Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor

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ESTUDIOS

GERENCIALES

www . els ev i e r . e s / e s t u d i o s g e r e n c i a l e s

Artículo

Los

procesos

de

cambio

organizacional

y

la

generación

de

valor

José

Luis

Sandoval

Duque

∗

ProfesorAsociado,ColegiodeEstudiosSuperioresdeAdministraciónCESA,BogotáColombia

i n f o r m a c i ó n

d e l

a r t í c u l o

Historiadelartículo:

Recibidoel23deseptiembrede2012 Aceptadoel20defebrerode2014 On-lineel27demayode2014 CódigosJEL: M10 Palabrasclave: Cambioorganizacional Gestióngerencial Desarrolloorganizacional Creacióndevalor

r

e

s

u

m

e

n

Elobjetodeesteartículoesexplorar,partiendodereflexionesconceptualesyderevisiónbibliográfica, algunosdeloselementosinherentesalageneracióndecambiosorganizacionalescomopartedela ges-tióngerencialenlabúsquedadelacreacióndevalor.Existenmuchossupuestossobreelcambio,ylas organizacionesfrecuentementetomandecisionessustentadasenconceptosequivocadossobreloque estosignifica,lamaneracomodebeentenderseyenfrentarse,lanecesidaddehacerloenelmomento queserequiere,ylasconsecuenciasdeactuarimprovisadamenteenestesentido.Lagestióndelcambio organizacionaltienemuchasfacetasquedebensercomprendidaspreviamente,sisequiereresponder demaneraadecuadaalasnecesidadesdeentenderloyusarloparacrearvalorenlasorganizaciones.

Organizational

change

processes

and

value

creation

JELclassiﬁcation: M10 Keywords: Organizationalchange Management Organizationaldevelopment Valuecreation

a

b

s

t

r

a

c

t

Thepurposeofthispaperistoexplore,basedonconceptualconsiderationsandaliteraturereview, someoftheelementsinherenttothegenerationoforganizationalchangesaspartofthemanagement insearchofvaluecreation.Therearemanyassumptionsmadeaboutchange,andorganizationsoften makedecisionsbasedonmisconceptionsaboutwhatitreallymeans,andonhowtounderstandand facetheneedtomakedecisionswhenrequired,plustheconsequencesofactingadhocinthatdirection. Organizationalchangemanagementhasmanyfacetsthatmustbeunderstoodbeforestarting,particularly ifmanagementwantstorespondappropriatelytotheneedsofunderstandingitandusingittocreate valueinorganizations.

Os

processos

de

mudanc¸

a

organizacional

e

a

criac¸

ão

de

valor

Classiﬁcac¸ãoJEL: M10

Palavras-chave: Mudanc¸aorganizacional Gestãoadministrativa Desenvolvimentoorganizacional Criac¸ãodevalor

r

e

s

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m

o

Oobjectivodesteartigoéexplorar,partindodereflexõesconceptuaisedeanálisebibliográfica,alguns doselementosinerentesàcriaçãodemudançasorganizacionaiscomopartedagestãoadministrativa naprocuradacriaçãodevalor.Existemmuitashipótesessobreamudança,easorganizaçõestomam frequentementedecisõessustentadasemconceitoserradossobreoqueistosignifica,aformacomose deveentendereenfrentaranecessidadedefazê-lonomomentoemqueserequer,eas consequên-ciasdeagirimprovisadamentenestesentido.Agestãodamudançaorganizacionaltemmuitasfacetas quedevemsercompreendidaspreviamentecasosequeiraresponderdeformaadequadaàsnecessidades deaentendereusarparacriarvalornasorganizações.

∗ Autorparacorrespondencia:Diagonal34ANo.5A-57,Bogotá,Colombia. Correoelectrónico:jose.sandoval@cesa.edu.co

http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2014.04.005

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1. Introducción

Lasorganizacionesdelasprimerasdécadasdelsigloxxi cons-tantementeestánbombardeadasportensionesgeneradasapartir deunambientecompetitivocadavezmásdinámicoyagresivo,que poneapruebasucapacidaddeacciónyreaccióndesdela perspec-tivadesatisfacermercadoscambiantesycrecientementeexigentes. Esporesoquelacapacidaddecrearymantenerunsistema—y másaún,unacultura—quefaciliteloscambiosqueserequieran, nosoloensusprocesosdeoperaciónsinoensuformadepercibir yresponderalasexigenciasdesusstakeholders1_,_se_asume_como

unadelasresponsabilidadesmásimportantesdeladirecciónde lasorganizaciones(Minoja,2012).

Peroadiferencia deloque pasabahastahace relativamente pocotiempo(15-20a ños),ysobretododespuésdelacrisis eco-nómicamundialdelosprimerosa ñosdelsigloxxi,laspresionesno seenfocansolamenteenlageneracióndeutilidades,sino específi-camenteenlacapacidaddelasorganizacionesparagenerarvalor enformasostenidacomoelúnicocaminoparajustificarsu efec-tividad,algoqueargumentabaensumomentoKoller(1994)ylo retomanautorescomoFigge(2005).Yanobastaconsereficiente (gestiónadecuadaderecursos)nifríamenteefectivos(enfoquesolo haciaresultados);esnecesarioarmonizartodoslosprocesospara lograrquelasdecisionesdegestiónsebasenenlageneraciónde valor(value-basedmanagement)2₍_Chari,₂₀₀₉_).

Sinembargo,estoselementosqueparecentansencillostienen grandesproblemasenlapráctica,puesapesardequemuchos eje-cutivosvaticinancambiossustancialesenelmundodelosnegocios enelpróximofuturo(Jørgensen,OwenyNeus,2010),noesclaro queentiendanacabalidadquelasorganizacionesdebenadquirir lascapacidades paralograrlotantodesdesusestructurasy pro-cesoscomo desde laspersonas que pueden contribuir conello (ChristensenyOverdorf,2000).

Laexpresión atribuidaa HeráclitodeÉfeso, «todoestá cam-biandocontinuamenteynohayenrealidadnadaquepermanezca igualen2momentosdistintos.Nienelmundoexternonien nos-otrosmismoshaynadaquepuedaconsiderarsecomopermanente [...]laúnicaconstanteeselcambio»(GarcíaCalvo,1985,p.47) esmuyusadaporejecutivosyorganizacionesatravésdelmundo entero.Elproblemaesque,apesardelasbuenasintencionesque puedanexistir,muchosintentosdecambiofallanporqueno gene-ranlosresultadosesperadosalnoentenderlanecesidaddecambiar desdelaperspectivadelageneracióndevalor(Sengeetal.,2000); esdecir,nosetratadecambiarporcambiar,sinodefocalizarlos cambioshacialasostenibilidadcompetitiva.

Anteloanterior,surgeentoncesunapregunta:¿cuálpuedeser elorigendelproblema?Enprimerlugar, desdehace tiempose hadetectadoquemuchosejecutivosnocomprendenlanecesidad imperiosadeajustarsuorganizaciónalascircunstanciasque deter-minaelentorno(Ackoff,1991).Pareceunaposicióningenua,pero existeydeﬁnitivamentepuedecondenaralasempresastardeo tempranoatenergrandesdiﬁcultadesparapermanecerenel mer-cado(OfekyWathieu,2010).

Ensegundolugar,apesardeentenderlanecesidaddelcambio, frecuentementeseasumecomounatendencialatransformación por presión y no por convicción, sin objetivos deﬁnidos con

1_El_término_stakeholder_se_utiliza_para_referirse_a_los_diversos_grupos_de_interés

querodeanalasorganizacionesyquedeunauotraformarecibenelefectodesus operaciones.Normalmenteseincluyeenellosalosdue ˜nos,clientes,colaboradores, proveedores,alasociedadengeneralyalgobierno.

2_El_concepto_value-based_management_es_conocido_también_como_gerencia_basada

enelvaloryhacereferenciaaunprocesointegralqueanalizaelusodelosrecursos, laﬁjacióndeobjetivos,elseguimientoalagestióneinclusolaremuneraciónhacia laelincrementodevalordelasorganizaciones.Seconcentraenladinamizaciónde losinductoresdevalorenlasorganizaciones,llamadostambiénvalue-drivers.

claridad y sin análisis o enfoques que permitan asegurar los resultados(Mantere,SchildtySillince,2012).Eslaintencióndel cambioporelcambiomismosinconsiderarunenfoqueclarohacia lacreacióndevalor.

Entercerlugar,elconceptodecreacióndevalormedidoa tra-vésdeleconomicvalueadded(EVA)3_,_que_es_el _mecanismo_más

utilizado para laevaluaciónde lagestiónde lasorganizaciones entérminosdelosresultadosligadosalageneraciónderiqueza (Burksaitiene,2009),noesunlenguajemanejadoengeneralporlos gerentes,loscualesseaferranenmuchoscasosalastradicionales medicionesﬁnancierasderesultados,medicionesfundamentadas sobretodo enindicadorestradicionalescomoutilidadesnetasy tasa derentabilidad. Losconceptosde EVA, netoperatingproﬁt aftertax(NOPAT)4_,_weighted_average_cost_of_capital_(WACC)5_,_free

cash ﬂow6_,_value_drivers7 _y_otros, _a _pesar_de_estar _íntimamente

relacionadosconlosresultadosdelasorganizaciones,colisionan frecuentementeconlosprocesosdelacontabilidadconvencional (Cachanosky,2000)ypasan a formar parte dellenguaje delos expertosﬁnancieros,loqueeventualmentegeneratemor, confu-sióneinclusorechazoporpartedelosresponsablesdelagestión. Siestosucede,esmásdifíciltodavíacomprenderlaformacomo losprocesosdecambioorganizacionalpuedenafectarpositivao negativamentelageneracióndevalorenlasorganizaciones.

Encuartolugar,escomúnenlasempresasencontraruna men-talidaddecortoplazo(CFAInstitute, 2012)8 _en_la _búsqueda_de

resultados,comoconsecuenciadesistemasdeevaluaciónqueno privilegianlasostenibilidadalargoplazoapesardequesesupone quedeberíaexistirclaramenteesacorrelación,puesespartedela esencialógicadelateoríadelaagencia(Baum,SarveryStrickland, 2004),dondeseargumentaquelaevaluacióndelagestióndebe estarligadadirectamentealfuncionamientoefectivodelas empre-sas.Estaformadepensarllevaaprivilegiarlasdecisionescotidianas ligadasalosefectosinmediatosenlosestadosﬁnancieros,apesar depoderafectar laestabilidada largoplazo,desconociendo las pausasylostiemposquedemandanlosprocesosdecambio.

Porúltimo,cuandosetrabajasobrelosconceptosdecreaciónde valoresfrecuenteencontrarloscentradosenunaperspectiva bási-camenteﬁnanciera,pues,preferencialmente,seincluyendentrode susimpulsores(valuedrivers)aquellosligadosdirectamenteconlos costosylosingresos.Estodejadeladoaspectosquepuedensermás intangibles,comolaculturaorganizacional,lacapacidadyel com-promisodelaspersonasfrentealosobjetivosy,porsupuesto,la capacidaddelaorganizaciónparagenerarysostenerunadinámica decambio que lepermita sostenerseactivamenteen mercados cambiantes.

Engeneral,yestoesmuchomásgrave,pareceríaquemuchos ejecutivoscreenqueentiendenlanaturalezadelcambioyactúanen consecuencia.Temascomolaresistenciaalcambio,elmanejodelas personaseneseproceso,lasfasesymodelosdecambio,entreotros, seasumenfrecuentementecomoactividadesqueformanpartedel ejerciciocotidianodelagerenciaqueseresuelvensimplementecon lapublicacióndelamisión,lavisiónylosobjetivosdelasempresas ademásdeunmanejocentradoenlaimplementacióndegruposde

3_El_EVA_es_una_estimación_de_la_rentabilidad_de_las_empresas_por_encima_de_lo

exigidoporlosaccionistas.

4_El_NOPAT_hace_referencia_a_la_utilidad_operativa_de_las_empresas_después_de

impuestos.

5_El_WACC_es_una_tasa_que_mide_el_costo_promedio_incluyendo_capital_propio_o

aportesdelossociosyrecursosexternos.

6_Es_la_cantidad_de_efectivo_que_permanece_en_la_empresa_después_de_cubrir_todos

losgastosnecesariosparasuoperación.

7_Son_todos_los_elementos_que_contribuyen_{positivamente}_a_la_generación_de_valor

enlasorganizaciones.

8_El_CFA_Institute_(Chartered_Financial_Analyst®₎_es_una_{organización}_mundial_que

propendeporelejercicioéticodelaprofesiónyelejerciciodelasinversionesenel mercadodecapitales.

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trabajoyelusodetécnicasgeneralesdegestiónquenosiempre estánenfocadasconclaridadhacialageneracióndevalorparalos accionistasylosrestantesstakeholders(Beer,EisenstatySpector, 1990).Estaesunapercepciónmuyparcialyquepuedellevarala organizaciónacometergrandeserrores,dadoquehayfactoresque sedebenconsiderarparalograrquelosprocesosde transforma-ciónfuncionenadecuadamente,nosoloparaenfrentarloscambios actualessinoparaanticiparsealoscambiosfuturos(Kerber,2005). Portodoloanterior,esposibleaﬁrmarqueeléxitoenlos proce-sosdecambiocomogeneradoresdevalorenlasorganizaciones requieredeunaformadiferente depensar, locualseiniciapor comprendermásprofundamentesunaturaleza.

Portodoloanteriorsepodríacomprenderqueexistenmuchos temasinteresantesparaexplorarenloreferentealaproblemática delcambioenlasorganizaciones,yevidentementevale lapena hacerlo para entendereste asunto conuna mayor profundidad yadquirir lascompetenciaspara administrarloadecuadamente. Temastancrucialescomoelsigniﬁcadomismodelapalabra cam-bio,lasrazonesporlascualeslasorganizacionesdebenprepararsey cambiardinámicamente,laformadeoperardelproceso,lasfuerzas queloimpulsanolodetienen,laresistenciaalcambio,lavelocidad delcambio,laactituddelagentefrentealoscambios organiza-cionales,laoportunidadolosplazosparaelcambio,losniveles, lascaracterísticasylosprincipios quelorigen,entreotros, son partedelostemasenloscualesdebeprofundizarladirecciónde lasorganizaciones.

Podríapensarsequeporlogenerallosgerentesyempresarios tienenplenoconocimientodelosdiversosconceptosquegiran alre-dedordelcambioorganizacional,peronoesasí(BuonoyKerber, 2010).Poreso,yconsiderandoladificultadqueavecespresenta sucomprensión,en estedocumentoserealizaunaproximación a5deellosquesoncruciales parainiciarprocesosconsistentes detransformaciónacorto,medianoylargoplazo:quésignificado tiene el concepto de cambio organizacional desde la perspec-tivade ladirección,causas internasyexternasque determinan oimpulsan el cambioen lasorganizacionesycuándolas orga-nizacionesdebenabordarlo,cómooperaengeneralelproceso,y finalmentequéalcancespuedetenerycuálpuedeserlavelocidad detransformación.Estaaproximaciónserealizamediantela iden-tificaciónylareflexióncríticadecadaelemento,demaneraque seabrauncaminoquepermitacontinuaresteaprendizajehaciael futuro.

2. Enprincipio,¿quéeselcambioorganizacional?

Algunosdelosproblemasreferentesalcambioestán relaciona-dosconlasdiferentesformasdeentenderlo,desdelasconcepciones que se encuentran en los diccionarios, como «dejar una cosa o situación para tomar otra», «convertir o mudar algo en otra cosa», «dar o tomar algo por otra cosa», «asumir una posición, cursooaccióndiferente»(RealAcademiaEspa ˜nola,2011;Merriam Webster,2011),hastaotrasdeﬁnicionescomo«laalteracióndel statusquo»(Hodge,AnthonyyGales,1996,p.338),«hacercosas diferentes»(Robbins,1993,p.668)osimplementecomoel movi-mientodeunpuntooaccióndeunsistemaaotro.

Enelcontextodelasorganizaciones,elconceptoasíconsiderado puedegenerarmúltiplesconfusiones,pueslapalabra«cambio»no haríaningunadiferenciaentrelatransformaciónestructuraldelas organizaciones,lamodificacióndesucultura,losajustesalos pro-cesos,procedimientosynormas,la modificaciónde orientación desusmercados,omuchasotrasconsideracionesqueson com-pletamentediferentesentresí(Marshak,2002).Sinembargo,lo importanteesentenderquedespuésdecualquiertransformación, peque ñaogrande,algunasomuchascosasserándiferentesenlas organizaciones.

Hay,engeneral,diferentesconcepcionessobreelcambio orga-nizacional,peroexisteunciertoacuerdoenque sepresentan2 aproximacionesdominantes:elconceptodecambioplaneadoyel conceptodecambioemergenteosúbito(Burnes,2005).

Elcambioplaneadoestádeterminadoporlaorientacióndelos procesosde transformacióncomoresultadodelareﬂexión yel ajustegradualdelasorganizaciones.Asuvez,elcambioemergente osúbitoserelacionaconlacapacidadderesponderrápidamentea lassituacionesinesperadasquepuedenpresentarseenelentorno organizacional.

Engeneral,puedeafirmarsequeelcambionodeberíaasumirse enlasorganizacionescomoeventosquesiemprelastomenpor sor-presa,sinocomofrutodeprocesoscontinuosquedebenabordarse ordenadamente,peromanteniéndoseabiertosalaposibilidadde girosinesperados,situaciones noprevistasyentornosfuertesy muchasvecesagresivamentedinámicos(BuonoyKerber,2010). Esoimplicaquesiunaorganizacióndeseaafrontardebidamente losprocesosdecambio,esnecesarioque mantengaunacultura flexibleypropiciaalosmismosparapoderconseguirlosmejores resultados.TalycomoafirmaHandy(1993,p.74),«comomínimo unacosaesclaraparalasorganizaciones—públicasyprivadas—: enfrentanunmundomuchomásagresivo,dondeseránjuzgadas másduramentequeantessobrelabasedesuefectividad,ydonde habrámenosbarreraspararesguardarse».

Laanteriorafirmaciónteníamuchosentidocuandolaescribió Handy,yesmuchomásválidaenlasegundadécadadelsigloxxi, enlaquelaglobalizaciónesmuyfuerteperoaúnestáenproceso deconsolidación(VieiraPosada,2012,p.15).Lasorganizaciones, sinimportarsunaturalezauobjetivo,enfrentanunaincreíble tur-bulenciaen suentorno competitivo. Existenfuerzas que nunca imaginaronyquelasestánpresionandohoymásquenunca.En muchoscasos,pocoimportanlasfortalezasquehicierongrandes alasorganizacionesenotrasépocasysobre lascualessepudo construirsudesarrollo.Dehecho,paramuchasorganizacionesque hansidoexitosasenelpasado,estepuedeconvertirseenun las-treparasufuturo.Lasrespuestasquebrindaronsolucionesenel ayeryanoseacomodanalaspreguntasdehoy,puesexisten nue-vasreglas,nuevosactores,nuevosescenariosynuevosretos.Como afirmaPrahalad(2010),enmuchasorganizacionessuséxitos pasa-doslesimpidenverloscambiosobviosdelpresenteylosretosdel ma ñana.

La dinámica de las transformaciones que se presentan en las empresas en este principio de siglo tan complejo encajan perfectamente en los planteamientos propuestos porMorrison (1996) al aﬁrmar que el mundo y sus organizaciones están al ﬁnaldela«primeracurva»yeneliniciodela«segundacurva»9

(Morrison,1996,p.13)segúnlastransformacionesqueseestán generandoentodotipodesectoreseconómicos.Incluso,ungran porcentajedechiefexecutiveofﬁcers(CEO)aﬁrmanqueson cons-cientes del cambio pero ni siquiera están seguros de poseer lashabilidades para manejarlo correctamente(Jørgensen et al., 2010).

Loanteriorpuedeparecerfrutodelaimaginación,peronoes así;esunarealidad.Dehecho,losgerentesdebenmodiﬁcarsu per-cepciónsobrelaformacomooperanyvanaoperarlosnegocios, desarrollarnuevashabilidadesyaprendernuevascosasparapoder sobreviviryayudarasusorganizacioneseneseproceso(Prahalad, 1997).

9_Según_los_{planteamiento}_de_Ian_Morrison₍₁₉₉₆₎_,_la_primera_curva_hace

refe-renciaaloselementosoprocesosquehicieronexitosasomarcaronlavidadelas organizacionesenunmomentodesuhistoriaperoqueconeltiempodejandeser sufuerzadiferenciadora.Escuandoaparecelasegundacurva,oseaaquellas trans-formacionesquedebensurgirparaencontraruncaminoclarodesupervivencia competitiva.

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3. Causasinternasyexternasylaoportunidadparael cambioorganizacional

Antelaspresionesdelentornocompetitivo,valelapena pregun-tarse¿porquéuna organizacióndebeabordartransformaciones tantosuperﬁcialescomoprofundas?

Al entender el cambio organizacional como una necesidad impuestaporlascircunstanciascompetitivasdelentorno,es posi-blecomprenderquelacapacidaddetransformaciónyadaptación competitivapuedeconvertirseenunodelosimpulsores(drivers) másimportantesounodelosobstáculosmásgrandesparala gene-racióndevalor.

Porsupuesto,haymuchasrazonesparanecesitarelcambioen lasorganizaciones,ysegún suorigenes posibleclasiﬁcarlas en 2tiposprincipales:causasexternasycausasinternas.

Comocausasexternasparaelcambiopuedenencontrarse,entre otras,nuevastendenciasdemercados,nuevosconsumidorescon nuevasnecesidades,innovacionestecnológicas,nuevos competi-dores,laevolución delasociedad connuevosestilosde viday nuevas formasde pensar, la globalizacióny localizaciónde los mercados,laspresionesporlaecosostenibilidad,eldesarrollode lossistemasdecomunicacióneinformación,ymuchoselementos queindudablementedemandanunnuevoestilodedirecciónenlas empresas.

Considerandosunaturaleza,esfrecuentequelasorganizaciones notengancapacidaddeinﬂuirocontrolarlascausasexternas.Por esodebenenfocarseenaprenderapercibirlas,entenderlasy des-plegaraccionesfrenteaellas,bienseaparaaprovecharlasopara enfrentarlas.

No entender con claridad las se ˜nales externas que pueden afectara lasorganizacionesha ocasionadoquemuchas deellas tropiecenduramente,einclusoquepierdanterrenoysalgandel mercado.

UnejemplomuyclarodeloanterioreselcasodeResearchin Motion(RIM),laempresaproductoradeBlackBerry,quepasódeser unodelosiconosmásimportantesenelmundodelossmartphones aconvertirseenunejemplodeempresasquepierdensu posicio-namientocomolíderysuparticipacióndominanteenelmercado debidoa causas externasquenosupieron entenderyenfrentar atiempo.Paraentenderlacomplejidaddelasituaciónbastacon recordarqueen2009RIMtuvounreconocimientodelarevista Fortunecomolaempresademásrápidocrecimientoenelmundo, talcomoJonathanHayward(2013)lodescribióenCBCNews,ysolo 3a ˜nosdespuésselacatalogabacomounimperioperdido, gene-rándoseinclusoelretirodelosco-CEOJimBalsillieyMikeLazardis (Hicks,2012).

Porotraparte,lascausasinternaspuedenestarligadasal de-sarrollomismodelaorganización,lasnuevasvisionesdefuturode ladirección,loscambiosquesegenerenenlaestructuraolos pro-cesos,nuevasestrategiascompetitivasuotrascircunstanciascomo fusionesoalianzas.

Lasdecisionesinternasquegenerancambiosenlas organizacio-nespuedentenerimpactostanprofundoscomolosquesedieron enXeroxconlosprocesosdeajustesinternosylasucesiónenlos nivelesdirectivos(Tsiantar,2006;ByrnesyCrockett,2009)o,enel casocolombiano,loscambiosestructuralesrealizadosenelGrupo Nutresadesde2009(GrupoNutresa,2012)ylasdecisionesdeajuste quehanhechoposteriormente,comolacompradelaempresa chi-lenaTresmontesLucchettiS.A.(RevistaDinero,2013).

Independientementedeltipodecausasquemotivenelcambio, lasorganizacionesdebentenermuyclaroporquélodeseanolo requieren,cuálessonlosfactoresquelasimpulsanaelloycuáles losresultadosesperados(GrouardyMeston,1996).

Lo cierto es que las nuevas circunstancias de los mercados demandan nuevas formas de manejar las organizaciones. Las empresassonforzadasacambiar,peroseríamejorquelohicieran

porsupropiadecisión.Elpanoramadelosnegocioscambiamuy rápidamente y, dehecho, puede enfrentara las organizaciones a nuevos paradigmas que pueden ser desconocidos y a veces insospechados(Hodgeetal.,1996).

Pero¿todoslosejecutivosescuchanelsonidodelcambio? Desa-fortunadamente,no.ComoBarker(1995)anota,permanentemente haypersonasquedicennuevascosasycreannuevasrealidades, pero muchosgerentes sonincapacesdeoírlasyde verlas.Solo losgerentesqueentiendanyactúenenconsecuenciaalcanzarán resultadosexitososyconsistentes.

Surge entonces una inquietudadicional: ¿cuándo se debeo cuándosepuedecambiar?

Enlaculturagriega, lapalabrakayrós,kairos okayros10 _está

ligadaíntimamentealsentidodelaoportunidad.Lapremisa fun-damentalesquelasdecisionesquepuedenseroportunasenun tiempodadopuedennoserloenotro,yqueacertarconeltiempo oportunoesunacondiciónindispensableparaconseguireléxito.

Generaroportunamenteloscambiosenlasorganizacionesnoes sencilloporlagrancantidaddevariablesimplicadas,peroesuna condicióncríticadesupervivenciacompetitiva.

Conestaperspectiva,ypararesponderalapreguntadecuándo cambiar,sepuedededucirquehay4posibilidades:

• Cambioporplaneación,cambioporanticipaciónocambio proac-tivo.

• Cambioporinerciaoporimitación.

• Cambioporreacciónocomorespuestaalascircunstancias. • Cambioportensiónﬁnaloporcrisis.

Loscambiosporplaneación,poranticipaciónoproactivos pue-den ligarse a la necesidad de tomar decisiones con el tiempo suﬁcienteparapoderescogerlasrutasdeacciónquemejor lle-venalasorganizacionesaconseguirsusobjetivos.Eselmundode laplaneaciónestratégica,lasaccionespreventivasyelquetratade ﬁjarlosobjetivosconclaridadamedioylargoplazo.Elescenario defuturoplanteadodeestaformapermitesuponerquelas orga-nizacionespodrándecidirlareorientacióndesusestrategiasenla medidaquecambienlascircunstanciasquelesdieronorigen.

Elcambio porplaneacióntipiﬁcalo quepodría considerarse como _«ideal» en los procesos de gestión organizacional, pero lamentablementenoeselmáscomún,apesardeque insisten-tementese pidea lagerenciaquetomelasmedidasnecesarias (Jørgensenetal.,2010).Posiblementeestosedebaaunafaltade sentidosobrelanecesidaddelaplaneacióno,igualmentegrave, undesconocimientodelasfuerzas queimperanenelentorno y quepresionanalasorganizacionesalcambio.

Elcambioporinerciaoporimitacióntambiénesmuycomún, yserefierea losprocesosqueseiniciannocomopartedeuna reflexiónprofundade laorganizaciónsinosiguiendouna moda otendenciagerencial.Esrealmentedifícilmedircuántas organi-zacioneshaniniciadosusprocesosdecambio ytransformación simplementeporlainfluenciadeotras,puesnoseencontrarían muchaspersonasdispuestasareconocerlo.Enrealidadlos proce-sospuedenfuncionarsilaintenciónesclarayloquesetomaesun modelodeacciónparalograrlospropiosobjetivos organizaciona-les;peronoesposibleasegurareléxitosisoloobedeceaimitación oaloqueseconocepopularmentecomo«administraciónporbest seller»(Hitt,2006,p.18).

Elcambioporreaccióntienelagranventajadequedemuestra quelaorganizaciónnoesindiferenteanteloshechoscumplidos en el entorno competitivo que la rodea, pero puede ser que

10_˛óς,_que_traduce:_el_momento_justo,_existe_en_la_cultura_griega,_pero_también

enlaromana,ligadasenamboscasosalatemporalidad,alconceptodeltiempo oportuno,esdecir,unconceptocualitativodeltiempo.

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simplementeestégenerandounarespuestacuandoeltiempode tomarlasdecisionesyahapasado.Asícomoenelcambiopor pla-neaciónseescogenloscaminosaseguiryeventualmentesecuenta coneltiempoparahacerlosajustesqueseconsiderennecesarios amedidaqueseavanza,enel cambioporreacciónloscaminos puedensermáslimitadoseinclusopuedenhaberdesaparecido.

Elcambioportensiónﬁnaloporcrisissucedecuandola organi-zaciónnohapodidoonohaqueridopercibirlasse ˜nalesdecambio, yseenfrentaa circunstanciascomplejasqueponenenjaquesu propiasupervivencia.Elcambioporcrisisposiblementepermite encontrarlarutacorrecta,perotambiénesprobablequelatensión quegenerallevealaorganizaciónacometererroresquegeneren consecuenciasindeseadas.

Enresumen,silaorganizaciónnoestápreparadapara afron-tarestructuralmenteloscambiosqueserequieranonoposeeuna actitudproactivaquelalleveamoverseeneltiempojusto,puede terminarcerrandosusvíasdefuturo.

4. Nivelesyvelocidaddelcambio

Engeneral,puedenreconocerse2nivelesdecambio:superﬁcial yenprofundidad(GrouardyMeston,1996)o,enlamisma pers-pectiva,cambiosdeprimerordenotransaccionalesycambiosde segundoordenotransformacionales(BurkeyLitwin,1992).

Eltérminosuperficialpuedesonartrivial,peronoesasí.Significa peque ñosycontinuoscambiosqueinvolucranestrategias, estruc-turas,procesos,algunastransformacionesfísicasyotras,fácilesde aplicar,rápidosparaimplementaryconcostoslimitados. Ejem-plosdeestascaracterísticasseencuentranenmuchasprácticasde Kaizen11_.

Noexistelimitaciónparalacantidaddecambios«superﬁciales» quepuedenexistir,yesposiblequealgunosdeellosterminenpor generarcambiosenprofundidad,puespuedenafectaráreas crucia-lesenlaorganización.Esteesunefectobastantecomún.Dehecho, unadelasrecomendacionesmásimportantesatenerencuentaen losprocesosdetransformaciónhacialoscambiosdesegundoorden esquesenecesitagenerar«peque˜nasvictorias»paramantenerel entusiasmomientraslaorganizaciónconsigueresultadosmayores (Kotter,1997).

Porotraparte,loscambiosprofundosodesegundoorden tie-nenungranimpactoenlasorganizaciones,puesafectansucultura, posiblementesusprácticas,suvisión,susestrategias,suestructura yotroselementos(BurkeyLitwin,1992).Susprincipales caracterís-ticassonquegeneralmentecuestanmás,demandanmuchotiempo eimpactanmuchasáreasdentrodelasorganizaciones,con conse-cuenciasposiblementealargoplazo.Loscambiosenprofundidad sonriesgososy,porsupuesto,debenserplaneadosyejecutados muycuidadosamentedebidoalosefectosquepuedentraerpara lasempresas.

Enestamismalíneadeanálisis,losnivelesdecambiossepueden clasificarcomodeductivoscuando seenfocan alas transforma-ciones estructurales más profundas, e inductivos al referirse a elementosmásconcretosdelaorganización.Estosconceptos tam-biénhacenreferenciaalaformacomosedespliegaelcambiodelo generalaloparticular(deductivo)odeloparticularoespecíficoalo general(inductivo);esdecir,losquepartendemodificacionesenla filosofíadelaorganización(misión,visión,valores)ybuscanllegar aloscambiosenlaformacotidianadeactuar,ylosquesegenerana partirdeelementosconcretos(personas,procedimientos,equipos, infraestructurayotros)paralogrartransformacionesestructurales (MintzbergyWestley,1992).

11 _Kaizen._Término_que_se_deriva_de_Kai,_«cambio»,_y_Zen,_«bueno»._Palabra_japonesa

quesetraducecomúnmentecomomejoracontinua.

Esdifícildeﬁnirlavelocidaddelcambio,puesestedependede muchascircunstancias:elniveldecambiodeseado,lacultura orga-nizacional,elcompromisodelagerencia,lacantidaddepersonas involucradas,entreotras.Noobstante,algunoscambiosnecesitan desplegarselentamente,puesdemandanajustesorganizacionales, yotrosdebenserrápidosdebidoalasdemandasypresionesdel entorno,porejemplo.Unadelastareasmásdifícilesparalaalta direcciónesaprendercuándoycómoacelerarodemorarelcambio demaneraquepuedaconvertirseenunverdaderogeneradorde valor.

5. Elprocesodecambioorganizacional

Noesfácildeﬁnirprincipiossobreelcambiocomunesparatodos loscasos,debidoalaheterogeneidadyalacomplejidadquepueden presentarse.

Sinembargo,trasexplorarmodelospropuestosporvarios auto-res(Quinn,1997;GrouardyMeston,1996;Handy,1993),pueden deﬁnirse5principiosqueestánpresentesenmuchosprocesos exi-tosos: • Principioholístico. • Principioderompimiento. • Principiodeconstancia. • Principiodenopreferencia. • Principiodeindeterminación.

Elprincipioholísticosigniﬁcaqueesnecesarioactuar integral-mentesobretodosloscomponentesqueenlaorganizaciónpuedan tenerinﬂuenciaenelproceso,sisedeseaqueloscambiosserealicen enformaconsistente(Quinn,1997).

Estoscomponentespuedenincluirlosqueintegranlas accio-nesorganizacionales (estrategias, estructura,equipos, servicios, productosyotros),olosquerepresentansuﬁlosofía(valores, cul-turaorganizacional,motivación).Siel procesodecambionolos tomaenconsideracióndeunamaneraintegralbuscando conse-guirsinergias,esfactiblequelaorganizaciónnologrelosobjetivos propuestos.

Elprincipioderompimientosigniﬁcaqueenmuchas oportuni-dadeselcambioobligaadeshacersedelosparadigmasquegeneran equilibrioenlasorganizaciones,manteniendoeldesbalancea tra-vésdelproceso(GrouardyMeston,1996).

Esteprincipioestáfundamentadoenladeﬁnicióndecambio comounmovimientodeunpuntoaotro,pasardeunaaccióna otraodeunsistemaaotro.Algunosautoresdeﬁnen suideade cambioconesteprincipio(Lewin,1951;Kotter,1997)ydesarrollan susestrategiasapartirdelmismo. Enesencia,elcambiogenera inestabilidadmientrasselogralatransformación.

Elprincipiodeconstanciaesesencialenlosprocesosde trans-formación.Muchosprocesosfallanporquelaorganizaciónnoes constanteensuesfuerzoparamantenerelimpulso(Sengeetal., 2000).Elmejorcamino paraconseguirresultados esquelaalta direccióndelasorganizacionesbrindesoportepermanentealas ideasdetransformaciónconlaprovisiónderecursosparatalﬁn,y sobretodoconlapermanenciadelespíritu,laenergíayla disposi-ciónparacambiar.

Adicionalmente,siunaorganizacióniniciaelprocesodecambio sinmantenerlaconstancia,elprocesopuedefallarysugentepuede adquirirunaactitudescépticaquepodríaafectarfuturosintentos. Esmás,algunosautores(Lucas,1997;Kotter,1997)insistenenel fomentodeloscambiosconsistentesyanotanqueestaesunade lastareasmásdifícilesparalagerencia.

Elprincipiodenopreferenciaestáconectadoconelconceptode universalidaddelprocesodecambio(GrouardyMeston,1996).En general,eléxitodependedecómounaorganizacióncompromete

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ensuimplementaciónatodaslaspersonasafectadasporel pro-ceso.Siunaempresaintentainiciarcambiosnoconlaspersonas queseveránafectadasporlosmismos,sinodesconociéndolaso afectándolas,elprocesopuedefallar.

Elprincipiodeindeterminaciónexplicaqueelcambiopuedeser dirigido,peronototalmentedominado(GrouardyMeston,1996). Lamayoríadelasveceselcambioesunprocesocomplejoytiene muchoselementosimpredecibles.Laorganizaciónysuslíderesde cambiodebenmanejardiversasvariables,peroesrealmente impo-sibledominarlastodas.Portalmotivodebendeﬁnirsemuybienlos objetivos,yloslíderesdebenasegurarsedecontrolarladireccióny ladinámicadelproceso.

Porsupuesto,notodosloscambiostienenlosmismosritmos nisedesarrollandelamismaforma.Dependendecircunstancias inherentesalaculturadelaorganización,ladimensióny ampli-tuddelcambiopropuesto,elestilodedirección,entreotros.Sin embargo, hay2enfoquesgeneralesque puedenreconocerseen estosprocesos:loscambios planeadosyloscambios no planea-dos.

Loscambiosplaneadostratandedeﬁnirquétipode transforma-cióndesealaorganizaciónutilizandounprocesoestructuradopaso apaso.Estoeselcampodedisciplinascomoeldesarrollo organi-zacional(organizationaldevelopment).Dehecho,algunosautores dicenque«eldesarrolloorganizacionalrepresenta unprocesoy unatécnicaquepermitealasorganizacionesdarformaasu cul-tura,determinarcómoycuándoloscambiossonútiles,hacerlosy evaluarsusresultados»(Marguiles,1972,p.78).Sonloscambios formalesque,generalmente,emergencomoestrategiasde mejora-mientoydesarrollo.

Porotraparte,loscambiosnoplaneadossonaquellosque suce-dendeformainesperada,deunamaneraintuitiva,disruptivosysin unprocesoestructurado.Puedenserrealmentepeligrososporlos efectospotencialesquepuedentenerenlasorganizaciones,pero sonmuycomunes.

Engeneralnoexisteunprocesoideal;antelasensacióndeque lodeseableestenercambiosplaneados,larealidadesqueenuna épocadecambios tandinámicoslasorganizacionesdebenestar preparadasparamanejarlosambos.Además,esnecesario enten-derquedebidoalacomplejidadinherentealconceptomismo,es realmentedifíciltenerel100%delainformaciónantesdeiniciarlos cambios,yun100%decertezadeéxito.Enresumen,loscambios siempretienenciertogradodeimpredictibilidad.

Haymúltiplesaproximacionesparaexplicarelprocesode cam-bio, y si no se comprende adecuadamente pueden cometerse equivocaciones.Seestimaqueinclusodebidoaerroresenelmanejo delosprocesosporfaltadeconocimientodelosmismoshayuna altatasadefracasos—del80%osuperior(Burnes,2005)—enlos intentosdetransformaciónorganizacional.

Dentrodelosdiversosmodelosparagestionarcambios organi-zacionales,yapartirdelanecesidaddebrindarelementosclaros parafacilitaralagerenciadeorganizacioneslatomade decisio-nesquelogrenconvertir losprocesos decambioenverdaderos generadoresdevalor,paraestasreﬂexionessehanescogido algu-nosmodelosqueplanteanprincipiosclarosdeacciónencuanto asuprecisión,simplicidadyfacilidaddecomprensión,haciendo hincapiéenque nosonlasúnicaspropuestas ensucampo. No obstante, estas sirven para realizar una primera aproximación paraentendercómoenfocarlosprocesosdecambio organizacio-nal.

Vale la pena en esta exploración partir desde la propuesta realizadaporKurtLewin,unodelosautoresconsideradoscomo pionerosenlaformulacióndemodelosdecambioorganizacional, puesestableció labasequeha sustentadopormuchos a ˜noslas investigacionesylossistemasdeacciónenestecampo,através desumodelodelos3pasos(Lewin,1951;Burnes,2004)(ﬁg.1): descongelar,cambiaryrecongelar.

Descongelar (unfreezing) Cambio, movimiento o transformación (change) Recongelar (refreezing)

Figura1. Procesodecambio:modelodeKurtLewin. Fuente:adaptadodeLewin(1951).

ElmodelopropuestoformapartedeloqueLewindenominóla aproximaciónplaneadaalcambio12_y_plantea_una_ruta_clara_para

lograrlosresultadosdeseados.

Enestesentido,eldescongelamientoocurrecuandolaspersonas uorganizacionesseconvencendelcambioydecideningresaral procesodetransformación.Estaetapaeslamásdifícildetodas, porqueimplicaenfrentarlaresistenciaalcambioysuperarla.

Completandoelesquema deLewin,yasumiendoel plantea-mientodeGrouardyMeston(1996)ySchein(1996),esposible dividireldescongelamientoen3subfases:rompimiento,ansiedad yseguridad.

Elrompimientosegeneracuandolaspersonasadquieren con-cienciadelascircunstanciasporlasqueatraviesalaorganización, loscambiosquegeneranylosnuevosescenariosquedemandan nuevasacciones,yaceptanlanecesidaddecambiar;esun rompi-mientoconlosparadigmasvigentes.

Laansiedadesunasensaciónqueaparececuandolaspersonas entiendenquesusantiguasynuevasformasdeacciónosus acti-tudesnecesitansercambiadasparaconseguirnuevosresultados. Laansiedadesunasensacióndeinestabilidadsobrelasviejas prác-ticasylaurgenciadeencontrarnuevasformasdeacción.Esuna etapaligadaestrechamentealoscomponentesemocionalesdelas personasenlaorganización.

Laseguridadaparececuandolaspersonaspercibenrespuestasa suansiedad,unaseguridadpsicológicasobrelaformasdeenfrentar laspresionesoposiblessolucionesalanecesidadde transforma-ción.

Pero¿cómoiniciarelprocesodedescongelamientoconéxito? TalycomosostieneJohnKotter(1997),loprimeroquesedebe haceresgenerarunsentidodeurgencia,unainestabilidadconel statuquo,basadaenlavisiónorganizacional.Enestemarco,los gerentesdeben desarrollareste trabajoutilizando comunicacio-nes,persuasión,reunionesformaleseinformalesy,siesnecesario, manipulaciónoamenazasexplícitasoimplícitas.Obviamenteestas últimassonlasmenosrecomendadasporquenoaseguranel man-tenimientodelcompromisoporlargotiempo,peropuedeserel únicocaminoenmuchoscasos.

Elsegundopasollevaalaorganizaciónhaciaelestadodeseado mediantelarealizacióndelosajustesqueseconsiderennecesarios. Desplegarelcambiodemandaunintensotrabajodelagerencia, porquelaspersonasnecesitannuevainformación,posiblemente nuevosmodelosdecomportamiento,unaabsolutaclaridadsobre lavisiónesperadaconlosnuevosprocesos,ajustesenlosvaloresy, antetodo,unacomprensiónprofundadeloqueseesperadecada unadeellasenlanuevaformadehacerlascosas.Todoestodebe estaralimentadoporunclaroejemplodelagerenciaacercadelas nuevasformasdepensarydeactuar.

Estafase, absolutamente vital en el proceso,es una fasede aprendizaje(KreitneryKinicki,1995)ydeterminalaposibilidad deunatransformaciónexitosa.Haymuchostemasgerencialesque puedenserútilesparasudespliegueordenado,peroloselementos dereingenieríautilizadospensandoenlagenteynosoloenlos procesospuedenayudarconvenientemente(Guízar,1998).

12_Planned_Approach_to_Change:_Field_Theory,_Group_Dynamics,_Action_Research_and

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Eltercerpaso,denominadoapropiadamenterecongelamiento, eslainstitucionalizacióndeloscambiosdemaneraquetodaslas personaslosconozcan,seajustenaellosylosadoptenensus acti-vidadescotidianas.Estaetapaesrealmenteimportante,porquelos cambiosnecesitanestabilizarseylagentenecesitaasumirlos nue-voscomportamientosporsupropiacuenta.Esunaetapadondese pretendequelaspersonasintegrenlasnuevasformasdepensary deactuardentrodesupersonalidad,valoresyactitudes.

Algunasveceslosgerentesolvidanlaimportanciadeestafase ﬁnalyasumenque,cuandolaspersonasconocenyentiendenlas nuevasformas,lasadoptanautomáticamente.Esteesungranerror, yla transformaciónfrecuentemente fracasapor talmotivo.Los cambiosnecesitanserancladospara conseguirnuevosy consis-tentescomportamientos(KreitneryKinicki,1995).

Entrelosmodelosdegestióndelcambioquetambiénbuscan ayudaralasorganizacionesenlabúsquedadetransformaciones consistentesvalelapenadestacarelsistemadecambiototalde Kilmann(1989) yelmodelo sistémicodecambio deKreitnery Kinicki(1995).

Un modelo amplio de cambio es el planteado por Ralph Kilmann(1989),puestoqueespeciﬁcalosaspectosmás importan-tesa manejar paralograrconsistencia enelproceso.Elmodelo presenta5 fases: a)iniciodel programa; b)diagnósticode pro-blemas;c)planeacióndelas«trayectorias»;d)implantacióndelas «trayectorias»,ye)evaluaciónderesultados.

Enestemodelo, elfococentralsonlas«trayectorias», deﬁni-dasporKilmann(1989)comopuntosclavesdeelementoscríticos: a)cultura;b)habilidadesgerenciales;c)construccióndeequipos; d)estrategia-estructura,ye)sistemasderecompensas.La cuida-dosa intervención en estas 5 «trayectorias» asegurará mejores resultadosenelcaminoalatransformación.

Otraaproximacióninteresanteeselmodelosistémicodecambio deKreitneryKinicki(1995),queasumeunaperspectivageneraldel cambioorganizacional,deﬁniendoelprocesoconunaconcepción sistémicadondetodosloselementosseinﬂuencianmutuamente.El modelolucecomplejoperoenrealidadesmuysencillodeentender yabarcamuchoselementospresentesimplícitaoexplícitamenteen otraspropuestas.Elmodelosebasaeneltrabajodeotrosautores (Nadler yTushman,1989)ytambiénhasidoconsideradocomo fundamentopara otraspropuestas modernasdetransformación organizacional.

En el modelo hay muchos elementos interesantes, pero es importantedestacarqueloscambiossedebenasumirpartiendo delosplanesestratégicosdelaorganizaciónqueasuveztomenen cuentafactoresinternosyexternos,considerenmuchos elemen-tosquepuedensercambiadosygenereninsumosen3niveles:de organización,degruposydeindividuos.Enestemodeloesposible entenderquelosesfuerzosdecambiodemandanunfuerte compro-misoyobjetivosmuyclarosporpartedelosgerentesparaconseguir resultadosquegenerencompetitividad.

6. Enfoquesdeacciónparalastransformaciones organizacionales

Independientementedelenfoqueomodeloquedecidautilizar laorganizaciónparaproducirloscambios,esimportante enten-derqueestosnoocurrenporgeneraciónespontánea,debidoala buenavoluntadosolamentealasbuenasintenciones.La posibili-daddeloscambiosdependedeaccionesclaramenteintencionadas yestáligadaalaformacomolaorganizaciónseenfocaparagenerar transformación.

Parael desplieguedeloscambios enlaorganizaciónpueden considerarselosdiversosmodelosanotadosanteriormente,pero paralapuestaenacciónesnecesariocomprenderqueningunotiene aplicaciónlinealyquedebeincluirdiferentesvíasquevandesde

Procesos generales de

gestión

Colaboradores

Figura2. Interacciónentrelosprocesosorganizacionalesyloscolaboradorespara elcambio.

Fuente:elaboraciónpropia.

lodeductivoaloinductivo(MintzbergyWestley,1992),hastala interacciónactitudes-tareaspropuestaporBeeretal.(1990).

MintzbergyWestley(1992)plantean3formasdeactuareneste sentido:procedimientosplaneados,esdecir,cambiosquese des-pliegandeductivamentepartiendodeajustesdelaculturaydelas orientacionesestratégicasdelasorganizaciones;elliderazgo visio-narioqueobedecealacapacidaddellíderdeimpulsarloscambios, yelaprendizajeinductivoenelcualloscambiossegenerandesde cualquierpuntoalinteriordelaorganizaciónypermeapocoapoco atodoslosnivelesdelamisma.

Enelprimercaso,loscambiosgeneralmenterespondenauna planeacióngeneralqueincluyeajustesenlaorientaciónestratégica delaorganización,posiblementealineacióndesusestructurasysus procesos,ycapacitacióndesuscolaboradores.Seesperaríaqueeste tipodeaproximaciónalcambioorganizacionalfueraelmás armó-nicoyelmejormanejado,perofrecuentementepresentagrandes improvisacionesdebidoafaltadeseguimientoycompromisodela altadirección,osimplementepordeﬁcienciasenlaplaneacióndel mismo.

Elliderazgovisionarioasumequeexisteundireccionamiento provenientedelaaltadirección.Tienecomogranventajaquehay unadeﬁniciónclaradelrumboaseguir,perocomodesventajaque trabajamásporadhesiónpersonalallíderqueporlaracionalización delcambio,esdecir,dependedelahabilidadquetengalapersona paraguiarloconefectividad.

Elaprendizajeinductivoesmuyinteresante,puesnaceen cual-quier punto dela organización comoresultado delimpulso de algunaspersonasqueasumenelliderazgo,ycrecepor«contagio» oadhesiónalaspropuestasdetransformación.Unaventaja impor-tante es que no depende exclusivamente de la alta dirección, aunquetienecomodesventajaquesucapacidaddeimpactary per-mearatodalaorganizaciónesmásreducidaydemandamuchomás tiempoycontinuidad.

Independientementedelenfoquedeacciónqueseadopte,para queloscambiosenlasorganizacionesseconsolidendebe estable-cerseunintensoprocesodeinteracciónentre2ámbitosesenciales delasorganizaciones:susprocesosgeneralesdegestiónylas per-sonasquelaboranenellas(ﬁg.2).

Losprocesosgeneralesdegestiónincluyentodoslosaspectos formalesdelaorganización,talescomosumisión,visión,valores yprincipios,objetivosyestrategias,estructuraytodoslosdemás ligadosalasfuncionesadministrativas.Encuantoalos colaborado-res,sehacereferenciaasuscompetencias,definiéndolascomolas actitudes,conocimientosyhabilidadesquelogranqueunapersona seacapazderealizarunaactividadconestándaresdecalidad defi-nidosyenunentornodeterminado(Orr,SneltjesyDai,2010).Esto quieredecirquesilosprocesosdecambiosolamentese circuns-cribenaloselementosformalesdelaorganizaciónperonologran permearalaspersonas,posiblementenosepuedansostener.Igual ocurriríasisolamenteimpactanalaspersonasperolosprocesos permanecensinmodificación.

Sinimportar el abordajeo la líneade acciónque se adopte para gestionar loscambios, deben partir deun profundo cono-cimientodelaempresaydesuscolaboradoresporpartedelos impulsores de los mismos. Si esta condición no se cumple,

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Se inicia con... Cambios en las personas

Transformación en la actitud y los comportamientos

Cambios en los procesos

Cambios en la organización Eso genera...

Se continúa con...

Se logra al final...

Figura3. Primeraaproximaciónparalageneracióndecambios:delaspersonasa losprocesos.

Fuente:adaptadodeBeeretal.(1990).

difícilmentepuedehaberseguridadeneltipodedecisionesatomar yenlosresultadosquesepuedenlograr.

Apartirdeloanterior,eldesplieguedelosprocesosdecambio puedetrabajarseconformealaspropuestasdeBeeretal.(1990), quienescombinanloscambios enlos procesosconlos cambios centradosenlaspersonas.Paraello,esbozan3posibilidades: • Delaspersonasalosprocesos.

• Delosprocesosalaspersonas.

• Trabajosimultáneoenambasdirecciones.

Conformealaprimera,latransformaciónpuedeiniciarsecon unaevolucióndelascompetencias,habilidades,actitudesy com-portamientosdelaspersonasdelaorganización,sustentadosen quesonlaesenciaparaloscambiosconsistenteseincrementales (GrouardyMeston,1996)(ﬁg.3).

Dadolo anterior, la preguntacentral sería entonces: ¿cómo puedegenerarunaorganizaciónunaconsistenteevolucióndelas actitudesyloscomportamientosdesuscolaboradores?Realmente nobastaconimpartirseminarios,cursos,reunionesyestablecer contactodirectoconlaspersonas,pueslaposibilidaddecambiose sustentabásicamenteenlavoluntadylaemocióndelaspersonas, yesahídonderesidenlasprincipalesresistenciasalmismo(Beer etal.,1990).

Enloprimeroquedebetrabajarlagerenciaparaconseguirun cambiodeactitudesesenladeﬁnición—o redeﬁnición—delas declaracionesdemisión,visiónyvalores,elpapeldelosgerentes, losobjetivosypolíticasindividualesyorganizacionesacercadela importanciadelfactorhumanoenlaorganización.Unavezsetenga estoclaro,puedecontinuarseconlosprocesosdecapacitacióny mejoramientodecompetencias.

Anteestoelmodeloindicaque,atravésdeeseorden,selogrará unaevoluciónenlaformacomoactúancotidianamentelas perso-nas,loquepuedefacilitarloscambiosenlosprocesosparallegarala transformaciónorganizacional.Estapropuestatienemuchafuerza ensuesencia, puesestácentradaen laspersonas, peroporesa mismarazónpuededemandarmástiempoparasuimplantación.Es unmodelointeresanteparaaplicarcuandolaorganizaciónpuede actuarpausadamenteparaconseguirlosresultados.

El segundo enfoque determina que las actitudes y com-portamientos están fuertemente inﬂuidos por las funciones, responsabilidadesytareasasignadasalaspersonas(ﬁg.4).

Laesenciadeesteenfoqueradicaenlasuposicióndequecuando unapersonaejecuta repetidamentetareasespecíﬁcas terminará adoptándolas como parte de su cotidianidad, y ello generará

Se inicia con... Cambios en las procesos

Transformación en las acciones cotidianas

Cambios en los personas

Cambios en la organización Eso genera...

Se continúa con...

Se logra al final...

Figura4.Segundaaproximaciónparalageneracióndecambios:delosprocesosa laspersonas.

Fuente:adaptadodeBeeretal.(1990).

nuevascostumbresyactitudes.Estaaproximacióntienesubase enel poderdelasreglas,procedimientos,control yestructuras deﬁnidas,ydejaensegundoplanolabasedetodoeldesarrollo: laspersonas.

Elmodeloesválidoenlamedidaqueobtieneresultadosacorto plazo,basándose enel usode la autoridadymanteniendo una estrictasupervisión.Elproblemaradicaenque,alsuponeralas personassupeditadasalasnormas,puedeocasionarsemucha resis-tenciaylosresultadospuedenserefímerosynososteniblesalargo plazo.

Algunas teorías de gestión organizacional se basan en este concepto, yello hagenerado fuertes impactos en las organiza-cionesmodernas.Un ejemploeslaaplicacióndelareingeniería deprocesosentodoelmundocomounmecanismo,equivocado porcierto,para optimizarprocesos priorizandolareducciónde personal(Wilkinson,2005),olabúsquedadelacalidadcon cer-tiﬁcacionesalestiloISO9000partiendodelasuposicióndequela elaboracióndelosmanualesyprocedimientosconsigue automáti-camenteresultados.

Existeunaterceraaproximación,quetomaenconsideraciónlos 2modelosanteriores,lacualestáenfocadaenconseguirresultados sisetrabajaenparaleloconlagenteylastareas(ﬁg.5).

Estaaproximaciónreconocelaimportanciadeexplorarnuevos caminosdeaccióncomoconsecuenciadecambiosenlasactitudes

Se inicia con... • Cambios en las personas

• Cambios en las procesos

Transformación en las actitudes y formas de actuar Reafirmación de los cambios organizacionales Cambios finales en la organización Eso genera... Se continúa con... Se logra al final...

Figura5.Terceraaproximaciónparalageneracióndecambio:delaspersonasylos procesosalaorganización.

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ycomportamientosy,almismotiempo,enelredise ˜nodeprocesos. Esunmodelológico,perogeneragranpresiónsobreladirección: demanda que los gerentes trabajen simultáneamente sensibili-zandoalosindividuosyalosgruposyenlosajustesrequeridosen lasoperacionesdelnegocio,loqueimplicaunaminuciosalaborde controlyseguimiento,conmuchasposibilidadesdeerror.

Comopuedeapreciarseenlosenfoquespresentados,cuandose intentanprocesosdecambioenlasorganizaciones,lagerenciadebe precisarcuidadosamentelaformacomolodebehacer,entendiendo porsupuestoquemuchasvecesladecisiónpuedeserforzadaporlas circunstancias.Porejemplo,enculturasaltamentecomplejasenlas queimperaunagranburocracialentaeinﬂexible,posiblementela únicaopciónescambiardirectamentelosprocesosydespués traba-jarconlaspersonas,loquepasaigualmentecuando,porlasrazones quesean,debenenfrentarseprocesosdedownsizingorganizacional. 7. Conclusiones

TalycomoloplanteanMintzbergyWestley(1992,p.57),«el cambioenlasorganizacionesesunasuntocomplejoy multifacé-ticocuyoselementosdebenserclaramentedelineadossivanaser entendidosencontextoymanejadosefectivamente_».

Enestecontexto,puedeaﬁrmarsesinlugaradudasque, inde-pendientementedelaspresionesdelentorno,loscambiosdeberían estarimpulsadosporlamotivación, laoportunidad yla capaci-daddelasorganizacionesparalograrlos(Zhou,TseyLi,2006).Por ello,losdiversosconceptosinherentesalosprocesosdecambio debenserexploradosenprofundidadantesdeiniciaraccionesen esesentido.

Engeneral,yretomandoelsentidodelaresponsabilidad prima-riadelagerenciahacialageneracióndevalor,eldesconocimiento delosprocesosdecambio,laformacomooperan,lasdecisionesque llevanconsigoylapérdidadeoportunidadporiniciarloscuandono correspondenpuedenterminarafectandolacapacidaddela orga-nizaciónderesponderasusstakeholders,einclusosuestabilidad haciaelfuturo.

Lagerenciaenlasorganizacionesdehoy,inmersaenunentorno duramentecompetitivo,debeasumirunrolactivoenelproceso, puescomoloplanteaMolinaMogollón(2000,p.24),«elpapeldel agentedecambioenuncambiocontinuosevuelveunlenguajede gerencia,diálogoeidentidad,dondeelagentedecambioes esen-cialporsucapacidadparadarsentidoaladinámicadelcambioque seestádando».Deestaforma,noesposiblesubsistir competiti-vamentesinoseadoptaunaposiciónproactivafrentealcambio organizacional.

Portalmotivo,vale la penaque los ejecutivosdehoy com-prendanquesusintencionesdedesarrollopuedenfracasarsino desplieganprocesos que consideren a las organizacionescomo sistemasintegrados de gestión(Kaplan yNorton, 2008), cuyos resultados ﬁnancieros son fruto dedecisiones que no solo tie-nenquever conlos driversoimpulsorestradicionalesligadosa lagestiónderecursos,sinoquedeberíanincluirunnuevotipode impulsores,ligadosalsentidomismodelaorganizaciónyalaforma enlaqueafrontansusprocesosdetransformaciónparalograrlos objetivos.

Estollevaaentenderqueexistenmuchoselementosadicionales sobrelosprocesosdetransformaciónquevalelapenainvestigar yprofundizar.Algunosdeellospuedenserlosprocesosdeajuste queserequierenenlaculturadelasorganizacionesparalograr cambiossostenibles,lasactitudesyelimpactodelaspersonasenla organizaciónfrentealoscambiosycómodireccionarlas,losritmos delcambiogeneradosporlasdecisionesdeestrategiayestructura organizacional,yotrostemasqueabrencamposdegraninterés. Estossontemasválidos,nosolodesdelaperspectivaacadémica sinodesdeelpapeldelagerenciaenlabúsquedadecompetitividad organizacional.

Lostemastratadosyotrosenlamismadirecciónsonretos per-manentesenelcampodelagestiónmodernadeorganizaciones.Los gerentesencontraránenestospuntosalgunosdesusprincipales compromisoshaciaelfuturo.

Conﬂictodeintereses

Losautoresdeclarannotenerningúnconﬂictodeintereses.

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