FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA
"PLAN DE MANTENIMIENTO UTILIZANDO
BALANCED SCORE CARD ENUNAPLANTA
DE HARINA DE PESCADO
INFORME DE INGENIERIA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA
GUILLERMO SERGIO ZEGARRA MAYO
PROMOCION 1990-1PROLOGO
CAPITULO I
INTRODUCCION
CAPITULO II
DESCRIPCION DE LA PLANTA
2.1.
2.2.
2.3.
UBICACIÓN 2.1.1. 2.1.2. 2.1.J. 2.1.4. 2.1.5.La materia prima Combustible y energía Mano de obra
Agua
Medios de Transporte y vías de acceso ORGANIZACIÓN
PROCESO PRODUCTIVO 2.3.1. Cocinado
2.3.2. Drenado 2.3.3. Prensado
2.3.4. Separación de sólidos
2.3.5. Secado
2.3.6. Recuperación de finos 2.3.7. Molienda
2.3.8. Dosificación del antioxidante
2.3.9 Ensaque
2.3.10 Centrifugación
2.3.11 Tratamiento del agua de cola CAPITULO 111
ADMINISTRACION DE LOS EQUIPOS
3.1. TIPOS Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
3.2.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - TPM3.2.1. Clases del TPM exitoso 3.2.2. Barreras naturales del TPM
3.2.3. Liderazgo
3.2.4. Incremento del rendimiento del capital
a través del TPM
3.2.5. Elementos TPM
3.3. BALANCEDSCORECARD
3.3.1. Balanced Score Card en la gestión de mantenimiento
3.3.2. ¿Qué es el Balanced Score Card? 3.3.3. Porqué BSC en mantenimiento CAPITULO IV
PLAN DE MANTENIMIENTO
4.1. Plan Estratégico de Mantenimiento con Balanced Score Card
4.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
De los empleados
13 14
14
17
20
24
25 25
26
28 32 32
32
34
36
38
38
4.3. Perspectiva de los procesos
4.4. Perspectiva de los clientes
4.5. Perspectiva económica- :financiera
4.6. Política de mantenimiento
4.6.1 Mantenimiento autónomo
4.6.2 Mantenimiento preventivo y predictivo 4.6.3. Administración/mejoramiento de los equipos
4. 7. Organización de mantenimiento
4.8. Sistema informático de mantenimiento
4. 9. Dificultades sistema informático de mantenimiento
4.1 O. Indicadores de Gestión de Mantenimiento
4.10.1 Perspectiva empleado 4.10.2 Perspectiva proceso 4.10.3 Perspectiva cliente 4.10.4 Perspectiva financiera
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS 41 42 43 44 46 51 52 55 68 69 70 75 80 80 83· 86 87
•
•
•
•
•
Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3 Anexo 4 Anexo 5Análisis ubicación Copeinca Bayovar.
Organización de una empresa pesquera
Proceso productivo harina de pescado.
Administración de los equipos.
•
Anexo 6
•
Anexo 7
•
Anexo 8
•
Anexo 9
•
Anexo 10
•
Anexo 11
•
Anexo 12
•
Anexo 13
·
•
Anexo 14
•
Anexo 15
•
Anexo 16
•
Anexo 17
Lubricación equipos de planta harina.
Lubricantes utilizados en la planta harina
de pescado.
Proceso de fabricación y lubricación en
planta harina de pescado.
Programación
predictivo.
de
mantenimiento
Análisis vibracional de los equipos de la
planta de harina pescado.
Informe de análisis vibracional.
Inspección de motores eléctricos.
Inspección de tableros eléctricos.
Record de equipos
Tarjetas de Mantenimiento
Organigrama
del
departamento
de
Mantenimiento
El desarrollo profesional en el área de mantenimiento, en los diferentes sectores industriales, hace que en cada uno de ellos su aplicación sea diferente.
El sector pesquero, en este sentido, con las vedas que se programa 2 veces al
año en un promedio total de 6 meses de parada y 6 meses de producción,
requiere que el plan de mantenimiento sea eficaz y eficiente.
En el sector pesquero las paralizaciones y disminuciones de velocidad de producción, repercuten en la calidad de la harina por la descomposición de la materia prima y por consiguiente en la rentabilidad de la empresa.
En las actuales circunstancias en el sector pesquero, se observa que el responsable del mantenimiento tiene dificultades en plasmar un plan de
mantenimiento y normalmente este se desenvuelve en un ambiente reactivo.
se busca el compronuso del personal de producción en labores de
mantenimiento
Lo correcto es que una empresa se crea para que perdure en el tiempo y el
ambiente deseado para el área de mantenimiento en este aspecto debería ser de
naturaleza. proactiva
El presente trabajo es un aporte del plan que se aplico en la industria pesquera
en la planta Copeinca Bayovar y donde quedo claro que la orientación de
mantenimiento tiene que ir con los intereses de empresa. El tema se desarrolla
en 4 capítulos:
Capítulo 1. Introducción: Se describe los antecedentes del área de
mantenimiento y se presenta los objetivos que se requiere alcanzar.
Capítulo 2. Descripción de la planta: Se describe la ubicación de la planta de harina de pescado donde se realizo el estudio, así también la organización y el proceso productivo.
Capítulo 3. Administración de los equipos: Se describe los tipos y evolución de mantenimiento, Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Balanced Score Card (BSC).
Capítulo 4. Plan de Mantenimiento: Se desarrolla utilizando como herramienta de gestión el BSC y política el TPM. Se determina los respectivos indicadores
de gestión.
INTRODUCCION
El área de mantenimiento en el pasado en el sector pesquero se ha desarrollado en un ambiente reactivo, donde no existía un plan de mantenimiento y no se evaluaba costos de gestión. No se daba la importancia necesaria al área y el responsable de mantenimiento muchas veces era un técnico con mucha habilidad en su oficio y normalmente desarrollaba un mantenimiento correctivo.
El área de mantenimiento ha evolucionado a través de los años y su manejo ahora requiere de un equipo profesional que tenga bien definido sus objetivos.
Objetivo
El objetivo del presente trabajo es presentar el Plan de Mantenimiento y
determinar los Indicadores de Gestión más acorde a nuestra realidad que es
una planta de harina de pescado. Para ello usaremos la herramienta de gestión
DESCRIPCION DE LA PLANTA
2.1. UBICACIÓN:
El estudio del presente trabajo se desarrollo en la planta de harina de pescado
COPEINCA S.A. ubicada en Bayovar - Piura. Estando a 3 horas de la ciudad
de Piura. Donde la ruta de acceso es vía terrestre, partiendo de la ciudad de
Sechura.
INLUENCIA DE LA UBICACIÓN DE LA PLANTA
La finalidad de los estudios sobre la ubicación de la fábrica, viene a ser un tema muy importante porque ello determinara el incremento de los costos de fabricación.
Los factores a considerar para la ubicación de la planta son los siguientes:
2.1.1. La materia prima:
La fábrica debe estar ubicada cerca de la zona de pesca, lo cual
permitirá tener materia prima fresca y el producto final de buena
calidad. Hay zonas con características óptimas para la extracción de
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.
Combustible y energía:
El combustible más usado en la industria es el petróleo (bunker No.
06) para la generación de vapor en los calderos. Por ello es
importante contar con su abastecimiento permanente y considerar
la distancia del punto de distribución porque ello incrementara el
costo de abastecimiento.
Otra fuente de energía que se utiliza es la electricidad. Es muy normal que las plantas pesqueras no tengan acceso al suministro eléctrico comercial y por ello utilizan grupos electrógenos y con el mismo criterio mencionado tener en cuenta también el punto de suministro de Diesel 2.
Mano de obra:
Al encontrarse la planta alejada de los centros poblados es
necesario tomar en cuenta el costo que se tendrá que hacer para
transportar a este personal o tenerlos en campamento.
Así mismo tener en cuenta también la calificación técnica que ofrece la ciudad más cercana a la planta, de no ser así será necesario traer técnicos calificados de otros lugares.
Agua:
En el proceso productivo se requiere de considerable cantidad de
agua dulce para la generación de vapor. Normalmente las plantas
2.1.5.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
importancia hacer este estudio.
Medios de transporte y vías de acceso:
Es importante y no tomar en cuenta llevara a asumir costos
adicionales. Ello determinara las políticas a seguir en la logística.
Análisis de ubicación Empresa Pesquera Copeinca- Bayobar
En el Anexo 1 se analiza la ubicación de la empresa pesquera Copeinca ubicada en Bayovar Piura y se califica de la siguiente
forma:
Muy Bueno 4 . (}
Bueno
3
Regular 2
Malo 1
Sacando el promedio se determina como repercute la ubicación en
la operación de la empresa.
En el caso de la empresa pesquera Copeinca - Bayovar se
determina:
Materia Prima 4 puntos
Combustible y energía 2 puntos
Mano de obra 2 puntos
Agua 1 punto
Medios de transporte 1 punto
Promedio Total 2 puntos
Por lo tanto concluimos la ubicación de Copeinca Bayovar es regular y se muestra dos puntos críticos:
./ el agua .
./ medios de transporte y vías de acceso.
Estos puntos críticos tendrán gran influencia en los costos de
producción y esto lleva a preparar medidas de contingencias.
Por ello con este análisis cada empresa pesquera debe analizar sus
puntos críticos con respecto a la ubicación y preparar un plan de
contingencia para ello.
2.2. ORGANIZACIÓN:
En la planta se encuentra definida las siguientes áreas:
•
Administración .•
Producción•
Mantenimiento•
Logística .•
Flota•
Control de Calidad .Todas estas áreas cuentan con sus respectivos jefes y personal, los cuales reportaran al Gerente de Planta. Y este reportara al Gerente de Operaciones, el
Todas las áreas entre si se relacionan en sus funciones y S(? hace un solo equipo cuyo objetivo principal es producir harina de buena calidad respetando las
-. .;.. normas de la.empresa.
En el Anexo 2 se muestra el organigrama de una planta harinera, la cual es suficiente para la operatividad de la planta.
Mantenimiento tiene que coordinar con logística para el suministro de repuestos y materiales para realizar un buen trabajo. Cuando no hay buenas relaciones entre estas dos áreas surgirán problemas que afectaran a Mantenimiento.
El cliente principal de mantenimiento es el área de Producción, el cual se vera
afectado y se perjudicara la calidad de la harina de pescado.
Si el área de Administración no esta al día y no cumple con los compromisos
laborales, el personal de planta incluyendo el de mantenimiento trabajaran
disconformes.
La flota nos suministra la materia prima y control de calidad nos analizara la calidad de harina.
2.3. PROCESO PRODUCTIVO:
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
Cocinado:
La operación de cocimiento tiene doble objetivo, el de coagular las proteínas y el r..ompimiento de las células adiposas, a fin de que en
el desaguado y luego en el prensado se elimine la mayor parte de su contenido de agua y aceite.
El tiempo y temperatura de cocción depende de la capacidad del cocinador, las RPM del eje del helicoide y el estado de conservación de la materia prima.
Drenado:
El objetivo de esta operación es desaguar el "caldo" de la materia
prima que ha sido cocinada, y de este modo se alivie el trabajo de
la prensa sin llegar a sobrecargarlo.
Este caldo se forma del agua extraída por efecto de la alta temperatura del cocimiento. La función de las prensas es mucho más eficiente si el pescado cocinado es previamente desaguado, una materia prima incorrectamente desaguada es motivo de un prensado deficiente y alto contenido de grasa en la harina. Este drenado se realiza en el pre-strainer.
Prensado:
Esta operación muy importante se le considera como el corazón de
la planta, ya que esta determinará la capacidad de una planta, todas
2.3.4.
2.3.5.
para evitar la sobrecarga del equipo lo que trae una baja en la
calidad de la harina de pescado producida y la no utilización de la materia prima.
Bajo condiciones normales, la prensa descarga aproximadamente
70% de sólidos insolubles como "torta de prensa", bajo malas
condiciones la prensa puede descargar escasamente 50% de los
sólidos insolubles. Cuando esto ocurre la línea de caldo es
severamente sobrecargada por exceso de sólidos en los caldos.
La capacidad de las prensas varía de acuerdo a la calidad de la
materia prima, calidad del cocinado y desaguado.
Separación de sólidos:
El objetivo de esta operación es el tratamiento de los caldos
provenientes del drenado y prensado para la recuperación de
sólidos presentes.
En esta operación se obtiene una fase sólida denominada "torta de
separadores" y una fase líquida llamada "licor de separadores". Los
sólidos recuperados son adicionados a la ''torta de prensa" para su posterior tratamiento en el secador, mientras que la fase liquida es almacenada para su posterior tratamiento en las centrífugas para la
obtención del aceite crudo de pescado.
Secado:
2.3.6.
2.3.7.
de prensa de un 45 - 50% hasta un 8 - 9%.
El secado se efectúa en un sistema continuo utilizando par ello
secadores rotativos.
La torta de prensa es introducida al secador por efecto del calor existente y por la circulación de aire con corriente directa, la torta
va perdiendo su humedad.
Recuperación de finos:
En la operación del secado se diferencia dos fases, una sólida que
sale de este llamado "scrap" y otra fase gaseosa que contiene
sólidos en suspensión denominados "Finos" (partículas finas. de
harina), la cual es extraída por el exhaustor o extracto de gases transportándolos hacia los ciclones de gases en donde se recuperan los Finos, los que son colectados agregándolos al "scrap".
Molienda:
El producto del secado denominado "scrap" (harina de grano
grueso) está compuesto por un conjunto de partículas de diferentes
tamaños siendo los más grandes aquellos procedentes del sistema
cartilaginoso y óseo de la materia prima, endurecidos por el calor y
que consecuentemente soportarán más la fragmentación provocada
por el movimiento dentro del secador.
2.;3.8. ,,_..,
2.3.9.
diámetro de las partículas, es decir poder alcanzar la granulación
adecuada para su comercialización, se someterá al "scrap" a una
molienda ligera.
La molienda se realiza a la salida del secador en molinos de
martillos de posición horizontal, éste pulveriza al "scrap" y luego
pasa a los ventiladores para su envío a la zona de ensaque por
medio de duetos que se unen un ventilador y un ciclón de harina
fase en la cual se emplea para enfriar la harina de 75 - 80º Ca 32
-36ºC para evitar el calentamiento y la auto combustión.
Dosificación del antioxidante:
La harina transporta por la corriente de arre en el dueto de interconexión llega al ciclón de harina de ahí es transportado al dosificador de antioxidante, donde se añade a la harina el producto químico antioxidante, que inhibe la oxidación del contenido graso y estabiliza la temperatura entre 18-22° C y así evitar la combustión espontánea de la harina durante su almacenamiento.
Ensaque:
La harina tratada con antioxidante es envasada en sacos de
polipropileno con una capacidad de 50,0 Kg., luego de ser
envasada es almacenada para su posterior comercialización.
2.3.10.
2.3.11.
contaminación así como permanecer seca para evitar la
proliferación de microorganismos.
Centrifugación:
Operación importante para la obtención del aceite de pescado. El
caldo de los separadores contiene sólidos solubles y aceite así como
agua que es necesario someterlos a un tratamiento en las
centrifugas para extraer principalmente el aceite que contiene.
La centrifugación está basada en la separación líquido-líquido por diferencia de gravedades específicas, por fuerzas de las centrifugas. El aceit�, por ser el líquido de menor gravedad específica se coloca en la parte superior y el agua ( conteniendo solubles de pescado, por lo cual se le denomina agua de cola) en la parte inferior.
El aceite es enviado por unos duetos a los tanques de almacenamiento mientras que el agua de cola es tratada en evaporadores (planta de agua de cola), para obtener los solubles de
pescado.
Tratamiento del agua de cola:
Tratado el caldo del drenado y el licor de prensa en las separadoras para recuperar los sólidos en suspensión y posteriormente en las centrífugas par extraer el aceite casi en su totalidad, queda una
bacteriológicos y enzimáticos que tiene lugar en el pescado desde el momento de su captura hasta su reducción· en harina y aceite de pescado, pero normalmente alcanza entre 60 - 70% del peso del pescado.
El agua de cola contiene alrededor del 20% de la .proteína total del
pescado crudo tratado (variando del 15 al 25% según la especie, el
tratamiento y la frescura después de la captura); el agua de cola
contiene entre 5 - 10% de sólidos con un promedio entre 7 - 8%, la
mayor parte de estas protemas para concentrar estos sólidos
solubles eliminando la gran cantidad de agua se utiliza evaporación
en efectos múltiples.
Esto significa extraer por ebullición algo de esa agua como vapor
en un intercambiador de calor al mismo que ese vapor es
condensado en otro intercambiador de calor para convertir aún más
agua en vapor a menor temperatura, repitiendo ese proceso en
varios efectos. Paso a paso el agua de extraída por ebullición en las
varias etapas hasta que :finalmente se llega a una concentración de
entre 32 - 50 % de sólidos que constituyen la harina soluble de
pescado. La manera más práctica de recuperar los solubles es
mezclarlo con la torta de prensa antes del sacado o agregarlo en el
pre-secado (cuando se realiza un secado por etapas o en serie).
Así con el tratamiento del agua de cola se incrementa la producción
cantidad de materia prima. En el Anexo 3, se muestra el proceso
ADMINISTRACIÓN DE LOS EQUIPOS
La administración de los equipos busca:
• Mejorar los equipos a su más alto nivel de rendimiento.
• Mantener los equipos a su más alto nive� de rendimiento y disponibilidad
(requerido).
• Abastecer (Comprar o construir) nuevos equipos con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo de ciclo de vida.
En el Anexo 4 se, dan los objetivos de la administración de los equipos y las operaciones a realizar para tal fin. Pero es muy importante que esto este incluido dentro del plan estratégico de mantenimiento de la empresa.
El impacto de la implantación se refleja en:
• Reducción de costos en la gestión del mantenimiento.
• Aumento de la disponibilidad del equipo y lineas de producción.
El monitoreo en linea de los equipo de una planta o fábrica, permite disminuir al máximo los periodos de detención no programados que afectan los proceso de la producción.
De acuerdo con estudios realizados por Datastream, el retomo sobre la inversión de activos puede llegar a incrementar el balance y el flujo de caja en
14% y los ingresos en 10%. Ello, debido a la reducción de gastos de capital por concepto de una mejor gestión de mantenimiento.
Esto involucra una estrategia y un cambio cualitativo en la gestión de todos los
integrantes que participan en la actividad de manteni1:1iento. ��
La confiabilidad de las plantas y la calidad de los procesos son una
consecuencia de hacer las cosas bien, con las personas apropiadas y utilizando las herramientas correctas.
Se puede acceder a una fuente de información histórica de los eqmpos y sistemas, permitiendo determinar patrones de falla y meJorar los procedimientos y programas de mantenimiento que incrementen su disponibilidad a un costo cada vez menor. Paralelamente permite comparar el presupuesto planeado con el gasto real, asignar recursos, generar órdenes de trabajo, solicitar y comprar repuestos; todo ello mientras se accede a prácticos reportes y gráficos para analizar el rendimiento del área de mantenimiento y su contribución a los objetivos de la organización.
• Pensamiento estrecho: evita colaboración o soluciones compartidas
usualmente debido a pobre experiencias previas de cambios organizacionales,
personalidades de gerencia locales fuertes y/o mecanismos de desempeño o
recompensa mal estructurados.
• Visión de corto plazo: especialmente en proyectos o trabajos a terceros.,
donde el éxito es muchas veces medido como "a tiempo-" y "ajustado a
presupuesto", sin tomar en cuenta el valor y las consecuencias posteriores.
• Medidas de desempeño en conflicto: un solo grupo solo puede triunfar a
costa de otro; aun el sistema balanceado de indicadores puede reforzar tales
prioridades de competencia
• Destreza de negocio para ingenieros: los ingenieros normalmente no hablan
el mismo lenguaje que el director de finanzas.
• Apaga fuegos: la carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir
'"tiempos para pensar" y/o "competencia en una crisis" que son reconocidas y
recompensadas (aun al precio de evitar los fuegos en primer lugar).
• Datos: demasiados, pocos, calidad inadecuada o tipo equivocado y para que
son usados de cua�quier manera
3.1. TIPOS Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO:
La evolución del mantenimiento se da por la evolución de la exigencia que se
da al mantenimiento.
Exigencia de Mantenimiento:
o Antes:
./ Disminución de Paradas Imprevistas, se exigía la solución rápida y
oportuna de problemas. (El responsable de Mantenimiento era
considerado como un buen reparador de Equipos).
Conocimiento especializado de los Equipos Críticos de Producción.
(Para saber que hacer) .
./ Atención equilibrada de usuarios, para evitar reclamos .
./ Mantener la disciplina del Personal a su cargo .
./ Elaboración y ejecución del Mantenimiento Preventivo a Equipos
Críticos
o Actual - Futuro:
./ Optimizar los Recursos disponibles para el Mantenimiento (Costos) ./ Eliminar las paradas imprevistas de producción (Disponibilidad) .
./ Elaboración _permanente de Planes de Mejoras del proceso de
Producción y Mantenimiento (Calidad) .
./ Mantener o mejorar el rendimiento de los equipos .
./ Mejora de la calidad del trabajo realizado por Mantenimiento. Mediante
instrumentos, análisis de fallas.
En tal sentido la definición de mantenimiento evoluciona;
o Pasado:
Acciones que se ejecutan para garantizar la disponibilidad y seguridad
de los sistemas productivos así como la conservación del activo fijo.
o Actual/ Futuro:
Garantizar la disponibilidad de la instalación para atender el Programa
de producción con calidad, productividad y asegurar costos adecuados.
La visión actual del mantenimiento hace que este se vea como un
proceso, entendiendo a este como el conjunto de actividades que recibe
uno o más insumos y tomados en conjunto producen un re�ltado.
Ver a Mantenimiento como un proceso nos obliga a:
Tener una visión del negocio
Tornar acción de mejora sobre los procesos
Lo cual nos induce a pensar en un plan estratégico para mantenimiento.
La evolución de la definición del mantenimiento se traduce en los diferentes
tipos de mantenimiento, a continuación se menciona en orden cronológico el
desarrollo de estos:
a. Mantenimiento Correctivo: es aquel que se interviene el eqmpo
cuando es evidente o ya ocurrió la falla, ocasionando en esta última
b. Mantenimiento Preventivo: es el conjunto de acciones planificadas que se realizan en períodos establecidos sobre el equipamiento, teniendo un Programa de Actividades ha realizar como cambio de repuestos, ajustes e inspecciones, buscando mejorar la confiabilidad y calidad de Producción.
c. Mantenimiento Predictivo: se basa en el monitoreo regular de
síntomas de los eqmpos mediante instrumentos controlando
primordialmente su estado de funcionamiento, se interviene para la
reparación del equipo cuando es absolutamente necesario establecidos,
teniendo un programa de actividades definido, cambio de repuestos,
ajustes e inspecciones.
d. Mantenimiento Productivo Total - T.P.M.: es un enfoque innovativo para el mantenimiento que optimiza la efectividad del eqmpo, evita las averías muy frecuentes, y promueve el mantenimiento autónomo y operarios a través de actividades día a día que incluyen a todo el personal.
e. Mantenimiento Clase Mundial: realizar la ejecución y
Administración de Mantenimiento en forma Eficaz y Eficiente.
La intensa presión competitiva en el mercado internacional esta forzando a los
responsables del mantenimiento en las plantas industriales a realizar la
transición de ser un departamento que realiza reparaciones y cambia maquinas
a una unidad de alto nivel que asegura capacidad de producción.
Es necesario darse cuenta que el mantenimiento produce un producto y este
Las estrategias de mantenimiento pueden ser clasificados de diferentes formas
una de ellas es la que se indica a continuación:
a. Mantenimiento Reactivo: es esta estrategia se permite a la maquina
funcionar hasta la falla. En ese instante realiza la reparación o
reemplazo de ella.
b. Mantenimiento Preventivo o basado en tiempo: en esta estrategia se
interviene la maquina periódicamente para inspeccionar y reemplazar
componentes, aun cuando la maquma esta operando
satisfactoriamente.
c. Mantenimiento Predictivo o basado en condición: en esta estrategia de mantenimiento se evalúa la condición mecánica de la maquina y su
evolución, mientras ella esta funcionando a través de diversos
síntomas que ella emite al exterior. En base a esto se programan las
necesidades de mantenimiento cuando se detecta un problema en ella.
d. Mantenimiento Proactivo: en esta estrategia de mantenimiento se identifica y corrige la causa raíz de las fallas de la maquina. Se
pretende maximizar su vida útil operativa.
El aumento de vida operativa de la maquma a través de una estrategia de
mantenimiento Proactivo indudablemente disminuye los costos de
3.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM:
La sigla TPM, registrada por el Japan Institute of Plant Maintenance se explica
a continuación:
• T - significa Total. Algo que es Total incumbe a toda la empresa. Por
su complejidad, pertenece al Sistema y no a alguna de sus partes (áreas o
departamentos).
Es un tema de la parte alta de la pirámide y como consecuencia es político estratégica, no es una herramienta.
• P - significa Productividad_ La productividad es un resultado. Es la
consecuencia de hacer las cosas de una determinada manera y para esto es (jo
necesar10 saber que hacer, tener la tecnología y practicar eficientemente la
técnica.
La productividad no es una herramienta sino una consecuencia de usarlas.
• M - significa Mantenimiento. En primer lugar es necesario erradicar
la asociación existente, de la palabra Mantenimiento como sinónimo de
Talleres y Reparaciones.
Debemos asociar el término, con la conservación, el mejoramiento, la
disciplina, las buenas prácticas y el estado motivacional de todos los
involucrados con el negocio.
TPM, es una sigla que resume una política empresaria, desafiando a toda
la organización a mejorar su productividad, optimizando el uso de sus
recursos con el objetivo de liderar la competencia en los mercados. Es así
que la define, Gustavo Puente
El ¿cómo?, es otro avance. El empresario debe ser creativo para conseguir el
TPM de manera inteligente, estudiando y actuando inteligentemente sobre
cada una de las causas de pérdida.
La experiencia ajena en estos casos es una poderosa herramienta de
"benchmarking" y la industria japonesa es el mejor ejemplo a estudiar.
El Mantenimiento Productivo Total no es una herramienta sino es una política
a emplear.
3.2.1. Claves del TPM exitoso:
• Visión empresaria a largo plazo.
• Compromiso de la alta dirección con la prvductividad.
• Genuino valor al Factor Humano.
• Programas integrales de educación a mediano y largo plazo
para el desarrollo de competencias y habilidades.
• Disciplina y profesionalismo.
3.2.2. Barreras naturales del TPM:
3.2.3.
Se trata de un tema sistémico, sin embargo no se lo entiende de esta
manera y se implementan herramientas sueltas, en algún área o
departamento, sin el apoyo político suficiente.
Significa un programa de educación, capacitación y entrenamiento
en técnicas productivas de Todo el personal. Cuando en la práctica
se lo ve simplemente como aplicación de herramientas o técnicas
de management sueltas.
Es una transformación cultural a mediano y largo plazo y se
esperan resultados mas rápidos que los necesarios para que el grupo
humano adopte los nuevos hábitos de producción.
El éxito nace del factor humano de la empresa, el cual es
considerado como un recurso y no como un factor.
Las principales barreras para la productividad, son temas a resolver por la alta dirección y por los departamentos de RRHH.
Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el
desarrollo industrial, y otros mencionan la tecnología como el
factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son
importantes, el capital puede ser desperdiciado por las
personas y la tecnología no sirve de nada sin personas que se
comprometan y aprendan a utilizarla bien. Es así como nos lo
define y resume, Miyai, Centro de Productividad de Japón.
Liderazgo:
Los factores que muchas empresas arguyen para no estar al día en
lo que a nuevas tecnologías y sistemas de mantenimiento se refiere,
son varios desde la precaria economía hasta los bajos niveles de
educación en general, pasando por sindicatos y similares.
Todos tienen razón. Sin embargo, algo que veo como un común
denominador es: no tenemos la cultura adecuada.
Esa cultura adecuada se llama Liderazgo. Consiste en establecer un
ambiente en el que todos los integrantes de la empresa tengamos
respeto mutuo y participemos en el proceso de pensamiento,
decisión y acción.
Un problema grave es que todavía existen muchísimas empresas
('>,
que siguen siendo "comandadas" por un grupo de poder que
absolutamente ignora a la clase trabajadora, no sabiendo que en ese
importante grupo de gente está el mayor recurso que la empresa
tiene.
Estamos siempre confundiendo ignorancia con estupidez. No
1
necesita una persona tener un título o haberse graduado siquiera de
primaria elemental para ser inteligente, creativo y objetivo, y tener
sentido común. De hecho, un alto porcentaje de las mejoras que
implementamos cada día en los Eventos Kaizén (Cero defectos
-círculos de calidad) en miles de plantas, proviene de ideas de la
gente con menos créditos académicos.
3.2.4.
de cambiar el proceso de jerarquías que ha estado causando tantas
pérdidas. Basta de gerencia por confrontación, es tiempo para la Gerencia Mediante Liderazgo.
La efectividad de esta Gerencia Mediante Liderazgo se funda en el
principio lógico que establece que a nadie le agrada recibir órdenes,
pero a todos nos encanta colaborar. Para alcanzar este principio,
que es la esencia de la filosofia de Calidad Total, es mandatario que
reconsideremos el viejo concepto del Poder.
En el nuevo escenario, el poder no significa "Mandar" smo
"Liderar" es decir: apoyar y gmar a nuestra gente y ganarnos su
admiración y respeto a medida que les dem�s a ellos eso mismo.
Para conseguir esto las empresas necesitan urgentemente promover
una correcta aplicación de conceptos realistas (no teóricos
solamente como hasta ahora), sobre Comunicación - Motivación y
Negociación, en un marco que abarque a Todos en la empresa sin
distinción de jerarquías. Esto producirá un buen número de
Gerentes-Líderes. Sólo los Gerentes-Líderes lograrán salvarse de la
extinción
Incremento del rendimiento de capital a través del TPM:
Los factores que conforman el OEE (Overall Equipment
Effectivenes) son:
% de eficiencia.
% de calidad.
Estos tres factores multiplicados entre sí dan como resultado el
OEE (Efectividad Global del Equipo).
Disponibilidad incluye restar todos los tiempos no planeados como
paros no planeados, cambios de herramentales etc.
Eficiencia se calcula en relación a la velocidad real del equipo con
respecto a la velocidad nominal del equipo y porcentaje de calidad
es la relación entre numero de piezas buenas producidas vs. piezas
totales producidas. La combinación de estos tres factores integra el
OEE del equipo.
Existe falta de conocimiento de parte de la Dirección de sus niveles
de eficiencia así como del bajo aprovechamiento de su capital.
Hoy en día las empresas medianas grandes se encuentran sobre
invertidas en equipo, sus niveles de eficiencia global está en los
rangos entre el 45% y 70% de utilización. El margen de
oportunidad y beneficio económico para la empresa es dramático y
esto lo puede enfrentar al través de la implementación profunda del
Mantenimiento Productivo Total.
Mantenimiento productivo total es una cultura de trabajo que
requiere de un total involucramiento del personal, desde el
convencimiento de la alta dirección y por ende del rompimiento de
paradigmas a nivel Dirección. TPM además promueve el trabajo en
producción y mantenimiento, más no se limita a estas áreas ya que
requiere del compromiso e involucramiento del resto de las áreas
de soporte como Recursos I-Iumanos (Desarrollo de habilidades
técnicas del operador), planeación (integrar rutinas de
mantenimiento autónomo y respetar tiempos de Mantenimiento
preventivo en la programación de la planta), etc.
La relación actual en las medianas y grandes empresas es del 70%·
de las prácticas sigue siendo correctivo y el restante 30% o menos
son prácticas de carácter Preventivo y Predictivo.
Hay la experiencia que lo que las empresas definen como actividad
de Mantenimiento Preventivo (PM) tiene un carácter de correctivo
en un 90% y su porcentaje de cumplimiento en el tiempo
establecido se respeta en un 40%.
EL objetivo de lograr una implementación exitosa de TPM es
lograr un 100% de equipo vendible. Es decir que la capacidad real
del equipo esté siempre disponible cuando se necesite. Esto
significa O fallas y O defectos. Las empresas llamadas de Clase
Mundial reportan una eficiencia global de equipo del 95%.
Los cinco principales objetivos del TPM son:
./ Desarrolle mantenimiento autónomo: Permita a la gente que
opera el eqmpo de tomar responsabilidad de al menos las
rutinas básicas de mantenimiento como,: Inspección,
lubricación y limpieza así como de reparaciones básicas y
mejoras al equipo .
./ Mantenimiento Planeado: Desarrolle un enfoque sistemático
para todas las actividades de mantenimiento. Esto significa
identificar la naturaleza y el nivel de mantenimiento preventivo
para cada parte del equipo, la creación de estándares para las
condiciones estándares del equipo, y la definición de las
responsabilidades del personal operario y de mantenimiento .
./ Capacitar a todo el staff en habilidades relevantes de
mantenimiento: Las responsabilidades que sean definidas para
el personal operario y de mantenimiento requieren de que cada
uno cuente con un nivel necesario de habilidades para ejecutar
sus roles .
./ Desarrollar la administración anticipada de los eqmpos: El
objetivo es alcanzar cero fallas a través de TPM. Para ello se
requiere desarrollar mantenimiento preventivo y Predictivo
para anticipar las fallas del equipo y llevar estas condiciones al diseño de los nuevos equipos para reducir el costo de
mantenimiento en producción.
La TPM se enfoca a la eliminación de pérdidas:
3.2.5.
Perdidas de velocidad (Cuando el equipo falla al operar en sus
condiciones óptimas).
Atorones y nucroparos debido a la operación inadecuada de
sensores, bloqueos, etc. Pueden representar hasta el 10% del
tiempo disponible y nunca se registran.
Defectos de proceso debido a Scrap y retrabajos.
Reducir el "yield" del equipo. Periodo desde que la maquina
arranca hasta que se estabiliza producción.
Elementos del TPM:
Mantenimiento Autónomo: Participación del operador a través
de actividades en grupos pequeños.
Mantenimiento Preventivo y Predictivo: Un sistema total de
mantenimiento para toda la vida del equipo.
Administración/Mejoramiento de los equipos: �aximizando la
efectividad de los equipos.
3.3. BALANCED SCORECARD :
3.3.1 Balanced Score Card en la Gestión de Mantenimiento:
El mantenimiento industrial día a día esta rompiendo con las
barreras del pasado.
mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en
mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un
gasto.
Esta transformación que esta ocurriendo en el mundo del
mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una meJora
sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros
de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y
aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y practicas
gerenciales de planificación y medición del desempeño del
negocio.
Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales
son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de
empresa (un alto desempeño), y por el otro, expresar dichas
estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través
de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos económicos,
en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de
los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.
Entre los elementos que surgen de esta evolución esta la
orientación hacia una visión sistemática de la importancia del
negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de
cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que
conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de
resultados y definición de estrategias de indicadores técnicos y
3.3.2
El Balanced Score Card, es una metodología que logra integrar la
Estrategia y la Evaluación del Desempeño del Negocio. Su
aplicación en el mantenimiento esta obteniendo excelentes
resultados.
Desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton. Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica en otras áreas del negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de USA, asiáticas e Iberoamericana.
¿Qué es Balanced Score Card ?:
En el pasado reciente, la gestión de las empresas se focalizaba en el
aspecto financiero, consi&erado el mas relevante y hasta quizás el
único tomado en cuenta para evaluar el desempeño.
Muchos directores de importantes empresas se percataban de que
indicadores como ROI y el de ganancias por acción emitían señales
erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades
' como la innovación o mejoras continuas.
Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo
Organizacional y mas recientemente la Gerencia basada en el valor
(EVA), lograban éxitos parciales en la medición del perfomance
alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera
holistica las diversas perspectivas de la dinámica empresarial.
Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una
mas estratégica, orientada permanentemente en la visión de la
empresa, con una amplia participación del personal e
interrelacionada cercanamente al cliente,, con énfasis en el logro de
la excelencia a nivel de procesos, que permita no solamente lograr
el resultado financiero deseado smo mantener un severo
mecamsmos de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en
tiempo real y no en tiempo.
El Balanced Score Card, es traducir la estrategia en cuatro
perspectivas:
Cliente
Proceso Interno
Innovación y Aprendizaje
Perspectiva Financiera
Sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de
gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una
relación causa efecto.
El valor agregado de esta propuesta es que elimina el abanico de
múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia,
centrándose tan solo en cuatro áreas especificas.
El Balanced Score Card parte de la visión y estrategias de la
empresa. A partir de allí, se definen . ]os objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
3.3.3
resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de los clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que aprendizaje y crecimiento
es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen
los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas.
De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.
;,
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes
en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se
cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos,
de información y culturales, en la dirección exigida por los
procesos, y estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo
que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros
que garantice el logro de la visión.
Porgué BSC en mantenimiento:
puedes gerenciarlo". El sistema de medición afecta muchísimo
el comportamiento de la gente tanto del interior como del
exterior de la empresa.
El BSC conserva la medición técnica y financiera, pero realiza
además un conjunto de mediciones más generales e integradas,
que vinculan los procesos internos, los empleados y la
actuación de los sistemas con el éxito a largo plazo.
Indicadores técnicos y financieros nos dicen algo pero no todo,
sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan
una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy
PLAN DE MANTENIMIENTO
4.1. PLAN ESTRATEGICO MANTENIMIENTO:
Definiremos el Plan Estratégico de Mantenimiento usando Balanced Score Card . La visió� misión y objetivo de la empresa debe ser conocida por todos los integrantes de la empresa. Después se define la misión de Mantenimient? ' . . •
EMPRESA PESQUERA:
Visión:"Alimentar a la humanidad con productos hidrobiológicos de buena calidad"
Misión:
"Transformar productos hidrobiológicos con eficiencia, rentabilidad y
calidad"
Objetivo General:
"Producir eficientemente"
MANTENIMIENTO:
Misión:"Suministrar servicios especializados en forma eficaz que permitan mantener
la operatividad de maquinarias y equipos de la empresa'·
Objetivo:
"Brindar servicios para que las maquinarias y equipos estén 100% operativos"
Sin un sistema que conJugue una visión integral de la empresa es
prácticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica.
En el Balanced Score Card esta presente las relaciones causa efecto que son el
perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los empleados, estos serán el
motor del mejoramiento de los procesos. Este mejoramiento redundara en unos
clientes mas satisfechos que en este caso serán las otras áreas- ( clientes
internos) de la empresa que se verán afectados por nuestro accionar, lo que a
su vez generara mejores resultados financieros al hacer un producto de calidad
de manera eficiente.
Las perspectivas en la aplicación del Balanced Score Card son cuatro:
o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los Empleados
o Perspectiva <;le los Procesos
o Perspectiva de los Clientes
o Perspectiva Económica - Financiera
4.2 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE
LOS EMPLEADOS:
Uno de los factores clave básicos en cualquier empresa es la capacitación de los empleados. Si esta va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo más normal es que ellos generen sugerencias, sobre todo si la organización alienta la puesta en marcha de grupos de mejoramiento de procesos.
Este es un proceso iterativo que fluye en todas direcciones, debido a que el
aprendizaje y al mejoramiento de los incentivos de los colaboradores.
La existencia de sugerencia, acompañadas de incentivos, revierte en una mayor motivación y satisfacción de los empleados, lo cual puede reducir la rotación y
mejorar substancialmente la productividad.
Los factores claves a considerar para la perspectiva de los empleados son los
siguientes:
o Rotación de Personal
o Satisfacción del personal
o Nivel de Sugerencias del Personal
o Grupos de Mejoramiento
o Tipo de Incentivos
o Capacitación del Personal
A estos factores claves es muy importante determinar el indicador mas
adecuado que medirá su evolución periodo a periodo.
4.3 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
Las sugerencias que generan los empleados capacitados e incentivados y los
incrementos en la productividad revierten en un mejoramiento de los procesos.
Este mejoramiento se refleja en un aumento de la efectividad y eficiencia del
mantenimiento, y esto lleva a una reducción de los defectos y, por tanto, de los
Los factores claves a considerar son:
o Paradas de Planta por Mantenimiento
o Disminución Velocidad de Planta
Estos factores son determinantes en la evaluación del desempeño del área de
mantenimiento y de producirse estos factores se perjudicarían el proceso por
generar desbalance y pérdidas.
Por lo tanto también se consigue que este involucrado dentro del sistema la condición causar efecto que es importante para la determinación de los factores claves.
4.4 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
4.5
empresa.
En tal sentido se considera como factor clave en esta perspectiva:
o Aprovechamiento de la Materia Prima en el proceso.
Nuestro cliente interno más importante en este sentido seria el área de
producción y calidad y se verían afectados. Esto seria el efecto pero la causa
provendría de un mantenimiento inadecuado que no apoya a conseguir el
objetivo general de la empresa que es "Producir eficientemente".
PERSPECTIVA ECONOMICA FINANCIERA
Todo lo hecho anteriormente genera beneficios económicos en la empresa por
una producción eficiente y de calidad que mejora la imagen de la empresa y
hace que tenga más participación en el mercado.
A nivel interno de la empresa también se refleja en los costos que disminuyen,
por ello un factor clave en esta perspectiva es el:
o Costo de Mantenimiento
Todas estas perspectivas analizadas en sus factores claves cumplen la
condición causa efecto que se entrelazan entre ellas. Lo que resta es la
determinación de los indicadores para cada factor clave.
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es la política adecuada para
desarrollar el Balanced Score Card.
4.6 POLITICA DE MANTENIMIENTO
Se utilizara Balanced Score Card como Estrategia y TPM como Política.
En este sentido la Empresa Pesquera, desarrolla su política en función a los
elementos del TPM que son tres:
• Mantenimiento Autónomo: Participación del operador a través de
actividades en grupos pequeños.
• Mantenimiento Preventivo Y Predictivo: Un sistema total de
r."1
mantenimiento para toda la vida del equipo.
• Administración/Mejoramiento De Los Equipos: Maximizando la
efectividad de los equipos.
4.6.1 Mantenimiento Autónomo:
En este punto se rompe la dicotomía del que opera y el que hace
mantenimiento son dos responsabilidades diferentes.
Ahora el que opera también hace mantenimiento. Para ello hay
punto de coincidencia para lograr la perspectiva de aprendizaje y
conocimiento del empleado. En ese sentido se busca mejorar e 1
recurso humano y se verifica los factores claves u objetivos
En la Empresa Pesquera se siguen los siguientes pasos para su
aplicación:
• Primer paso: Capacitación al personal.
Como política, la empresa decide que todo operador de un equipo
debe ser egresado de instituto técnico reconocido sea de la
especialidad mecánica, electricidad o electrónica.
Realizar un diagnostico de necesidades de capacitación, evaluando
al personal y características de los equipos. Se realiza un Plan de
Capacitación Anual para la empresa.
Como por ejemplo:
e Neumática.
e Electricidad Básica.
� Mediciones Mecánicas.
� Lubricación.
� Electrónica.
- PLC.
e Mantenimiento de Rodajes.
• Segundo paso: Generar grupos de mejoramiento.
Estos grupos enfocan problemas en sus respectivas áreas ,
propondrán, soluciones.
4.6.2
afectada por el problema y las soluciones no tienen por que ser espectaculares debe ser aplicable de acuerdo a la realidad
El jefe debe crear un ambiente que facilite esta iniciativa, filtrara
aquellos que demanden pronta solución y propone al comité de
planta aquellos que merecen ser considerados para una recompensa
especial.
El jefe es responsable por la cantidad y calidad de las propuestas de
mejoramiento salidas en su área. Si es mínima estaremos ante un
jefe no participativo y será evaluado por ello.
Se destina un periódico mural lo suficientemente amplio para su
difusión y siempre se presenta mejoras a las propuestas.
• Tercer paso: Premio a las iniciativas.
El hecho· de haber solucionado un problema y haber sido
reconocido es de por si una fuente de motivación.
La empresa, anualmente debe premiar estas iniciativas.
Los premios pueden ser: pasajes ida y vuelta para un grupo con una
bolsa de viaje, electrodomésticos, dinero en efectivo y diplomas de
reconocimiento a nivel personal y a nivel de área.
Mantenimiento preventivo y predictivo:
Como política en el logro de los objetivos es muy importante difundir los beneficios y hacer de una practica normal la naturaleza
Eliminar la naturaleza reactiva. Esto es muy importante para una implementación del TPM.
El Mantenimiento Preventivo, queda definido
recomendaciones del fabricante.
por las
El mantenimiento por horas de operación partió del estudio de las
recomendaciones de los fabricantes y se determino las operaciones
a realizar cada cierta hora de funcionamiento. ( Anexo 5)
Esta operación la ejecuta un personal de mantenimiento con el
apoyo del operador del equipo, donde se actúa.
El operador del equipo es el responsable de la su verificación y
aceptación del trabajo. El personal de mantenimiento es el
responsable de la ejecución.
Ambos trabajan en eqmpo, pero tienen responsabilidades
diferentes. Se responsabiliza al operador sobre la operación de su
equipo es muy importante porque crea un ambiente propicio al
compromiso para hacer las cosas bien y no se limita como en el
pasado a desentenderse del resultado de las op,r,raciones de
mantenimiento.
Esto crea una sinergia que suma ambos esfuerzos, operador y
mantenedor, hacia un objetivo en común que es el de la empresa:
"Producir eficientemente".
Mensual del Equipo (Anexo 6) y es el responsable del mismo.
Se trabajo con una sola marca de aceites y grasas. Shell fue el
proveedor escogido y se realizo con ellos el Plan de Lubricación.
Lo fundamental era definir el plan con pocos tipos de aceite y
pocos tipos de grasas (Anexo 7 y Anexo 8).
Con esto se busca una fácil difusión del plan en planta. Al
proveedor de lubricantes se le exige cursos sobre lubricación para
lograr este objetivo.
El personal de mantenimiento no lubrica los eqmpos, pero
supervisa su ejecución y verifica la cartilla, el encargado de esta
operación es el mecánico de tumo. Esto lo hace una vez por
semana, en caso de no haber cumplimiento con la lubricación,
apoya y comunica a los jefes de planta y estos solucionan el
problema para que se haga efectiva dicho plan.
El Mantenimiento Predictivo, en Copeinca se utiliza las siguientes
técnicas:
o Análisis Vibracional.
e Análisis Metalográfico del Aceite.
o Análisis de Mediciones Amperajes y Mediciones de
a) Análisis Vibracional:
Copeinca compro el Sistema del Pen. SKF (lapicero de
vibraciones), incluía capacitación sobre su uso en la fase de
monitoreo y análisis. Lo cual se difundió a nivel de toda la planta.
El encargado de monitorear los equipos era el asistente de
Mantenimiento con el apoyo de cada operador en su equipo. Hay
un programa mensual de monitoreo y se distribuye la carga de tal
forma que se monitoree toda la planta usando 02 horas diarias de
lunes a sábado, a la misma hora, de preferencia de 10 a 12 am.
(Anexo 9). Se llena un registro (Anexo 10), los cuales sor: llenados
en un grafico Excel y se verifica las tendencias. Toda esta
operación. lo realiza el Asistente de Mantenimiento. El Jefe de
Mantenimiento hace el Informe de Análisis Vibracional (Anexo
11).
Estos registros son analizados por el Jefe de Mantenimiento y se
hace una programación de trabajos predictivos, los cuales tienen
como objetivo llevar a valores normales las vibraciones.
b) Análisis Metalográfico:
Shell como serv1c10 postventa da el serv1c10 de análisis metalográfico al cual Copeinca estuvo siempre accediendo en
c)
Cuando existen problemas de desprendimiento metálico en los equipos se programa su inspección para su corrección.
Análisis Mediciones Amperajes y Mediciones de
Aislamiento:
Se inspecciona los motores eléctricos su amperaje en forma diaria y
su aislamiento al menos una vez por semana.
El objetivo es ver problemas que se pueden presentar como
desbalanceo de fases, verificación del amperaje de trabajo
comparado con su amperaje nominal.
Los motores eléctricos adquieren humedad rápidamente cerca al
mar, razón por la cual es importante ver la tendencia de la baja de
aislamiento de estos.
Esta labor es realizada por el electricista de tumo y se relevan con
esta información, la cual es registrada (Anexo 12) y esta
información es analizada por el electricista que efectuó la medición
y reporta al Jefe de Mantenimiento los resultados del monitoreo.
Esto es bueno reforzar con inspecciones a los tableros eléctricos
(Anexo 13).
A raíz de la aplicación del mantenimiento predictivo se implanta una norma en planta que dice: 'Toda operación de mantenimiento
tiene que ser verificada con técnicas predictivas para su aceptación.
4.6.3 Administración/ Meioramiento de los equipos (TPM-EM):
Antes de comenzar a actuar es muy importante definir hacia donde
queremos llegar y como lo vamos a hacer.
Usamos el Balanced Score Card como herramienta para hacer el
plan estratégico y como política el TPM y los elementos en que se
apoya su aplicación.
Para ello es muy importante el trabajo en equipo y contar con un
recurso humano preparado y motivado en la planta. Inicialmente se
usaron tarjetas para el control como son record de equipos (Anexo
14) donde se registraron los datos técnicos del equipo e historial de
equipos. También se uso una tarjeta donde se indica todas las
operaciones a realizar en mantenimiento del equipo (AnexolS)
Copeinca para facilitar el sistema de gestión de mantenimiento
implemento el Programa informático de mantenimiento MP2.
En este programa se desarrollo, en los siguientes puntos:
o Codificación de Equipos.
o Ordenes de trabajo.
o Codificación de las operaciones repetitivas de los equipos.
o Tiempo promedio de falla.
o Historial de los equipos.
o Ficha técnica de los equipos.
o Programación de las operaciones a realizar a una fecha
detenninada.
o % Mantenimiento Preventivo.
o % Mantenimiento Predíctivo.
o % Mantenimiento Correctivo.
4.7 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
En la industria pesquera, el árJa de mantenimiento debe de reportar
directamente a la Gerencia de planta, no puede ser un apéndice de producción.
En algunos tipos de· industria al subordinar Mantenimiento a Producción se
genera anomalías y prioridades a favor de la producción, este seria juez y parte de la situación.
El organigrama del área de mantenimiento se muestra en el Anexo 16.
Se considera tres áreas definidas:
o Generación Fuerza.
o Generación Frío.
o Mantenimiento.
Se refiere a los Grupos electrógenos y calderos. La operación de
grupos electrógenos y calderos pertenece a mantenimiento por ser
el 4r"ea especializada.
El cual cuenta con un operador por turno para la sala de grupos y 1
operador por turno para la sala de calderos.
Generación fuerza cuenta con su mecánico que so lamente se
encarga de estos eqmpos y su auxiliar que es un practicante
mecánico.
b. Generación Frío:
Se refiere a la operación de sala de maqumas de la planta de
congelado y sala de maquinas de planta de hielo.
Cada sala cuenta con un operador por turno.
c. Mantenimiento:
Se refiere al personal de mantenimiento de la planta y cuenta con 3
mecánicos, 2 electricistas, 2 auxiliares (practicantes).
Resumiendo el área de mantenimiento tiene el siguiente personal:
Jefe de Mantenimiento O 1
Asistente O 1
Operador Calderos
02
Mecánico casa de fuerza
01
Practicante casa de fuerza
01
Operador planta de frío
02
Operador planta de hielo
02
Mecánico planta
03
Electricista planta
02
Practicante mecánico
01
Practicante electricista
01
Total 19 integrantes.
Es muy importante elaborar el manual de funciones para cada integrante del área y debe ser realizado con la participación del personal, ya que ello genera
compromiso.
En función a ello se evaluara y determinara responsabilidades de ser necesaria
por ello su importancia.
Se detalla el manual de funciones en Anexo 17:
Jefe de Mantenimiento
Asistente de Mantenimiento
Electricista
Operador Grupos Electrógeno
Operador Caldero
4.8 SISTEMA INFORMA TICO DE MANTENIMIENTO
El reciente análisis de software ha revelado muchas nuevas tendencias
ausp1c1osas en el área de los sistemas de gestión de mantenimiento
computarizados (CM1\.1S). Existe una gran disponibilidad de opciones en
cantidad y calidad.
Sin embargo, nunca fue dificil consegutr un sistema computarizado de
,-mantenimiento que resultase bueno y completo. Es más, he · descubierto a
través de las conferencias y seminarios que la mayoría de los usuarios admiten
que usan sólo entre el
i
5 y 30% de las características del programa.A. No sólo funcionalidades
Muchas de las empresas buscando un nuevo software de
mantenimiento lo hacen sumando la cantidad de funcionalidades
que el sistema posee, lo cual no es una buena idea. Lo fundamental
no es buscar la solución que incluya más funcionalidades y
características, sino la que mejor se adapte a sus necesidades.
