MANUAL PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

MANUAL PARA

ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

COORDINACIÓN GENERAL DE

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN NACIONAL DE

CAMBIO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL

1 Primera versión:

Autoridades

Ing. Santiago Guaygua, Coordinador General de Gestión Estratégica

Ing. Jaqueline Lozano, Directora Nacional de Cambio de Cultura Organizacional

Edición General

Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional

Equipo de Redacción y Autor

Lic. Daniel Alexander García Guevara, analista de la Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional.

Equipo de colaboradores

Ing. Paola Cuesta, analista de la Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional.

Ing. José Bacigalupo, analista de la Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional.

Ministerio de Salud Pública del Ecuador, Administración de Proyectos, Manual, Quito: Ministerio de Salud Pública, Coordinación General de Gestión Estratégica, Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional – MSP; 2016.

2 Segunda versión:

Autoridades

Ing. Rafael Oswaldo Velástegui Utreras, Coordinador General de Planificación y Gestión Estratégica

Mgtr. Víctor Hugo Pacheco Pacheco, Director Nacional de Cambio de Cultura Organizacional

Edición General

Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional

Equipo de Actualización

Lic. Daniel Alexander García Guevara, analista de la Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional.

Mgtr. Alexandra Paola Cuesta Castillo, analista de la Dirección Nacional de Cambio de Cultura Organizacional.

Ministerio de Salud Pública del Ecuador, Administración de Proyectos, Manual, Quito: Ministerio de Salud Pública, Coordinación General de Planificación y Gestión

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CONTENIDO

2.2 ¿Qué es la dirección de proyectos? ... 12

2.3 Ciclo de vida del Proyecto ... 13

2.4 Administración de Interesados en el Proyecto ... 20

2.5 Recursos Humanos ... 21

2.6 Identificación y Administración de Riesgos ... 21

2.7 Plan de Comunicación ... 22 2.8 Estimación Presupuestaria ... 23 2.9 Gestión de Adquisiciones ... 24 CAPÍTULO 3... 26 ANEXOS Y REFERENCIAS ... 26 3.1 Glosario ... 27 3.2 Anexos ... 27 3.3 Bibliografía ... 27

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

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Introducción

El presente Manual es elaborado tomando como base la guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK®, el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas y la Metodología para la Presentación de Programas y Proyectos de la Secretaría Técnica Planifica Ecuador.

Se consideran los conceptos claves en la administración de proyectos y en estos se profundiza para lograr que los proyectos sean gestionando de forma correcta y adecuada.

La metodología del PMBOK es adaptada a la dinámica del MSP con la finalidad de facilitar su comprensión.

Son tomados en cuenta los lineamientos otorgados por la Secretaría Técnica Planifica Ecuador, a través, de la herramienta de seguimiento y control Gobierno Por Resultados “GPR”.

Los proyectos diseñados y ejecutados desde el MSP deben ser reportados y administrados en la herramienta GPR, por lo cual también fue tomado en cuenta la norma técnica de implementación y operación de la metodología y herramienta de gobierno por resultados.

Considerando que los proyectos de inversión son financiados con el presupuesto General del Estado estos deben adaptarse a la metodología aplicada por la Secretaría Técnica Planifica Ecuador por lo que de igual manera se consideró para la elaboración del presente manual.

Antecedente y Justificación

La administración de proyectos es un aspecto fundamental para garantizar la consecución de los objetivos institucionales y forman parte de los planes operativos de la misma, sin embargo, el desarrollo de los proyectos institucionales no siempre es delegado a servidores con experiencia en esta área.

Objetivo General

Es un instrumento diseñado para orientar y fomentar la correcta administración de proyectos diseñados y ejecutados en el Ministerio de Salud Pública, basándose en la guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK®.

La dirección o administración de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto que busca alcanzar un objetivo.

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Esta guía facilitará el trabajo del director o líder y del equipo seleccionado para ejecutar el proyecto, colocando a su mano conceptos y técnicas aplicables a su proyecto sin importar la naturaleza del mismo.

El manual pretende acompañar al proyecto sin importar la etapa en la que se encuentre, siendo lo óptimo que el acompañamiento sea desde principio hasta el fin de todas y cada una de sus etapas.

El fortalecimiento de conocimientos del administrador y equipo del proyecto permitirá que el objetivo particular del proyecto sea orientado al cumplimiento de los objetivos operativos y estratégicos de la institución.

La guía busca garantizar la calidad de la información reportada por los administradores y equipos de proyectos, al orientar de forma específica el desarrollo de cada etapa del proyecto.

Objetivos Específicos

 Incrementar los conocimientos básicos de los administradores y equipos de proyectos diseñados y ejecutados por el Ministerio de Salud Pública.

 Desarrollar las capacidades de los administradores y equipos de proyectos diseñados y ejecutados por el Ministerio de Salud Pública.

 Fomentar buenas prácticas de administración de proyectos.

 Ser una herramienta técnica de apoyo a todas las áreas del Ministerio de Salud Pública que deseen desarrollar un proyecto de inversión o gasto corriente.  Formalizar y estandarizar los reportes de seguimiento de proyectos

 Fomentar el diseño y ejecución de proyectos que procuren mejoras institucionales en el Ministerio de Salud Pública.

 Incrementar la cantidad y calidad de los proyectos ejecutados en el Ministerio de Salud Pública.

 Mejorar la calidad de la información reportada por los administradores de proyectos.

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Alcance

Este manual está dirigido principalmente a servidores públicos que se encuentren actualmente dirigiendo cualquier tipo de proyecto, sin importar la etapa en la que este se encuentre, también para los integrantes del equipo.

De igual forma está enfocado a todo servidor público interesado en presentar una propuesta de proyecto ante las autoridades para su aprobación.

De forma secundaria para cualquier servidor público del Ministerio de Salud Pública interesado en dominar los conceptos principales de la administración de proyectos.

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CAPÍTULO 2

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

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2.1 ¿Qué es un Proyecto?

Al buscar bibliografía al respecto se podrán encontrar diferentes conceptos y definiciones de proyecto, sin embargo, todas coinciden en sus variables, estas son: tiempo, resultado único, etapas, recursos.

Para este documento se ha tomado la definición de proyecto de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK®: Un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

La temporalidad se refiere a que todo proyecto debe contar con una fecha de inicio y una fecha de fin definida, y la finalización del mismo se determina una vez que el o los objetivos del proyecto han sido alcanzados.

Aunque el factor tiempo es fundamental dentro de cualquier proyecto, este no implica que los mismos deban ser de corta duración, ya que podrían ser mayor o menor a un año.

El producto único que genera un proyecto puede tratarse de un producto, servicio o una mejora institucional, a continuación una breve descripción:

 Producto o artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.

 La capacidad de prestar un servicio, como por ejemplo la implementación de una línea telefónica que brinde asesoría en un tema específico de interés de la población.

 Mejora institucional, como actualización de procesos ya establecidos, para reducción de tiempos de atención.

Generalmente los proyectos nacen como resultado de una de las siguientes consideraciones:

 Demanda de la población.  Una necesidad de la institución.  Un avance tecnológico.

 Un requisito legal.

Es indispensable que un proyecto cuente con un Director o Líder de proyecto, ya que este es responsable de que el mismo termine a tiempo, dentro del costo presupuestado y con la calidad establecida, en el MSP este rol puede ser asumido por el director, analista o técnico de la unidad; entre otras responsabilidades, este debe ejecutar entre las más importantes las siguientes:

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 Elaborar el plan de proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.  Dirige y controla la ejecución del plan del proyecto.

 Determina y asegura el cumplimiento de la calidad.  Controla los cambios en el proyecto.

 Define el equipo del proyecto.

 Elabora los informes ejecutivos de avance.

 Da seguimiento al avance físico, presupuesto y cronograma e inicia las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias.

 Administra los riesgos del proyecto.

 Resuelve problemas y balancea demandas contrapuestas.  Identifica los interesados internos y externos del proyecto.  Integra lecciones aprendidas.

 Vigila el retorno de la inversión y que el proyecto termine en el plazo establecido.  Realizar el proceso de cierre del proyecto.

 Manejar y proporcionar información confiable del proyecto a fin de cumplir con requerimientos de las diferentes instancias.

Todo proyecto cuenta con además del Director o Líder del proyecto con un Patrocinador Ejecutivo, este es el responsable de proveer el apoyo apropiado para el proyecto y asegurar la inversión requerida, en el MSP este rol es asumido por Subsecretarios y Coordinadores Generales, y entre otras responsabilidades tiene las siguientes:

 Reúne el apoyo apropiado para el proyecto y asegura la inversión requerida.  Participa en la definición del alcance, producto y beneficios del proyecto.  Aprueba el plan del proyecto.

 Proporciona dirección global y liderazgo para la implementación y ejecución del proyecto.

 Monitorea el progreso en conjunto con el director del proyecto.  Protege el proyecto de las influencias externas y cambios.  Analiza los resultados del proyecto.

 Resuelve problemas y conflictos que se extienden más allá del control del director del proyecto.

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Un Proyecto tiene algunas características similares a un trabajo operativo entre las que destacan:

 Ambos son realizados por personas.  Cuentan con recursos limitados.

 Son planificados, ejecutados y controlados.

La diferencia fundamental es que la finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir y por el contrario el objetivo de una operación continúa es dar respaldo a los objetivos establecidos por la institución.

Los proyectos pueden llevarse a cabo en todos los niveles operativos1 _{de la institución y}

pueden involucrar a una o varias personas, sean estas de las mismas o de diferentes unidades.

Dentro de la planificación estratégica los proyectos apalancan el cumplimiento de los objetivos operativos de las Direcciones. Tal y como lo muestra el modelo Gobierno Por Resultados

Imagen 1.1 Modelo Gobierno Por Resultados

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2.2 ¿Qué es la dirección de proyectos?

Según la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK®, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para lograr alcanzar el objetivo del mismo.

La dirección de proyectos consiste en identificar en qué fase deberán ser ejecutadas cada actividad y proceso del proyecto.

Esta también comprende la correcta y oportuna administración de riesgos y problemas de que puedan presentarse durante cualquier etapa del proyecto.

La administración de proyectos implica que el administrador y el equipo tengan conocimientos básicos en las siguientes áreas:

 Fundamentos de la dirección de proyectos (conceptos, ciclo de vida del proyecto, procesos de la dirección de proyectos).

 Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación (condiciones del entorno, leyes, normas y regulaciones).

 Comprensión del entorno del proyecto (cultural, social internacional político y físico).

 Conocimiento y habilidades de dirección general (planificación, organización selección de personal, ejecución y control de operaciones).

 Habilidades interpersonales (liderazgo, motivación, manejo de conflictos). La dirección de proyectos se deben ejecutar los 5 procesos definidos en la planeación (planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre), de manera rigurosa y constante.

Imagen 1.2 Metodología para la Dirección del Proyecto Control

Planificación Ejecución Monitoreo Control Cierre Metodología para la Dirección del Proyecto

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Un proyecto puede fracasar por un sin número de razones pero se han identificado las más frecuentes con la finalidad de que sean tomadas en cuenta por el director o líder de proyecto:

 Planeación deficiente.

 Director del proyecto inapropiado.  Falta de apoyo ejecutivo.

 Mala definición del alcance.

 Programación inadecuada del trabajo.  Falta de administración de presupuesto.  Falta de un plan de comunicación.  Carencia de análisis de riesgo.

 Inapropiado seguimiento de la ejecución física y presupuestaria.

 Incoherencia entre la parte técnica del proyecto con los objetivos y metas.

2.3 Ciclo de vida del Proyecto

Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la institución deben dividir los proyectos en fases. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin.

Los productos entregables (hitos) representan el avance del proyecto y el cumplimiento una cantidad de hitos determinados determinan el avance de una fase a otra.

Sin embargo dependiendo del tipo de proyecto es posible que una fase comience antes de la culminación de la fase previa.

En términos generales, las fases de los proyectos son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos.

El nivel de ejecución presupuestaria y de personal operativo es bajo en las primeras fases del proyecto (anteproyecto y definición), alcanza su máximo nivel en las fases intermedias (planificación y ejecución) y desciende rápidamente cuando el proyecto se aproxima a sus fases finales (cierre y completado). Tal como lo podemos detallar en el cuadro 1.2

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Imagen 1.3 Costo del Proyecto y Nivel del Personal.

Aunque las fases iniciales de los proyectos tienen bajos costos y ejecución presupuestaria, la importancia de que estas se superen con éxito es muy alta ya que tienen un alto nivel de impacto sobre las etapas subsiguientes, fallas en las etapas iniciales representa altos costos en las etapas siguientes. Tal como lo podemos detallar en el cuadro 1.3.

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2.3.1 Característica de las fases del Proyecto

Las fases son parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y de esta forma obtener el producto o servicio deseado. Las fases se pueden dividir en función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones presupuestarias. Cada fase se alinea con uno o más productos entregables específicos para el seguimiento y control.

Una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y los productos entregables, a fin de determinar la aceptación, considerar la fase cerrada y pasar a la siguiente.

Dependiendo del tipo de proyecto es posible comenzar una nueva etapa sin haber cerrado la anterior, siempre que sea analizado el riesgo que esto implica para el proyecto.

En la herramienta de planificación estratégica “Gobierno por Resultados” utilizada por el MSP para el control de sus proyectos define fases que debe desarrollar cada proyecto, estas son anteproyecto, definición, planeación, ejecución, cierre, completado, cancelado y congelado. Tal como lo muestra la imagen 1.1 Control de Proyectos GPR, Sin embargo los proyectos externos que no son obligatoriamente reportados en GPR podrían definir sus fases de acuerdo a la dinámica de su entorno.

Imagen 1.5 Control de Proyectos GPR

El tiempo de esfuerzo que el equipo debe dedicar para desarrollar cada fase debe estar completamente relacionada con la dinámica del proyecto, es decir, hay proyectos que

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tendrán una fase de planificación más larga que otros y eso no quiere decir que uno este correcto y el otro no.

Cada fase tiene definido su rol dentro del proyecto, a continuación se detalla cada una de estas:

Anteproyecto: Es la primera etapa de todo proyecto, es la oportunidad para plantear de

manera general el proyecto en su conjunto, es un proyecto potencial que aún no está completamente definido.

Esta fase sirve para buscar la aprobación del mismo o fuentes de financiamiento. Es un bosquejo general del proyecto y aunque debe tomar en cuenta todos los factores que rodean el proyecto no es necesario un amplio nivel de detalle en cada uno de sus puntos.

Definición: Esta es una de las etapas más importantes del proyecto ya que en ésta se

define el o los objetivos del proyecto, productos, alcance en tiempo y recursos, se define el equipo del proyecto e identifica el grupo de interesados, es necesario plantear supuestos y restricciones.

Estos insumos servirán para la construcción del acta de constitución del proyecto, todo proyecto inicia formalmente con la firma de esta, ya que esta permite el reconocimiento de la existencia del proyecto.

Un error en esta etapa detectado en la fase de ejecución o cierre suele tener altos costos para el proyecto tal como se indicó en el Cuadro 1.3 Nivel de costos e Influencia de los interesados a lo largo del tiempo.

Planeación: Durante la planeación deben ser tomados en cuenta todos los procesos

involucrados en el proyecto (planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre). Se deben planificar todos los aspectos inherentes al proyecto como adquisiciones, costos, presupuestos, se recopilan los requisitos, se crea la EDT2_{(definición de hitos), se}

define el cronograma de actividades y se asigna la frecuencia determinada, es el momento de administrar los riesgos y posibles planes de acción ante estos, se debe desarrollar el plan de Talento Humano y las comunicaciones.

17 Ejecución: Esta es la fase más operativa del proyecto, los hitos presentes en esta etapa

suelen marcar el mayor avance dentro de un proyecto común, es donde debe darse el mayor seguimiento y monitoreo por parte del líder del proyecto.

Es el momento de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, velar por el cumplimiento de los tiempos establecidos en el cronograma de actividades.

Cierre: En la etapa de cierre se vela porque cada una de las fases anteriores culmino

correctamente, se realiza una evaluación del proyecto en forma general, se cierran los riesgos que puedan estar latentes y se verifica que todos los problemas ocurridos durante la vida del proyecto fueron solucionados.

Si bien el proceso de calidad debe estar presente en todas actividades del proyecto, es importante que en la etapa de cierre se revise por completo el proceso de calidad del proyecto y se pueda evaluar si la ejecución de cada etapa estuvo de acuerdo a la planificación.

Completado: El proyecto pasa a la fase de completado una vez que han finalizado todas

las fases anteriores y este a alcanzado el o los objetivos planteados al inicio del mismo.

Congelado: Esta fase consiste en detener el proyecto de manera temporal, un proyecto

puede entrar a fase de congelado por varias razones, como por ejemplo: revisión de los objetivos de la unidad ejecutante, reducción temporal de presupuesto, ausencia temporal de los miembros del proyecto; son solo algunas de las razones más comunes, pero esta fase sirve para detener el proyecto en un momento determinado y retomarlo más adelante.

Cancelado: En algunas ocasiones y por diferentes motivos las autoridades de una

institución deciden cancelar un proyecto que se encuentra en marcha, generalmente estas razones son estratégicas, el dejar proyectos en esta fase es importante para la memoria institucional.

Permiten que en el futuro que unidades con ideas parecidas se puedan nutrir de información dejada por otros proyectos y saber las razones por la cuales estos fueron cancelados.

18 2.3.2 Productos Básicos por Fase

En cada fase el proyecto deberá generar productos básicos, que permitirán que el mismo concluya cada una de estas de manera adecuada, asegurando así el normal desenvolvimiento del proyecto.

Este manual detalla los productos básicos que debe generar cada proyecto, ya sea de gasto corriente o de inversión.

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Fase Productos por Fase

Proyecto s de Inversió n Proyecto s de Gasto Corrient e Anteproyect o

Documento con breve descripción del proyecto, un bosquejo general del mismo y aunque debe tomar en cuenta todos los factores que lo rodean no es necesario un amplio nivel de detalle en cada uno de sus puntos.

Definición

Presentación del proyecto de acuerdo a lineamientos de STPE Acta de constitución del proyecto

Objetivo del proyecto, alcance y productos o servicios que serán generados

Definir los costos del proyecto - presupuesto

Definir el equipo del proyecto y sus roles Identificar el grupo de interesados Identificar los riesgos del proyecto

Planeación

Elaborar el cronograma de actividades con frecuencia determinada (definición de hitos)

Dictamen de prioridad autorizado por STPE

Documento y anexos del proyecto priorizado por STPE Ejecución Planes detallados aprobados por el Patrocinador Ejecutivo

(riesgos, hitos, presupuesto programado e indicadores)

Cierre

Evaluación integral de cada una de las fases del proyecto

Asegurar el cierre de riesgos y problemas

Reporte final del proyecto aprobado por el Patrocinador Ejecutivo

Acta de entrega recepción definitiva

Completado Informe de cierre del proyecto aprobado por el Patrocinador

Ejecutivo

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2.4 Administración de Interesados en el Proyecto

Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultados de la ejecución del proyecto o de su conclusión.

Es necesario que la dirección del proyecto logre identificar a los interesados, determine sus requisitos y expectativas, con la finalidad de que, en la medida de lo posible, estas sean gestionadas o tomadas en cuenta para que estas no interfieran con el normal desenvolvimiento del proyecto.

El no identificar a uno o varios interesados claves puede causar problemas significativos a un proyecto, que podría ir desde el retraso en la ejecución hasta la cancelación del mismo.

Una vez realizada la identificación de los interesados el líder del proyecto debe gestionar las expectativas de los interesados, ya que frecuentemente, tienen objetivos diferentes o contradictorios a los establecidos por el proyecto.

Es recomendable realizar la plantilla de registro de interesados, esta plantilla debe incluir: el nombre del interesado, cuáles son sus inquietudes, cual es la evaluación del impacto y cuáles serán las estrategias para obtener apoyo o reducir los obstáculos. Para evaluar el impacto de los interesados es necesario considerar dos variables, interés en el proyecto y poder en el proyecto tal como indica el cuadro 1.4 matriz de poder vs interés de los interesados.

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2.5 Recursos Humanos

La planificación del talento humano necesario para la ejecución del proyecto es un punto relevante que debe ser analizado y revisado por el director del proyecto.

Una correcta planificación del equipo de trabajo permitirá un cierre adecuado del proyecto y análisis ajustado a la realidad permitirá a la dirección del proyecto tomar decisiones.

El equipo del proyecto puede incluir personal de diferentes unidades o departamentos funcionales con dedicación parcial o completa en el proyecto, es decir los integrantes del proyecto no necesariamente deberán dedicar el 100% de su tiempo a la ejecución del mismo.

La conformación del equipo del proyecto depende del líder de proyecto y debe establecer claramente las responsabilidades de cada integrante del equipo, generalmente se puede dividir por áreas estratégicas para el proyecto, como por ejemplo:

 Coordinador administrativo financiero  Coordinador de adquisiciones y logística  Coordinador de producción

 Coordinador de comunicación

2.6 Identificación y Administración de Riesgos

De acuerdo la guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK® un riesgo de proyectos es un evento o una condición con incertidumbre, que si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo en los objetivos del proyecto.

Es posible identificar dos tipos de riesgos, internos y externos, estos deben tener tratamiento diferenciado para minimizar o mitigar su impacto.

Los riesgos internos son aquellos controlables y que ocurren dentro de la organización estos se despliegan en tres categorías, No Técnicos son aquellos relacionados con la alta rotación del talento humano, cambios en las prioridades de la organización y estimación correcta de los costos; Técnicos son los que están relacionados con las herramientas tecnológicas y deficiencias en el monitoreo de la calidad; finalmente están los Legales en estos se deben considerar la omisión de la normativa legal vigente y términos contractuales.

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Los riesgos externos son aquellos que no son controlables y que ocurren fuera de la organización, sin embargo, su identificación y tratamiento es fundamental para el desarrollo del proyecto.

Al evaluar riesgos externos se deben considerar cinco aspectos fundamentales, nuevas acciones regulatorias que puedan surgir, desastres naturales, oferta y demanda de mercado, factores económicos como la inflación y cambios en la normativa legal. En todos los proyectos existen riesgos, es responsabilidad del líder del proyecto hacer una correcta gestión o administración de estos. Es necesario realizar una planificación de la gestión de riesgos y esta implica: identificar, cuantificar, preparar planes de respuesta y hacer el seguimiento y control de los riesgos que podría afectar el proyecto. Los objetivos de administrar los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos.

La norma técnica de implementación y operación de la metodología y herramienta de gobierno por resultados, establece que los riegos se deben registrar bajo la siguiente sintaxis: (1) Evento + “CUASARIA” + (2) Impacto.

La gestión de riesgos es un proceso formal, continuo e interactivo durante toda la vida del proyecto, por lo que la por lo que la identificación, evaluación y tratamiento de riesgos amerita monitoreo y control constante por parte del equipo de proyecto.

2.7 Plan de Comunicación

Una de las factores más comunes que puede hacer fracasar un proyecto es un deficiente o inexistente plan de comunicación, este debe determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones. Hay preguntas que el equipo del proyecto debe responderse para elaborar un adecuado plan de comunicación:

 ¿Quién necesita la información?  ¿Cuándo la necesitará?

 ¿Cómo le será proporcionada?

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Es importante que cuando se elabora el plan de comunicación se tomen en cuenta todos los interesados y los canales adecuados para cada uno ya que no siempre funcionará el mismo canal de información para todos los interesados.

En el MSP uno de los problemas recurrentes es que no se dimensiona apropiadamente el alcance que tiene el plan de comunicación dentro del proyecto y esto genera confusión en varios niveles desde los interesados hasta los usuarios finales.

El plan de comunicación de todo proyecto desarrollado debe contar con las siguientes fases:

 Definición del marco estratégico.  Análisis de la situación inicial.

 Objetivos organizacionales y objetivos de comunicación.  Identificación del público objetivo.

 Mensajes y canales de comunicación.  Planificación y ejecución de las actividades.  Medición y evaluación.

2.8 Estimación Presupuestaria

En caso de que el proyecto dependa de recursos financieros para su ejecución deberá sumarse los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base.

Hay información básica financiera con la que debe contar todo proyecto que administre recursos, como el costo total del proyecto desde la fecha de inicio hasta la fecha de fin, inclusive si se trata de un proyecto plurianual, se debe calcular el retorno económico, la tasa interna de retorno TIR y el valor actual neto VAN.

En caso de ser un proyecto con priorización de la STPE debe contar con el número de CUP.

Una vez que el proyecto cuenta con recursos asignados el presupuesto se debe desglosar por mes y año de ser el caso.

El Director del proyecto y el responsable administrativo financiero deben estar al tanto de las actualizaciones legales para adquisición o contrataciones de bienes o servicios, emitidas por el Ministerio de Finanzas u otras entidades que brinden el financiamiento al proyecto.

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Es importante que también manejen conceptos básicos como el de presupuesto planeado, presupuesto externo planeado, presupuesto aprobado inicial, presupuesto codificado, presupuesto programado y presupuesto devengado.

En los proyectos sociales o de desarrollo como los que se ejecutan desde el MSP es importante cuantificar la inversión y los costos de operación y mantenimiento del proyecto, para lo cual hay que contar con un análisis de costos unitarios.

2.9 Gestión de Adquisiciones

La gestión de adquisiciones del proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

Es necesario gestionar las adquisiciones con el propósito de documentar las decisiones de compra, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles proveedores.

Los procesos de Gestión de Adquisiciones del proyecto incluyen lo siguiente:

2.9.1 Planificar las Compras y Adquisiciones: Se determina qué comprar o adquirir,

cuando comprar y cómo hacerlo. El proceso de planificar las compras y adquisiciones identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto y que necesidades se puede satisfacer el equipo durante la ejecución del mismo.

2.9.2 Planificar la Contratación: Documentar los requisitos de los productos, servicios y

resultados, e identificar a los posibles proveedores

2.9.3 Solicitar Respuestas de Proveedores: Una vez identificados los proveedores se

solicitará información, ofertas, cotizaciones, licitaciones o propuestas, según corresponda.

La mayor parte del esfuerzo real en este proyecto es realizado por los proveedores potenciales, normalmente sin costo directo para el proyecto.

2.9.4 Selección de Proveedores: Después de revisar las ofertas se debe elegir entre los

proveedores identificados y negociar un contrato por escrito con cada uno.

Al realizar la elección del proveedor se deberá considerar el precio del producto o servicio pero de igual forma la calidad del mismo, tiempo de entrega y condiciones especiales.

25 2.9.5 Administración del Contrato: La gestión del contrato demanda la revisión y

documentación del rendimiento del proveedor a fin de establecer acciones correctivas y proporcionar una base para relaciones futuras con el proveedor.

Tanto el comprador como el proveedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que se cumplan las obligaciones establecidas y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

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CAPÍTULO 3

ANEXOS Y REFERENCIAS

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3.1 Glosario

MSP: Ministerio de Salud Pública

STPE: Secretaría Técnica Planifica Ecuador CUP: Código Único de Proyecto

EDT: Estructura Desglosada de Trabajo EDT óWork Break down Structure WBS (según siglas en Inglés)

ESIGEF: Sistema de Gestión Financiera Electrónico GPR: Gobierno Por Resultados

PAI: Plan Anual de Inversiones

3.2 Anexos

Acta de constitución del proyecto

3.3 Bibliografía

Project Management Institute, Inc. 2013. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®). Quinta Edición. 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU. 568 páginas.

e-Strategia Consulting Andes™. 2011. Gobierno Por Resultados – GPR Guía Metodológica. San Pedro Garza García, N.L. México. 86 páginas.

e-Strategia Consulting Andes™. 2011. Gobierno Por Resultados – GPR Mejores Prácticas en Administración de Proyectos con GPR. San Pedro Garza García, N.L. México. 230 páginas.

Presidencia de la República del Ecuador. 2011. Norma Técnica de Implementación y Operación de la Metodología y Herramienta de Gobierno Por Resultados. Quito – Ecuador. 40 páginas.

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. 2012. Normas para la Inclusión de Programas y Proyectos en los Planes de Inversión Pública. Quito – Ecuador. 32 páginas.