CÓMO LLEVAR EL ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ A OTRO NIVEL: Aceptan los líderes el sentido de propiedad?

Texto completo

(1)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

CÓMO LLEVAR EL ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ

A OTRO NIVEL:

¿Aceptan los líderes el sentido de propiedad?

(2)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

Siga preguntando: ¿Por qué?

Árbol de eventos: Herramienta para ANALIZAR los

hechos e IDENTIFICAR las causas

Incidente

Causa 1

¿Por qué?

¿Por qué?

Causa 4

Causa 2

¿Por qué?

Causa 6

Causa 3

¿Por qué?

Causa 7

Causa 8

Causa 9

Causa 5

(3)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

NIVELES DE CAUSAS RAÍZ

Cuasi-accidente

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

RAÍCES

FÍSICAS

RAÍCES

HUMANAS

RAÍCES DE LOS

SISTEMAS

¿Cómo podría?

¿Cómo puede? ¿Cómo fue?

¿Cómo?

¿Por qué?

¿Por qué?

(4)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

¿Dónde se encuentra nuestra mayor oportunidad de intervenir y mejorar?

LA PIRÁMIDE DE LAS LESIONES

Deficiencias subyacentes del sistema

Miles de condiciones, prácticas y

comportamientos riesgosos observables

Reportes, casos de primeros auxilios,

cuasi-accidentes

Casos médicos registrables

Tareas restringidas y

casos con pérdida

tiempo

Fatalidad

(5)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

El 21% de los casos

reportados tienen el

potencial de causar

lesiones graves y

fatalidades (SIF).

La reducción de las

lesiones de la base

del triángulo no

mantiene una

relación proporcional

con la reducción de

las SIF.

EL TRIÁNGULO DE SEGURIDAD

TRADICIONAL NO ES

PREDICTIVO

21% de potencial

de lesiones

graves y

fatalidades (SIF)

(6)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

Blueprint for Safety Transformation es

una marca registrada de Behavioral

Science Technology, Inc.

Modelo de Transformación de la

Seguridad

(7)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

(8)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

1.

Justicia de procedimientos

2.

Intercambio líder trabajador

3.

Credibilidad de la gerencia

4.

Soporte organizacional percibido

Factores organizacionales

5.

Trabajo en equipo

6.

Relaciones en el grupo de trabajo

Factores de equipo

7.

Valor de la organizacion por la

seguridad

8.

Comunicación ascendente

9.

Acercarse a otros

Factores específicos de la seguridad

§

Visión

§

Credibilidad

§

Orientación a la acción

§

Comunicación de seguridad

§

Colaboración

§

Retroalimentación y

reconocimiento

§

Responsabilidad

MEJORES PRÁCTICAS DE LIDERAZGO

(9)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

(10)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

Fatalidad

Tiempo perdido

Iceberg de accidentes

Exposiciones

Exposiciones

Condiciones

Condiciones

Comportamiento

riesgoso

Comportamiento

riesgoso

Sistemas/Procedimientos

Sistemas/Procedimientos

Sin tiempo perdido

Primeros auxilios

(11)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

Comportamientos y prácticas relacionados con cómo

una persona se conduce para alcanzar el qué.

El liderazgo hace las cosas correctas

del modo correcto.

Compromete los corazones y las mentes.

LIDERAZGO

(12)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Liderazgo de alto

rango

Gerencia intermedia

Supervisión de línea

de frente

Empleados

(13)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

Los líderes se concentran en que tanto

ellos como sus empleados puedan

cambiar la pregunta de:

¿Pensó que se lesionaría?

a:

¿Aumentó su exposición?

y:

¿Aumentó o disminuyó la exposición como

consecuencia de mi decisión?

(14)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

Incidentes

Exposición

¿DEBEN LOS LÍDERES TRATAR TODAS LAS

EXPOSICIONES DEL MISMO MODO?

(15)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

Los líderes entienden que son los

dueños de:

Los resultados.

El clima de seguridad.

La cultura.

Los sistemas.

Las acciones de sus empleados a cargo.

(16)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

¿Alguna vez escuchaste...?

Solamente estamos sufriendo algunos accidentes

tontos.

Si nuestra gente simplemente siguiera las reglas...

Nuestros supervisores no son campeones de

seguridad.

Nuestros trabajadores y equipos son más antiguos

que los de otras empresas.

Lo nuestro no es un picnic de primavera, trabajamos

en un entorno hostil.

IMPOTENCIA ADQUIRIDA:

(17)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

Las afirmaciones pueden llevar el disfraz de la

sabiduría.

Se asigna la culpa a través de un sesgo cognitivo.

Se adopta una visión simplista del problema.

Se otorga a la organización el

derecho

de fallar.

Los seguidores desarrollan un sentimiento

pesimista.

Queda en evidencia la falta de propiedad.

Se permite la normalización de la desviación.

(18)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

1 - Eliminación o sustitución

2 - Controles de ingeniería

3 - Advertencias

4 - Capacitación y procedimientos/

Controles administrativos

5 - Equipo de protección personal

La Jerarquía de los

Controles de Salud y Seguridad

Menor probabilidad de variabilidad del

comportamiento

Mayor probabilidad de variabilidaddel

comportamiento

(19)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

¿Manifestamos una convicción de que todas las lesiones

son prevenibles?

¿Tenemos datos proactivos que nos advierten que la exposición

está aumentando?

¿Implementamos nuestros programas de seguridad con un

liderazgo de seguridad entusiasta?

¿Manifestamos un auténtico sentido de propiedad por los resultados,

la cultura, el clima de seguridad y los sistemas de apoyo?

¿Nos mostramos abiertos ante la idea de que las fallas del sistema

contribuyen a la causalidad de los accidentes?

¿Existe alguna expectativa actual o nueva que no esté

siendo satisfecha?

¿Deben haber consecuencias? ¿Cuáles?

¿QUÉ LIDERAZGO E IMPLICACIONES CULTURALES SE ASOCIAN

CON LAS LESIONES, INCIDENTES Y CUASI-ACCIDENTES?

(20)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

PIERNA FRACTURADA

Pierna fracturada

Caída de láminas metálicas

Eslinga de nailon rota

Trabajador parado

cerca de la carga

Giro abrupto

de la

carga

Para usar en el lugar

de trabajo

Movimiento

Repentino de

la carga

Eslinga cortada

por un

borde filoso

Mal

aparejada

Falta de relleno de

amortiguación

No reconocido

Reconocido, pero

no abordado

¿Capacitación adecuada?

¿Apuro?

Guía de la carga para

evitar su oscilación

Práctica normal

Aceptable

Extremo liviano

en

el aire

Extremo pesado

en

tierra

¡Leyes

físicas!

Y

O

Levantada

Pierna golpeada

(21)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

O ¿qué PODRÍA decir sobre…

– 

nuestro clima de seguridad y cultura

organizacional?

– 

nuestras prácticas de liderazgo en los distintos

niveles de la gerencia?

¿Qué comportamientos y prácticas de liderazgo

en seguridad son sólidos y cuáles podemos

mejorar?

¿Qué impacto tendría este cambio sobre la

cultura organizacional y el clima de seguridad?

¿QUÉ DICE ESTE INCIDENTE?

(22)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada

¿Qué aspecto de nuestro liderazgo y cultura propicia la

existencia de este factor coadyuvante o causa raíz?

Analice un nivel más…

En esta situación…

Este líder (del nivel “X”)…

Dice o realiza (este comportamiento) o NO dice o realiza

(este comportamiento)…

Y tal acción u omisión tiene (este IMPACTO) en la organización…

Reformule…

Un comportamiento/dimensión/práctica más deseable

consistiría en…

Y el impacto/resultado que este cambio tendría en la

organización sería…

EN OTRAS PALABRAS, CUANDO LLEGUE AL FONDO DE SU

ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ, PREGUNTE...

(23)

©2014 BST. Todos los derechos reservados. Esta información se brinda para ser utilizada dentro desu organización.No podrá ser utilizada confines de capacitación, ni ser objeto demodificación, reproducción o uso fuera de su organizaciónsin la autorización escrita de BST.

Un Proceso de Análisis de Causa Raíz representa una

mejor práctica para alcanzar un sistema de gestión de

Seguridad, Salud y Medio Ambiente exitoso.

Llegar al

Próximo nivel

es una mejor práctica para

alcanzar la excelencia en el liderazgo de seguridad.

Las implicaciones del liderazgo en seguridad, el clima

de seguridad y la cultura organizacional deberían

analizarse con mayor frecuencia y en todos los niveles

del liderazgo.

(24)

Figure

Actualización...

Referencias

Actualización...

Related subjects :