Diseño e implementaciòn de una herramienta software que apoye la gestión del talento humano en las pymes bogotanas

(1)

ROGER ANDRES ARBELAEZ DIAZ

20021015126

JUAN CARLOS CHATE GARZON

20071015059

Director:

JOSE IGNACIO PALACIOS OSMA

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA SOFTWARE QUE APOYE

LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LAS PYMES

(2)

1. Contenido

1. Planteamiento del problema. ... 5

2. Objetivos. ... 7

2.1. Objetivo general. ... 7

2.2. Objetivos específicos. ... 7

3. Justificación. ... 8

4. Delimitación y alcance... 9

4.1. Delimitación temporal... 9

4.2. Delimitación geográfica. ... 9

4.3. Alcance. ... 9

5. Metodología. ... 10

5.1. Analizar y completar. ... 10

5.2. Diseño. ... 10

5.3. Construcción e implementación. ... 10

6. Diseño de la propuesta. ... 10

6.1. Análisis organizacional. ... 10

6.1.1. Relación industria colombiana y pymes. ... 10

6.1.2. Competencias necesarias para el desarrollo de las pymes. ... 13

6.2. Análisis tecnológico. ... 15

6.2.1. Modelos y enfoques de Administración de Recursos Humanos aplicados en el sector. 15 6.3. Análisis económico. ... 17

6.4. Diseño y construcción de la herramienta de software. ... 17

6.4.1. Planteamiento de la lógica funcional. ... 18

6.4.2. Las funcionalidades de administración. ... 18

Gestión ... 18

Configuración ... 18

6.4.3. Funcionalidades de uso. ... 19

Empleados ... 19

Evaluar empleados ... 19

Reportes ... 22

(3)

KPI de accidentalidad ... 22

KPI de Ausentismo ... 23

KPI de capacitación ... 23

KPI de rotación de personal ... 23

Promedio de variables ... 23

6.4.5. Interfaz de usuario. ... 24

6.4.5.1. Navegador de equipo de escritorio ... 24

6.4.5.2. Navegador de equipo portátil ... 25

6.4.5.3. Navegador de tableta ... 25

6.4.5.4. Navegador de equipo móvil-Celular ... 26

6.5. Manual de usuario de la herramienta. ... 26

6.5.1. Ingreso ... 26

6.5.2. Pantalla de Inicio ... 27

Video ... 27

Evaluar ... 28

Registrar ... 28

Generar reportes ... 28

Visualización de KPI´s ... 28

Calendario de apoyo ... 29

Volver a Inicio ... 29

Perfil y Salir ... 29

6.5.3. Configuracion ... 30

Datos de empresa ... 30

Tipos de identificación ... 32

Áreas ... 33

Turnos ... 34

Zonas ... 34

EPS ... 35

Rangos salariales ... 36

Niveles Académicos ... 37

6.5.4. Gestión ... 38

(4)

Empleados ... 40

Evaluar Empleados ... 41

6.5.5. Reportes ... 42

Configuración de Reporte ... 43

Construcción de Reporte ... 43

Líneas/Gráfico de Totales ... 43

Líneas/Gráfico de Promedios ... 45

Barras/Gráfico de Totales ... 46

Barras/Gráfico de Promedios ... 47

6.5.6. Documentación ... 47

Material de apoyo al usuario de recursos humanos ... 48

Ausentismo Laboral ... 48

Rotación de personal ... 50

Accidentalidad laboral ... 55

Capacitación laboral ... 59

6.6. Validación. ... 60

6.6.1. Método DELPHI evaluación por Expertos. ... 60

6.6.2. Instrumentos de recogida de información en el juicio de experto. ... 61

6.6.3. Material de apoyo al usuario de recursos humanos. ... 64

6. Conclusiones... 66

7. Recomendaciones. ... 67

(5)

2. Planteamiento del problema.

Se observa que en la actualidad los procesos de gestión del recurso humanos en Colombia carecen de un método formal, es por esto que el área de recurso humano desde las décadas de los 20´s y 30´s ha empezado una evolución (Calderón Hernández, Naranjo Valencia, & Álvarez Giraldo, 2007). Es por esto una estrategia definida y el apoyo en herramientas tecnológicas que les permitan realizar el manejo de la información generada, el control y análisis de la misma de forma automatizada y no de forma manual que ocasiona errores, reproceso y dificulta la toma de decisiones.

Dada esta situación las pymes tienen poca capacidad de potenciación de sus recursos humanos en los procesos de selección, formación, planes de carrera, remuneración y evaluación lo cual representa la disminución de su productividad poniendo en riesgo su competitividad en el mercado (Calderón Hernández, Montes Saenz, & Tobón Mesa, 2004).

Después de describir esta problemática surge la necesidad de plantear una solución a la misma que se puede definir de la siguiente manera:

Crear un método y estrategia que permita sistematizar la gestión de los recursos humanos en las pymes bogotanas.

En el mercado colombiano existen soluciones enfocadas a la gestión de los recursos humanos que se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Las primeras cubren los factores contables y financieros derivados de las funciones que cumplen los empleados en los procesos empresariales como horas trabajadas, prestaciones y demás responsabilidades del empleador, teniendo en cuenta las normativas aplicables a cada país. Las segundas comprenden soluciones diseñadas para grandes compañías, que son muy costosas y poco aplicables a pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas claramente cuentan con recursos suficientes para esta clase de inversiones y además tienen estrategias claras y definidas para la gestión del “recurso humano”. Es así que los requerimientos de las pymes en cuanto a este tipo de soluciones proponen un tercer grupo de soluciones que permitan hacer una gestión efectiva del talento dentro de la organización con el fin de permitir el crecimiento de las capacidades y el cumplimiento de los objetivos de la organización, todo esto enmarcado en puntos clave como bajo costo, fácil adopción y simplicidad en el manejo

Es así que basados en los requerimientos de las pymes en cuanto a este tipo de soluciones proponen un tercer grupo de soluciones que permitan hacer una gestión efectiva del talento dentro de la organización con el fin de permitir el crecimiento de las capacidades y el cumplimiento de los objetivos de la organización, todo esto enmarcado en puntos clave como bajo costo, fácil adopción y simplicidad en el manejo.

(6)

Melgarejo-Molina, 2015) por esta razón es difícil que cuenten con capitales destinados exclusivamente para temas como la gestión de los recursos humanos en sus organizaciones y por ende se evidencia que no cuentan con presupuestos definidos para cubrir actividades enfocadas a la implementación de herramientas tecnológicas de apoyo a esta área de la compañía. Entonces se debe evaluar en escenarios reales para las pymes bogotanas la viabilidad de las altas inversiones o la utilización de las funcionalidades ofrecidas por las herramientas previamente mencionadas. Las anteriores evidencias permiten dilucidar que los escenarios para la adopción de las herramientas existentes en las pymes bogotanas carecen de opciones claras, con esto el diseño del modelo estará destinado a la gran variedad de actividades comerciales principales desarrolladas en Bogotá que es el principal objetivo de las herramientas de apoyo como la que se pretende desarrollar en este proyecto. Cabe aclarar que estos escenarios son de difícil adopción al carecer de formalidad, metodologías claras que permiten a largo plazo un crecimiento organizado y una mejora continua en la dinámica de negocio.

Es así que surge la siguiente pregunta:

(7)

3. Objetivos.

3.1. Objetivo general.

Diseñar una herramienta de software para la gestión del recurso humano en las pymes bogotanas del sector industrial enfocada a la alineación de los objetivos de la organización con sus colaboradores.

3.2. Objetivos específicos.

 Realizar un análisis organizacional, técnico y económico actual.

 Diseñar y construir una herramienta para la gestión del recurso humano en las pymes bogotanas del sector industrial enfocada a la alineación de los objetivos de la organización con sus colaboradores

(8)

4. Justificación.

Al enfrentar la necesidad de cubrir los requerimientos del sector productivo colombiano y en grupos de gran impacto como las pymes, después de realizar un estudio de campo se evidencia que el apoyo que tienen en las herramientas tecnológicas es casi inexistente, por otro lado los procesos de gestión de personal no se plantean como procesos de apoyo a las organizaciones para cumplir sus objetivos y las metas de compañía.

Es importante resaltar la relevancia que tiene el recurso humano dentro de la estrategia de las organizaciones y como la buena gestión del talento de estos recursos puede promover el crecimiento de los resultados obtenidos en la operación de las pymes, observando el aporte que tienen la pymes en la economía de nuestro país como promotoras de empleo a los estratos 1, 2, 3. Dentro de los procesos productivos se debe tener herramientas para la gestión del talento que van desde el planteamiento de una estructura organizacional definida, un modelo de obtención de objetivos respecto a las metas de la organización hasta una estrategia clara del cómo se van a amoldar estos requerimientos al recurso humano disponibles dentro de la organización, por esto surge nuestro interés en desarrollar una solución que permita de una forma lo más aterrizada posible a la realidad de la pyme colombiana la medición, control y gestión de las actividades principales para el crecimiento y mejoramiento continuo de todos y cada uno de los integrantes del equipo de colaboradores que día a día operan en los procesos propuestos dentro del modelo productivo de la organización para de esta forma mejorar la dinámica de obtención de resultados dentro de este tipo de organizaciones.

(9)

5. Delimitación y alcance.

5.1. Delimitación temporal.

En el horizonte temporal se plantea una recopilación de la data no inferior a 10 años debido al uso de la tecnología y los altos cambios en las perspectivas administrativas requeridas para una evaluación efectiva en cuanto al impacto real en las pymes bogotanas.

5.2. Delimitación geográfica.

Las industrias desde sus inicios han realizado bastantes cambios desde su producción industrial, no obstante la gestión del recurso humano apoyado en herramientas TIC realizadas a las pequeñas industrias son pocos o escasos, es por esto se sugiere referirse al amplio pero enfocado mercado de las pymes bogotanas objeto de estudio en este proyecto de grado.

5.3. Alcance.

(10)

6. Metodología.

Para cumplir con el objetivo general y teniendo en cuenta que es una solución tecnológica se deben seguir tres pasos fundamentales.

6.1. Analizar y completar.

El primero es definir el alcance que en este caso está delimitado por el modelo de administración y gestión de los recursos humanos para las pymes bogotanas, el cual se definirá después de una investigación cualitativa de los modelos existentes en la actualidad y un análisis de cuál de estos es el más aplicable al sector para el cual se desarrolla el proyecto, estas actividades se realizarán haciendo uso de la WEB, documentos específicos de experiencias anteriores, artículos académicos relacionados y finalmente un análisis de campo, en el cual se verificará el valor que le da la herramienta a los procesos internos de las organizaciones.

6.2. Diseño.

El segundo es el diseño de la herramienta, para esto se iniciará con el planteamiento de la lógica funcional, después se realizara un estudio concienzudo de las plataformas disponibles de código abierto o ya prediseñadas que permitan darle viabilidad técnica y económica a la solución, para que permita gestionar la información requerida basada en el modelo escogido, después se requerirá realizar pruebas en todos sus procesos ingreso, gestión y salidas de la información.

6.3. Construcción e implementación.

Por último el tercer paso será realizar un muestreo intencional que permitirá verificar en un escenario real la eficacia y eficiencia de la herramienta para así generar el valor de este proyecto y poder documentar estos resultados con el fin de cumplir los objetivos planteados y cubrir las necesidades identificadas.

El proyecto se desarrollara en 350 horas de trabajo, existen tanto actividades dependientes como independientes o paralelas. La ruta crítica para la elaboración del proyecto está delimitada por las tareas dependientes de otras, esto se puede apreciar en el cronograma del proyecto.

7. Diseño de la propuesta.

7.1. Análisis organizacional.

7.1.1. Relación industria colombiana y pymes.

(11)

Una PYMES en Colombia está referenciada “como toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana que responda con los siguientes parámetros:

Microempresa

 Planta no superior a los (10) trabajadores

 Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos anuales vigentes Pequeña empresa

 Planta entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores

 Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5001) salarios mínimos anuales vigentes

Mediana empresa

 Planta entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores

 Activos totales por valor entre cinco mil uno (5001) y quince mil (15.00.) salarios mínimos anuales vigentes”

(Ley 590 de 2000)

Teniendo en cuenta lo anterior y dado que el camino debe estar dirigido por la alta dirección es importante describir a las personas que lideran este proceso en Colombia. Según las estadísticas de las pymes del sector bancario, es posible determinar, que los cargos directivos están compuestos en su mayoría por hombres, como sucede en la banca empresarial. Por otra parte, en empresas de marketing y publicidad, los cargos ejecutivos están compuestos en su mayoría por mujeres. El sector mobiliario en su mayoría, es dirigido por cargos directivos masculinos. Es posible concluir, que para un óptimo desarrollo gerencial, la dirección debe estar dividida en los dos géneros, es por esto que las redes sociales son una de las principales herramientas para su funcionamiento, a su vez, la creación de software que permiten manejar adecuadamente, tanto el recurso humano como el funcionamiento interno de la empresa, ha sido una de las principales vías para colaborar en un funcionamiento recomendable empresarial.

Se observa que en la actualidad los procesos de gestión del recurso humano en la pymes carecen de un método formal, una estrategia definida y el apoyo en herramientas tecnológicas que les permitan realizar el manejo de la información generada, el control y análisis de la misma de forma automatizada y no de forma manual que ocasiona errores, reproceso y dificulta la toma de decisiones (DANE, 2014; Marín Idarraga, 2012).

(12)

el mercado. Después de describir esta problemática surge la necesidad de plantear una solución a la misma que se puede definir de la siguiente manera:

Crear un método y estrategia que permita sistematizar la gestión de los recursos humanos en las pymes bogotanas.

Como se mencionaba, en el mercado existen soluciones enfocadas a la gestión de los recursos humanos que se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Las primeras cubren los factores contables y financieros derivados de las funciones que cumplen los empleados en los procesos empresariales como horas trabajadas, prestaciones y demás responsabilidades del empleador, teniendo en cuenta las normativas aplicables a cada país. Las segundas comprenden soluciones enfocadas a la gestión del talento humano entendiéndose el talento como el desempeño, de la capacitación, y el cumplimiento de los objetivos del cargo asignado entre otras que están diseñadas para grandes compañías, que son muy costosas y poco aplicables a pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas claramente cuentan con recursos suficientes para esta clase de inversiones y además tienen estrategias claras y definidas para la gestión del “recurso humano”.

Por tanto los requerimientos de las pymes en cuanto a este tipo de soluciones proponen un tercer grupo de soluciones que permitan hacer una gestión efectiva del talento dentro de la organización con el fin de permitir el crecimiento de las capacidades y el cumplimiento de los objetivos de la organización, todo esto enmarcado en puntos clave para las pymes como bajo costo, fácil adopción y simplicidad en el manejo.

Las condiciones necesarias para que se dé un escenario donde sea posible la adopción de esta clase de herramientas son las siguientes:

 Estrategia clara de apoyo a la gestión de los recursos humanos (RRHH).

 Un área o recurso interno destinado a la gestión de los recursos humanos en la organización.

 Presupuesto disponible suficiente para cubrir los requerimientos de un proyecto de este tipo.

(13)

Las anteriores evidencias permiten dilucidar que los escenarios para la adopción de las herramientas existentes en las pymes bogotanas carecen de opciones claras pues siempre se debe tener en cuenta cual es la situación actual o momento cero para un proyecto de este tipo dentro de las organizaciones y no solo los deseables en cuanto a las necesidades existentes. Cabe aclarar que estos escenarios de difícil adopción se deben en gran parte, a la ausencia de buenas prácticas en los procesos productivos que se llevan a cabo en estas organizaciones ya que carecen de formalidad, metodologías claras y estandarizadas que permitan a largo plazo un crecimiento organizado y una mejora continua en la dinámica de negocio, que es el principal objetivo de las herramientas de apoyo como la que se pretende desarrollar en este proyecto.

7.1.2. Competencias necesarias para el desarrollo de las pymes

.

Las organizaciones sin importar su tamaño desde su nacimiento y su posterior evolución han buscado mejorar su competitividad, pero los indicadores que se han utilizado solo pueden ser utilizados con comparaciones de las mismas con sus principales competidores aun sosteniendo que la ventaja competitiva sostenida se logra cuando la empresa alcanza estos resultados destacados en varios años. (Hill y Jones, 2005). Los niveles de competitividad están referenciados por varias organizaciones mundiales el informe de competitividad global 2013-2014 (The Global Competitiveness Report 2013–2014) proporcionando evaluaciones detalladas de los sectores productivos mira el potencial de las naciones en todo el mundo dando una oportunidad a las economías emergentes como la colombiana y colocando al país en el puesto 69 y la categoriza Stage 2: Efficiency-driven.(Schwab, 2014).

Diferentes esfuerzos nacen con esta necesidad como por ejemplo el Gobierno Nacional colombiano publica en el Conpes 3527: Política Nacional de Competitividad y Productividad, de junio de 2008, su política nacional de competitividad y productividad, en donde establece como política de competitividad del país el Desarrollo del recurso humano como uno de sus pilares principales. Por tanto es de vital importancia que exista un buen manejo de los recursos humanos en las organizaciones, ya que de esta manera se pueden atender las diferentes problemáticas que tanto la empresa como sus miembros tengan.

Un gerente de RR.HH. encargado del bienestar y cuyo objetivo es encaminar a los diferentes trabajadores en una meta global es una de las tareas más importantes, es por tanto que la gestión de personas y recursos integrándolos en un entorno amable y competitivo. Por su parte la industria debe desarrollar estrategias de planeación y capacitación para el personal, teniendo en cuenta los perfiles y competencias existentes en la organización.

(14)

necesidades de los empleados, la gestión de comunicación interna facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de promover las realización personales e institucionales. (Hernández Pardo, 2009)Una dinámica para enfrentar nuevos retos es el análisis de las oportunidades y debilidades de las PYMES en Colombia, una de las principales variables a tener en cuenta es la formación gerencial en donde la capacidad de manejo puede ser el diferencial en un mercado futuro, fortalecer una alianza universidad-empresa-estado con el fin de mejorar la capacitación de todo el personal (Betancur Cruz, Botero Giraldo, & Castillo Giraldo, 2013).

La gestión estratégica de los recursos humanos, garantizan una organización preparada para competir en el mercado actual y futuro (Reyes Castro & Gonzalez Santafe, 2014). Aunque todas las funciones son importantes en una organización, la gestión estrategia deberá estar planteada de manera que sea interpretada de acuerdo al orden jerárquico es por esto que una de las metodologías encontradas para el manejo del RRHH busca identificar las funciones estratégicas y funciones críticas para así definir el perfil de las personas o perfil de las competencias estratégicas. Esta estrategia propone realizar una auto evaluación por parte del trabajador que garantice el buen desempeño de la persona en su programa de desenvolvimientos (Becker, 2001), la implementación de estrategias sirve para que las empresas cumplan sus objetivos y constituyan una base para la evaluación del desempeño del trabajador. Otra estrategia es una política de formación la cual tiene claros efectos sobre las características que determinan el potencial del capital humano como activo estratégico, la actitud ante la formación es medida en el esfuerzo realizado para la financiación de la formación de los empleados y este debe tratarse como un aspecto estratégico. (Bohlander, Sherman y Snell, 2002).

(15)

De estas soluciones están delimitadas por funciones necesariamente competentes para el área de RR.HH. definidas en 5 macro procesos como lo son el ingreso del personal, designación de funciones, compensación para los trabajadores, capacitación y entrenamiento, condiciones de trabajo, y por ultimo evaluación (Aguilera, 2006).(Aguilera Castro, 2013). La evaluación de las actividades diarias de los trabajadores son y serán el resultado visible de la operación es por esto que la posibilidad de trabajar en cuanto este macro proceso las actividades de evaluar los programas y métodos existentes en Colombia.

7.2. Análisis tecnológico.

7.2.1. Modelos y enfoques de Administración de Recursos Humanos aplicados

en el sector.

La dirección por objetivos es una estrategia la cual direcciona todos los esfuerzos de la compañía desde los diferentes ámbitos y jerarquía organizacional, en donde los objetivos específicos para todas las personas hacen que toda la compañía tenga el mismo rumbo dividiéndolos en globales, tácticos, estratégicos y operacionales para que cada eslabón haga parte del desarrollo de las metas de compañías, de esta manera se puede conseguir la alineación de los objetivos de la organización con los de sus colaboradores.(Tools, 2012)

Se han diseñado diversos modelos de investigación para el manejo de los recursos humanos. Uno de ellos, el modelo investigativo de Cesar Nieto, profesor asociado de la Universidad EAN, el cual infiere que en los propósitos del manejo de la gestión humana, se deben tener en cuenta la cultura humanista (personas con calidad de vida), la implementación de procesos sistemáticos y la realización de estrategias con resultados favorables. Entre los procesos sistémicos, se ha de enfatizar en la administración y bienestar del personal, comunicación, evaluación, responsabilidad social y gestión integral. Sin embargo, hay que tener en cuenta de que los procesos mencionados son un medio para manejar los recursos humanos, no un fin (César Nieto Licht, 2013).

(16)

Las industrias colombianas han recibido una respuesta del mercado con soluciones directas al macro proceso de evaluación del personal a través de herramientas TIC que apoyan los procesos relacionados con la evaluación (Riascos Erazo & Aguilera Castro, 2011)

A) ICEBERG, permite avanzar estratégicamente hacia el cubrimiento total de cada una de las

funciones que se deben realizar en los procesos de Recurso Humano, mediante el continuo mejoramiento y seguimiento de cada persona, identificando sus necesidades, su desempeño y encaminándolas hacia programas que logren alcanzar las metas y los objetivos que la institución ha trazado para cada uno de sus colaboradores, alineado con el plan de desarrollo institucional.

B) DIGIDATA- DATAPINO RR.HH, el cual facilita la administración del recurso humano logrando que

los usuarios de la solución dispongan de información en tiempo real, generando informes que facilitan la toma de decisiones.

C) EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS QUERYX 7®, que más allá de la liquidación de la nómina,

los módulos de gestión humana permiten automatizar los demás procesos del área, como la evaluación de su desempeño o por competencias.

D) GOSEM GESTION HUMANA, Compuesto por seis módulos; talento, desarrollo humano,

evaluaciones de gestión, remuneración, salud ocupacional / seguridad industrial.

E) SISTEMA DE INFORMACIÓN HUMANO, compuesto por 10 módulos que le permiten entre otros,

el manejo de su Estructura Organizacional, realizar sus procesos de selección, y administrar sus programas de Salud Ocupacional, así mismo a sus empleados les permite auto atención en Certificaciones Laborales, Comprobantes de Pago, Certificaciones de Ingresos y Retenciones, etc. F) GNOSIS RH, Es un sistema abierto y altamente parametrizable que permite adaptarse a cualquier tipo de empresa, sin importar su tamaño o complejidad de la relación laboral; con gran flexibilidad en la definición de esquemas, conceptos de pago, deducción, modalidades de contratación, centros de costos, dependencias, conceptos automáticos individuales y colectivos.

G) STONE HRM, Solución diseñada para ser modular, permitiendo seleccionar los módulos que

mejor se ajustan a sus necesidades. Permite a las compañías enfocar mejor a las personas hacia sus objetivos, incrementa considerablemente el rendimiento corporativo. Los gerentes pueden obtener la información necesaria para evaluar el desempeño de sus empleados, mientras que el departamento de recursos humanos tiene una visión más clara de la evaluación de desempeño Sus funcionalidades permiten la racionalización y mejora de todo el conjunto de procesos relacionados con el RRHH.

H) MIDASOFT, Este módulo busca aprovechar al máximo las habilidades y perfiles de cada

(17)

I) Cloud Systems, una iniciativa galardonada con el Premio Microsoft Partner Country del año para

Colombia aporta al Mercado Servicios de consultoría para la implementación, configuración, migración, integraciones, administración, soporte técnico y capacitación.

7.3. Análisis económico.

En la actualidad las pymes colombianas continúan gestionando su recurso humano de manera tradicional, es decir, de manera aislada a la estrategia de la empresa, (medina lorza, Ortega, & Alvarado, 2012) a consecuencia de esto los procesos de contratación, inducción y retención de empleados se asume como una perdida normal sin valorar el conocimiento adquirido (“know how”) de cada colaborador. Sumado a estos procesos largos y repetitivos, la documentación de los mismos generan un descontento en general por parte de los colaboradores como resultado procesos como contratación, nómina y liquidación de empleados se suman al capital perdido por parte de los gerentes de las pymes.

Es por esto la importancia de herramientas que motiven el uso de las nuevas tecnologías que les permiten ser más competitivas y dinámicas frente al manejo de la información. Dado los esfuerzos de la academia y del mismo gobierno nacional para la ayuda de las pymes en el uso de las TIC, que representan el 99,4% de la industria en el país, solo se logra una penetración en el uso del internet de 7% y el uso de un computador del 13%. (Ortega Ruiz, 2014)

Aunque muchas empresas enfrentan crisis, las proyecciones del gobierno nacional apuntan a un crecimiento del 19% más que en 2013 en la creación y matriculación de nuevas empresas (Registro mercantil, Cámara de comercio 2013-2014) dando un parte de tranquilidad. Frecuentemente las industrias se justifican con causas externas, entre las cuales se podrían mencionar: una escasa demanda, falta de financiamiento, insolvencia de clientes, regulaciones y restricciones, etc. Sin embargo, la negativa en la evolución interna genera diariamente despidos y contrataciones en las pymes bogotanas.

Pero los resultados siguen siendo favorables para la capital, es de ahí la importancia de una concientización de los gerentes de recurso humano del capital tangible e intangible que se está pasando por alto. Poniendo la gestión del recurso humano como uno de los factores principales, facilitando la auto-gestión del conocimiento de la empresa (pasando de voz en voz de cada colaborador) y su misma evolución en competitividad a través del tiempo que permanezca el conocimiento en las pymes bogotanas. (Macías Gelabert & Aguilera Martinez, 2012)

(18)

7.4.1. Planteamiento de la lógica funcional.

La lógica funcional se basa en la gestión de data ingresada por parte del usuario a manera de variables de evaluación de los empleados que hacen parte de cada una de una empresa, esta data se guarda y permite el cálculo de diferentes indicadores que facilitan el análisis del comportamiento de los empleados respecto a aspectos relevantes definidos con el fin de evaluar, mejorar y optimizar los procesos de gestión del talento humano. Este proceso apoya la finalidad del aplicativo de gestionar información del talento humano de la organización.

Para cumplir con esta lógica planteada clasificaremos las funcionalidades habilitadas para el uso del aplicativo en dos grupos:

Funcionalidades de administración y funcionalidades de uso

También evidenciaremos el cálculo de los indicadores y promedio de variables para su gestión y análisis posterior dentro del aplicativo.

7.4.2. Las funcionalidades de administración.

Su objetivo es permitir disponer al usuario final el sistema de manera que su uso sea sencillo y gestione la información requerida para tal fin.

Gestión

En la pestaña “Usuarios del sistema” se permite gestionar existentes y nuevos usuarios con la finalidad de asignarles los permisos necesarios para crear, editar, buscar y/o ver las siguientes funcionalidades:

 Usuarios de sistema

 Gestionar empleados

 Configurar

 Evaluar empleados

 Generar reportes

Configuración

En la pestaña de “Datos de empresa” se permite crear la empresa de la cual se van a gestionar las evaluaciones periódicas de sus empleados, incluyendo información básica y relevante que caracteriza a esa organización, dentro de esa información se requiere ingresar la capacidad de empleados dispuesta para dicha empresa y el periodo de evaluación en días este periodo se refiere a el lapso de tiempo en días calendario para el cual se planea realizar las evaluaciones de los empleados de manera que con esta información del periodo y la capacidad se pueda calcular el indicador de ausentismo que requiere de la cantidad de ubicaciones vacantes respecto a las dispuestas y contrastarlo con el periodo inmediatamente anterior.

(19)

para diligenciar la información de los empleados que hacen parte de la empresa que gestionara la información de sus empleados en el aplicativo.

7.4.3. Funcionalidades de uso.

Su objetivo es permitir al usuario gestionar la información de los empleados para cada periodo de evaluación de manera que se ingrese, edite, grafique y analicen los datos o variables de medición y de esta manera apoyar los procesos para la gestión del talento humano de la organización.

Empleados

En esta pestaña se le permite al usuario crear, visualizar o editar los empleados que hacen parte de la organización ingresando la siguiente información:

 Tipo de identificación

 Número de identificación

 Nombre

 Apellidos

 Sexo

 Fecha de ingreso

 Fechas de nacimiento

 Si se encuentra activo como empleado

 Imagen del empleado

 Empresa a la que pertenece

 Área de la organización a la que pertenece

 Zona de trabajo a la que pertenece

 Turno en el que labora

 EPS a la que se encuentra afiliado

 Nivel Académico

 Rango Salarial dentro de la compañía

 Objetivos planteados para su cargo (por periodo definido):

o Horas laboradas

o Accidentes esperados

o Productos/servicios

o Horas de capacitación

Evaluar empleados

En esta pestaña se realizara el ingreso de la información del empleado para cada periodo, contando con un primer filtro que permite segmentar el grupo objetivo de la evaluación a realizar con las siguientes dimensiones:

 Empresa

 Área perteneciente

(20)

 Turno Asignado

Luego de filtrar el grupo a evaluar encontrar listados los empleados pertenecientes a ese grupo definido de manera que podrá visualizar la última evaluación realizada, editar la última evaluación realizada, diligenciar una nueva evaluación o visualizar el historial de las evaluaciones realizadas por cada empleado.

En la opción de evaluar el usuario tendrá la facultad de ingresar las variables a evaluar las cuales son:

 Horas no trabajadas

 Horas laboradas

 Productos o servicios ejecutados

 Accidentes laborales sufridos

 Horas de capacitación tomadas

 Aptitudinales:

o Trabajo en equipo

o Actitud de servicio

o Cumplimiento de las políticas de la organización

o Uso adecuado de los recursos en su actividad

o Indicador de compañía

(21)

1 2 3 4 5

Trabajo en equipo

No ofrece ideas, no escucha a sus compañeros, no mantiene la union del grupo, no cumple con su parte a tiempo, no acepta sugerencias ni propone alternativcas

Pocas veces ofrece ideas, escucha a sus compañeros, es indiferente a la union del grupo, pocas veces cumple con su parte a tiempo, dificilmente acepta sugerencias y/o propone alternativcas

Ocasionalmente ofrece ideas, escucha a sus compañeros, es indiferente a la union del grupo,en ocasiones cumple con su parte a tiempo, ocasionalmente sugerencias y/o propone alternativas

Ofrece ideas, escucha a sus compañeros, mantiene la union del grupo, generalmente cumple con su parte a tiempo, acepta sugerencias y/o propone alternativcas

Siempre Ofrece ideas, escucha a sus compañeros, se ezfuerza por mantener la union del grupo, cumple con sus compromisos al equipo, siempre acepta las sugerencias y siempre propone alternativas

Actitud de servicio

Desarolla su actividad sin calidad, sin el enfoque al resultado para el cliente (Interno o externo)teniendo en cuenta sus necesidades y buscando la satisfaccion de las mismas

Desarolla su actividad con calidad deficiente enfocado al resultado para el cliente (Interno o externo)teniendo en cuenta sus necesidades y buscando la satisfaccion de las mismas

Desarolla su actividad con calidad aceptable enfocado al resultado para el cliente (Interno o externo)teniendo en cuenta sus necesidades y buscando la satisfaccion de las mismas

Desarolla su actividad con la calidad suficiente enfocado al resultado para el cliente (Interno o externo)teniendo en cuenta sus necesidades y buscando la satisfaccion de las mismas

Desarolla su actividad con excelente calidad enfocado al resultado para el cliente (Interno o externo)teniendo en cuenta sus necesidades y buscando la satisfaccion de las mismas

Cumplimiento con las politicas de la organización

No Cumple con el Horario, vestimenta, respeto y responsabilidad requeridos por la compañía para el cumplimiento de las funciones de su cargo dentro y fuera de las instalaciones de la organización

Cumple deficientemente con el Horario, vestimenta, respeto y responsabilidad requeridos por la compañía para el cumplimiento de las funciones de su cargo dentro y fuera de las instalaciones de la organización

Cumple parcialmente con el Horario, vestimenta, respeto y responsabilidad requeridos por la compañía para el cumplimiento de las funciones de su cargo dentro y fuera de las instalaciones de la organización

Cumple de manera aceptable con el Horario, vestimenta, respeto y responsabilidad requeridos por la compañía para el cumplimiento de las funciones de su cargo dentro y fuera delas instalaciones de la organización

Cumple de manera ejemplar con el Horario, vestimenta, respeto y responsabilidad requeridos por la compañía para el cumplimiento de las funciones de su cargo dentro y fuera delas instalaciones de la organización

Uso adecuado de los recursos en su actividad

hace uso inaceptable de los recursos facilitados por la compañía destinadas para su gestion en particular

hace uso deficiente de los recursos facilitados por la compañía destinadas para su gestion en particular

hace uso regular de los recursos facilitados por la compañía destinadas para su gestion en particular

hace uso adecuado de los recursos facilitados por la compañía destinadas para su gestion en particular

hace uso ejemplar de los recursos facilitados por la compañía destinadas para su gestion en particular

Indicador de compañía No cumple con el indicador especifico de la compañía

Cumple deficientemente con el indicador especifico de la compañía

Cumple parcialmente con el indicador especifico de la compañía

Cumple aceptablemente con el indicador especifico de la compañía

(22)

Reportes

Esta pestaña prestará al usuario la funcionalidad de realizar gráficos con la información registrada en el sistema acerca de las evaluaciones periódicas de los empleados gestionados en el sistema. En la pantalla configuración del reporte el usuario tendrá la opción de filtrar el grupo objetivo de reporte que desea realizar con los siguientes atributos:

 Empresa

 Área perteneciente

 Zona laboral

 Turno asignado

Pulsando el botón graficar aplicara el filtro y pasara a la pantalla de gráficos donde encontrara dos tipos de gráficos:

Curvas

El grafico de curvas le permitirá al usuario escoger que variable o variables desea pintar en una curva que tiene como dimensiones en el eje X el tiempo y en el eje Y la dimensión de las variables registradas en las evaluaciones, dado que unas variables se grafican como totales y otras como indicadores o promedios grupales el usuario encontrara dos tipos de graficas de curvas una para graficar las variables totalizadas y la otra para graficas las variables o indicadores promediados. Barras

Los gráficos de barras permiten al usuario seleccionar que variables desea observar en la gráfica en forma de barras verticales que muestran el total o promedio en cada periodo de evaluación para el grupo objetivo a analizar de manera que pueda visualizar los cambios en el tiempo de una o varias variables para las evaluaciones registradas en el sistema.

7.4.4. Calculo de Indicadores y promedio variables.

KPI de accidentalidad

Definición

Una tasa de frecuencia de accidentes indica el número de accidentes que se produjeron en una empresa en un determinado número de horas trabajadas por todos los empleados. La tasa de accidentes te permite comparar fácilmente la seguridad en las organizaciones que tienen un tamaño diferente o en marcos temporales diferentes. Las tasas de frecuencia de accidentes se calculan para 1.000.000 de horas de trabajo de empleado (horas-hombre).

(23)

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 1.000.000

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜

KPI de Ausentismo

Definición

El índice de ausentismo es una medida de gestión del capital humano, a través de la cual es posible identificar la inasistencia laboral por los empleados del total de capacidad en horas laborales del grupo objetivo analizado

Formula:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 = 𝑁° 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠× 100%

KPI de capacitación

Definición

El índice de capacitación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través de la cual es posible identificar la eficacia de los planes de capacitación propuestos para los colaboradores de la organización para el periodo analizado

Formula:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑁° 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠× 100%

KPI de rotación de personal

Definición

El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través de la cual es posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los procesos de selección y contratación, entre otros

Formula:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎 × 100

Promedio de variables

Definición

(24)

Formula:

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑎𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑋 = 𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋

7.4.5. Interfaz de usuario.

La interfaz de usuario es una interfaz muy sencilla y simple basado en un diseño adaptativo ya que El uso de dispositivos móviles está creciendo a un ritmo increíble, dispositivos como tabletas y teléfonos inteligentes han incrementado sus ventas en los últimos años y la navegación en Internet mediante estos dispositivos es cada vez más común por tal motivo el diseño web adaptable se ha vuelto tan popular, pues es una técnica que proporciona una solución web que puede manejar la visualización web tanto de escritorio como desde diferentes dispositivos móviles, con la premisa que cada dispositivo tiene sus características concretas: tamaño de pantalla, resolución, potencia de CPU, capacidad de memoria, entre otras. Esta tecnología pretende que con un solo diseño web, se tenga una visualización adecuada en cualquier dispositivo.

Podremos visualizar el aplicativo de esta manera:

(25)

7.4.5.2. Navegador de equipo portátil

(26)

7.4.5.4. Navegador de equipo móvil-Celular

7.5. Manual de usuario de la herramienta.

7.5.1. Ingreso

(27)

Ingresa el nombre de usuario compartido por el administrador del sistema

Ingresa la contraseña asociada a esta cuenta

7.5.2. Pantalla de Inicio

Desde esta pantalla el usuario cuenta con botones de acceso directo y botones informativos que le permiten visualizar datos resumen de la informacion gestionada dentro del aplicativo y un calendario de apoyo descritos a continuacion:

Video

(28)

Evaluar

Acceso directo a evaluación de empleados

Registrar

Acceso directo a registrar empleados

Generar reportes

Acceso directo a generar reportes

Visualización de KPI´s

(29)

Calendario de apoyo

Calendario visualizado de apoyo al usuario

Volver a Inicio

Permite al usuario volver a la pantalla de inicio en cualquier momento y desde cualquier pantalla

Perfil y Salir

(30)

7.5.3. Configuracion

En la pestaña configuración el usuario encontrara listados elementos que le permitirán definir y parametrizar la información relevante para la empresa a gestionar dentro del aplicativo y sus empleados, para este fin se describirán a continuación acá una de esas características.

Datos de empresa

(31)

En esta función el usuario encontrara estos botones para:

Adicionar un nuevo elemento

Visualizar el elemento seleccionado

Editar el elemento seleccionado

(32)

Tipos de identificación

En esta función el usuario podrá crear, editar, activar o desactivar y anexar una breve descripción del tipo de identificación que tendrá como opción para registrar la información del empleado

(33)

Áreas

En esta función el usuario podrá crear, editar, activar o desactivar y anexar una breve descripción del tipo diferentes áreas de la empresa de las que el empleado hará parte la que se seleccione

(34)

Turnos

En esta función el usuario podrá crear, editar, activar o desactivar y anexar una breve descripción de diferentes tipos de turnos para registrar en la información del empleado

Zonas

(35)

EPS

(36)

Rangos salariales

(37)

Niveles Académicos

(38)

7.5.4. Gestión

(39)

Usuarios del sistema

En esta función el usuario podrá crear, editar, visualizar, activar o desactivar y gestionar los permisos de uso de los usuarios del aplicativo

(40)

Editar los permisos usuario

Empleados

En esta función el usuario podrá crear, editar, visualizar, activar o desactivar los empleados y su información registrada

(41)

Evaluar Empleados

(42)

En esta pantalla podrá realizar seleccionar el grupo objetivo de empleados a evaluar

Siguiente a la selección el usuario encontrara la pantalla para la creación, edición, visualización o revisión del historial de evaluaciones, la edición solo se podrá realizar a la última evoluciona realizada

Visualizar la última evaluación registrada

Editar la última evaluación registrada

Realizar una nueva evaluación

Revisar el historial de evaluaciones registradas

7.5.5. Reportes

(43)

Configuración de Reporte

En este filtro el usuario podrá seleccionar el grupo de empleados objetivo sobre el cual va a construir los gráficos para su análisis

Construcción de Reporte

En esta sección el usuario encontrara 4 tipos de gráficos los cuales están clasificados por líneas y curvas según la visualización que se escoja para pintar las variables seleccionadas y que se distinguen con un color particular cada una de ellas

Líneas/Gráfico de Totales

(44)

capacitación, Accidentes laborales, Productos/servicios Objetivo, Horas capacitación. El usuario debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de ellas para activar o desactivar su selección, El grafico consolidara la sumatoria de estos valores y los mostrara en un punto de la curva.

Zoom

Este filtro de temporalidad permite al usuario segmentar el grafico en varios periodos dispuestos ya sea ver el cambio de la o las variables seleccionadas semanal, quincenal, trimestral, semestral, anual o el total del tiempo de registros que tenga el aplicativo.

Rango temporal

Este campo le permite al usuario segmentar el grafico para visualizar el comportamiento de la o las variables seleccionada en un rango específico de tiempo de la siguiente manera:

”From”(fecha de inicio del rango); ”To”(fecha de finalización del rango)

Guardar grafico

(45)

Print chart: Imprimir el grafico con la impresora configurada en el equipo

Download PNG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network Graphics)

Download JPEG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network Graphics)

Download PDF document: Descargar el grafico como un documento en formato PDF (Portable Document Format)

Download SVG vector image: Descargar del grafico como imagen en formato SVG (Scalable Vector Graphics)

Líneas/Gráfico de Promedios

(46)

Barras/Gráfico de Totales

Este tipo de grafico le permite al usuario visualizar en barras verticales pintadas en un plano de dos dimensiones una de ellas el tiempo y la otra el valor de la o las variables seleccionadas, tomando como base la información registrada respecto a las variables: horas objetivo, Horas no laboradas, Horas laboradas, Productos/Servicios ejecutados, Accidentes esperados, Horas esperadas de capacitación, Accidentes laborales, Productos/servicios Objetivo, Horas capacitación, el usuario debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de ellas para activar o desactivar su selección, El grafico consolidara la sumatoria de estos valores y los mostrara en una barra del color de la variable.

Guardar grafico

Este botón le permite al usuario tener varias opciones de descarga o impresión del grafico construido

Print chart: Imprimir el grafico con la impresora configurada en el equipo

(47)

Download JPEG image: Descargar el grafico como imagen en formato PNG (Portable Network Graphics)

Download PDF document: Descargar el grafico como un documento en formato PDF (Portable Document Format)

Download SVG vector image: Descargar del grafico como imagen en formato SVG (Scalable Vector Graphics)

Barras/Gráfico de Promedios

Este tipo de grafico le permite al usuario visualizar en barras verticales pintadas en un plano de dos dimensiones una de ellas el tiempo y la otra el valor de la o las variables seleccionadas, tomando como base la información registrada respecto a las variables: Trabajo en equipo, Actitud de servicio, Cumplimiento políticas de la organización, Uso adecuado de los recursos en su gestión, Indicador de compañía, KPI de capacitación, KPI de accidentalidad, KPI de ausentismo, KPI de rotación de personal. El usuario debe seleccionar las variables a visualizar en el grafico dando clic encima de ellas para activar o desactivar su selección, El grafico consolidara la los promedios de estos valores y los mostrara en una barra del color de la variable.

7.5.6. Documentación

(48)

Material de apoyo al usuario de recursos humanos

Este material tiene como intensión apoyar y contextualizar al usuario del área de recursos humanos de la organización acerca de la gestión adecuada del talento humano respecto a temas de capacitación, accidentalidad laboral, ausentismo y rotación de personal que son las métricas gestionadas dentro del aplicativo

Ausentismo Laboral

El fenómeno del ausentismo laboral es inherente a todas las organizaciones, independientemente del sector económico al que pertenezcan. Su manejo es de gran importancia dentro de los programas de gestión organizativa y su reducción resulta ser un indicador de éxito en los programas de salud ocupacional. Por su parte, el ausentismo laboral genera consecuencias negativas directas e indirectas en las organizaciones en términos de costos, productividad, desgaste administrativo y de recurso humano.

No existe una fórmula generalizada para plantear la solución al ausentismo. Por una parte, está demostrado que el estudio del ausentismo laboral dentro de una organización no debe implicar acciones correctivas de tipo coercitivo, ni debe finalizar con actuaciones punitivas contra los trabajadores, ya que no genera resultados positivos.

La humanización de las labores, el compromiso colectivo de los trabajadores y la capacidad de decisión que se les pueda trasladar a los trabajadores mediante un manejo gerencial estratégico, son la clave dentro de la intervención psicosocial. Por tanto, como estrategia primaria para la reducción del ausentismo, los departamentos de recursos humanos de las empresas, apoyados y motivados por los directivos, deben empoderar a su personal y garantizarles el mejor clima laboral y las condiciones organizativas óptimas para el desarrollo, el crecimiento y la fidelización de sus trabajadores.

(49)

es posible orientar intervenciones específicas, como programas de mejoramiento de calidad de vida, entrenamiento en manejo del estrés, inclusión en actividades de bienestar, estrategias para mejorar los medios de transporte, capacitación para el manejo de finanzas, alianzas con cajas de compensación, como algunos ejemplos para mejorar la calidad de vida y la motivación organizativa en toda la población trabajadora.

En estudios realizados en Chile, se observó, gracias a la implementación de programas de actividad física una reducción hasta del 38 % en los costos de salud en sus miembros y, por el contrario, se presentó un incremento del 21 % en los costos (por enfermedad y ausencias derivadas) en el grupo que no se acogió al programa de ejercicio físico. En el estudio, realizado en Chile por Arcay y Molina, se pudo concluir que, a mayor estado de sedentarismo, mayor índice de masa corporal y peores hábitos alimenticios, y en consecuencia mayor número de ausencias al trabajo.

Por otra parte algunos autores en Colombia han demostrado que la obesidad y el tabaquismo aumentan los días de ausencia por enfermedad y afectan de manera directa la duración y gravedad de las incapacidades de origen médico en los trabajadores, incluso en tasas mayores que en la población general. La adaptación metabólica que genera la actividad física, la capacidad de recuperación ante la enfermedad, y el manejo de condiciones psicológicas como el estrés, entre otras, aminoran la posibilidad de ausencia en los individuos laboralmente activos.

Plan para gestionar ausencias

Según la información consultada, existen cinco puntos claves o mejores prácticas que permiten disminuir el porcentaje de ausentismo:

• Investigar

Las empresas deben definir el porcentaje o índice de ausentismo de sus empleados así como identificar las causas del mismo, para esto debe hacer uso de la información disponible y acudir en los casos que sea necesarios a distintas herramientas.

• Motivar

La importancia de reforzar la cultura corporativa y generar motivación, para que el empleado se sienta identificado con la empresa y su estrategia, es crucial para disminuir el índice de ausencias de trabajo. También generar una buena comunicación en todos los niveles de la compañía.

• Cuidar

Los implicados en la gestión del ausentismo laboral deben trabajar de manera coordinada: la empresa, el servicio público de salud, y las empresas administradoras de riesgos laborales, efectuando un seguimiento y control de la salud de los trabajadores.

(50)

Es fundamental que las empresas aprendan a diferenciar el ausentismo laboral justificado del que no lo es. Asimismo, deben pensar en otras causas de ausencia en el trabajo, como pueden ser el acoso laboral y el síndrome del quemado (burn out - exceso de trabajo).

• Actuar

Tras identificar las causas del ausentismo laborar, se debe elaborar un programa enfocado a disminuirlo.

Aunque no existe una estandarización para la obtención de indicadores de ausentismo laboral y estos se pueden calcular de acuerdo con diversas normatividades nacionales e internacionales, la medición objetiva de los indicadores es fundamental para establecer las tendencias, asociaciones y medidas correctivas necesarias. Por tanto, la clasificación, el registro y las estadísticas de ausentismo laboral, no sólo resultan útiles a nivel puntual de cada empresa, sino que pueden aportar a las estadísticas nacionales en términos de costos generados y, a su vez, permiten establecer patrones comparativos con empresas del mismo sector productivo a nivel mundial.

Las fortalezas y debilidades en un programa específico para el manejo del ausentismo laboral, se ven reflejadas luego de un análisis profundo de sus causas, el registro y las conclusiones, lo cual se debe hacer de manera sistemática y con continuidad en el tiempo. De este modo, los niveles de ausentismo laboral en una empresa, que representan el perfil sociodemográfico de la población trabajadora así como su contexto cultural, deben abordarse de manera global y unificada, comprendiendo intervenciones ajustadas y realistas según una población específica; además, aunque el manejo del ausentismo laboral debe ser primordialmente liderado por un adecuado sistema de gestión de la salud en las organizaciones, se requiere del compromiso de los trabajadores, su responsabilidad y su capacidad para la adaptación al cambio.

Los costos directos e indirectos del ausentismo pueden disminuirse significativamente bajo un adecuado sistema de diagnóstico, evaluación y manejo oportunos, que comprenda intervenciones médicas, psicosociales, organizativas y ergonómicas, las cuales han demostrado efectividad en la reducción del ausentismo, según las causas puntuales identificadas.

Rotación de personal

En el mundo de los negocios, un índice alto de rotación de personal puede ser un problema significativo. La investigación económica sugiere que, para algunas industrias, encontrar, capacitar y contratar a un reemplazo adecuado puede costar hasta una quinta parte del salario anual de un empleado. Índices de rotación de personal demasiado altos representan gastos considerables para la compañía que no son recuperables. Por suerte, al mejorar el entorno laboral, poner en práctica estrategias de contratación inteligentes y garantizar la organización la compañía es posible mantener el índice de rotación de personal dentro de un mínimo saludable.

(51)

1. Brindar un mejor salario (u ofrecer una vía para un aumento). Si el empleador está dispuesto a pagar a los empleados más de lo que lo haría la competencia, estarán menos propensos a buscar otros empleos. Un beneficio adicional de aumentar el salario de los empleados es que permite exigirles más. Los empleados bien pagados tienen un incentivo para trabajar más duro y para comprometerse con su trabajo, mientras que los que ganan relativamente poco generalmente no tendrán el mismo nivel de dedicación o lealtad.

2. Ofrecer oportunidades de ascenso. A los empleados les gusta sentir que su trabajo duro es bien recompensado. Se deben compensar adecuadamente por el trabajo realizado, así como darles la oportunidad de lograr beneficios no tangibles de reconocimiento y superación. Recompensa a los empleados excepcionalmente inteligentes, habilidosos y que se esfuerzan al aumentar gradualmente sus responsabilidades y darles cargos más importantes. Un empleado que asciende desde un puesto de nivel básico hasta desempeñar una función de gerente tiene muchas más probabilidades de ser leal con tu empresa que uno que ha realizado el mismo trabajo durante años a pesar de su duro esfuerzo.

No es suficiente con solo “ofrecer” oportunidades de ascenso; también es importante asegurarte de que los empleados entiendan la forma en la que pueden progresar.

3. Promover a empleados que ya pertenezcan a la empresa en lugar de reclutar personas externas para que ocupen roles gerenciales. Si bien ocasionalmente es inevitable contratar personal externo para ocupar vacantes gerenciales, es indispensable considerar a los empleados cualificados que tienen años de experiencia y podrían hacer el trabajo.

4. Reequilibrar la carga laboral. Si el trabajo de un empleado es estresante, monótono o sumamente difícil, diferentes empleos con cargas laborales comparativamente sencillas comenzarán a verse muy atractivos. Nunca se debe sobrecargar a los empleados hasta el punto del agotamiento, ya que esta es una de las formas más sencillas de hacer que gran parte del personal comience a buscar otros trabajos. Además, por lo general es financieramente ineficaz: los empleados con trabajos muy largos o estresantes requerirán salarios significativamente más altos que aquellos que tienen labores y horas de trabajo regulares.

Existen diversos estudios que demuestran que la sobrecarga laboral resulta en que la productividad neta caiga en picada; en algunos casos incluso por debajo del nivel de productividad del ritmo normal de 40 horas a la semana.

(52)

que la empresa revise con regularidad el paquete de beneficios que ofrece, por lo menos una vez al año.

Mejorar las prácticas de Recursos Humanos

1. Realizar contrataciones más selectivas. La mayoría de expertos en negocios concuerdan en que una de las mejores formas para mantener el índice de rotación bajo es asegurarte de que las personas contratadas sean las adecuadas para el trabajo en primer lugar. Seleccionar a los empleados que tienen exactamente las cualidades y personalidad correctas para el empleo garantiza que aprenderán más rápido, se desempeñarán mejor y, lo que es más importante, se sentirán más felices con su nueva función. Al realizar la contratación se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:

 Habilidades. ¿Esta persona tiene lo necesario para aumentar el valor de tu empresa?

 Inteligencia. ¿Esta persona tiene la inteligencia o creatividad necesarias para trabajar bajo presión?

 Personalidad. ¿Esta persona encaja con la cultura de tu empresa?

 Compromiso. ¿La vida de esta persona permite que pueda ofrecer el tipo de compromiso que buscas?

2. Realizar evaluaciones a los empleados con regularidad. Si tu empresa sufre de un alto índice de rotación de personal, una de las mejores formas para descubrir la razón es simplemente preguntárselo a tus empleados. Llevar a cabo evaluaciones regulares interactuando con los empleados es una excelente manera de asegurar que estos se sientan valorados y vean que sus preocupaciones son reconocidas.

3. Llevar a cabo entrevistas de salida. Aun las empresas amigables y abiertas con excelentes entornos de trabajo a veces deben dejar que la gente se vaya. Algunos expertos han descubierto que los empleados están más dispuestos a sincerarse en este tipo de entrevistas, aunque otros han afirmado que muchos serán menos críticos con la esperanza de conseguir una buena recomendación. En cualquier caso, una entrevista de salida es la última oportunidad para saber lo que salió mal con un empleado descontento o improductivo, así que aprovéchala. Estas son algunas de las preguntas que se deben realizar:

 "¿Cuál fue tu parte favorita y la que menos te gustó del trabajo?"

 "¿Hubo algo que dificultó el desempeño adecuado de tus deberes?"

 "En el futuro, ¿cómo podríamos evitar el tipo de problemas que tuviste en tu empleo?"

 "¿Hay algo que quisieras que la empresa haya hecho pero que no hizo?"

Organizar la retención de personal

(53)

pero también podría ser el estilo de gestión de los supervisores individuales lo que causa el problema. Si este es el caso, se debe considerar la capacitación de los gerentes problemáticos. El costo único de un curso de gestión de duración corta generalmente es mucho menor que el tiempo y el dinero desperdiciado en reemplazar a un empleado en una posición de gestión sumamente especializada y con un salario alto.

2. Considerar la posibilidad de alternar roles para los empleados descontentos. A veces, podría haber empleados productivos que no se desempeñan bien en el cargo que se les ha dado. Si bien podrían trabajar duro, su personalidad o habilidad puede evitar que logren todo el potencial que requiere su cargo.

3. Evitar reorganizaciones constantes. Las reorganizaciones frecuentes pueden dar lugar a una cultura de temor e incertidumbre en la fuerza laboral y alienta al personal a buscar empleos más estables. Para evitar esta situación se debe evitar realizar frecuentemente reestructuraciones en los empleados. Los cambios graduales y lentos son casi siempre mejor recibidos que los que se producen repentinamente y a gran escala.

4. Despedir a los empleados ineficaces. Deshacerse de los empleados sumamente problemáticos es una necesidad para cualquier empresa que busque mantener la rotación del personal al mínimo. Los empleados que tienen un mal desempeño, una actitud negativa o que son sumamente incompetentes pueden retrasar el progreso de tu empresa. Peor aún, pueden contribuir a que otros empleados desarrollen actitudes negativas hacia el trabajo al compartir sus puntos de vista negativos o al demostrar (mediante el ejemplo) que el mal desempeño puede quedar impune.

Procedimiento para disminuir el índice de rotación

1. Diseñar un programa de inducción.

2. Diseñar un sistema de Evaluación de méritos.

3. Lograr que la Misión y la Visión sea conocida, aceptada y sentida como propia por parte de los trabajadores.

4. Implementar un Sistema de valores.

5. Asegurar que departamentos cuenten a tiempo con los recursos materiales que utilizan pagando en tiempo y forma a los proveedores.

6. Cultivar una cultura del cliente interno. 7. Cultivar una cultura de sinergia.

8. Mejorar el comedor y la comida de empleados, La idea es que sea un lugar agradable, cómodo, y placentero.