos contaba con la mayor cantidad de edificios LEED en el mundo, con un total de 5707 edificios certificados de 27 851 edificios registrados. En América Latina US Green Building Council ubica al Perú en el 5to puesto, con 31 edificios certificados.. En nuestro país, el movimiento por una construcción sostenible llegó al país hace unos 10 años. Su primer hito fue la edificación del Centro Empresarial Platinum Plaza, en San Isidro, que en 201O se convirtió en el primer edificio peruano con certificación LEED, en un momento en el que casi nadie sabía de construcción sostenible en el país. Como se observa, que las construcciones cuenten con una certificación LEED es la tendencia mundial para cuidar el medio ambiente que, poco a poco, está creciendo en el Perú. Si bien, los edificios sostenibles pueden ser entre 5% y 12% más caros, los beneficios serán su menor costo de mantenimiento que permitirá recuperar la inversión en plazos muy cortos, resultando finalmente convenientes. Dentro de tos datos importantes que tenemos que conocer son: Perú está en el puesto 11 en el mundo con la mayor cantidad de edificios certificados como sostenibles por la mayor certificadora global, LEED, según la US Green Building Council. Aún hay 134 construcciones están registradas en el Perú pendientes de recibir la certificación de construcción sostenible LEED.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 13.

(17) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO l. INTRODUCCION. Finalmente, el presente informe tiene el iñterés de mostrar cómo se puede desarrollar un proyecto de oficinas tipo LEED bajo la gestión de control de costos desde su fase de planeación logrando la adecuación de las técnicas y las metodologías que actualmente facilitan y gestionan eficazmente los proyectos de construcción, y demostrando finalmente que se pueden superar de manera ordenada las deficiencias que acarrean los proyectos de construcción por una ineficacia en el control de la ejecución, por el desconocimiento de implementación de sistemas digitales para el control del costo, o la ausencia de controles específicos representados en reportes necesarios que servirán de herramientas y base de datos para el control del costo de nuestras obras. 1.3.. Objetivos.. 1.3.1 Objetivo General. Demostrar que mediante el uso de herramientas del sistema de gestión de control de costos se generará mayor rentabilidad y control a11os proyectos de esta tipología especifica. 1.3.2. Objetivos Específicos.. A) Presentar la base conceptual y la metodología de un sistema de control de costos en obra. B) Presentar el análisis de resultados. 1.4ALCANCES Y LIMITACIONES. El alcance del informe fue el ámbito del análisis de lq información técnica y económica del proyecto la cual se cuenta en su totalidad.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 14.

(18) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. CAPÍTULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO 2.1. Contabilidad Financiera y Contabilidad de Costos en las Empresas. Parece evidente que todo el mundo conoce lo que son los costos, dentro de cualquier empresa; es evidente que son todos los insumos necesarios para crear un producto nuevo, objeto de venta para el cliente. Sin embargo debemos hacer aquí un pequeño distingo con la expresión "gastos", es decir, qué diferencia considero que existe entre costos y gastos. Podríamos decir que los gastos son aquellas partidas de costos menores, es decir, no insumos principales en el proceso productivo, pero que deben ser controladas, hasta cierto nivel, de tal manera que su crecimiento no sea excesivo, como ejemplo tenemos: la fotocopiadora de una oficina de una constructora. Evidentemente se trata de un costo menor, el cual consideraríamos como gasto, cuyo control ha de llegar hasta el límite de que el costo de controlarlo sea menor que el costo de lo que queremos controlar,1 es decir, si destinamos a un administrativo exclusivamente a esta tarea es algo evidentemente absurdo.. 2.1.1 Importancia del Control de Costo en una Empresa Constructora. La importancia del control de los costos en las empresas constructoras es vital, dada la gran competencia con la que trabaja habitualmente, de tal forma que el gerente debería tener una información puntual y precisa de los costos en cada obra que realiza para dos funciones inmediatas: • Tener una información clara de los resultados previsibles �n la obra, de tal forma que se puedan tomar decisiones tales como: a) Cambiar al responsable si ve que los resultados no son buenos b) Cambiar algún proceso productivo por el mismo motivo. c) Si los resultados son buenos podría conceder al cliente, de forma gratuita, alguna solicitud extraordinaria no contemplada en el contrato inicial. d) ·Al tener información de todas las obras simultáneamente, tiene una información inmediata del estado de la empresa, ya que se puede dar la circunstancia de que el resultado de las distintas obras sea "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 15.

(19) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. disparejo, es decir, unas ganen mucho, otras apenas cubran los costos, mientras que otra pierdan, por distintos motivos. Lo importante es que el balance de la empresa sea siempre de ganancia. • Tener unos datos válidos y fiables para futuras ofertas. En este caso se trata de tener una historia o experiencia de la empresa, de tal forma que se puedan realizar las siguientes ofertas de una forma más precisa, teniendo más elementos para tomar decisiones. • Tomar decisiones en cuanto a maquinaria e instalaciones. Dependiendo del tamaño de la empresa puede ser que disponga también de maquinaria o instalaciones. Es de gran importancia tener una información fiable sobre los costos de las mismas, para poder decidir con argumentos sólidos: a) Si la maquinaria y las instalaciones son rentables para la empresa o cuales de ellas lo son. En ciertos casos puede ser más rentable el alquiler o la subcontratación. l. b) Futuras compras o inversiones en maquinaria o instalaciones c) Remplazo de alguna de ellas por haber cumplido su vida útil o estar amortizadas. • Tornar decisiones en cuanto a la efectividad de la estructura central. Es decir, ver si los gastos generales o de estructura son adecuados a las ventas y" resultados de la empresa. 2.1.2 Contabilidad y Costos. Es muy importante tener en cuenta las relaciones entre costos y contabilidad, ya que alguien puede pensar que con un buen sistema de la segunda es suficiente. Evidentemente una contabilidad bien llevada siempre es necesaria, en primer lugar por imperativo legal y en segundo para que, en cualquier momento se tenga una información de las pérdidas y ganancias de la empresa, sin embargo, en el caso de la construcción no es suficiente. En efecto, en nuestra contabilidad, a lo largo de un año o en cualquier periodo, podemos saber lo que la empresa está gastando en materiales, mano de obra, etc., en todas sus obras, no en cada una de ellas en particular y, de esta forma, no se pueden tomar decisiones. En efecto, puede haber obras "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 16.

(20) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. que con mucho más gasto en mano de obra son más rentables que otras en las que la presencia de mano de obra es menor por tener más maquinaria, pero ésta está empleada ineficientemente, o no es la maquinaria adecuada. Dos criterios muy importantes en las relaciones entre la contabilidad y el control de costos y que se explicaran en esta tesis son los siguientes: • La contabilidad debe cuadrar siempre con los costos. Es decir, los resultados de los dos sistemas han de coincidir siempre. • Lo óptimos es que los datos se introduzcan en el sistema una sola vez. Es decir, hay que intentar que facturas, control de nóminas, insumos en general y, por supuesto, las ventas, se introduzcan una sola vez en el sistema de control, y no hacerlo dos veces, una para el control de costos y otra para la contabilidad. Cualquier estructura que se plantee para el control de costos en una empresa constructora puede ser válida si cumple con susz objetivos. A modo de ejemplo se mostraremos un esquema fundamental, el cual puede ser válido para la mayoría de las empresas. Como se puede ver se ha esquematizado el control de costos en tres áreas: • Gastos Generales - Costos de estructura • Obras • Maquinaria e instalaciones 2.2 Ciclo del Control del Costo en Obra.. Aunque, como es evidente, hay que llevar un estricto control de todos y cada uno de los departamentos de una empresa constructora, como de todas las empresas en general, hay que destacar que el corazón de dicha empresa constructora son las obras, por ser su principal unidad productiva (más adelante veremos que pueden existir también ingresos externos por la maquinaria o las instalaciones). De esta forma habrá que prestarle mayor atención. Las obras de construcción tienen la particularidad de su gran casuística, es decir, tenemos multitud de tipos diferentes, hasta poder casi afirmar que. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 17.

(21) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO l. FUNDAMENTO TEÓRICO. son muchas las diferencias entre unas y otras, empezando por la tipología de las mismas, hasta terminar por el cliente. Sin embargo tenemos en todas ellas ciertos rasgos comunes, que nos permitirán crear ciertos esquemas para programar su control. En esta tesis revisaremos la base teórica de nuestro tema en estudio y que son las bases del análisis que se presentaran al final: Esquema general de la obra. Distintos tipos de Presupuestos. • Presupuesto a manejar en una obra. •Clasificación general de los costos dentro de una obra. •Clasificación de los costos dentro de una unidad de obra • Descripción de los costos dentro de una obra •Codificación.Ventajas. Relaciones con la contabilidad de la empresa •Consideraciones sobre la seguridad y salud. • Ingresos de una obra. Obra ejecutada, Provisiones de obra. Facturación. • Momento de anotar los costes. • Costo de los intereses de financiación. • Programas informáticos de control de obra empleados • Dificultades para la puesta marcha de un nuevo sistema de control de costes en obra. 2.2.1 Esquema General de la obra y distintos tipos de presupuestos. El esqu�ma inmediato para empezar con el control de costos de una obra es partir de su presupuesto. Pero ¿qué presupuesto? A partir de aquí vamos a suponer que toda obra consta de un proyecto de ejecución valorado. Esto es obligatorio para las obras con la Administración y para grandes clientes industriales y puede ser asimilado a pequeñas obras a particulares, ya que, en este caso, el contratista, para hacer la oferta final, ha realizado cierta descomposición de la obra que va a realizar para analizar lo que le va a costar y poder así realizar su presupuesto. Por tanto, se supone que disponemos de un presupuesto de ejecución valorado, que en los casos más habituales estará realizado de la siguiente forma: Siendo el presupuesto de ejecución material la suma de las distintas unidades de obra valoradas. A su vez la valoración de cada unidad de obra "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 18.

(22) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. es el resultado de multiplicar su cantidad por un precio unitario. Es decir, el presupuesto de ejecución material en el proyecto es la suma de todos los insumos previstos (ejecución material), a lo que hay que sumar los gastos generales de la empresa y los beneficios lógicos sobre la producción. A la hora de ofertar a la Administración, o a los grandes clientes, la empresa constructora o contratista suele hacer una baja sobre este presupuesto de ejecución por contrata, creando el presupuesto de adjudicación. En algunos casos especiales, como pequeñas obras a particulares, no se hace el procedimiento anterior, sino que se parte ya del presupuesto de adjudicación. A partir de ahora nos referiremos, para simplificar, a este presupuesto de adjudicación como simplemente ADJUDICACIÓN.. 2.3 Funcionamiento de un Sistema de Control de Costos Una vez dentro de la obra nuestro presupuesto va a ser reconformado de otra forma para su más fácil seguimiento. Se va a preparar un nuevo presupuesto, idéntico en importe al anterior, pero en el que cada unidad de obra se le va a aplicar los porcentajes de gastos generales, beneficio industrial y baja de adjudicación. Es decir, obtenemos un nuevo presupuesto, idéntico en importe al de adjudicación, el cual es el resultado de multiplicar cada uno de los importes de cada unidad de obra por el coeficiente "K" y sumar todos ellos. 2.3.1 Clasificación de los Costos dentro de una Obra. Una vez que hemos decidido el esquema de presupuesto para el control de la obra, uno de los trabajos más importantes que tiene que hacer el responsable de la misma (normalmente llamado Jefe de Obra) les hacer un primer análisis de la misma, comparando el presupuesto con lo que él estima que va a costar la obra. Se suele denominar a esta actividad la elaboración del "MASTER O" (los siguientes números de este máster corresponderán a posteriores revisiones).. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 19.

(23) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. Evidentemente será tanto más verídico dicho máster, cuanto más ciertos sean los datos que se introduzcan en el mismo. La estructura de los costos del máster la los vamos a dividir en: • Costos directos • Costos indirectos • Costos proporcionales o de estructura central Los cuáles serán comparados con los del presupuesto según el siguiente esquema: Es decir, se tratará de comparar la suma de costees de la obra con el presupuesto de adjudicación y obtener el resultado de la misma, si fuera positivo (adjudicación mayor que costos) se obtiene un beneficio o si fuera negativo (adjudicación menor que costos) se obtendría una pérdida, nunca deseable en ningún negocio. A partir de esta base empezaría el análisis para tomar las decisiones oportunas, para evitar las pérdidas o para aumentar el beneficio. 2.3.2 Descripción de los costos dentro de una obra. 2.3.2.1 Costos directos Hemos visto que los costos directos en una obra se aplican para comparar los mismos con los importes de las unidades de obra provenientes del proyecto· (multiplicadas por el coeficiente "K" del que ya hablamos). Los costos directos de una obra se pueden clasificar en: • Materiales. Se consideran en este epígrafe todas las materias primas que se emplean en cada una de las unidades de obra de la obra. • Mano de Obra. Son los medios humanos que intervienen directamente en la producción de las unidades de obra. • Maquinaria y Equipos. Son todos los medios mecánicos, propios o subcontratados que intervienen cada una de las unidades del proceso productivo. Se usará aquí una tarifa horaria, aunque la maquinaria sea la propia de la empresa. El control de la maquinaria de la empresa se tratará en comentario aparte. Para la maquinaria subcontratada se anotará en este epígrafe, y no en subcontratación. En este caso, aunque el contratista nos esté haciendo otros trabajos en la obra, presentará una factura independiente por estos trabajos. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 20.

(24) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. • Subcontratación. Son las actividades que nos hacen de forma completa otra empresa como subcontratista, sea por mano de obra únicamente, o que incluya suministro de material y mano de obra. 2.3.2.2 Costos indirectos. Se consideran como costos indirectos todos aquellos que son necesarios para la realización de la obra, pero que son difícilmente atribuibles a unidades de obra en concreto. Sirvan como ejemplo el costo de las oficinas de obra, del ingeniero topógrafo de la misma, etc. Para los costes indirectos hacemos la misma distribución que en los directos: • Materiales. Aquí se anotaría el almacén de pequeña herramienta, caso de que se haya considerado conveniente que éste exista. Las casetas de obra propiedad de la empresa (el costo horario o de alquiler establecido) deben aparecer en este apartado. • Mano de Obra. Nuevamente son los medios humanos que intervienen en la obra, en este caso serían, entre otros, el Jefe de Obra, �ncargado, topógrafo, administrativo, etc • Maquinaria. Básicamente son los vehículos de desplazamiento del personal indirecto de obra. • Subcontratación. Desde el alquiler de las oficinas o casetas de obra, hasta el servicio de vigilancia de la misma o la limpieza de dichas oficinas • Varios. En este caso se recomienda que las empresas creen un catálogo de estos costos varios indirectos, por ejemplo: a) Fianza de la obra b) Gastos de inauguración c) Licencias y tasas d) Teléfonos e) Luz de la oficina Se trata, como se ha dicho en otras ocasiones, tener información clara y veraz sobre los costos de la obra en cada momento 2.3.2.3 Costos proporciona/es. Algunas veces se les llama a estos costos "tasas de oficina central", que es simplemente un porcentaje sobre el importe de la obra ejecutada, que. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 21.

(25) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. será anotada mes a mes. 2.3.3 Codificación y Relación con la Contabilidad de la Empresa Una vez que hemos establecido el esquema de costos en una obra tenemos que tener en cuenta otro punto muy importante que es la codificación, la cual, como después veremos, va a tener mucha importancia en las relaciones con la contabilidad de la empresa. 2.3.3.1 Codificación de las obras Es la primera codificación que se debe hacer, dependiendo del tamaño de la empresa y del volumen de obras requerirá que se precise más o menos información. Por ejemplo, es distinto que la empresa tenga obras en diferentes provincias, con distintos clientes, que se circunscriba al ámbito local. Se escogerá el número de dígitos necesario para este requisito, si queremos que en el número aparezca toda la información. Otro sistema puede ser tener otra base de datos independiente que, con sólo el número de referencia de la obra nos facilite toda la información. 2.3.3.2 Codificación de los clientes. Al igual que en el caso anterior es interesante disponer de un código de cliente, vinculado nuevamente a una base de datos, en la que se disponga de las reseñas más importantes de los mismos, tanto datos fiscales, como de contactos, teléfonos y, lo que es más importante, los trabajos que la empresa ha realizado o está realizando con ellos. Nuevamente las posibilidades son muy amplias y el consultor propondrá la que estime más oportuna. 2.3.3.3 Codificación de proveedores y subcontratistas. En este caso, aparte de tener los datos generales del proveedor o subcontratista, tal como fiscales, de contacto, etc... puede ser de interés tener controlado, de forma centralizada, en cada momento el volumen de trabajos que tenemos contratado con cada uno de ellos, para tener analizado el riesgo de excesiva carga de trabajo del proveedor o subcontratista y que no nos pueda atender adecuadamente.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 22.

(26) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. 2.3.3.4 Codificación del tipo de costo. Evidentemente no es necesario codificar si el costo es directo, indirecto o proporcional, ya que sólo pueden tener un destino bien determinado, es decir, los directos a las unidades de obra y los otros dos a sus epígrafes correspondientes. A partir de aquí, cada costo tendrá una clasificación de primer nivel por letras, tal como se muestra a continuación: Lo que es importante a partir de aquí es crear una clasificación razonable de cada uno de los costos. Para ello se puede usar, o bien la experiencia de la empresa o usar alguna base de datos 2.3.3.5 Codificación de las unidades de obra Evidentemente, con toda seguridad las unidades de obra traen una codificación desde el proyecto, la cual se debe respetar en las certificaciones o facturas al cliente. Sin embargo, es muy interesante disponer de una clasificación interna de unidades de obra,. dr tal manera. que se disponga de una base de datos como experiencia y saber hacer de la empresa, la cual pueda ser usada para futuras ofertas y licitaciones, teniendo mayor certeza sobre los costes reales. A medida que pasa el tiempo, aumenta el número de obras, cambian algunos responsables de la empresa constructora, es difícil buscar de forma fácil datos de: MAT Materiales MO Mano de obra EQU Maquinaria y Equipos SUB Subcontratación GG Gastos generales Las ventajas de la codificación son innegables, por un lado tener ordenados todos los costos y disponer de forma fácil de la experiencia de la empresa. Evidentemente alguien pensará que es un trabajo difícil el de esta codificación. Dentro de mi experiencia les digo que es muy sistemática y sencilla una vez que se ha empezado y este pequeño esfuerzo es "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 23.

(27) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. compensado con las ventajas de las que d�sfrutará la empresa. Una vez hecho este trabajo de codificación es bien sencillo trasladar los datos a contabilidad, ya que, en este caso, se manejan muchos menos códigos y se puede hacer una correspondencia inmediata. 2.3.4 Ingresos de una Obra, Provisiones de obra y Facturación. Todo lo que se ha mencionado hasta ahora ha correspondido al control de los gastos, sin embargo vamos a hablar ahora de la manera de anotar correctamente los ingresos en las obras de construcción, ya que los mismos tienen ciertas particularidades que los hacen diferentes de los ingresos de otros tipos de negocios. El problema que suelen aparecer es de anotar correctamente la producción, independientemente de su cobro, para tener una idea exacta, tanto de la situación de la obra como de la empresa en cada momento. Generalmente se nos suelen presentar las siguientes situaciones: l. • Se recibe un anticipo por parte del cliente. Se trata de una anotación exclusiva de contabilidad y no de la obra. Se anotaría en las cuentas de anticipos de clientes, por ejemplo cuentas de la serie 438, "Anticipos de clientes". • Se ha recibido un gran acopio de materiales en la obra para varios meses. Evidentemente si anotamos el costo de este acopio en el mes en el que se recibe, en los informes aparecerá una pérdida en ese mes que tardará varios meses en compensarse hasta que se haga obra en la que se use todo el acopio. En este caso en obra se anotará todo el gasto en las unidades de obra correspondientes, aunque se realizará una PROVISIÓN DE OBRA EJECUTADA, que explicaremos a continuación, mientras que en contabilidad se podrá anotar, por supuesto el gasto completo, pero la provisión de obra en la cuenta 702 "Ventas de productos semi-terminados", como cuenta puente hasta que se pueda dar como venta definitiva. Lo que se trata es de reflejar, en cada momento, la situación real de la empresa en cuanto a ingresos y costes.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 24.

(28) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGEN/ERIA CIVIL. CAPITULO 11. FUNDAMENTO TEÓRICO. 2.3.4.1 Provisiones de obra. Ya dijimos antes que se puede dar la circunstancia de que se reciba en la obra un acopio importante de material para ser usado durante varios meses. Como dijimos antes, se anotarán inmediatamente los costos en las unidades de obra correspondientes, sin embargo, simultáneamente se dará como OBRA EJECUTADA una PROVISIÓN DE OBRA, la cual es la valoración del acopio recibido a precios de compra, no de venta. A medida que se vayan realizando las unidades de obra correspondientes, se anotarán como obra ejecutada y se descontará de las provisiones las cantidades anotadas anteriormente que les correspondan, muy importante es no anotar la provisión de obra como si las unidades estuvieran ya terminadas, es por lo que mencionamos lo de anotar las mismas a precios de compra. 2.3.4.2 Facturación. La facturación, en general en las obras de construcción, lleva un camino diferente a los costos, por lo que vimos más adelante. Será la misión de un buen Jefe de Obra facturar lo más posible cada mes, para favorecer a la tesorería de su empresa, pero lo anterior puede ser independiente, como vimos antes, de la obra realmente ejecutada. 2.3.5 Terminología Contable. A continüación se detallan términos que se utilizan continuamente en el tema del control de costos, y que sin embargo no son conocidos. o. estudiados directamente por la carrera de ingeniería civil, sírvase revisarlo para el mejor entendimiento y comprensión del trabajo a realizar de todo ingeniero especializado en el control del costo: a) Activo: conjunto de bienes y derechos que posee una empresa. b) Pasivo: conjunto de obligaciones que tiene una empresa. c) Patrimonio: es el capital aportado por los accionistas. d) Planilla, Remuneraciones: haberes e) Inventario o Stock Valorizado: Almacén f). Provisión: Gasto que debemos incluir que no se haya presentado en el cierre contable como beneficios, cts, liquidaciones, facturas de materiales, facturas de contratas que hayan llegado fuera la fecha de cierre, guías.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCJON DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 25.

(29) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO JI. FUNDAMENTO TEÓRICO. g) Estado de resultados: estado financiero que presenta auna fecha determinada las operaciones realizadas por la Empresa. h) Estado de Ganancias y Pérdidas: estado financiero que presenta la utilidad y/o pérdida a una fecha de la Empresa. i). Estados Financieros: son cuadros que presentan en forma sistemática y ordenada diversos aspectos de la situación financiera y económica de una Empresa.. j). Costo: total de desembolsos efectuados para la obtención de un bien o servicio.. k) Costo de Ventas: costo de producción o adquisición de los bienes vendidos. 1). Venta: contrato por el cual una persona denominado vendedor se compromete a entregar un bien o servicio a otro denominado comprador que se obliga a pagar el precio convenido.. m) Resultado del Ejercicio: utilidad o perdida que corresponde a un periodo determinado. n) Resultados acumulados: aquellos que se obtienen de sumar Is utilidades y pérdidas, de varios ejercicios por no haber sido distribuidos. o) Ejercicio Contable: periodo en que se mide la actividad y económica de una Empresa, y que para efectos legales, es un año calendario. p) Depreciación: es la pérdida o disminución de Valor de un activo Fijo, a excepción de los terrenos, debido al uso o a la acción del tiempo o a la obsolescencia. q) Amortización: aplicación de la pérdida o disminución de valor del activo a los resultados de un periodo determinado. Reducción gradual de una deuda. 2.3.6 Programas informáticos de control de obra. Modernamente existen en el mercado varios sistemas informáticos de control y el consultor, conjuntamente con la empresa constructora, evaluaran cada uno de ellos, desde el punto de vista de su utilidad en relación con su precio. La solución con un sistema de control informático es la idónea, ya que cualquier anotación en obra se hace una sola vez y ya queda grabada en "RESULTADO OPERAT/VO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 26.

(30) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE JNGENIERIA CIVIL. CAPITULO //. FUNDAMENTO TEÓRICO. el sistema, tanto en Costos, como en Gontabilidad y se dispone de inmediato de balances, informes resúmenes, etc... para gestionar correctamente tanto las obras como la empresa en general. Sin embargo, aparte del costo, cuya amortización habrá que estudiar, los sistemas de control informáticos pueden plantar los siguientes problemas: • Rechazo de partida por parte de la organización ya que supone un cambio radical • Dificultad de implantación o de adaptación del modelo comercial a las necesidades reales de la empresa. • Dificultad para la migración de los datos anteriores a dicho sistema informático de control. • Dificultad de comunicaciones en ciertas obras. Los sistemas informáticos de control requieren, en principio, una buena comunicación constante desde las obras a la oficina central. En ciertas obras públicas eso puede no ser posible. Requiere un profesional de la informática a tiempo completo en la empresa para su mantenimiento.. !. Hay que tener la consideración, a la hora de escoger un sistema informático de control, que éste sea capaz de importar el presupuesto de un proyecto. Otros sistemas que se han usado tradicionalmente en las obras han sido los siguientes: • Hojas de cálculo Excel. Tienen el inconveniente de la pérdida o modificación de datos • Bases de datos Access. Mejora el sistema anterior, sobre todo en lo relativo a presentaciones, requiere de un operario con conocimientos de este sistema avanzado. • Programas de control de obras. Todos ellos, van a tener el problema, a diferencia con los sistemas informáticos de control de que hay que hacer siempre dos anotaciones, una en <:>bra y otra en contabilidad y requiere de más control para ver que el sistema se esté llevando adecuadamente.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 27.

(31) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO //. FUNDAMENTO TEÓRICO. No obstante hay experiencias de buen0s funcionamientos de estos sistemas, hojas de cálculo, etc ... en empresas constructoras, siempre que se haya seguido una buena disciplina en su fiel seguimiento. Para nuestro caso, la obra de Capital Derby, solo utilizo hojas Excel para el control del costo y sus resultados operativos, y en el caso de la contabilidad utilizaron el software de planeación de recursos empresariales (ERP) Microsoft Dynamics.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 28.

(32) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 111. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. CAPÍTULO 111. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. 3.1 Descripción de la Obra. A).- Ubicación: El proyecto Edificio para Oficinas "CAPITAL 11 Derby" se encuentra ubicado en el distrito de Surco, provincia de Lima y departamento de Lima en el cruce de las Av. Manuel Holguín y Av. El Derby.. 8).- Área, peñmetro y Límites: Área. = 1634.2 m2. Perímetro. = 200.6 mi. Por el Norte: Con propiedad de terceros. Por el Este: Con la Calle Aymaras Por el Sur: Con la Av. El Derby. Por el Oeste: Con la Av. Manuel Olguín. C).- Síntesis: El proyecto Edificio para Oficinas "Capital 11" es un edifico de 22 pisos y 09 niveles de sótanos, tiene un área construida igual a 37,288.55 m2 y cuenta con 503 estacionamientos para autos. El edificio estará revestido de un muro cortina, este constara de 8 ascensores, instalaciones de agua contraincendios y sistemas de automatización. El mismo se diseñó para obtener la certificación Leed Silver. Se inició el 15 de febrero del 2012, y tenía como fecha contractual de entrega el 15 de julio del 2013, pero se consiguió una ampliación de plazo. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCC/ON DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 29.

(33) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 111. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. de 2 meses hasta el 15 de setiembre del 2013. Finalmente el proyecto por problemas en control de tiempos se entregó el 15 de diciembre del 2013.. 3.2 Organigrama de la Obra. Se tuvieron 3 organigramas definidos para el desarrollo del proyecto: a) Organigrama inicial, con el que se concibió el desarrollo del proyecto desde su fase inicial hasta su entrega ( ver Figura 1) b) Organigrama intermedio, donde se reeditaron de acuerdo al desarrollo del proyecto la cantidad y cargos del personal contratado, así como su optimización en el tiempo.( ver Figura 2) c) Organigrama final, que se aplicó para el tema de entregas y liquidación de obra ( ver Figura 3). 3.3 Presupuesto Venta. Se aprobó un presupuesto venta, el cual se dividió en los prinqipales rubros a controlar: Obras preliminares y provisionales Estructuras Arquitectura Instalaciones Eléctricas Instalaciones Sanitarias Equipamiento. Por un monto total en costo directo de. S/ 49, 804,672.80 soles, a. continuación se muestra el resumen del presupuesto y se anexa el presupuesto total. (Ver anexo 1). "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 30.

(34) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGEN/ERIA FACULTAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 11. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. ORGANIGRAMA DE OBRA INICIAL CAPITAL DERBY-ABRIL 2012. RESIDENTE WILLY VILCHEZ. INGENIERO LEED GINO PALPA. ASIST. CALIDAD 2. ADMINISTRADOR ALFREDO P1NEDA. -. JEFE DE CAMPO ESTRUCT. IVAN CHAVEZ. t. ASIST. CALIDAD 1 RONALD CASTILLO. JEFE DE CALIDAD ANDREA ROSAS. JEFE DE CAMPO OH y T SOTANOS JOSE CARLOS RUMICHE. JEFE DE CAMPO OH y T PISOS SUPERIORES JOHANNA CABELLOS. -. -. JEFE DE SSOMA CARLOS LUJAN. JEFE DE INSTALACIONES JULIO BALDARRAGO. SUPERVISOR SSOMA 1 WILLIAM MARTINEZ. SUPERVISOR SSOMA 2. -. JEFE DE CAMPO P13 ALEX PARIONA. ,-. JEFE DE OFICINA TECNICA CRISTELH GERMAN. 1. ALMACENERO DENIS OUISPE. ASISTENTE DE CAMPO CARLOS ARHUATA. ASISTENTE DE ALMACEN JAIME IMNRIOUE. MAESTRO MARIO ARIAS. ASISTENTE DE CAMPO ALFREDO DIAZ. ASIST. DE INSTALACIONES EDGAR LLUEN. - -. �. ING. DE PROCURA EDGARDO LOPEZ. ASIST. PROCURA PALOMA GARCIA. ING. DE GESTION DE COSTOS JENNIFER BACON. ADMINIST. DE CONTRATOS JAVIER OUISPE. ING. DE GESTION DOCUMENT. EDUARDO GAMARRA. PLANNER CLAUDIA PEREZ. ASIST. DE CONTROL DOC. JUAN RAMON CAMPOS. Figura 1. Organigrama de Obra Capital Derby-Abrll 2012. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENN/FER MILAGROS. 31.

(35) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 111. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. ORGANIGRAMA DE OBRA CAPITAL DERBY- AGOSTO 2013. RESIDENTE CRISTELH GERMAN. INGENIERO LEED GINO PALPA. ASIST. CALIDAD 2. ADMINISTRADOR ALFREDO PINEDA. JEFE DE CAMPO ESTRUCT. IVAN CHAVEZ. ALMACENERO DENIS QUISPE. ASISTENTE DE CAMPO CARLOS ARHUATA. ASIST. DE ALMACEN JAIME MANRIOUE. MAESTRO MARIO ARIAS. ASIST. CALIDAD 1 RONALD CASTILLO. JEFE DE CAMPO OH y T SOTANOS JOSE CARLOS RUMICHE. ,_. JEFE DE CALIDAD ANDREA ROSAS. -. +. JEFE DE CAMPO OH y T PISOS SUPERIORES JOHANNA CABELLOS. JEFE DE INSTALACIONES JULIO BALDARRAGO. ASISTENTE DE CAMPO ALFREDO DIAZ. ASIST. DE INSTALACIONES EDGAR LLUEN. ,_. JEFE DE SSOMA CARLOS LUJAN. SUPERVISOR SSOMA 1 WILLIAM MARTINEZ. ,�. SUPERVISOR SSOMA 2. -. JEFE DE CAMPO P13 ALEX PARIONA. e--. JEFE DE OFICINA TECNICA JENNIFER BACON. ,_ ING. DE PROCURA EDGARDO LOPEZ. -. ADMINIST. DE CONTRATOS JAVIER QUISPE. ING. DE GESTION DOCUMENT. JUAN CAMPOS. PLANNER CLAUDIA PEREZ. Figura 2. Organigrama de Obra Capital Derby-Agosto 2013. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUT/ERREZ JENNIFER MILAGROS. 32.

(36) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO 111. MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. ORGANIGRAMA DE OBRA CAPITAL DERBY-DIC 2013. ,�. RESIDENTE CRISTELH GERMAN. INGENIERO LEED GINO PALPA. r. ADMINISTRADOR ALFREDO PINEDA. ASIST. CALIDAD 1 RONALD CASTILLO. JEFE DE CALIDAD ANDREA ROSAS. JEFE DE CAMPO PISO 2-12. JEFE DE CAMPO PISO 14-22 PISOS SUPERIORES. JOSE CARLOS RUMICHE. -,-. JEFE DE SSOMA CARLOS LUJAN. JEFE DE INSTALACIONES JULIO BALDARRAGO. JOHANNA CABELLOS. 1. ALEX PARIONA. WILLIAM IAARTINEZ. JEFE DE OFICINA TECNICA JENNIFER BACON. ADMINIST. DE CONTRATOS. ALMACENERO. ,_. JEFE DE CAMPO PISO 1 Y 13. SUPERVISOR SSOMA 1. JAVIER QUISPE. DENIS QUISPE. Figura 3. Organigrama de Obra Capital Derby-Dlclembre 2013. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 33.

(37) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENJERIA CIVIL. CAPITULO 111. 'MEMORIA DESCRIPTIVA DEL CASO. ·-. --�. �-·. RESUMEN PTO VENTA-CAPITAL DERBY. fl16.ln. ,. ..... CAPITALII 1.00 OBRAS PROVISK>UAlES Y PRELWl>WIES. 2,38S,679A5. 1. 2.00 ESTRUCTURAS. .C..00 lllSTAlAOONES ELECJRICAS 5.00 IIISTALAOOHES SANITARIAS 6.00 EQUIPAMIENTO. 1. -. 1 1 COSTO DIRECTO SI. GASTOS GENERALES UTILl)AO OFICIHA CENTRAL. -. 1. 18.685,744.50,. 11M8,916A1 '. 3.00 ARQUITECTURA. j. 1. �. PARCIAL PRESE.IITMO. li)ESCRIPOIOll. -. SUB-TOTAL. 2.711,577.81[. '. i. 771.928.42. 13,800.826.21 t 49,804,672.80 2.681,760.oo: 670,103.99, 670,103.99 i!° 53,826,640.78. ... Figura 4. Resumen de Presupuesto Venta.. 3.4 Análisis de Precios Unitarios. Para el presupuesto del proyecto, se elaboraron los APU '(análisis de precio unitarios) de las especialidades de estructuras y arquitectura, las especialidades de IISS, IIEE y equipamiento se tomó como subcontrato en base a cotizaciones presentadas entre agosto del 2011 a enero 2012. 0Jer Anexo 2). "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 34.

(38) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV. FASE DE PLANEACIÓN. CAPÍTULO IV. FASE DE PLANEACIÓN 4.1. Programa de Actividades. La elaboración del programa de actividades es solo el punto de partida del sistema del resultado operativo. El programa de actividades busca conceptualizar los procedimientos planeados, y que estén además en concordancia con las condiciones contractuales (expediente técnico, plazos, etc.). Se trata de dividir el proyecto en una Secuencia de actividades interrelacionados y distribuidas en el tiempo. El primer paso del planeamiento y de la programación de actividades es definir las fases de control (ver Figura 5). Las actividades son la unidad mínima y más detallada de información a controlar en el programa del proyecto, y contiene la información a detalle sobre el trabajo a realizar. El programa original será el programa de trabajo con actividades y secuencia de ejecución definidas al inicio del proyecto. El Avance Real será la secuencia que se va creando al ejecutar partidas. 1 Durante la ejecución del proyecto y luego de efectuar la comparación entre el programa original y el avance real, si se presentan atrasos, se tiene que modificar la secuencia de ejecución o los plazos o redifinir las actividades para enrumbar el proyecto hacia el plazo original (o alguna ampliación aprobada que se da). A este proceso se llama reprogramación. En él se incorporan los datos reales para cada actividad del programa original: fechas, costos, etc. A la última reprogramación se le conoce como Programa Actual de Ejecución.. 4.2 Presupuesto de Control. Para un mayor control del presupuesto se trabajaron treinta partidas de control, y así poder organizar y redefinir procesos de acuerdo a los resultados mensuales que nos arrojen los resultados operativos.. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 35.

(39) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACUL TAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV.. PlANEAMIENTO Resumen de tl-M. Resumen de H-H. Parte diario de Equipos. Parte semanal de H-H. Producclon --+ Avance Real diaria. PlANEAMIENTO Y CONTROL R. ECONOMICO. JEFE DE OBRA. VALORIZACIONES. FASE DE PLANEACIÓN. EXTERNOS. Valorizacion del mes. l. Hay que reprogramar?. SI Programa actual de ___,. actividades. Mayor o menor producclon?. Aprueba ampllacion o dlsminuclon de produccion. SI. l._____________________ NO. Informe semanal de producclon. +. lookahead Proceso de compra de Insumos Valorizaclon de equipo propio. NO. Elaborar curva S de Avance Fisico. Requerimiento mensual de materiales. Planillas de recursos Materiales Mano de Obra Sub-contratos Equipos Gastos Generales. Reporte de ingresos y egresos mensual almacen. Planillas de salarlos mensual. 1. Elaborar Curva S de ---+ valorizaciones. 1. Revisa recursos. 1. -----+ Resultado Economico Reporte de gastos Generales Mes. Vaforizacion de subcontratistas. Compatibilizar Costo Contable Vs. RO. t. l. l Analisis de Resultados Consolidado y revision de RO. RO es OK?. NO. SI Resumen Ejecutivo. l. Informe Mensual del Resultado. GERENCIA DE OPERACIONES Recibe RO CONTABILIDAD Reporte de Costo Contable. Figura 5. Proceso de Planeamiento y Control de Costos.. "RESULTADO OPERA T/VO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 36.

(40) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV. FASE DE PLANEACIÓN. Las partidas de control utilizadas son: Partida de Control. 2. i. 3 4. .l. 5. 8. 1D 11 12. 13 114. �. 15. ¡. 11. l. A. 1B. u. VARJDS � SOVMIDS. WST�B.EClRJCAS. 24. ...,.--.�·� ·-. •. CARJ>mvmlA N.ElTAUCA. 22. -. IZl(])CAUJ)S. [OERRAJERm. 2®. 3D. �. 00:samJRASY IFAlSD iCllaD APA'RAVOSSIWNARJDSY GmFERmS Wlml.ll)VmtSJAtES IPJNTruRAS CARPiDllVIERlA m: NMJIERA. 1S. 1. 1 1 1 1 OBRAS llll.E OONCR.EVO SJMPUE 00:NDR.EVO MEM.EZDLADIJI 1 IENOOmA'IIDS ADEFm VAmlllS � NJJJmSV VABQUES VA'R.RAJ.ELOSY lfm10QU.ES IAISDS. 9. l. .. Descripci6n. OBRASPJIDJMlNAMS OBRASIPJIDWSllllNAUES S.EGURII!IAD ID.E OBAA MillVtlJIDEJffO ID.E TIERRAS fSTABJl.llZAOION ID.E VAUJJll.ES. 1. 1 V. ... -. i WSVAtAalJINES SA'NJJARIAS IEQWPA!JiJJEINJO. -- --- -. GASVOS GEfiERM.ES. �· -·. Figura 6. Resumen de Partidas de Control. Cada una de las partidas de control indicadas se subdividieron en 4 recursos, que son Mano de Obra, Material, Equipos y Subcontratos, para poder controlar específicamente cada uno de estos rubros por partida de control y aplicar planes de contingencia de ser necesario respecto al costo. Se anexa el resumen del presupuesto venta por partidas de control (ver Anexo 3). Cabe resaltar, que ya en la empresa se estaba trabajando a partir de ese año con WBS para cada obra , y que sea identificable no solo para el personal que ejecuta o desarrolla el proyecto, sino también para el are de contabilidad y financiera que llevaba los estados financieros anuales por proyecto.. 4.3 Curva de Avance Valorizado y Control del Tiempo.. Como parte del control que se llevó en este proyecto, se tenían las curvas de avance valorizado y la Curva S en el tiempo, en este caso analizaremos en 3 puntos: "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 37.

(41) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV. FASE DE PLANEACIÓN. a) Al 1O de agosto del 2012, en donde el porcentaje de avance acumulado real era 1.26 % mayor al proyectado a la fecha. ( ver Figura 7 y Figura 8) b) Al 29 de diciembre del 2012, en donde se advierte un porcentaje de avance real 3.07% por debajo de lo programado, debido a que las actividades de obras húmedas en sótanos programadas a iniciarse en noviembre del 2012 no se cumplieron, así como el avance de la estructura programada para terminar el 15/01/13, no se logró el avance programado para cumplir la meta. (ver Figura 9 y Figura 10) c) Al 29 de junio del 2013, en donde se detecta el atraso de 24.53% respecto al programado ya que la fecha de entrega de obra contratada era el 15/07/13, sin embargo por atrasos en entrega de planos y definiciones de la arquitectura, se producirán demoras que la constructora registra en cuaderno de obra indicando y solicitando a esa fecha una ampliación de plazo de 120 días. (ver Figura 11 y Figura 12) d) Al 31 de diciembre del 2013, en donde se cierra y entrega el proyecto a la inmobiliaria. (ver Figura 13 y Figura 14). "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 38.

(42) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV.. FASE DE PLANEACIÓN. CURVA AVANCE VALORIZADA EL DERBY:CAPITAL II AL 10108112. Avance Programado Hmanal Avanc. Valorlzado Hmanal 'f. aeum programado % acum valoriudo 0.1vlxlon (% Acumulado prognmado Acumulado valortudo SPI. 25/02/2012 11499842 29839315 0 23% 060% -0 37% 11499842 298393 2. 259. 31/03/2012 829,396 69. ,�. 1 02138705 2 65% -0 75% 944,395 10 1 3187802 140. 21104/2012 747 158 90 916 32684 340% 4 49% -109% 1 69155400 2 236 107 O 1 32. 21/0S/2012 759,874 10 1,055 042 66 4 92"1, 6 61% -169% 2,451,428 10 3 291 149 7 1 34. 30/0e/2012 1,252 234 27 1 35500606 7 44% 9 33% -189% 3,703,662 37 4 646155 8 1 25. 28/07/2012 1387 63067 1097854 76 1022% 11 53% -1 31% 5091 29304 5.744 010 5 1 13. 11/0l/2012 810 578 26 786 421 93 11 85.. 13 ,, ... 25/08/2012 866 039 41. 2t/Ot/2012 27/10/2012 2,903,945 63 2.695,269 06. 1359%. 19 42%. 6,767 910 72. 9 671,856 34. 24 83%. 24/11/2012 2 822,375 42 3050%. 29/12/2012 3,627,892 54. 28/01/2013 3008,729 00. 37 78%. 4382%. 5053%. 61 15%. 7399%. 8961%. 9924%. 10000%. 18 817,393 37. 21 826122 37. 25, 167 605 37. 30 453,334 37. 36,851,448 37. 44,630 124 50. 49,427,183 08. 49,804 672 81. 23/02/2013 3,341 48300. 30/03/2013 5285 729 00. 27/04/2013 6,398,114 00. 25/05/2013 7778 676 13. 2t/041/2013 4 797 058 58. 20/07/2013 377 48973. _, 26... 5 901 871 30 6 530432 5 1 11. 12 367 125 40 15 189,500 83. Curva Avance Capital derby al 10/08/12. S/. 8,000,000.00 S/. 7,S00,000.00 S/. 7,000,000.00 S/. 6,S00.000.00 S/. 6,000,000.00 S/. 5, S00,000.00 S/. 5,000,000.00 S/. 4,S00,000.00 S/. 4,000,000.00 S/. J,S00,000.00 S/. 3,000,000.00 S/. 2,S00,000.00 S/. 2,000,000.00 S/. l,S00,000.00 S/. 1,000,000.00 S/. 500,000.00 S/. 0.00 -Avance Proaramado se,n¡nal -Avance Vakmz.ado semanal "�um ?'Olramado -% acum valorllado. 25/02/2012 114,9'!8.42 "l'JS,393.15 0.23% 0.60%. 829,396 69 1,021,387.05 1.90% 2.65%. 28/04/2012 747,158.90. 26/05/2012 759, 874.10. 30/06/2012 1,252,234.27. 28/07/2012 1,387,630.67. 916,326 84. 1,055,042.66 4.92% 6.61%. 1,355,006.06 7.44% 9.JJ,.. 1,097,854.76 10.22% 11.53%. 3.40%. 4.49%. 11/08/2012 810,578.26 786,421.93 11.85%. 25/08/2012 866,039.41. "l'J/09/2012 2,903,945.63. 27/10/2012 2,695,269.06. 24/11/2012 2,822,375.42. "l'J/12/2012 3,627,892.54. 26/01/20ll J,008.TI9.00. 3,341,483.00. 30/0J/20ll 5,285, TI9.00. 27/04/2013 6,398,114.00. 25/05/2013 7,778,676.13. "l'J/06/2013 4,797,058.58. 20/07/2013 377,489.73. 13.59%. 19.42%. 24.83%. JO.SO%. 37.78%. 43.82%. 50.53%. 61.15%. 73.9'!%. 89.61%. 9'!.24%. 100.00%. 23/02/20ll. 13.11%. Figura 7. Curva de Avance Valorizada al 10/08112. "RESULTADO OPERATIVO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 39.

(43) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV.. inconstructora. FASE DE PLANEACIÓN. GRAFICO DE CONTROL DE TIEMPO. Curvas S Agosto 2012 • CAPITAL OERBY 100. __ ,,,__. .,. -. .... 10.�. !... ...... 26S,.. "°'. '""'. ,12,. ·-·. MES. FEBRERO. MARZO. ABRIL. MAYO. CONTRACTUAL. 02396. 190%. 3 4oq¡,. 4 92'1(,. 060. 265". REAL. .h. ,,. -. MAYO. AIRJL. MARZO. "'. 4 49. Jll. ·-. -. lllS,.. 1022'6. JUNO. 6 61 ·. UH1'. 1133"'. tu,.. 661"'. Sl'T11Mlltl. AGOSTO. JUUO. JUNIO. 2012 JULIO. AGOSTO. 7 44"". 10.22%. 1185%. _:!33�. 1. -. 11 53'. �. ¡;1�11. OCT\JIIU. SETIEMBRE. -. 19 42%. 1. ..... ,\=111. NOVIE.MlltE. FHRDlO. ENUIO. OICIEMIR(. Alltll. MARZO. OCTUBRE. NOVIEMBRE. DICIEMBRE. ENERO. FEBRERO. MARZO. 2013 ABRIL. 248396. 3050%. 37 7896. 4382'll>. 50.5396. 61 1596. 7 3 99%. na. 1. �. "-. 1�. MAYO. JUNIO. IUUO. MAYO. JUNIO. JULIO. 896196. 992496. 100 �. "'. Figura B. Curva S Agosto 2012. "RESULTADO OPERAT/VO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 40.

(44) UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAO DE INGENIERIA CIVIL. CAPITULO IV.. FASE DE PLANEACIÓN. CURVA AVANCI! VALORIZADA l!L DERl!SY:CAPITAL II AL 29/12/12. Avance Programado Hmana1. 2511)2/2012 11499842. 31/03/2012 829 396 69. 28/W2012 747 158 90. 29/05/2012 759 874 10. 30/06/2012 1 252.234 27. 28/07/2012 1387.63067. Avance Valortz;ado Hmana1 % acum programado o/, acum valortndo 0.1vtaclon ('" l Acumulado programado Acumulado valortndo SP1. 298 393 15 0 23% 060% -0 37% 11499842 298 393 15 2 59. 1 021387 05 190% 2 65% -0 75% 944 39510 1.319 780 20 1 40. 916 326 84 3 40% 4 49% -1,09% 1691 55400 2,236.10704 1 32. 105504266 4 92% 6 61% -169% 2 451 428 10 3 291 149 71 1 34. 1 355,00806 7 44% 9 33% -1 89% 3 703,662 37 4646155 77 1 25. 1097 854 76 1022% 11 53% -1 31% 5 091 293 04 5 744 010 52 1 13. 2511)8/2012 866 039 41. 29/09/2012 2.903.945 63. 27/10/2012 2,695 26906. 24/11/2012 2,822.375 42. 29/12/2012 3 627 892 54. 1,627 374 91 2 320 25504 2,530.699 93 2.364 986 21 13.59% 19 42% 2463% 3050% 1480% 19 46% 24 54� 2929% -1 2% 0 0% 0 3% 1 2% 6 767 910 72 9 671,856 34 12,367 125 40 15 189.500 83 7.371385 43 9 691 840 47 12222.340 41 14 587.328 62 1 09 1 00 099 096. 2 699 644 26 37 78"• 34 71'• 3 1•. 18 817 393 37 17 286 972 88 O 92. 23/02/2013 3.34148300. 2S/01/2013 3 008,729 00. 30/03/2013 5 285 729 00. 27/04/2013 6,398114 00. 26/05/2013 7 778 676 13. 29/06/2013 4 797.058 58. 20/07/2013 377 489 73. 43 82%. 5053%. 6115%. 7399%. 89 61%. 99 24%. 10000%. 21 826.122.37. 25,187 605 37. 30,453,334.37. 36,851,448 37. 44,630 124 50. 49,427 183 08. 49,804,672 81. CURVA AVANCE CAPITAL DERBY AL 29/12/12. � s. e:. s 's. oc 00. '' ·o. 'º ·o. 3.6.'.': 89� 5.;. · ;oo o/. •l-. }'8300. JO 1,021,187.05. �39669 198, 3 �. ,,. - ·" 9"8 "' no. ". --�-. ••-93" ..:._9S. ''. ,e: •. ,,. 6 69. '"' :ss 90. :e i.: :.:'· ,s,. .. 6 ... .. .... 759 97.; :o. l. s :ch qg. ... .... si.;: 6f,. 6 E:•. l � 6lü 7 e;, 6 1 ,... l l. ·" � '"112 !6 • 1 .. ¡ 16....., U ¡. 8. 2 1 :e 2 - �s 6 '.1 ]9 .... 1906. ;;.. 1 201: : ESS :'E':J � 2 S ..,6 3. •• s.. 21:_: _pi§ .... : �s- --... 1. 12 :� , l E:2 ;i) ._ S.. 26, 6-.. ..6. 'l. .,, - ..... .. 6 1 u,11. '. • �13. - . .u,l(). 3C º" ..o. .3 29 00 •1,. :� .}i 2 l 6 398 ,¡J4. �sos �c. .. 7,86 613. 29 J6 lúl. � 797 C B 8. , 19. Figura 9. Curva de Avance Valorizada al 29/12112. "RESULTADO OPERA T/VO EN LA CONSTRUCCION DE UN EDIFICIO DE OFICINAS LEED" BACH. BACON GUTIERREZ JENNIFER MILAGROS. 41.