CASO DE LA EMPRESA DE
EXPORTACION DE ESPARRAGOS
AGRIGUNGA CIA. LTDA.
SANTA ELENA, ECUADOR
Jorge Chang G.
Consultor
Santiago, Chile Septiembre de 2001
ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACION
OFICINA REGIONAL PARA AMERICA
INDICE
Pág
RESUMEN EJECUTIVO 3
1. INTRODUCCION 5
2. HISTORIA DEL PROYECTO 5
3. DESCRIPCION DE LA AGROINDUSTRIA 9
4. IDENTIFICACION Y ROL DE LOS ACTORES 23
5. DESCRIPCION DE LAS ALIANZAS PRODUCTIVAS 27
6. CONCLUSIONES SOBRE EL PROYECTO 29
7. POSIBILIDADES DE REPLICAR EL MODELO 31
8. BIBLIOGRAFIA 32
ANEXO No. 1 33
Convenio de compra-venta de espárragos 33
ANEXO No.2 35
Constitución de Compañía de Responsabilidad Limitada Denominada AGROINDUSTRIA ENGUNGA CIA. LTDA. (AGRIGUNGA) 35
ANEXO No.3 39
Contenido de un estudio de factibilidad para un proyecto de Inversión agropecuaria 39
RESUMEN EJECUTIVO
Se presenta el caso de un proyecto productivo con un doble propósito de desarrollo: económico y social, llevado a cabo por medio de una alianza entre una organización no gubernamental (ONG) y una comunidad rural, para participar en el mercado internacional de espárragos frescos, el cual es muy exigente y altamente competitivo. Se incluye un análisis económico y financiero de la empresa que implementa el proyecto, desde 1999 con proyecciones hasta el año 2008.
La alianza se materializa con la creación de una empresa bajo la personería jurídica de Compañía de Responsabilidad Limitada, Agrigunga Cía. Ltda., cuyas socias son la Fundación para el Desarrollo Agropecuario (FUNDAGRO), la comuna Engunga y Engunga Sporting Club. La estructura y el funcionamiento de la empresa son convencionales del sector privado, con el propósito principal de generar utilidades para los socios.
El rol de FUNDAGRO ha sido diseñar el estudio de factibilidad para el proyecto productivo, conseguir el financiamiento requerido, crear y consolidar la empresa, apoyar la implementación del proyecto productivo, y apoyar el desarrollo social de la comuna. Según los Estatutos de la empresa, FUNDAGRO renuncia a las utilidades que le corresponden como socia, y, en un plazo de cinco años, se compromete a ceder sus participaciones (acciones) a favor de los otros socios, a título gratuito.
El rol de la comuna, representada por el Presidente y otros miembros del Cabildo, ha sido participar activamente en las sesiones de Junta General de Socios, en la cual se definen las políticas y estrategias de la empresa; se conoce su desempeño técnico, administrativo, económico y financiero; y se dictan las resoluciones pertinentes para que sean ejecutadas por el Gerente General. Con las utilidades que recibe de la empresa, el Cabildo de la Comuna decide sobre las inversiones sociales en beneficio de las 250 familias que viven en la comuna. Además, la comuna cedió a la empresa 51.4 hectáreas para la implementación de este proyecto y para otros que fueran convenientes en el futuro.
El financiamiento original fue aprobado por CARE, a mediados de 1996, por un monto de 628.3 millones de sucres, equivalentes a US$ 191.931, para cubrir inversiones en activos fijos, capital de trabajo y capacitación. Aproximadamente 35% del financiamiento era “reembolsable”, con el objeto de realizar obras de interés colectivo en la comuna Engunga. La devaluación de la moneda ecuatoriana afectó el valor del fondo de inversión del proyecto en un estimado de US$ 42,000 por lo que tuvieron que realizarse algunos ajustes a la propuesta original.
A comienzos de 1997 se sembraron 15 hectáreas del híbrido de espárragos UC-157 F1, con riego por goteo. Se construyó una planta empacadora con un sistema de enfriamiento del agua y cuarto frío. Las cosechas de mediados y fines de 1998 no se pudieron realizar por los estragos del fenómeno El Niño (3,500 mm de lluvia entre noviembre de 1997 y mayo de 1998 comparado con un promedio de 400 mm anuales). Al constituirse la empresa para que implemente el proyecto, a fines de 1998, se habían perdido totalmente 7.5 hectáreas de espárragos, y las otras 7.5 hectáreas estaban en mal estado. Con una laboriosa rehabilitación, quedaron 11 hectáreas en buen estado. El análisis económico y financiero de Agrigunga Cía. Ltda. se realizó con el programa “COMFAR III” de ONUDI, y parte de los estados financieros de la empresa de 1999, con ajustes por inflación y devaluación.
La inversión se estima en US$121 384 de la cual 46.1% corresponde al costo del establecimiento de la plantación de espárragos, 33.0% a maquinaria y equipos, 9.0% a obras civiles, 6.4% a terrenos, y 5.3% a gastos diferidos, todo lo cual es consistente con el valor de un avalúo comercial de los activos de la empresa. En el año 2001 se están invirtiendo US$6 800 adicionales para sembrar 4 hectáreas nuevas de espárragos, con lo cual se completan 15 hectáreas, sin necesidad de adquirir nuevos activos fijos.
A fines de 1998, según el balance general de la empresa, el financiamiento estaba compuesto por US$81 079 que provenían de la donación de CARE (que se toman como parte del capital social o aporte de los socios) y US$40 305 de pasivos (US$31 635 de crédito de FUNDAGRO más US$ 8,670 que la empresa debía entregar, como en efecto, lo hizo en el año 2000, para la reinversión social de la comuna Engunga).
El producto principal de la empresa es el espárrago verde fresco para exportación a Estados Unidos . En 1999 se vendieron 6 025 cajas de 5 kg por un valor de US$43 075, y en 2000 se vendieron 8 130 cajas por un valor de US$42 712. En 2001 se estiman ventas de 9,350 cajas por un valor de US$65 450. Desde 2002 hasta 2004 se estima un aumento en la producción debido al área nueva hasta llegar a 15 000 cajas con un valor de US$105 000.
Las proyecciones de ventas son conservadoras, ya que estiman un rendimiento anual máximo de 5 000 kg/ha, y un precio de US$7/caja de 5 kg En el terminal de Miami, el costo de la caja sería de US$15 (US$ 3/kg), incluyendo el costo de flete aéreo de 38%. Esto, fuera de estación, se compara ventajosamente con el precio que recibieron los productores de Estados Unidos durante los meses de mayo y junio de 2001 (US$2.57/kg). Otras fuentes de ingreso son la venta de plantas de espárragos y la venta de servicios de selección y empaque de espárragos.
En 1999 la empresa incurrió en una pérdida de US$1 327 debido a que la plantación comenzaba a producir, y por un alto valor de la depreciación (US$12 654). En 2000 se logran utilidades (beneficios netos) de US$2 933 y en 2001 se estiman utilidades de US$8 469. De 2004 en adelante, se estiman ventas de US$106 800 con utilidades de US$18 017 anuales, con lo cual la sustentabilidad del proyecto y de la empresa estaría asegurada.
El mayor costo es el de mano de obra no calificada que se utiliza en el campo y en la empacadora (41% de los costos de fábrica y 28% de los costos totales). En 1999 se pagaron cerca de 5 000 jornales y en 2000 más de 15 500 jornales, con lo cual la empresa se ha convertido en un importante empleador en una zona con un alto porcentaje de desempleo.
Se estima una Tasa Interna de Rendimiento (o Tasa Interna de Retorno, TIR) de 11.8% sobre la inversión total, de 13.6% sobre el capital invertido y de 16.6% incluyendo aspectos económicos (generación de empleo). Tomando en cuenta una tasa de descuento de 10%, el proyecto es aceptable en términos financieros, siempre que el costo de explotación no aumente más de 4% ni que las ventas disminuyan más de 4%. Mejoras son posibles por medio de reducciones en el costo del flete, de la caja y de la comercialización, o en aumentos en productividad.
El Valor Agregado Nacional Neto (VANN) fue estimado en US$500 745 en moneda corriente, para el período 1999 – 2008) con una distribución de 39% para mano de obra, 14% para el gobierno (impuestos) y 47% para otros. En valores actuales el VANN fue estimado en US$238 152 que es casi el doble del valor de la inversión.
Con el objeto de ampliar el impacto social, la empresa está considerando la siembra de otros cultivos de ciclo corto que utilicen la mano de obra y la infraestructura fuera de la estación de cosecha de espárragos, así como la producción de pollos por medio de madres de familia.
Agrigunga Cía. Ltda. está iniciando otras alianzas con dos empresas integradas por FUNDAGRO, ESPOL y otras comunas de la zona, para reducir los costos de producción y comercialización. También se han establecido alianzas con agentes abastecedores y compradores, para lo cual ha sido importante contar con una estructura de negocios formal. El modelo tiene posibilidades de ser aplicado en una variedad de condiciones y actividades, pudiendo ser atractivo para fuentes de financiamiento comercial, siempre que se cuente con un buen estudio de factibilidad
1. INTRODUCCIÓN
Según Austin (1992), una agroindustria es una empresa que procesa materiales de origen animal o vegetal. El procesamiento puede incluir transformación y preservación a través de alteraciones físicas o químicas, almacenamiento, empaque y distribución. La naturaleza del procesamiento y el grado de transformación pueden variar mucho. Conforme aumenta el grado de transformación, se aumentan los requerimientos de tecnología, de manejo y de inversiones de capital.
En la última década se han implementado muchas iniciativas para que los pequeños agricultores incursionen en la agroindustria, con el criterio de que al agregar valor a sus productos también pueden mejorar sus ingresos. Una de tales iniciativas es el “Programa de Desarrollo de la Agroindustria Rural para América Latina y El Caribe (PRODAR, www.prodar.org), coordinada por el IICA, con el auspicio técnico y financiero de CIID, CIRAD, CIAT y FAO. Paralelamente, se han ofrecido instrumentos financieros alternativos, como es el caso del “Fondo Latinoamericano de Desarrollo” (FOLADE, www.folade.org).
Algunas iniciativas como la del “Programa de Apoyo a la Microempresa Rural de América Latina y El Caribe” (PROMER, www.promer.cl), han sido enfocadas a microempresas. Cuando se han considerado pequeñas empresas, generalmente se ha tratado de entes jurídicos de carácter gremial, como, por ejemplo, asociaciones y cooperativas de pequeños productores (Boucher y Riveros, 2000). Cuando se han realizado exportaciones, generalmente se ha tratado de “productos orgánicos” o de “comercio justo” o “comercio alternativo”.
En todos los casos, una de las mayores preocupaciones es entender y apoyar la forma en que los pequeños agricultores puedan lograr éxito al acceder a mercados dinámicos (especialmente los internacionales), que presentan un drástico contraste con los mercados locales tradicionales, y que obligan a un rediseño de las estructuras, capacidades y actitudes de las organizaciones de los agricultores. Este fue el tema de una reciente conferencia electrónica, coordinada por RIMISP y auspiciada por FIDA (www.fidamerica.cl/mercados).
En este artículo, solicitado por FAO, se presenta el estudio de caso de una empresa de pequeños agricultores, con características estructurales iguales a las de empresas comerciales convencionales, cuyo negocio se desarrolla en una agroindustria altamente competitiva en los mercados internacionales, y que ha contado con el apoyo de varios tipos de alianzas, sobre todo de una comunidad y una organización no gubernamental.
2. HISTORIA DEL PROYECTO
a. El diseño del proyecto
A principios de 1995, el Subsecretario del Ministerio de Agricultura y Ganadería del Ecuador (MAG) sugirió a la Fundación para el Desarrollo Agropecuario (FUNDAGRO) que elaborara una propuesta para un proyecto que financiara la siembra de espárragos para exportación, para beneficiar a una de las 65 comunas que existen en la Península de Santa Elena (PSE).
El Subsecretario del MAG estaba muy preocupado porque el Estado ecuatoriano, por medio de la Comisión de Estudios para el Desarrollo de la Cuenca del Río Guayas (CEDEGE), había realizado inversiones de alrededor de US$600 millones en obras de infraestructura para riego en la PSE, pero se estaba aprovechando apenas un 10% del área prevista. Más aún, parecía que los únicos beneficiarios eran los empresarios privados, y no las comunas (dueñas ancestrales de las tierras), quienes estaban comprando las tierras a precios irrisorios.
Un proyecto de espárragos parecía buena idea, siguiendo el ejemplo de algunos proyectos privados que estaban implementándose con éxito en la PSE. Según el Subsecretario del MAG, el financiamiento era seguro, de parte del Fondo de Inversión Social de Emergencia (FISE),
dependencia adscrita a la Presidencia de la República. La idea era que, una vez implementado el proyecto de espárragos en la PSE, se pudieran establecer muchos otros proyectos productivos similares.
El primer paso de FUNDAGRO fue tratar de localizar una comuna en cuyos terrenos se podría implementar el proyecto de espárragos, tomando en consideración la calidad del suelo, el acceso al agua de riego, la tenencia de la tierra, la predisposición para trabajar de parte de los líderes del Cabildo de la comuna, entre otros factores.
Se encontraron muchos problemas, en más de una docena de comunas evaluadas, sobre todo con relación a la calidad de los suelos (pesados en su mayoría), y a la tenencia de la tierra (varios "dueños”). Finalmente se seleccionó la comuna Engunga, que no era precisamente la ideal pues no tiene acceso al sistema de riego construido por CEDEGE, sino que cuenta con una fuente de agua subterránea.
Al mismo tiempo, FUNDAGRO se dedicó a elaborar el estudio de factibilidad del proyecto de espárragos, considerando factores técnicos, de mercado y financieros. FUNDAGRO desarrolló su propio modelo para el diseño y evaluación de proyectos de inversión, en formato Excel, que posteriormente ha sido mejorado y ampliado (Chang, 2001).
La propuesta del proyecto de espárragos fue presentada al FISE en abril de 1995, por un monto de 538 millones de sucres, que, según el tipo de cambio de esa fecha (2,454 sucres por dólar), equivalía a US$219 233 (Banco Central del Ecuador, 2001). Se incluía la siembra de 20 hectáreas de espárragos para un período de 10 años y de 10 hectáreas de tomate industrial cada año, con la respectiva infraestructura de campo y planta empacadora.
Esta combinación parecía conveniente para lograr un buen flujo de efectivo, ya que, mientras los espárragos normalmente toman 18 meses desde el inicio del proyecto hasta la primera cosecha, la cosecha de tomate toma apenas 4 meses. Además, ambos cultivos demandan una buena cantidad de mano de obra, pero en épocas diferentes.
Aunque el propósito del proyecto era la implementación de la plantación de espárragos, que produjera utilidades y que generara fuentes de trabajo, el fin era mejorar los ingresos y condiciones de vida de la comuna Engunga.
Contrariamente a las expectativas del Subsecretario del MAG, el FISE no pudo financiar el proyecto con los recursos que disponía, pero se comprometió a gestionarlo con los fondos de un nuevo proyecto conjunto con la misión de CARE (“Cooperative for American Relief Everywhere Inc.”) en Ecuador.
b. Los contratos de financiamiento
El proyecto fue finalmente financiado solamente por CARE, por medio de tres contratos (uno de infraestructura, otro de equipamiento y capital de trabajo, y otro de capacitación), suscritos entre CARE, FUNDAGRO y la comuna Engunga. FUNDAGRO era la entidad solicitante y ejecutora del proyecto. El Presidente de la comuna actuaba como representante de los beneficiarios.
El contrato de infraestructura, suscrito en julio de 1996, que cubría la construcción de la planta empacadora y del pozo de agua, con las respectivas adecuaciones, era por un monto de 63.5 millones de sucres (no reembolsables), que, al tipo de cambio de esa fecha (3,216 sucres por dólar), equivalía a USD 19,747. El plazo era de 150 días.
El contrato de equipamiento y capital de trabajo, suscrito en agosto de 1996, era de 513.8 millones de sucres, que, al tipo de cambio de esa fecha (3,276 sucres por dólar), equivalía a USD156 842. El 57.4% del monto de este contrato correspondía a activos fijos, incluyendo: un sistema de riego por goteo, una motobomba para el sistema de riego, un generador eléctrico, un motocultor con
implementos, un equipo de refrigeración, varias bombas de fumigación, un lote de herramientas y una cerca perimetral.
El saldo de este contrato (42.6%) correspondía al capital de trabajo requerido para establecer la plantación de espárragos, incluyendo: preparación del terreno, siembra, control de malezas, fertilización, control de insectos y enfermedades, y riego.
A pesar de que el financiamiento de este contrato también era no reembolsable, el proyecto adquiría la obligación de realizar ciertas inversiones sociales en la comuna Engunga por un valor igual al capital de trabajo del contrato (219 millones de sucres), en un plazo de cuatro años, incluido uno de gracia, a partir del establecimiento de la plantación. También, el proyecto estaba obligado a pagar a FUNDAGRO el equivalente al 15% anual de los saldos no reinvertidos, por concepto de asesoramiento y seguimiento del proyecto.
Las inversiones sociales acordadas originalmente incluían: adecuación del sistema de agua potable, remodelación y equipamiento de la escuela, remodelación de la Casa Comunal, construcción y equipamiento de la Guardería Infantil, equipamiento del Centro de Salud, mejoramiento del camino de acceso y calles de la Comuna.
El contrato del programa de capacitación, suscrito en octubre de 1996, era de 51 millones de sucres que, al tipo de cambio de esa fecha (3,328 sucres por dólar), equivalía a USD 15,324. El contrato era prácticamente para cubrir al líder del proyecto y su movilización durante 12 meses y, siguiendo la metodología de CARE, cubría 12 sesiones de transferencia de tecnología, 64 visitas de asistencia técnica y 2 días de campo.
En cada contrato se recibió el 40% del total a la suscripción del mismo, y el resto se recibió contra la presentación de planillas de avance de obra, debidamente aprobadas y fiscalizadas.
En agosto de 1997 se suscribieron las actas de entrega – recepción definitiva de los tres contratos suscritos con CARE, una vez que se cumplieron a cabalidad todos los términos y condiciones. El proyecto fue auditado por la firma Romero y Asociados, afiliada a Ernst & Young International. c. La implementación del proyecto
Se debe tomar en cuenta que, durante los primeros dos años del proyecto, ocurrieron dos eventos que tuvieron una influencia muy grande sobre el mismo: la devaluación de la moneda local y el fenómeno El Niño.
La implementación del proyecto se inició en julio de 1996, tan pronto como se recibieron los desembolsos del primer contrato con CARE, pero 15 meses después de que el proyecto había sido originalmente presentado al FISE, período en el cual el sucre se había devaluado 24% (Fig. No.1). A pesar de que CARE realizó un ajuste importante al valor de la propuesta original en sucres, tomando en cuenta las respectivas tasas de cambio, existió una diferencia de US$27 302 entre el valor propuesto y el valor aprobado en dólares. Cuando el cálculo se realiza tomando en cuenta las fechas de los desembolsos parciales, la diferencia es de US$41 992.
Ya que la propuesta contenía aproximadamente un 60% de los costos totales cotizados en dólares, fue necesario realizar ciertos ajustes en las metas del proyecto. El área del cultivo de espárragos se redujo de 20 a 15 hectáreas; se mantuvo el área del cultivo de tomate industrial en 10 hectáreas anuales (50% en invierno y 50% en verano). En el campo no se aplicó toda la materia orgánica que se había previsto como enmienda del suelo, que en su mayoría es de textura pesada, sin embargo, el cultivo estaba en bastante buenas condiciones.
Las “garras” de espárragos (rizomas que tradicionalmente se utilizan para la siembra) fueron vendidas por FUNDAGRO al proyecto debido a que, según las estipulaciones de la fuente de fondos del FISE (que originalmente se había comprometido a financiar el proyecto), las semillas no eran elegibles porque debían ser las contrapartes de los agricultores. Esto no fue una limitación en el contrato con CARE, sino que más bien fue un evento afortunado, ya que la disponibilidad de semilla de parte de productores certificados de Estados Unidos fue escasa ese año, y, si FUNDAGRO no la hubiese comprado a tiempo, se hubiera tenido que esperar otro año para iniciar el proyecto. El precio de las “garras” fue mas bajo que el de otros abastecedores. El semillero duró 6 meses.
En 1996, solamente se sembraron 3 hectáreas de tomate industrial, debido a problemas en la sacada del sistema de riego desde las aduanas. La mayor parte de la cosecha se perdió debido a que el agua de riego contenía una alta concentración de sales (que no afectaba a los espárragos). En años siguientes, aunque bajó el contenido de sales en el agua de riego, no hubo el capital de trabajo necesario para las siembras de tomate industrial. El sistema de riego por goteo que correspondía a este cultivo fue utilizado en los años 2000 y 2001 para la producción de “garras” para otros proyectos de espárragos en la zona.
A fines de 1997, se realizó una pequeña cosecha de espárragos, a los 10 meses de la siembra. Esto sirvió para que el personal del proyecto aprendiera las tecnologías de cosecha, procesamiento y empaque. Las siguientes dos cosechas, programadas para mediados y fines de 1998, no se pudieron realizar por los estragos del fenómeno El Niño.
En esta zona, que normalmente recibe una precipitación anual promedio de alrededor de 400 mm, llovió un total de cerca de 3,500 mm en los siete meses comprendidos entre noviembre de 1997 y mayo de 1998 (Fig. No.2), según datos del Instituto Nacional de Hidrología y Meteorología del Ecuador (INAMHI).
Por el exceso de lluvias, se perdieron totalmente 7.5 hectáreas de espárragos, y las otras 7.5 hectáreas quedaron en mal estado. Al finalizar las lluvias se tuvo que realizar un gran esfuerzo para rehabilitar la plantación, incluyendo la reubicación y la siembra de nuevas plantas. Afortunadamente se contó con un apoyo adicional de CARE, por el monto de US$ 24,000, que se había realizado con el objeto de aumentar el área de la plantación antes de que se conociera sobre los estragos del fenómeno El Niño, con lo cual se sembraron 6.5 hectáreas.
Fig. no.1.- Evolución de la tasa de cambio del sucre (moneda de Ecuador) en relación al dólar.
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 En e-95 Ma y Se p En e-96 Ma y Se p En e-97 Ma y Se p En e-98 Ma y Se p En e-99 Ma y Se p En e-00 S uc res po r dó la r
El lote de 7.5 hectáreas rehabilitadas tenía áreas en mal estado dentro de su perímetro, por lo que la nueva área neta de la plantación era de 11 hectáreas. Otros productores de espárragos de la zona perdieron totalmente sus plantaciones y salieron definitivamente del negocio.
En el segundo semestre de 1998, mientras se trabajaba arduamente en la recuperación de la plantación de espárragos, FUNDAGRO y la comuna Engunga acordaron que era conveniente que el proyecto fuera ejecutado por un ente jurídico de carácter comercial que se crearía especialmente para el efecto. Así nació la empresa Agrigunga Cía. Ltda.
3. DESCRIPCIÓN DE LA AGROINDUSTRIA
a. Los mercados de espárragos
En esta sección, para entender mejor los mercados internacionales de espárragos, y, específicamente, el complejo contexto en que se desarrolla el negocio de Agrigunga Cía. Ltda., se provee información sobre producción, importaciones y exportaciones mundiales, identificando a los principales actores. Se dan algunos detalles del principal cliente (Estados Unidos), y de los principales competidores (China y Perú). Por último, se analiza la evolución de precios. El estudio de factibilidad del proyecto de espárragos en Engunga, elaborado en 1995, contenía parte de la información mencionada, la cual ha sido ampliada y actualizada en el presente estudio, para poder evaluar las proyecciones del proyecto.
Los espárragos pueden ser consumidos frescos, congelados, en conservas y en productos elaborados. Su coloración puede ser verde o blanca, dependiendo del método de cultivo. La producción de espárrago blanco conlleva mucho más trabajo, ya que se evita la exposición de los “turiones” (espárragos) al sol, por medio de aporque. Agrigunga Cía. Ltda. produce espárragos verdes frescos, que es el producto de consumo predominante en Estados Unidos.
En el mundo existían cerca de 961.000 hectáreas de espárragos durante el año 2000, que produjeron 4.2 millones deTM, según estadísticas de la FAO (apps.fao.org). China fue el mayor productor con 82% del total, seguido de Perú con 4.4%, y de Estados Unidos con 2.5%. Entre los años 1991 y 2000, varios países redujeron su área de cultivo, incluyendo España (48%) y Francia (25%), debido especialmente a los altos costos de la mano de obra (costos de recolección de
Fig. no.2.- Promedio de precipitación mensual en Progreso (Península de Santa Elena), Ecuador, en contraste con los dos años del Fenómeno El Niño
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
mm / me s Promedio 1997 1998
US$0.80 a 1.00/kg en Europa vs. US$0.015 en China). La producción de Alemania creció 262% (incluyendo presumiblemente un volumen de reexportación), la de Perú creció 184%, la de México creció 66%, y la de Japón creció 45%, durante ese mismo período.
Las exportaciones mundiales de espárragos fueron de 181.000 TM en el año 1999, de las cuales 23% correspondieron a México, 15% a Perú, 14% a Grecia, 12% a Estados Unidos, y 11% a España. Las exportaciones de China no constan en las estadísticas de FAO, aunque son importantes en el mercado de espárragos en conserva, pues han obligado a Perú a dirigir sus productos más al mercado fresco (de 14,000 TM en 1996 a 35,000 TM en 2000), según Benson (2000). Ecuador fue un exportador marginal con 0.3% del total.
Se debe aclarar que el cambio de oferta de espárragos en conserva a espárragos frescos es un proceso lento y caro. La “cadena de frío” debe ser establecida preferentemente cercana a la misma plantación para lograr una óptima calidad del producto fresco, incluyendo una planta empacadora con enfriador del agua (“hydrocooler”), cuarto frío y transporte terrestre refrigerado. Además, mientras las conservas son exportadas por medio de transporte marítimo, el producto fresco debe ser exportado por vía aérea.
Las importaciones mundiales durante el año 1999 fueron por un total de US$512 millones, siendo los principales países Estados Unidos (27%), Japón y Alemania (cada uno con 21%). Por el alto costo de transporte de productos perecibles, el mercado de espárragos frescos tiende a realizarse dentro del mismo continente. Por el contrario, el suministro de espárragos en conserva tiende a desplazarse a lugares donde la mano de obra es más barata, y donde existe una provisión de materia prima durante todo el año, con un buen grado de tecnología, tal como ocurrió desde España a Perú, y como está ocurriendo actualmente desde Perú hacia China y Filipinas.
El 90% de las importaciones mundiales de espárragos en conserva, corresponden a Europa (aproximadamente 100,000 TM), con procedencia casi exclusiva de China (50 a 60%) y Perú (30 a 40%), durante los últimos 10 años (Bonfils, 2000).
En Estados Unidos, en el año 1999, existían 31.000 hectáreas de espárragos que produjeron 66,000 TM para el mercado fresco y 34,000 TM para procesamiento, según datos del “Economic Research Service” (ERS, del Departamento de Agricultura de Estados Unidos ; www.ers.usda.gov
); subió 7% en el año 2000. El valor de la producción a nivel de finca fue de US$ 191 millones. Los Estados de California, Washington y Michigan producen 97% del total del espárrago fresco de la oferta nacional, con un "peak" en los meses de primavera (Fig. No.3 elaborada por Cook, 1999), lo cual ofrece la oportunidad de vender productos importados a mejores precios durantes las “ventanas de mercado”.
California produce de enero a junio, con un punto culminante en abril; Washington produce de marzo a julio, con un máximo en mayo. Las importaciones de México se realizan principalmente el primer semestre del año, con un máximo de producción anterior al de California. Las importaciones de Perú y Chile se realizan durante el segundo semestre del año. Estas fechas reflejan lo ocurrido durante 1997, reconociendo que cada año pueden hacer variaciones, dependiendo de condiciones de clima y mercados.
Las importaciones de espárragos en Estados Unidos durante al año 1999 (65,000 TM por US$ 110 millones para el mercado fresco) constituyeron el 57% del uso doméstico según datos de ERS. Esto es el triple de lo importado en 1990 y 20 veces lo importado en 1980, lo cual refleja un significativo aumento en la demanda. Las tres fuentes más importantes fueron México (60%), Perú (33%) y Colombia (3%). El 75% de las importaciones de espárragos se realizan entre octubre y marzo y otro 20% en los meses de verano.
En el año 2000, las importaciones de espárragos en Estados Unidos aumentaron a 72,000 TM por un valor de aproximadamente US$115 millones, que equivale a un promedio general de US$1.59 por kilógramo de espárragos (US$0.12/kg menos que en 1999), que en su mayor parte era
producto verde fresco. Las importaciones de México y Perú continuaron siendo predominantes; las de Chile se mantienen estables en alrededor de 2,500 TM, mientras que las de Colombia son erráticas y las de Argentina y Guatemala se han reducido. Las importaciones desde Ecuador se han reducido sustancialmente a partir del año 1997, debido a que el fenómeno El Niño destruyó la mayor parte de las plantaciones de la zona costera, quedando unas 50 hectáreas en la Costa y 200 hectáreas en la Sierra.
El consumo de espárragos “per capita” en Estados Unidos ha venido aumentando en los últimos años hasta llegar a 0.45 kg en 1997 (Jones & Allhouse, 1999), como una respuesta aparente al fuerte crecimiento de la economía, a mejoras en la disponibilidad fuera de estación, y a una mayor preocupación por la salud. El 70% corresponde a producto fresco, 20% a conservas y 10% a congelado.
La demanda local de espárragos es mínima en Ecuador. Es considerado un producto “delicatessen” por las clases sociales de nivel medio alto y alto, que constituyen una pequeña proporción de la población. Los principales compradores del producto fresco son las cadenas de supermercados y los restaurantes y hoteles de mayor categoría. También lo compran algunas fábricas de conservas y de productos deshidratados, pero pagan un precio que generalmente ni siquiera cubre el costo del transporte a las instalaciones de la fábrica.
Los precios de los espárragos en conserva han bajado continuamente durante los últimos 10 años, debido a la competencia de China. Según Bonfils (2000), existe una diferencia en precios a nivel de mayorista de US$0.60 a 0.70 por kilógramo entre los productos de China y Perú, con calidad comparable, mientras el precio al consumidor es el mismo. Con un mayor margen de utilidad comercializando los productos chinos, peligra la comercialización de los productos peruanos, a menos que estos últimos logren reducir sus costos unitarios con el apoyo de la tecnología y logren diferenciar sus productos en términos de calidad.
Según Robles (2000), en el año 2000, los productores peruanos de espárragos recibieron un precio equivalente al 50% de lo que recibían en años anteriores, debido principalmente a la
Fig. N.
3-
Embarques
de espárragos por region de orígen
,
por mes,
en 1997Fuente : AMS/USDA To ne la da s M étr ic as Washington California Chile Mexico Peru Otros -2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 18,000 20,000
Enero Feb. Mar Abril Mayo Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dic Otros Peru Mexico Chile California Washington
competencia de China y a que el aumento de la oferta superaba la capacidad de las plantas procesadoras nacionales. Esto ocurrió justo cuando nuevas áreas entraban en producción, lo cual ha incidido en la quiebra de algunos productores. También algunas plantas empacadoras quebraron al no poder colocar sus productos en los mercados internacionales. Los precios FOB de espárragos en conserva fueron de menos de US$2.0 por kilógramo.
Las desventajas de Perú se agravan por un alto costo financiero y de mano de obra. Un jornal básico cuesta US$12.50, lo cual es de tres a cuatro veces el precio del jornal en China o en Ecuador. Las repercusiones económicas y sociales por el deterioro del negocio de espárragos en Perú pueden ser muy graves, ya que existen inversiones de unos US$400 millones, y unas 50,000 personas que viven directamente del mismo.
El precio promedio que reciben los productores de espárragos frescos en Estados Unidos se ha incrementado cerca de 50% en los últimos 10 años (de US$1.76 por kilógramo en promedio de la estación de los años 1990 a 1992 a US$2.57 por kilógramo como promedio de los meses mayo y junio de 2001), de acuerdo a NASS (2001). Una vez que cesa la oferta nacional, se realizan importaciones del producto a un precio mayor, lo cual brinda oportunidades para Ecuador que puede ofrecer un precio de US$3.00 por kilógramo (empaque en cajas de 5 kilógramos) a nivel de terminal de Estados Unidos.
b. Procesos de la agroindustria
Según las fechas de menor producción local e importaciones de espárragos en Estados Unidos, el país de destino de las exportaciones de Agrigunga Cía. Ltda., se ha determinado que los mejores períodos de cosecha para Agrigunga Cía. Ltda. son entre junio y julio (a veces hasta temprano en agosto), y entre noviembre y diciembre.
Cada año la fecha exacta de cosecha puede ser diferente, tomando en cuenta los precios del mercado, cuya fuente de información son los agentes compradores, y varias páginas de ”Internet” incluyendo un servicio comercial de “Today’s Market Prices” (www.todaymarket.com) y un servicio gratuito de “AgriGator Agricultural Market News” (www.ifas.ufl.edu/AgriGator/agmarket) de la Universidad de Florida en Gainesville.
Varias semanas previas a la cosecha, el riego debe ser suspendido en la plantación de espárragos con el fin de parar la emisión de los “turiones”, que son los órganos que se van a cosechar y procesar. Así, el follaje se torna amarillento, y ocurre una reubicación de materiales asimilados desde el follaje a las estructuras subterráneas. Luego se poda el follaje por medio de un tractor con cuchillas rozadoras; la poda a mano, con machete, no es aconsejable porque es lento y los tallos tienden a desgarrarse. En esos momentos se aprovecha para realizar un buen control de malezas e insectos.
Una vez que se decida iniciar la cosecha, se debe regar y fertilizar la plantación. El período de cosecha puede durar normalmente de 30 a 45 días, dependiendo de factores culturales (especialmente edad de la plantación, riego y fertilización), factores climáticos (especialmente temperatura), y factores económicos (el precio de los productos). De todos modos, la cosecha se para una vez que el nivel de producción se ha reducido a cierto nivel, con el fin de que las plantas puedan recuperarse para la siguiente cosecha meses después.
La cosecha se realiza cuatro veces al día, seleccionando turiones que han alcanzado una longitud mínima de 25 cm. Se cortan por medio de cuchillos afilados, y se colocan en canastas plásticas que son transportadas a la planta empacadora lo más pronto posible. Se utiliza aproximadamente tres personas por cada hectárea de la plantación.
La supervisión de la cosecha debe ser estricta, para evitar que los turiones sean cortados inoportunamente (antes o después de que estén listos), con el fin de controlar el porcentaje de rechazo en la planta empacadora.
Al llegar los turiones a la planta empacadora, primeramente se pesan para registrar la producción por lote y el rendimiento de cada trabajador del campo. Luego los turiones se lavan con un rociador sobre una parrilla, para eliminar la tierra que normalmente llevan los turiones en su base. Posteriormente se cortan a un largo de 22 cm, utilizando un cuchillo afilado y un molde de madera. La selección y clasificación de los turiones se realiza por personal bien entrenado. Se separan turiones que tengan imperfecciones, tales como cortes, curvaturas y cabezas abiertas, Luego se clasifican en cinco calibres de acuerdo al diámetro de los turiones: “Jumbo” (más de 21 mm); “Extra Large” (entre 16 y 21 mm); “Large” (entre 12 y 16 mm); “Standard” (entre 9 y 12 mm); y “Pencil” (entre 6 a 9 mm).
Los turiones de un calibre dado se pesan para formar atados de una libra cada uno, sujetos con dos ligas de caucho. Estos son sumergidos en una solución de insecticida de muy corto poder residual con el fin de controlar “trips” (pequeños insectos chupadores que se esconden en las cabezas de los turiones). Los insecticidas deben ser permitidos por la “Food and Drug Administration” de Estados Unidos . Ocasionalmente se aplican productos para alargar la “vida verde” de los turiones, tal como el “Prolong” o “Frutiver”, que son a base de parafina, por lo que retardan la deshidratación.
Enseguida los atajos son colocados en cajas especiales de plástico, con un peso neto de 5 kg (o sea once atados de una libra cada uno), para luego ser expuestos a una cámara de aspersión con agua enfriada a 2 ºC (“hydrocooler”). De ahí, las cajas son llevadas a un cuarto frío con temperatura de 2 ºC y humedad relativa de 98%, donde permanecerán un máximo de cuatro días, hasta que haya suficiente producto para llenar el camión refrigerado. En las cajas se introduce una pequeña esponja, para ayudar a mantener la humedad.
Generalmente, las cajas de espárragos son receptadas e inspeccionadas por el comprador en el aeropuerto. Se mantienen en un cuarto frío hasta que son embarcadas en un avión, en pequeños contenedores refrigerados de 200 cajas. Una vez recibido el producto en el puerto de destino, también se mantiene en la “cadena de frío” hasta que es ofrecido al consumidor final.
El proceso descrito para lograr espárragos verdes clasificados y empacados, para el mercado fresco de exportación, cae dentro del nivel más elemental de agroindustria, según Austin (1992). Los espárragos se entregan a un agente comercializador (con residencia o representación en Ecuador), que coloca el producto en el terminal de Miami, generalmente garantizando un precio mínimo. El agente no funciona realmente como un “broker”, ya que no recibe el producto a consignación, sino que garantiza un precio mínimo. En el convenio de compra - venta (Anexo No.1), se especifica la cantidad y calidad del producto, tipo de empaque, lugar y fechas de entrega, precios y mecanismos de ajuste de precios, adelantos, plazo y forma de pago, entre otros términos y condiciones.
Durante la reciente cosecha de espárragos que se realizó desde inicios del mes de julio hasta principios del mes de agosto, Agrigunga Cía. Ltda. logró un precio de US$7.00 por caja de 5 kilógramos. No hubo reajuste de precio ya que el “retorno” que tuvo el “broker” nunca fue mayor de US$8.00 por caja. La cosecha, que inicialmente se había planificado que continuaría hasta el 15 de agosto, tuvo que pararse una semana antes debido a la depresión de los precios en los mercados, sacrificando un poco el rendimiento de la plantación.
En la Tabla No.1 se presenta la estructura de precios de una caja de espárrago verde fresco de 5 kilógramos puesta en los frigoríficos de los terminales de Miami. Es notorio que el costo del flete aéreo equivale a 38% del costo total. El costo promedio por kilógramo es de US$ 3.00, del cual corresponde US$ 1.40 a los productores, incluyendo los materiales de empaque (caja plástica, ligas y esponja).
Tabla No.1.- Estructura de costos de una caja de 5 kg de espárrago verde fresco a nivel de terminal en Miami.
Rubro US$/caja
Flete aéreo 5.76
Aduanas 0.35
Flete terrestre 0.45
Almacenamiento 0.45
Comisión del “broker” 1.00
FOB Guayaquil 7.00
Total 15.01
Según “Today’s Market Prices” el precio de una caja de espárrago verde fresco de 5 kilógramos, a nivel de terminal en Estados Unidos, fue de US$18 a 25 durante el período de julio 1 a agosto 15 y de noviembre 1 a diciembre 30 de 1999, mientras que fue de US$16 a 18 durante el período de julio 1 a agosto 15 de 2000, y de US$16 a 20 durante el período de noviembre 1 a diciembre 30 de 2000, con precios muy inestables llegando ocasionalmente a US$ 13/caja.
c. Estructura legal de Agrigunga Cía. Ltda.
La empresa tiene la figura jurídica de Compañía de Responsabilidad Limitada, y su nombre es “Agroindustria Engunga Cía. Ltda.” o “Agrigunga Cía. Ltda.” El acta constitutiva, conteniendo sus Estatutos, fue suscrita ante un Notario Público el 20 de julio de 1998 (Anexo No.2), y fue aprobada por la Superintendencia de Compañías el 4 de septiembre del mismo año. Su sede social es Guayaquil, Ecuador, aunque las plantaciones de espárragos están ubicadas a unos 95 km al Oeste de la ciudad, en la Península de Santa Elena.
El objeto social de la empresa, según los Estatutos, incluye la producción, el procesamiento y la comercialización de productos agropecuarios; además de comercialización de materias primas, insumos, maquinarias y equipos; servicios de mecanización agrícola; asistencia técnica y capacitación en temas agrícolas, pecuarios y bioacuáticos. Aunque el proyecto inicial de la empresa trataba solamente sobre la producción de espárragos para la exportación y de tomate industrial, se aspiraba que en el futuro la empresa podía incursionar en otros negocios, que necesariamente debían ser declarados en los Estatutos.
Los socios fundadores de la empresa fueron FUNDAGRO (con el 90% de las participaciones1), la comuna Engunga (9%), y Engunga Sporting Club (1%). La razón de incluir a Engunga Club Sporting, una organización deportiva de la comuna Engunga, fue el requerimiento legal de contar con un tercer socio para constituir una compañía. No pueden ingresar en la empresa, nuevos socios tal como sucede en las Compañías Anónimas con el simple endoso de las acciones, si no es con el consentimiento unánime de los socios existentes. De esta manera se trataba de evitar que en algún momento los socios no sean precisamente los supuestos beneficiarios del proyecto. La condición FUNDAGRO como socio mayoritario era de carácter temporal, y era necesaria para tener poder de decisión durante la implementación y consolidación de la empresa, sin que eso significara lucro para FUNDAGRO. En efecto, según los Estatutos de la empresa, se estipula que, en un plazo de cinco años, FUNDAGRO transferirá sus participaciones, a título gratuito, a favor de los otros socios. También, se estipula que FUNDAGRO renuncia a las posibles utilidades que le correspondan como socia de la empresa.
1Según la Ley de Compañías de Ecuador, los aportes de capital se denominan “participaciones” en una Compañía de
El capital social suscrito era de 2 millones de sucres, que, de acuerdo al tipo de cambio de esa fecha, equivalía a US$ 606. El capital real de la empresa era muchísimo mayor, ya que la empresa recibió los activos y pasivos del proyecto de espárragos financiado por CARE. Sin embargo, los aportes de CARE, que fueron temporalmente asumidos por FUNDAGRO, y los aportes de la Comuna (en terrenos) fueron asentados contablemente como un pasivo y no como patrimonio. d. Organización de Agrigunga Cía. Ltda.
La Junta General de Socios es el órgano supremo de la empresa, y está conformada por representantes de los socios. Se reúne en forma ordinaria, por lo menos una vez al año, dentro de los tres meses posteriores a la finalización del año fiscal. Puede reunirse en forma extraordinaria, por solicitud de los socios. En general, se han realizado reuniones extraordinarias por lo menos después de que se ha liquidado cada cosecha, con el fin de conocer los resultados económicos y para planificar la siguiente cosecha.
Según los Estatutos, las reuniones de Junta General de Socios se instalan en primera convocatoria, con la presencia de por lo menos el 51% del capital social de la empresa. En segunda convocatoria, se instalan con los socios que estén presentes. Las resoluciones se toman por mayoría. Se redacta un acta de cada reunión. En la práctica, todas las reuniones de la Junta General de Socios se han realizado con la presencia de todos los socios y todas las resoluciones se han tomado con el consenso de todos los socios.
Las principales atribuciones de la Junta General de Socios son las de definir las políticas y estrategias de la empresa; de nombrar y remover a los administradores de la empresa (Presidente y Gerente General); y de autorizar la compra y venta de bienes inmuebles, así como la constitución de gravámenes sobre los mismos.
El Presidente de la Junta General de Socios debe dirigir la empresa y promover sus negocios, dictando las medidas que considere pertinentes para su mejor organización administrativa; puede subrogar al Gerente General y debe evaluar su gestión. Desde los inicios, el Presidente de la empresa ha sido el Director Ejecutivo de FUNDAGRO, el socio mayoritario. La posición no ha sido remunerada.
El Gerente General es el representante legal, judicial y extrajudicial de la empresa. Debe ejecutar los actos de administración, criterios y resoluciones de la Junta General de Socios. Es Secretario de la Junta, y debe suscribir, junto con el Contador o el Auditor, los estados financieros de la empresa. Desde sus inicios, el Gerente General ha sido un funcionario de FUNDAGRO, con amplia experiencia en la producción y comercialización de espárragos, así como en administración; es graduado de la Escuela Agrícola Panamericana (Zamorano) en Honduras, y de la Escuela de Negocios de la Universidad del Pacífico en Guayaquil. Su dedicación a la empresa ha sido a tiempo parcial, poniendo mayores esfuerzos durante las épocas de cosecha. Su remuneración de parte de la empresa también ha sido parcial.
Los nombramientos de Presidente y Gerente General son por un período de un año, pudiendo ser reelegidos en forma indefinida. En el futuro, luego de que FUNDAGRO ceda sus participaciones a favor de la comuna Engunga, se espera que el Presidente de la comuna no necesariamente sea nombrado Presidente de la Junta General de Socios, sino uno de sus miembros que haya estado más vinculado al proyecto y que tenga deseos de colaborar.
También se espera que la empresa mantenga como Gerente General a un profesional con calificaciones idóneas, debido a las tareas complejas que debe realizar en el negocio de espárragos. Desde mediados del año 2001, FUNDAGRO ha estado entrenando a un joven profesional graduado de Zamorano para que desempeñe dicho cargo, con un nivel de honorarios inicial asequible para la empresa y con un plan de incentivos posteriores. Se considera que el tipo de educación que ofrece Zamorano es muy conveniente para el tipo de trabajo que desarrolla la empresa (www.zamorano.edu.hn).
La empresa cuenta con un contador residente de la comuna, quien es apoyado por el Departamento de Contabilidad de FUNDAGRO en Guayaquil. También cuenta con un supervisor de campo y otro de la planta empacadora, además de un guardia que cuida la planta empacadora, la estación de bombeo, y la plantación. El resto del personal es contratado según las necesidades, para lo cual se paga por tarea o por día (jornales).
e. Infraestructura e inversión
En 1998, la empresa recibió, de parte de la comuna Engunga, la adjudicación de un lote de 51.4 hectáreas para la siembra de espárragos y otros cultivos, además de otro lote de 1,600 m2 para la planta empacadora, la estación de bombeo y sus alrededores. Esta adjudicación cumple con tres objetivos: (1) sirve como contraparte de la comuna en el proyecto de espárragos; (2) sirve para futuras expansiones; y, (3) sirve para evitar que el terreno sea arrebatado ilegalmente por los traficantes de tierras. Todo el terreno está cercado.
Existe un lote de terreno sembrado de espárragos, que, según el perímetro tiene 14 hectáreas, pero que en realidad tiene 11 hectáreas, debido a que hay 3 hectáreas donde prácticamente no hay plantas, ya que las mismas fueron destruidas por el fenómeno El Niño. De las “garras” de espárragos que fueron originalmente sembradas a principios de 1997, quedan actualmente unas 4.5 hectáreas. Después de finalizar el fenómeno El Niño, a fines de 1998, se sembraron unas 6.5 hectáreas nuevas. En ambos casos se asume que el cultivo producirá por un período de 10 años. Actualmente existe un semillero donde se están preparando nuevas “garras” para completar un total de 15 hectáreas de cultivo, las cuales serán sembradas en el campo definitivo a principios del año 2002. En todos los casos se ha utilizado semilla del híbrido UC-175 F1 proveniente de productores certificados del Estado de California.
Al principio del proyecto, se adquirió un sistema de riego por goteo para 20 hectáreas, el cual en parte está instalado en la plantación de espárragos, y, en parte ha servido para establecer los semilleros de espárragos durante los últimos dos años, además de servir para reponer tramos de las cintas dañadas. El sistema tiene una estación de bombeo, con una motobomba de 150 gpm, que toma el agua de un pozo de 20 m de profundidad. También tiene equipos para fertilizar junto con el agua de riego (“fertiriego”).
Se construyó una planta empacadora de cemento de 150 m2 , con techo metálico, donde se lavan, seleccionan y empacan los espárragos. Contiene un cuarto frío de 30 m3, y un sistema de enfriamiento de agua (“hydrocooler”), y una cisterna de agua de 8 m3. También hay un generador de energía de 25 KVA, debido que en los primeros años del proyecto había cortes de energía eléctrica frecuentes. Las instalaciones eléctricas fueron costosas debido a que la planta empacadora estaba un poco lejos de la fuente. Se adquirió un motocultor, que sirve sobre todo para las labores de control de malezas y aporque del terreno, además de bombas de mochila y otros pequeños equipos y herramientas.
Es muy difícil cuantificar con exactitud el valor real de la inversión en este proyecto, debido a que los desembolsos se realizaron en moneda local (el sucre), en un período con muy alta tasa de devaluación y con una posterior dolarización de la economía. El asunto se complica más aún cuando se considera que la operación sufrió los estragos de las cuantiosas lluvias provocadas por el fenómeno El Niño, que destruyó la mitad de la plantación de espárragos (debilitando al resto), y que no permitió ningún ingreso de ventas durante los años 1997 y 1998. Tomando en cuenta la fecha de los desembolsos parciales de parte de CARE, la inversión llegó a unos US$ 177,000. Según la Tabla No.2, al iniciarse el período de evaluación, es decir, a fines de 1998, se estima una inversión total de US$121.384, de la cual 46.1% corresponde al costo del establecimiento de la plantación de espárragos, 33.0% a maquinaria y equipos, 9.0% a obras civiles, 6.4% a terrenos, y 5.3% a gastos diferidos (sobre todo honorarios de FUNDAGRO).
El monto estimado para el valor de los activos es similar al valor del avalúo comercial de los mismos. En 2001 se están invirtiendo US$ 6,800 para sembrar las 4 hectáreas nuevas de la plantación (para llegar a las 15 hectáreas del plan original); no ha habido necesidad de adquirir nuevos activos fijos.
A fines de 1998, el financiamiento de la empresa estaba compuesto por US$81,079 que provenían de la donación de CARE (que para objeto de la evaluación se lo toma como parte del capital social o aporte de los socios de la empresa), y por US$40,305 de crédito.
El monto total del crédito incluía cerca de US$31.635 que FUNDAGRO prestó a la empresa para que sobreviviera durante los años 1997 y 1998 que no se realizaron ventas, y US$8,670 que la empresa debía entregar (y que efectivamente entregó en el año 2000) a la comuna Engunga por el compromiso adquirido con CARE, para la reinversión social.
El hecho de que el monto de la reinversión social era mucho mayor si tomamos en cuenta la tasa de cambio a la fecha de suscripción del contrato de financiamiento (equivalente a cerca de US$ 69,000), es irrelevante, ya que en adelante la comuna Engunga será receptora de parte de las utilidades anuales de la empresa, en forma indefinida, para invertir en obras de bienestar colectivo. f. Análisis económico - financiero
Para realizar un análisis económico y financiero del negocio de espárragos de Agrigunga Cía. Ltda. se parte del valor de los activos (con ajustes de inflación y devaluación, pero sin depreciación) que constan en el balance general de la empresa para el año fiscal 2000, para construir el balance de al 31 de diciembre de 1998, y se toman en cuenta los ingresos y gastos reales de los años 1999 y 2000. A partir del año 1999, la depreciación se calcula según la vida útil de cada uno de los activos fijos. Los activos diferidos fueron amortizados en tres años.
US$ US$ INFRAESTRUCTURA Terreno 7,733 Empacadora 5,913 Instalaciones 4,965 Total infraestructura 18,612
MAQUINARIA & EQUIPOS
Equipos de refrigeración 10,997
Sistema de riego 24,715
Motocultor 3,131
Pequeños equipos 1,200
Total maquinaria & equipos 40,043
ESTABLECIMIENTO CULTIVO 55,968
GASTOS DIFERIDOS 6,421
CAJA 341
TOTAL INVERSION 121,384
Las proyecciones se hacen hasta el año 2008 utilizando el nuevo programa de computación de ONUDI para el análisis de proyectos de inversión, conocido como “Comfar III Expert” (www.unido.org). La tasa de “descuento” o de “actualización” utilizada es 10%, que se considera apropiada para un proyecto con alto contenido social. Se compara con una tasa pasiva de aproximadamente 7% y una tasa activa de aproximadamente 16%, como referencias nominales del Banco Central del Ecuador para el primer semestre de 2001. Por conveniencia, se presentan datos hasta el año 2004, aunque el análisis se realizó hasta el año 2008, ya que los ingresos y costos son los mismos a partir del año 2004.
El programa de producción y ventas consta en la Tabla No.3, incluyendo la exportación de cajas de espárrago verde y fresco (de 5 kilógramos cada una), la venta de plantas (“garras”), y el servicio de selección y empaque de cajas de espárrago verde fresco para terceros.
La empresa vendió 6,025 cajas de espárragos en el año 1999 y 8,130 cajas de espárragos en el año 2000, por un valor de US$43,075 y US$42,712 respectivamente. El precio unitario bajó de US$7.15 en el año 1999 a US$ 5.25 en al año 2000, debido a condiciones climáticas inusuales y a una gran oferta de producto procedente de Perú en los mercados de Estados Unidos .
Las proyecciones del año 2001 toman en cuenta la producción y los precios logrados por la empresa durante el primer semestre del año. Posteriormente, se incluye un aumento de la producción proveniente de las 4 hectáreas nuevas que se sembrarán a principios del año 2002, con la cual la producción total se estabilizará en 15,000 cajas anuales, a partir del año 2004, que equivale a un rendimiento promedio de 5 TM/ha. Como referencia, el rendimiento promedio de las plantaciones de espárragos de Perú es de 6 TM/ha.
El precio de US$ 7.00/caja de espárrago (US$ 1.40 por kilógramo) es el mismo obtenido durante la primer cosecha de 2001, y se considera un valor conservador. No se toma en cuenta un aumento de precio que se podría lograr cuando la empresa comercialice su producto por medio de canales más directos, como es el caso de subastas electrónicas, tal como el servicio provisto por “Agex.com”, una vez que la empresa junte su oferta a la de otros dos proyectos de espárragos similares que existen en la Península de Santa Elena. Las ventas de cajas de espárragos constituyen cerca del 98% de las ventas totales de la empresa.
Las ventas de plantas de espárragos solamente incluyen las 687,500 plantas vendidas en el año 2000, por un monto de US$37,283, así como las 630,000 plantas contratadas en el año 2001, por
Producto o servicio 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Cajas de espárragos de 5 kg
Número de unidades 6,025 8,130 9,350 11,200 14,500 15,000
Precio unitario, US$ 7.15 5.25 7.00 7.00 7.00 7.00
Ventas, US$ 43,075 42,712 65,450 78,400 101,500 105,000
Plantas de espárragos
Número de unidades 687,500 630,000
Precio unitario, US$ 0.05 0.05
Ventas, US$ 37,283 28,791
Selección y empaque
Número de unidades 424 870 1,000 1,200 1,200
Precio unitario, US$ 0.95 1.50 1.50 1.50 1.50
Ventas, US$ 403 1,305 1,500 1,800 1,800
Ventas totales, US$ 43,075 80,398 95,546 79,900 103,300 106,800 AÑO
un monto de US$28,791. En ambos casos se trata de proyectos de espárragos que han sido diseñados y apoyados por FUNDAGRO. No se anticipan ventas de plantas posteriormente.
Las ventas de servicios para la selección y empaque de cajas de espárragos, en la planta empacadora de la empresa, incluyen 424 cajas de una empresa privada de la zona durante al año 2000, así como 870 cajas provenientes de tres lotes de miembros de la comuna Engunga (de 0.5 hectáreas cada uno), cuya producción se inició en el primer semestre del año 2001. por un valor de US$ 1.305. Una vez que los tres lotes alcancen la producción máxima, en el año 2203, se estima que se procesarán 1.200 cajas por un valor de US$ 1.800 cada año. El mayor precio unitario que se cobra a los comuneros se debe a que también reciben servicio de comercialización y algún tipo de financiamiento para la cosecha.
Durante al año 1999 la empresa incurrió en una pérdida de US$1.327 (Tabla No. 4), debido, por un lado, a que el volumen de ventas fue modesto ya que la plantación recién comenzaba su ciclo de producción, y, por otro lado, a un alto valor de la depreciación (US$12,654). Los resultados mejoran en los dos años siguientes, sobre todo por las ventas de plantas de espárragos, logrando beneficios netos (utilidades netas) de US$ 2,993 en el año 2000 y de US$ 8,496 en el año 2001. A partir del año 2004 se estiman ventas de US$ 106,800 con beneficios netos de US$ 18,017 cada año.
Para la estimación de los beneficios netos se toma en cuenta la legislación ecuatoriana en materia tributaria que exige el pago (“repartición) del 15% de los beneficios brutos a favor de los empleados de la empresa, y el pago del 25% del saldo anterior como impuesto a la renta, lo cual equivale a un total de 36.5% del beneficio bruto. Los pagos deben realizarse a principios del año siguiente del ejercicio fiscal. La mayoría de los empresarios considera que el nivel de impuestos es demasiado alto, por lo que existen iniciativas del Poder Legislativo para cambiar a un impuesto unificado del 15%.
El mayor costo individual se debe a mano de obra no calificada, que se utiliza tanto en el campo como en la empacadora. Entre los años 1999 y 2004, el costo de la mano de obra se estima en 41% de los costos de fábrica y 28% de los costos totales (Tabla No.5), con lo cual la empresa se convierte en uno de los mejores empleadores de la comuna Engunga. Los siguientes costos de fábrica más altos son los de insumos (17%) y materiales de empaque (15%) que incluyen las cajas de plástico, las esponjas y las ligas (US$ 1.00/caja). Aproximadamente 67% de los costos son variables.
Los costos de servicios generales de administración aumentan a partir del año 2002, ya que la empresa contratará y pagará al Gerente General con dedicación exclusiva. A partir de entonces no se han previsto costos de asistencia técnica que fueron pagados los años anteriores para la producción de plantas (garras) para la venta.
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ingresos por ventas 43,075 80,398 95,546 79,900 103,300 106,800
Costos variables 24,726 53,544 59,453 47,802 52,314 52,972 MARGEN VARIABLE 18,349 26,854 36,093 32,098 50,986 53,828 Costos fijos 19,676 22,254 22,767 25,126 25,806 25,566 MARGEN DE EXPLOTACION -1,327 4,600 13,327 6,972 25,180 28,262 Costos financieros 0 0 0 0 0 0 BENEFICIO BRUTO -1,327 4,600 13,327 6,972 25,180 28,262 Impuesto a la renta 0 1,668 4,831 2,527 9,128 10,245 BENEFICIO NETO -1,327 2,933 8,496 4,445 16,052 18,017 AÑO
La depreciación tiene una alta incidencia sobre los costos totales. Se estima en US$12 654 anuales para los años 1999 a 2001, incluyendo la amortización de los activos diferidos. A partir del año 2002, la depreciación anual se estima en aproximadamente US$11 000.
Ya que la depreciación no es un gasto en efectivo, con estos valores se pudieron pagar la mayor parte de las deudas de la empresa, en los años 1999 a 2001.
El balance general del período de evaluación se inicia (al 31 de diciembre del año 1998) con un valor de activos totales de US$121 384 que equivale al valor de la inversión (Tabla No.6).
RUBRO 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Insumos agrícolas 7,416 12,288 13,171 13,609 13,609 13,609 Suministros (cajas) 4,001 8,524 9,350 11,200 14,500 15,000 Servicios generales 4,143 6,117 6,117 6,117 6,117 6,117 Energía 492 1,117 1,871 851 1,106 1,139 Mano de obra 10,488 25,498 28,937 18,950 18,950 18,950 COSTOS DE FABRICA 26,540 53,544 59,445 50,727 54,282 54,815
Costos generales administración 2,880 6,383 7,460 8,496 8,496 8,496 COSTOS DE EXPLOTACION 29,420 59,927 66,906 59,223 62,778 63,311
Depreciación 12,654 12,654 12,654 10,513 11,193 10,953
COSTOS PRODUCCION TOTAL 42,073 72,581 79,559 69,736 73,971 74,264 Costos comercialización directa 2,329 3,217 2,660 3,192 4,149 4,274 COSTOS DE PRODUCTOS 44,402 75,798 82,219 72,928 78,120 78,538
AÑO Tabla no.5.- Estimación de costos de productos, en US$
Apertura 1999 2000 2001 2002 2003 2004
ACTIVO TOTAL 121,384 113,959 104,210 99,502 97,182 113,530 131,591
Activo corriente 341 5,569 8,474 16,419 17,812 45,354 74,368
Existencias m & s 0 228 78 85 100 110 112
Cuentas por cobrar 148 2,621 3,440 3,575 5,201 5,577 5,632
Efectivo en caja 193 260 620 708 534 534 534 Superavit de caja 0 2,459 4,336 12,052 11,977 39,133 68,090 Activo fijo 121,044 108,390 95,737 83,083 79,370 68,176 57,223 Inversiones fijas 65,075 65,075 65,075 65,075 65,075 65,075 65,075 Establecimiento cultivo 55,968 55,968 55,968 55,968 62,768 62,768 62,768 Depreciación acumulada 0 12,654 25,307 37,961 48,474 59,668 70,621 PASIVO TOTAL 121,384 113,959 104,210 99,502 97,182 113,530 131,591 Pasivo corriente 0 619 1,373 1,604 1,556 1,853 1,896
Deuda a largo plazo 40,305 33,588 20,153 6,718 0 0 0
Capital social 81,079 81,079 81,079 81,079 81,079 81,079 81,079
Reservas 0 0 0 1,605 10,101 14,546 30,598
Pérdidas del año en curso 0 1,327 0 0 0 0 0
Pérdidas acumuladas arrastradas 0 0 1,327 0 0 0 0
Utilidades no distribuidas 0 0 2,933 8,496 4,445 16,052 18,017
Patrimonio 81,079 79,752 82,685 91,181 95,625 111,677 129,694
AÑO Tabla no.6.- Proyección del balance general, en US$
La pérdida del valor de los activos fijos, debido a la depreciación anual, es compensada por el superávit de caja, que se estima que llega a US$ 68 090 en al año 2004 y a US$183 970 en el año 2008. Hay varias alternativas para el uso de estos valores, incluyendo la repartición de utilidades entre los socios (para inversiones sociales en la comuna Engunga), inversiones en nuevos proyectos productivos e inversiones en los mercados fiduciarios. Los dos últimos rubros aumentarían los beneficios netos de la empresa.
Las cuentas por cobrar reflejan el crédito de 30 días que se otorga a los compradores de los espárragos, pues al final del año quedan saldos que liquidar de la cosecha que termina en el mes de diciembre.
La deuda de largo plazo, por un monto inicial de US$40 305 es pagada completamente hasta el año 2002. Esta es una gran carga para la empresa, que se origina por la falta total de ingresos por ventas durante los años 1997 y 1998, por efectos del fenómeno El Niño. La deuda, sin embargo, no tenía costos financieros para la empresa, como un apoyo de su principal acreedor, FUNDAGRO.
Si la deuda hubiera sido de carácter comercial, a una tasa de interés de 18% que ha sido común en Ecuador durante los últimos años, el costo financiero de los saldos no pagados hubiera sido de aproximadamente US$16 500. En esas condiciones la empresa no hubiera tenido beneficios netos durante los cuatro primeros años.
Se estimó un Valor Actual Neto (VAN) de 11.945 sobre la inversión total, asumiendo una tasa de descuento de 10%. La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) se estimó en 11.8% sobre la inversión total y en 13.6% sobre el capital invertido. Esto significa que el proyecto es aceptable en términos financieros.
Los resultados del análisis de sensibilidad de la TIR, con variaciones de - 20% a + 20% en los valores originales de los ingresos por ventas, de los costos de explotación, y del valor de los activos fijos, se presentan en la Fig. No. 4.
Fig. no.4.- Análisis de sensibilidad de la Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
-5.0 0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 -20 -16 -12 -8 -4 0 4 8 12 16 20 VARIACION EN % TI R , % Ventas Activos fijos Costos
La variable más sensible fue el costo de explotación (costo de fábrica más costos generales de administración; no incluye costos de comercialización, ni depreciación, ni impuestos). Con un aumento de un poco más del 12% se pierden todos los beneficios brutos. Para lograr una TIR de por lo menos 10%, no se pueden aumentar costos más de 4%. Esto implica que la empresa debe realizar muchos esfuerzos para controlar y tratar de bajar los costos, como por ejemplo, comprando más baratos los materiales de empaque (que actualmente cuestan US$1.00/caja), reduciendo los desperdicios durante la selección y empaque (que actualmente son del 25% del peso del producto que entra en la empacadora), y aumentando la productividad con mejor fertilización y drenajes. Un poco menos sensible fue la variable ingreso por ventas, la cual depende tanto del precio del producto como del volumen de producción. Con una reducción del 4% todavía se lograría una TIR de 10% que es el mínimo deseable. Con una reducción de cerca de 18% se pierden todas los beneficios brutos, por ejemplo bajando el precio de US$7.00 a 6.16/caja o el rendimiento de 5 TM a 4.4 TM por hectárea.
Con un aumento de 8% en el costo de los activos fijos todavía se logra una TIR de 10%. Esto no es tan importante en este caso, porque en su mayoría, las inversiones fueron realizadas al iniciarse el proyecto, es decir antes de comenzar el período de evaluación.
Una evaluación más apropiada para este tipo de proyecto tal vez sea en términos de lo que se conoce como “Valor Agregado Nacional Neto” (VANN), que incluye el valor de la producción, insumos, materiales, inversión, pagos repatriados), que es una aproximación del ingreso nacional. El valor total de la producción para el período evaluado de 10 años (1999 a 2008) se estima en US$ 949,890. Restando el valor de US$321 040 por concepto de insumos y materiales da un Valor Agregado Interno Bruto de US$628 850. Luego, restando US$128 106 que es el valor de las inversiones, da un Valor Agregado Interno Bruto de US$500 745.
En término de moneda corriente, el VANN fue estimado en US$ 500,745 con una distribución de 39% para mano de obra, 14% para el gobierno (impuestos), y 47% para otros. En valores actuales el VANN fue estimado en US $ 238,152 que es casi el doble que el valor de la inversión; la distribución correspondiente a sueldos y salarios es de 51%.
Tomando en cuenta aspectos económicos, la TIR se estimó en 16.6%.
La generación de divisas se estimó en un total de US$859 551; lo cual actualmente no es tan importante en este caso, porque desde principios del año pasado, Ecuador adoptó al dólar norteamericano como la moneda oficial.
Por otro lado, si tomamos los costos totales de mano de obra y lo dividimos para el precio promedio del jornal para un año dado, podemos estimar el número de jornales que se han pagado en ese año. Así, se estima que en el año 1999 que se pagaron cerca de 5 000 jornales y en el año 2000 más de 15 500 jornales.
El cálculo no es exacto debido a las variaciones del tipo de cambio que ocurrieron durante esos años, y debido a que en algunas tareas, sobre todo durante las épocas de cosecha, la mano de obra no recibe pagos por jornal diario sino por “tarea”, con el fin de incentivar la productividad. Por ejemplo, actualmente el precio del jornal en Agrigunga Cía. Ltda. es de US$2.33 por día, mientras que en la reciente cosecha los trabajadores lograron un promedio diario de US$3.50 en el campo y US$ 5.50 en la empacadora. De todos modos se puede apreciar que la empresa ha sido una fuente de trabajo importante.
La demanda de mano de obra de la empresa podría ampliarse incluyendo cultivos de ciclo corto que se cosechen en épocas diferentes a las de los espárragos, y que preferentemente utilicen la infraestructura de selección, empaque y almacenamiento que posee la empresa. Así también la
empresa mejora sus ingresos netos, reduce los riesgos, mejora su imagen ante los habitantes de la comuna, y mejora la calidad de la mano de obra. Actualmente se pierden muchos trabajadores calificados cuando los mismos buscan trabajo en otros lados entre las cosechas de espárragos. Si bien se ha demostrado que el proyecto de espárragos ofrece sustentabilidad a Agrigunga Cía. Ltda., desde los puntos de vistas económico y financiero, la verdadera “prueba de fuego” ocurrirá luego de que FUNDAGRO haya salido como socio de la empresa, y una vez que los líderes de la comuna hayan “comprado” totalmente el concepto de que la empresa es un instrumento de bienestar para la comuna, y que hayan decidido mantener un gerente profesional que tome las decisiones de negocios correctas. También ayudarán las inversiones en obras de interés social que beneficien al mayor número de habitantes de la comuna, incluyendo capacitación en temas de desarrollo humano.
4. IDENTIFICACIÓN Y ROL DE LOS ACTORES
a. La comuna Engunga
La comuna Engunga, fundada en 1937, está ubicada en el Cantón Santa Elena de la Provincia del Guayas, Ecuador, a 15 km al sudoeste del km 80 de la vía Guayaquil – Salinas. En ella viven aproximadamente 250 familias, con unas 1.600 personas, analfabetas en un 45%.
La comuna tiene una escuela primaria con 260 alumnos y siete profesores, de los cuales cuatro paga el Estado; la infraestructura estaba en regular estado. Se ha mejorado en los últimos años, y se ha construido una guardería infantil con apoyo de “Plan Internacional”. Existe un centro de salud, con atención médica tres días por semana, y con atención dental un día por semana. El equipamiento y el suministro de medicamentos son deficientes.
Existe energía eléctrica y agua “entubada”, pero con problemas de salinidad. No hay red de alcantarillado. Las calles son de tierra. El Estado ha construido una cabina telefónica, con equipos, pero sin líneas. No hay servicio regular de transporte público.
Hasta la fecha de inicio del proyecto de espárragos, en el año 1996, las fuentes de trabajo para los habitantes de la comuna eran: empresas camaroneras (30%), empresas agrícolas (25%), explotaciones pecuarias propias (20%), explotaciones agrícolas propias (5%), y trabajos en las ciudades (20%). Durante 1997-1998, por efectos del fenómeno El Niño, se eliminaron gran parte de las empresas agrícolas, y durante los años 1999 y 2000 se cerraron más de la mitad de las camaroneras debido a la incidencia de la enfermedad conocida como “mancha blanca”.
La comuna posee 1 800 hectáreas, de las cuales se pueden regar apenas un 17%. La condiciones ambientales se prestan para la producción de frutas y hortalizas para la exportación, sobre todo aprovechando la flexibilidad para lograr cosechas durante las “ventanas de mercados”. Antes de que se iniciara el proyecto de espárragos, sin embargo, la comuna no había aprovechado el potencial de los cultivos no tradicionales de exportación, lo cual si ha sido aprovechado por empresarios en terrenos vecinos. Para la comuna las mayores limitaciones han sido la falta de acceso a tecnología, capital y mercados.
El órgano de gobierno de la comuna es el Cabildo, integrado por un Presidente, un Vicepresidente, un Secretario, un Tesorero y Vocales de varias comisiones, que se eligen por un año. Las comisiones se conforman para asuntos puntuales, tales como escuela, sub-centro de salud, terrenos, iglesia, aseo, capilla ardiente, y transporte. La participación de los afiliados en la toma de decisión de la comuna son muy buenas; cada mes se reúne la asamblea con unas 80 personas. El actual Presidente de la comuna, que ha sido reelegido en varias oportunidades, ha sido delegado por la comuna en la Junta General de Socios de Agrigunga Cía. Ltda. y en las relaciones
