UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
MAESTRIA EN DIRECCION DE EMPRESAS CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCION DEL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS CON
ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LAFÁBRICADE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
AUTOR : MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO
ASESORA: Dra. JEANNETTE AMPARITO URRUTIA GUEVARA. MSc.
CERTIFICACIÓN
En calidad de asesora del presente Trabajo de investigación de la Modalidad Examen
complexivo; certifico que: El proyecto cuyo título es "PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
FABRICA DE VELAS y VELADORAS SANTA ANA EN LA CIUDAD DE SAN
JUAN DE PASTO", fue elaborado por el estudiante Mario Adolfo Delgado Castillo y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes "UNIANDES" exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES
declaro que el contenido del presente proyecto que tiene como tema "PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA EN
LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO", es de mi autoría y absoluta responsabilidad por lo que no compromete a la política de la Universidad Unidades.
Atentamente,
MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES
declaro que el contenido del presente proyecto que tiene como tema "PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA EN
LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO", es de mi autoría y absoluta responsabilidad por lo que no compromete a la política de la Universidad Unidades.
Atentamente,
MARIO ADOLFO DELGADO CASTILLO
DEDICATORIA
A Dios y a la Santísima Virgen María, puntales en mi vida, sentimiento de alegría,
tranquilidad y serenidad en cada momento de esta etapa.
A mis padres, José y Rosa, por la fortuna de tenerlos con migo y el tesoro mas valioso son
todos y cada uno de los valores que me inculcaron.
A mi esposa Mariana, mis hijos Javier Efraín y Mario Alejandro, quienes han sido mi
mayor motivación, por darme su amor, apoyo, comprensión y por entender que el tiempo
dejado de compartir fue dedicado a mi trabajo para lograr el objetivo propuesto. A una
personita muy especial mi adorable nieto Juan Manuel. ¡Los Amo mucho!
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, por abrir sus puertas a mi
formación y crecimiento profesional y personal.
A la Dra. Jeannette Urrutia – Msc, asesora, por manifestar su interés en dirigir mí trabajo
de grado, por sus conocimientos, experiencia, colaboración y apoyo en el desarrollo de esta
investigación para alcanzar mi meta.
A todos y cada uno de los docentes de la Maestría en Dirección de Empresas que tuvieron
la paciencia para poder compartir sus conocimientos y la oportunidad de aprender de ellos.
Al Señor Roberto Carvajal propietario de la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, por
brindarme la oportunidad de poder realizar en su empresa, todo el estudio que se llevó a
cabo, con el fin de obtener como resultado el presente trabajo de grado.
INDICE
PORTADA
CERTIFICACION DE ASESORÍA DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO INDICE
RESUMEN EJECUTIVO EJECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCION…….……...………..……. 1
Tema... 2
Problema que se va a investigar……….… 2
Antecedentes Investigativos………..……… 2
Situación Problémica……….……….… 3
Problema Científico………..………. 4
Identificación de la línea de investigación………….……… 4
Delimitación del Problema…..……….………... 4
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema….………….. 4
Objetivos……….……….………….. 5
Objetivo General………..………….. 5
Objetivos Específicos………... 5
Idea a Defender……….. 5
Variables de Investigación………... 5
CAPITULO I.- MARCO TEORICO……….……….... 6
1 Conceptos generales sobre planeación estratégica………...… 6
1.1 Planeación……….... 6
1.2 Características de la planeación estratégica………. 6
1.3 Proceso para desarrollar una planeación estratégica……… 6
1.4 Direccionamiento estratégico………... 6
1.5 Pasos del plan estratégico………. 8
1.5.1 Diagnostico………...… 8
1.5.2 Elaboración de matrices………...…. 11
1.5.4 Elaboración de un plan de acción………... 21
1.5.5 Indicadores de gestión……….. 22
1.5.6 Conclusiones del capítulo………... 23
CAPITULO II.- Metodología……… 24
2.1 Métodos……….…… 24
2.2 Técnicas……….… 24
2.2.1 Observación directa……….…….. 24
2.2.2 Encuestas………...……… 25
2.2.3 Población y muestras………. 25
2.2.4 Análisis e interpretación de datos……….… 25
2.2.5 Conclusiones del capítulo……….… 36
2.2.6 Esquema de la propuesta………... 37
CAPITULO III.- MARCO PROPOSITIVO……….... 38
3.1 Objetivo………. 40
3.2 Generalidades……… 40
3.3 Diseño del plan de acción……….. 40
3.4 Presupuesto para la implementación del plan de acción……… 45
3.5 Propuesta……… 46
CONCLUSIONES………... 50
RECOMENDACIONES………. 51
FUENTES/BIBLIOGRAFIA
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Modelo de Matriz POAM …...……… 12
Cuadro 2. Modelo de Matriz DOFA ………...… 13
Cuadro 3. Modelo de Matriz PEEA ……… 14
Cuadro 4.Modelo de Matriz MEFE……….… 15
Cuadro 5. Modelo de Matriz MEFI ……… 17
Cuadro 6. Modelo de Matriz MPC ……….… 18
Cuadro 7. Plan de Acción……… 22
Cuadro 8. Plan de Acción área Administrativa………... 41
Cuadro 9. Plan de Acción área de Producción………. 42
Cuadro 10. Plan de Acción área de Mercadeo……… 43
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1. Tabulación resultados pregunta 1 de la encuesta……… 26
Gráfico 2. Tabulación resultados pregunta 2 de la encuesta……… 27
Gráfico 3. Tabulación resultados pregunta 3 de la encuesta……… 28
Gráfico 4. Tabulación resultados pregunta 4 de la encuesta……… 29
Gráfico 5. Tabulación resultados pregunta 5 de la encuesta……… 30
Gráfico 6. Tabulación resultados pregunta 6 de la encuesta……… 31
Gráfico 7. Tabulación resultados pregunta 8 de la encuesta……… 32
Gráfico 8. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta……… 33
Gráfico 9. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta……… 34
Gráfico 10. Tabulación resultados pregunta 7 de la encuesta……….. 35
RESUMEN EJECUTIVO
La investigación tuvo por objetivo la elaboración de un Plan Estratégico de la Fábrica de
Velas y Veladoras Santa Ana en la ciudad de San Juan de Pasto. Se partió de un problema,
basándose en el análisis de la situación actual de la empresa, lo que permitió establecer las
fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno.
Para ello se utilizó un tipo de investigación descriptiva, bajo los parámetros del paradigma
cuantitativo, con enfoque empírico-analítico. La población objeto de estudio comprendió al
Gerente Propietario y 7 empleados. Los instrumentos de recolección de información
corresponden a formatos de encuestas aplicados a la población.
A partir del diagnóstico elaborado, por medio del análisis de diferentes matrices se
determinaron las opciones estratégicas para las diferentes áreas funcionales de la
organización, se determinaron planes de acción de acuerdo con objetivos corporativos, y
las estrategias correspondientes, se elaboró el presupuesto, y se establecieron los
EJECUTIVE SUMMARY
The research was aimed at developing a strategic plan for the candle factory Candles and
Santa Ana in the city of Pasto. It began with a problem, based on the analysis of the current
situation of the company, thereby allowing for the strengths and weaknesses of the
organization and the opportunities and threats in the environment.
This requires a kind of descriptive research was used, under the parameters of the
quantitative paradigm with empirical-analytical approach. The population under study
included the Managing Owner and 7 employees. The instruments of data collection
formats are applied to the survey population.
From elaborate diagnosis, through the analysis of different matrices strategic options for
the different functional areas of the organization were determined, action plans in
accordance with corporate objectives were determined, and corresponding strategies, the
1
INTRODUCCION
Partiendo de la máxima importancia que tiene la administración en una empresa, cuya
finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación, organización, dirección
y control de sus actividades y con el uso de recursos, de manera que puedan satisfacer
eficientemente las necesidades de la sociedad; se hace necesario el desarrollo de un plan
estratégico que asegure la optimización de los procesos y garantice el fortalecimiento de
los mismos para la empresa Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana de la Ciudad de San
Juan de Pasto.
El éxito de una organización depende directa o indirectamente de una buena
administración. El incremento de la productividad depende de la adecuada administración
con base al máximo rendimiento de los recursos. La administración hace que los
esfuerzos humanos sean más productivos situación que repercute en el bienestar colectivo.
La administración contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
De este modo el presente trabajo de grado titulado “PLAN ESTRATEGICO PARA LA
EMPRESA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS SANTA ANA, EN LA CIUDAD
DE SAN JUAN DE PASTO”, se realiza teniendo en cuenta la situación actual de la
empresa, la capacidad de respuesta y atención a las necesidades del cliente y la demanda de
los productos que hoy en día crece constantemente, por lo tanto se debe enfatizar en el
nivel de actividad comercial actual, como una propuesta en cuanto a medidas de
prevención ante las nuevas exigencias del mercado debido a que en la actualidad, las
empresas de la ciudad de San Juan de Pasto se han venido desarrollando con gran fuerza en
el ámbito comercial por lo que se cuenta con un gran futuro por explotar.
Sin embargo algunas de estas empresas, no cuentan con una buena organización, es por
ello que se tiene como finalidad desarrollar una cultura organizacional orientada al
mejoramiento permanente de las labores de la empresa para brindar mejores resultados en
2
TEMA: Plan Estratégico para la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana en la
ciudad de san Juan de Pasto.
PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR
Antecedentes Investigativos.
La empresa “Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana”, es una de las organizaciones
dedicada a la fabricación y comercialización de sus productos en la ciudad de San Juan de
Pasto y en el departamento de Nariño; sin embargo, ésta empresa en su afán de crecer y
cubrir la demanda existente, a fin de competir y permanecer a la vanguardia en el mercado,
ha descuidado su proceso organizacional, es decir, todo lo correspondiente al área
administrativa, por lo cual presenta muchas falencias en la planeación, políticas y
programas que son de vital importancia para desarrollar adecuada y eficientemente sus
actividades.
La empresa a lo largo del tiempo ha crecido progresivamente y en ese proceso por mejorar
cada día más, ha adquirido técnicas que le facilitan la fabricación de los productos y así
mantener una calidad adecuada; con esto, ha logrado que el cliente se sienta satisfecho por
los productos, atrayendo así nuevos mercados que le permitan crecer cada día más; por tal
motivo los problemas administrativos que se presentan en ésta empresa podrían influir en
el buen desempeño, el cual se ha venido manteniendo hasta el momento, pero que podría
afectarse posteriormente.
Por otra parte, los esquemas administrativos y de recursos humanos no están bien
definidos; puesto que no cuenta con un organigrama de su estructura en el cual se puedan
establecer aspectos de gran importancia tales como el orden jerárquico y la delegación de
cargos y funciones a cada integrante de la empresa. Otra de las falencias administrativas
que posee la empresa, es el no tener definida la misión, visión y objetivos que permitan
determinar hacia donde se pretende llegar y que medios utilizar para alcanzar el constante
3
Los manuales de procedimiento y funciones son otro aspecto importante que se ha
descuidado en la empresa, obstaculizando que a través de éstos, se den a conocer las
respectivas responsabilidades y actividades para ser realizadas de manera adecuada y
eficiente.
Esta situación que se presenta, se debe a que el manejo administrativo de la empresa
“Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana”, se ha venido realizando de manera empírica
por parte de su propietario, el cual por el hecho de tener conocimiento basados en su
experiencia no ha implementado prácticas administrativas basadas en estudios y
conocimientos teóricos, lo que le permitiría una planeación estratégica que facilite los
procesos y pueda así, cubrir todas las necesidades y expectativas del cliente y del mercado
como tal.
Por lo tanto se puede decir en general, que la situación administrativa de la empresa, no es
la más conveniente para su crecimiento y por ello es indispensable buscar alternativas que
contribuyan a mejorar el desarrollo y funcionamiento de la organización.
Situación Problémica
La empresa “Fábrica de velas y veladoras Santa Ana”, es una de las empresas con un alto
volumen de fabricación y comercialización en la ciudad de San Juan de Pasto y en el
departamento de Nariño, sin embargo, esta empresa en su afán de cubrir los altos índices
de demanda y con el fin de competir y permanecer a la vanguardia en el mercado, ha
descuidado toda su estructura organizacional, es decir, todo lo correspondiente al área
administrativa y organizacional.
Las dificultades se pueden resumir en los siguientes puntos:
Los esquemas administrativos y de recursos humanos no están bien definidos;
puesto que no cuenta con un organigrama de su estructura en el cual se puedan
establecer aspectos de gran importancia tales como el orden jerárquico y la
delegación de cargos y funciones a cada integrante de la empresa.
Entre otra de las falencias administrativas que posee la empresa, es el no contar con
4
llegar y que medios utilizar para alcanzar el constante crecimiento y desarrollo de
la misma.
Los manuales de procedimiento y funciones son otro aspecto importante que se ha
descuidado en la empresa, pues atreves de estos se dan a conocer las respectivas
responsabilidades y actividades para ser realizadas de manera adecuada y eficiente.
Problema Científico
¿Cómo organizar el área administrativa en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana?, en
la ciudad de San Juan de Pasto.
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Delimitación del Problema
Objeto de investigación: Procesos Administrativos Campo de acción: Planificación Estratégica
JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL
TEMA
La importancia de formular un plan estratégico para la empresa Fábrica de VELAS Y
VELADORAS SANTA ANA se debe a que servirá como herramienta fundamental para la
evaluación y aplicación de los procesos administrativos e incidirá en la optimización de los
mismos, ya que mediante la implementación de estrategias con respecto a planeación,
organización, dirección y control se podrá dar soluciones a situaciones difíciles que se
presentan tanto para la parte interna como también en relación a su entorno, y de esa
manera mejorar las condiciones de funcionamiento, con el fin de que pueda continuar
siendo una de las fabricas pioneras en su rama.
Mediante el plan estratégico es posible encontrar alternativas para corregir o minimizar los
inconvenientes que presenta la empresa, obteniendo beneficios expresados en la
5
además permite el constante seguimiento y evaluación de los procedimientos aplicados
para el logro de los objetivos, a fin de mejorar la calidad, el control de gestión, la
satisfacción de los clientes en forma oportuna y eficiente para el beneficio de la empresa y
mantener un nivel de satisfacción y equilibrio interno igualmente un posicionamiento en el
mercado local.
Por lo tanto la presente investigación se justifica por cuanto propone ante el problema
planteado, estrategias de acción que al aplicarlas contribuirán a resolverlo, así mismo, se
abrirá caminos para empresas que presenten situaciones similares a las que aquí se plantea,
sirviendo como marco referencial a estas.
OBJETIVOS
Objetivo general:
Diseñar un plan estratégico para el área administrativa en la Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana en la ciudad de San Juan de Pasto.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente Procesos Administrativos, control interno, ventas,
planificación estratégica.
Establecer un diagnóstico actual del contexto para la empresa “Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana”.
Diseñar un plan estratégico para el área administrativa de la “Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana”.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del plan estratégico para el área administrativa se
contribuirá con el desarrollo de la empresa Velas y Veladoras Santa Ana.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Plan estratégico.
6
CAPITULO I.- MARCO TEORICO
1. Conceptos Generales sobre Planeación Estratégica
1.1 Planeación. “Se define la planeación estratégica como el proceso organizacional de
desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación
de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación
estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de
las fortalezas y debilidades de la organización”.
1.2 Características de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una
organización:
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
1.3 Proceso para desarrollar una Planeación Estratégica
Para desarrollar la planeación estratégica se parte del análisis del direccionamiento
estratégico para luego seguir los pasos del plan estratégico.
1.4 Direccionamiento Estratégico
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben
7
El direccionamiento estratégico lo integran los principios, valores y objetivos corporativos,
la visión y la misión de la organización.1
Por ello a continuación se definen:
Misión. Es lo que distingue a una empresa de otras parecidas, identifica el alcance de
las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado, Incorpora
la filosofía de los estrategas de una organización. La misión define el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la empresa se propone satisfacer, en sí, describe los valores y prioridades de una
organización.2
Visión. La visión señala el rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las
empresas el presente con el futuro. Es la idealización del futuro de la empresa 3
La visión en la compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los
objetivos y las estrategias de la institución, y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas específicos, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definido.4
Principios corporativos. Los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
1
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003. p. 22.
2 FRED R. David. La gerencia estratégica. Legis Editores S.A. 1991 p 7.
3 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación
y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Novena edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003. p. 25.
8
Objetivos corporativos. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, representa
no solo la finalidad de la planeación sino también el fin hacia el cual se encamina la
organización, los objetivos constituyen el plan básico de la misma.5
Valores corporativos. Acto voluntario pueden ser universales, porque pertenecen al
hombre, es toda manifestación de un propósito, esfuerzo o intención dirigida a
satisfacer, selectiva e intencionadamente una necesidad en una situación dada.6
Por ello en esta etapa de la planeación estratégica la Fabrica Velas y Veladoras Santa Ana
definirá explícitamente nuevamente hacia dónde va, lo que espera en un futuro y las metas
a alcanzar de acuerdo con lo que se denomina misión, visión, principios y valores
corporativos, objetivos corporativos.
1.5. Pasos del plan estratégico
Para desarrollar un modelo de un plan estratégico es necesario tener en cuenta los
siguientes pasos:
Diagnóstico
Elaboración de Matrices
Formulación de Estrategias
Elaboración de un Plan de Acción
Por ello a continuación se describen los pasos del proceso para desarrollar la planeación
estratégica.
1.5.1 Diagnóstico
“Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del
griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se
habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el
5
KOONTZ, Harold. Administration. Bogotá: Mc Graw Hill, 1998. p.15. 6
9
estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados
deseados.”7
El diagnóstico se realiza a través del seguimiento de cinco fases, a saber:
a) Preparación, tanto a la empresa como a sus colaboradores.
b) Análisis, de las diferentes áreas funcionales que son interdependientes en la compañía.
c) Definición del problema. Ubicación de las principales fallas de cada área para
identificar el problema fundamental y sus ramificaciones.
d) Plan de acción, encaminado a establecer pautas de comportamiento y criterios que
permitan dar solución al problema o problemas identificados.
e) Redacción del informe, que describe objetivos, resultados, puntos neurálgicos y
medidas correctivas.
Existen dos clases de diagnóstico:
a) El diagnóstico preventivo
b) El diagnóstico correctivo8
a) El diagnóstico preventivo Es aquel que se realiza periódicamente en las distintas áreas
de la compañía, respondiendo a políticas previamente establecidas en la organización.
Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún mal funcionamiento y su
finalidad es la detectar problemas incipientes, fortalecer actividades o recursos de la
empresa o prever la aparición futura de males que afecten el normal curso de las
labores de la empresa. 8
b) El diagnóstico correctivo También es llamado curativo, y se realiza cuando existe
algún “problema” en la compañía. Estos problemas son señales de que algo está
funcionando mal, que normalmente deben llevar al administrador a recabar
información que le permita identificar plenamente el verdadero problema o problemas
existentes, al igual que sus causas. El diagnóstico correctivo del problema que gesta
malestares en las diferentes áreas de la compañía, permitirá establecer cuáles y de qué
7 Concepto de Diagnóstico (en línea). En articulo Herramientas de Gestión (consultado en mayo 22 de 2010)
Disponible en Internet http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf
8
10
tipo son las medidas correctivas necesarias para eliminar las causas y hacer desaparecer
tanto el síntoma como el problema.9
De la misma manera, un diagnóstico se puede clasificar en dos grandes tipos:
Diagnóstico General
Diagnóstico Específico u Operativo
Diagnóstico General. Se caracteriza por la visualización de una amplia gama de
variables o aspectos empresariales. Como un buen exponente de esta categoría, puede
mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el
Consejo Federal de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del
Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una
amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del
consultor a cargo del trabajo. 10
Diagnóstico Específico. Hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.11
El diagnóstico de acuerdo al entorno en que va a ser aplicado se puede clasificar en:
Diagnóstico Externo. Consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas.
Para el diagnóstico externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,
tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se
evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).12
Diagnóstico Interno. Se fundamenta en el estudio de los diferentes aspectos o
elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
9 TERRY, G. Op.cit. p.128
10 Ibíd. p.129. 11
Ibíd.
11
capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el
diagnóstico interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.13
1.5.2 Elaboración de matrices
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es la elaboración de matrices, por
ello se la define y se describen algunas de ellas, las cuales se utilizaron en el presente
trabajo.
a) Matriz
Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo con el fin de formular planes
de acción en la búsqueda de competitividad en el mercado. Estas herramientas son de
análisis y no de decisión.
b) Clases de Matrices
Teniendo en cuenta la anterior definición, se detallan a continuación alguna clasificaciones
de las matrices más importantes en el aspecto administrativo que son de suma
importancia para el desarrollo de la presente investigación; cabe anotar que la
utilización de las matrices dependen de las claves empresariales y del diagnóstico tanto
externo como interno de la misma.
Matriz Perfil de Capacidad Interna (MCI-PCI): Matriz de análisis estratégico que
considera en un eje las capacidades de la empresa y en otro eje las fortalezas y
debilidades e impacto con una calificación de alto medio y bajo. El perfil de capacidad
interna es parte de la auditoria organizacional, es una evaluación del desempeño de la
compañía; el cual evalúa las siguientes capacidades: directiva, tecnológica, talento
humano, competitiva y financiera.
13
12
Matriz de Perfil de Oportunidades Y Amenazas en el Medio (POAM): “Es una
herramienta para identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales de una
organización.” 14
El medio es la fuente de oportunidades y amenazas es por esto que la gerencia encuentra en
el medio que se mueve los nichos que particularmente se ajustan a los productos que la
empresa ofrece.
Los elementos evaluados por el POAM son el factor económico, el factor político, factor
social, factor tecnológico, factor competitivo y el factor geográfico.
Cuadro 1. Modelo de Matriz POAM
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES A M B A M B A M B
Económicos
Políticos
Sociales
Tecnológicos
Competitivos
Ambientales
Matriz DOFA: En este mismo orden de ideas, Humberto Serna Gómez, en su obra
Gerencia Estratégica, de la Editorial Temas Gerenciales, 3R editores, Séptima
Edición, p.p. 157 al 163, dice sobre el particular lo siguiente: “DOFA es un acrónimo
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario
del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio
(POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA
ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.
Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa
14
13
mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.” 15
De esta manera la Matriz DOFA permite formular las siguientes estrategias:
Estrategia FO: Con base a las fortalezas internas aprovecho las oportunidades externas. Estrategia DO: Permite eliminar las debilidades internas y aprovecho las oportunidades
externas.
Estrategia FA: Que acciones estratégicas debo tener para enfrentar las fortalezas de la
empresa con las amenazas externas.
Estrategia DA: Permite eliminar las debilidades internas y evadir las amenazas externas.
Cuadro 2. Modelo de Matriz DOFA
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
15
14
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA): Esta matriz es un
marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la empresa se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son:
Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y
fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos
externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición
estratégica global de una organización.
Cuadro 3. Modelo de Matriz PEEA
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). El objetivo de esta matriz es
permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de
la empresa bajo estudio.
La elaboración de una Matriz MEFE consta de cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados
en el proceso de la auditoría externa. Reunir un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
15
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se
basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización
Cuadro 4. Modelo de Matriz MEFE
FACTORES EXTERNOS DE
ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
AMENAZAS
1
2
3
4
5
16
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). “Este instrumento resume y
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.”
La matriz MEFI es similar a la matriz MEFE que se desarrolló anteriormente. Se desarrolla
también siguiendo cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos los pesos
debe de sumar1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
17
Cuadro 5. Modelo de Matriz MEFI
FACTORES INERNOS DE
ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
AMENAZAS
1
2
3
4
5
TOTAL
Matriz de Perfil Competitivo (MPC). “Esta herramienta analítica identifica los
competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen
en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta
debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones”.
El procedimiento para su elaboración es el siguiente:
1. Escribir los nombres de los competidores que se crea como más “cercanos”,
teniendo en cuenta que la empresa a estudiar es también un competidor y que está
en el mismo segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos
productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera
18
2. Determinar los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la empresa a
estudiar, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI
del análisis interno.
3. Luego, identificar a los competidores:
Muy fuertes: Los que están cerca de la calificación 4
Fuertes: Los que están cerca de la calificación 3
Los menos débiles: Que están cerca de la 2
Los débiles: Los que están cerca de la calificación 1
Cuadro 6. Modelo de Matriz MPC
Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
FACTORES CRITICOS PARA
EL ÉXITO Peso Calificación
Peso
Ponderado Calificación
Peso
Ponderado Calificación
Peso Ponderado
Participación en el
Mercado
Competitividad de
Precios
Posición Financiera
Calidad de Producto
Lealtad de Cliente
Total
1.5.3 Formulación de estrategias
El paso a seguir para la elaboración de un plan estratégico es la formulación de las
estrategias.
Estrategia
La estrategia es de gran importancia en las empresas, está condicionada por el entorno y
19
sus estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y satisfacer las necesidades del mercado cada vez más competitivo.
“Una definición comprensiva del concepto de Estrategia es la del autor Burgelman, donde
manifiesta que: “La Estrategia es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus
éxitos pasados y futuros. Esta definición indica, por una parte, las acciones necesarias para
llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una
explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el
pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño
buscado y los factores que lo influyen. O sea que la estrategia indica qué es lo que la
organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.”
Características de las Estrategias
Todas las estrategias se ajusten a ciertas características importantes:
Deben ser diseñadas por los altos directivos
Deben trazarse de acuerdo con las opiniones de los ejecutivos Deben consignarse por escrito
Deben permitir la unificación de criterios de interpretación Deben ser flexibles
Deben controlarse y revisarse Deben tener cierto grado de secreto
La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro elementos, que
son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtención de resultados;
los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los recursos; las tácticas, las formas
en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como
tales que están a nuestra disposición.
Importancia de la Estrategia.
La estrategia es de gran importancia en todas las empresas, está condicionada por el
entorno y los recursos y capacidades de los que respondan la organización. Las empresas
formulan las estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en
20
valen de todos sus recursos y atreves de la implementación de unos planes de acción que
persigue desarrollar, crecer y competir en el mercado.
Alternativas de estrategias
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar:16
a. Intensivas.
Penetración en el mercado. Buscar mayor participación en el mercado para los
productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de
mercadeo.
Desarrollo del mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Desarrollo de producto. Buscar mayores ventas mejorando o modificando el producto
actual.
b. Integrativas.
Integración hacia adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores
o detallistas.
Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Integración horizontal. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.
c. Diversificadas.
Diversificación concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados. Diversificación de conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.
Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes
actuales.
d. Otras.
Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos
para disminuir declinación en ventas.
Desposeimiento. Venta de una división o parte de una organización.
16
21
Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
1.5.4 Elaboración de un plan de acción
El cuarto paso a seguir dentro de la elaboración del plan estratégico es la formulación de
un plan de acción.
Plan
Un plan es un conjunto de acciones para alcanzar una meta u objetivo propuesto,
evaluando las alternativas y escogiendo entre ellas la más idónea pala alcanzar la meta. El
plan le permite al administrador tomar una eficaz decisión referente a las acciones futuras a
realizar en la respectiva empresa.
Plan de Acción
Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la
ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias
para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico.
Son las tareas que deben desarrollar cada unidad o área para concretar las estrategias en un
plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.17
Pasos para elaborar un plan de acción:
1) Presentación ejecutiva del plan
2) Definición de objetivos del plan
3) Definición de líneas principales de acción
4) Establecimiento de dependencias jerárquicas y responsabilidades generales.
5) Cronograma de actividades
6) Responsabilidades y apoyos
7) Supervisiones
8) Decisiones estratégicas
9) Divulgación
10)Actualizaciones.
22
Teniendo en cuenta que el plan de acción es un documento que propone todas las metas
que se pretenden lograr, la implementación de un plan de acción en la empresa fábrica de
Velas y Veladoras Santa Ana será de gran importancia puesto que permitirá corregir las
diferentes falencias existentes, lo cual facilitará que los objetivos claros que se tenga, sean
posibles alcanzarlos.
Cuadro 7. Plan de Acción
OBJETIVOS
ACTIVIDADES/
TIEMPO DE EJECUCION
RESPONSA BLE
RECURSOS METAS
INDICADORES DE
ESTRATEGIAS DE HASTA HUMANO FISICO TECNOLOGICO FINANCIERO ALCANZAR RESULTADO
1.5.5 Indicadores de Gestión
Finalmente el paso a seguir dentro de la elaboración del plan estratégico son los
indicadores de gestión.
Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o
variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a
sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se
23
Indicadores de gestión: Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto
o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de
medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y
verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.”
1.5.6 Conclusiones del Capítulo:
Se puede concluir que la Fabrica de Velas y Veladoras Santa Ana, en su deseo de transformación empresarial y con el fin de alcanzar su crecimiento y competitividad,
debe formular el Plan Estratégico con base en este trabajo, como una importante
herramienta administrativa que permitirá a la empresa tener un conocimiento más
amplio, no solo del mercado, sino fundamentalmente, de las expectativas y necesidades
de los clientes, manteniendo la satisfacción del cliente externo de la empresa.
Una conclusión importante es que la empresa objeto de este estudio, debe orientarse
básicamente en un aspecto prioritario en el ejercicio de la Planeación. A través de la
Planeación Estratégica, la cual define el rumbo y futuro de la empresa.
Finalmente, un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su
aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la
24
CAPITULO II.- MARCO METODOLOGICO
2.1 Métodos: Se aplican los siguientes métodos:
Cuantitativo: Puesto que es aquella que permite examinar los datos de manera numérica,
especialmente en el campo de la estadística que tiene como característica común referirse a
sucesos que tratan de ser descritos en su totalidad, en su medio natural.
Descriptivo: Puesto que la empresa suministrara la información necesaria que permitirá
establecer un análisis de la situación con el fin de presentar alternativas eficaces que
permitan un mejor funcionamiento de la empresa en un periodo determinado.
Inductivo deductivo: Permite lograr los objetivos y ayuda a verificar las variables
planteadas.
Inductivo: Porque analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la
aplicación de diferentes planes estratégicos.
Deductivo: Porque se detalla todo el diseño de los planes estratégicos.
2.2 Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:
Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación
son:
Guía de observación Guía de entrevista Cuestionarios
Investigación bibliográfica y Net grafía.
2.2.1 Observación Directa. Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo
25
2.2.2 Encuestas. Se realiza tanto al personal administrativo como al personal operativo
de la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana para conocer cuáles son las expectativas
frente al negocio, nivel de conocimiento y aceptación en el mismo y así diagnosticar la
situación actual de la empresa.
2.2.3 Población y Muestra.
La población que se tomará para la recolección de información necesaria para llevar a cabo
la presente investigación corresponde a: Gerente-Propietario de la Empresa Fabrica de
Velas y Veladoras Santa Ana, 7 empleados de la misma.
2.2.4 Análisis e Interpretación de Datos.
Se relacionará los datos obtenidos e interpretados con el marco teórico, para deducir la
26
1. ¿Cuáles son los cargos que posee la empresa Velas y Veladoras Santa Ana?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 1 al personal de la empresa.
CARGO Numero %
Gerente - Administrador 1 12.5
Contador 1 12.5
Auxiliar 1 12.5
Fabricación de Vela y Veladora 2 25
Envoltura de Vela 1 12.5
Decoración de Veladora 1 12.5
Empacado Vela y Veladora 1 12.5
Total 8 100%
Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 1 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
De acuerdo con la anterior información se tiene que la empresa cuenta con ocho cargos,
que corresponden a las áreas, administrativa y operativa y con la mayor proporción de
empleados en fabricación.
Administra dor 12%
Contador 12%
Auxiliar 12% Fabricación
25% Envoltura
13% Decoración
13%
27
2. ¿Cuál es la antigüedad del personal en los cargos de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 2 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
Un año 3 37.5 %
Tres años 2 25 %
Cinco años 2 25 %
Seis años 1 12.5 %
TOTAL 8 100%
Gráfico 2. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 2 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
Se observa que la mayor proporción de los empleados en un 37% llevan un año en la
empresa, y el 25% lleva 3 y 5 años respectivamente, lo que indica que los empleados, lleva
corto tiempo vinculados a la empresa.
1 año 37%
3 años 25% 5 años
25%
28
3.- ¿Conocen los empleados la Misión y Visión de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 3 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 3. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 3 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados manifiestan que no conocen la misión y visión de la empresa,
indicando y confirmando lo expresado por el gerente sobre su inexistencia que desfavorece
a la empresa. (ver gráfica 4)
Se deduce por tanto la necesidad de plantear la misión y visión de la empresa como
directriz de su accionar.
0%
100% SI
29
4. ¿Conocen los empleados las metas y objetivos de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 4 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 4. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 4 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empelados afirman que no conoce las metas y objetivos de la empresa,
igualmente confirmando a lo manifestado por la gerencia sobre no contar con ellos.
Este es un aspecto desfavorable y se requiere diseñar metas y objetivos que orienten en
mejor forma el funcionamiento de la empresa
0%
100%
30
5. ¿Existe un manual de funciones y procedimientos dentro de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 5 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 5. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 5 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados afirman que no existe en la empresa un manual de funciones y
de procedimientos claramente establecido.(ver gráfica 8)
Esto indica que la empresa presenta deficiencias al respecto que afectan la organización y
por tanto el proceso administrativo y en general desfavorece a la empresa.
0%
100% 0%
31
6. ¿Conocen los empleados las funciones y responsabilidades dentro de la empresa?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 6 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
SI 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 6. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 6 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados manifiestan que tienen conocimiento de las funciones y
responsabilidades, indicando que es un procedimiento basado en la práctica, ya que no
existe una herramienta para ello.
Es decir, las funciones se las ejerce basadas en órdenes verbales, y no con base en el
manual de funciones, lo cual es un aspecto desfavorable para la empresa.
100% 0%
32
7. ¿Los trabajadores reciben incentivos para mejorar su desempeño?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 7 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
SI 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 7. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 7 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados manifiestan que si recibe incentivos para mejorar su
desempeño, lo cual indica que la empresa se preocupa por motivar al personal, aspecto que
es favorable para lograr un buen desempeño.(ver gráfica 12)
100% 0%
33
8. ¿La empresa ofrece programas de capacitación a los empleados?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 8 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 8. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 8 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados establecen que la empresa no ofrece programas de capacitación,
indicando que no se está desarrollando actividades que contribuyan a la superación de los
colaboradores. Esta situación confirma lo manifestado por la gerencia.
Se deduce por tanto que esta situación no contribuye al crecimiento de la empresa y por
tanto es un aspecto desfavorable.
0%
100%
34
9. ¿Existe en la empresa un sistema de evaluación del desempeño laboral?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 9 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 9. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 9 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los empleados afirman que no existe un sistema de evaluación del desempeño
laboral. Sin embargo la gerencia manifiesta que se hace la evaluación mediante indicadores
de desempeño.(ver gráfica 16)
Esto indica que no hay claridad en la evaluación del desempeño laboral, lo que se convierte
en un aspecto desfavorable para la empresa.
0%
100%
35
10. ¿Existe afiliación por parte de la empresa a un plan de seguridad social y salud
ocupacional?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 10 al personal de la empresa.
ITEM FRECUENCIA PORCENTJE
NO 8 100%
TOTAL 8 100%
Gráfico 10. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta No. 10 al personal de la
empresa.
Análisis de datos:
El 100% de los encuestados afirman que no están afiliados a un plan de seguridad social y
salud ocupacional, lo que difiere de lo manifestado por la gerencia, por lo tanto se deduce
que no existe afiliación, lo cual es preocupante y desmejora la situación de riesgo para los
colaboradores y a su vez se constituye en un aspecto desfavorable para la empresa.
0%
100%
36
2.2.5 Conclusiones del Capítulo:
La ausencia de planeación estratégica evidenciada en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, se ha reflejado en la reducción del nivel de ventas, en el posicionamiento en
el mercado y la insatisfacción generalizada por la deficiente atención al público.
La Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana no cuenta con un programa de seguimiento
y control a las actividades operativas y administrativas, que le permitan a la empresa en
un momento dado tomar las acciones correctivas necesarias cuando el plan no esté
funcionando. De igual manera puede ayudar a reforzar los planes para ser más
eficientes en el logro de las metas de la empresa.
El estudio realizado demuestra que la parte directiva de la empresa debe concentrarse en cambiar el estilo de dirección, implementando un Plan Estratégico que permita
atender las actividades diarias bajo principios y valores corporativos en pro del logro
de las metas institucionales, de tal suerte que se garantice un direccionamiento
estratégico en el que los trabajadores como resultado de un cambio cultural,
demuestren compromiso institucional que propenda por el logro de las metas y
objetivos misionales y garanticen la permanencia de la fabrica en el mercado.
En todas y cada una de las estrategias propuestas para implementar una Planeación
Estratégica en la Fábrica de Velas y Veladoras Santa Ana, las metas y objetivos deben
ser cuantificables, medibles, coherentes, razonables y claros, de forma que se facilite su
37
2.2.6 Esquema
Este enfoque estratégico del Talento Humano transita por varias ciclos, siendo importante
destacar que cada uno de ellos por separado no generará resultados positivos para la
práctica Organizacional cuando se decida su implementación. El talento Humano debe
transitar por todos los ciclos, como un ciclo sinérgico que se repite a medida que las
acciones se entrelazan, se intensifican y profundizan hacia el interior de la Organización.
Los ciclos son los siguientes:
1. Diagnosticar la composición del Talento humano.
2. Identificar el talento que se requiere para cada área estructural o funcional de la
organización, así como para cada puesto de trabajo.
3. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para generar impactos.
4. Estimular el desarrollo y la retención del Talento.
5. Selección y contratación de personal.
6. Inducción y Capacitación
7. Evaluación del Desempeño ESTRATEGIA
FUENTE: AUTOR DEL PROYECTO
38
CAPITULO III.- MARCO PROPOSITIVO
El proceso de planeación estratégica tiene como objetivo formular las estrategias que son
el resultado obtenido de un proceso que además debe garantizar su implementación.
Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica para la Fábrica de Velas y Veladoras
Santa Ana.
ANALISIS DOFA.
DEBILIDADES FORTALEZAS
D1.No tiene definida la misión y visión
D2.No tiene determinado metas y objetivos
D3.No ha establecido principios y valores corporativos
D4.No diseña ni desarrolla estrategias corporativas
D5.No tiene organigrama D6.No cuenta con manual de funciones
D7.No tiene reglamento de trabajo
D8.No posee reglamento de seguridad
D9.No posee un manual de procedimientos
D10.No poseen programas de desarrollo del Talento Humano
D11.No se realizan
programas de capacitación D12.No hay afiliación a sistema de seguridad y salud
D13. No realiza
investigación de mercados D14. Escasa publicidad
F1.Tiene en cuenta y se anticipa a las necesidades de los clientes
F2.Toma de decisiones participativa
F3.Existe un ambiente favorable en el trabajo F4. Comunicación con los empleados
F5. Realiza control de calidad de la producción.
F6. Toma medidas
correctivas cuando es necesario.
F7.Personal altamente motivado
F8.Cuenta con una base de datos detallada de los clientes
F9.Conoce a sus principales competidores y sus
productos
39
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
O1. Oferta educativa. O2. Hábitos de consumo O3.Avances tecnológicos O4.Normatividad
O5.Buenas relaciones empresa – proveedores
O6.Precios justos de proveedores
O7.Buena calidad de los productos de proveedores
O8.Bonificaciones de
proveedores
O9.Buen nivel de satisfacción de clientes por atención
O10.Oportuna solución de problemas a clientes
O11.Satisfacción de clientes por entrega de pedidos
O12.Buena opinión de los precios por los clientes
O1 y D1, D2, D3, D4. Diseñar el
direccionamiento
estratégico de la empresa.
O1, O3 y D5, D6, D7, D8, D9. Fortalecer la estructura organizacional de la empresa
O1, O3, O9, O11 y D10. Diseñar programas de desarrollo de habilidades del talento humano
O3 y F9 Actualizar la base de datos de clientes
O3 y F3, F4 Fortalecer los procesos de comunicación internos de la empresa
O12 y F11. Hacer plan de descuentos y promociones en épocas de bajas ventas
O6, O8 y F11, F12 Diseñar un sistema de costos que permita fijar precios más competitivos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
A1.Desempleo y subempleo A2.Bajo número de clientes a nivel local
A3.Preferencia de productos de la competencia
A4.Calidad y precios atractivos de la competencia
A5.Capacidad de producción de la competencia
A6.Nivel tecnológico de la competencia
A7.Calificación de mano de obra de la competencia
A8.Nivel de comercialización de la competencia
A2, A3, A8 y D13. Realizar investigaciones de mercado
A2, A3 y D14. Diseñar e implementar
un plan de comunicación amplio (publicidad)
A3,A6,A7,y D11 Realizar capacitaciones en técnicas de producción
A2. A3, A4 y F2, F3, F8. Implementar el área de mercadeo
A3 y F1. Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su fidelidad
A2, A4, y F5, F10. Implementar el sistema de segmentación de mercados.
