Actualmente Nicaragua, como el resto de países centroamericanos, está viviendo el fenómeno de la globalización. Éste, es un fenómeno mundial que ha revolucionado a la mayoría de las economías globales desde hace más o menos una década y se ha generalizado tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo, teniendo mucha mayor actividad en los primeros.
En los países en vías de desarrollo, como Nicaragua, este fenómeno, ha traído consecuencias negativas para muchas empresas nacionales, ya que, la apertura comercial, ha permitido que empresas extranjeras y multinacionales operen en nuestro país, desplazando a la mayor parte de los productos y servicios nacionales del mercado debido a que las mismas tienen mejores niveles de eficiencia, y, que desde hace años iniciaron cambios profundos en su funcionamiento tendentes a mejorar su productividad. Parte de los cambios que se han venido dando desde hace varios años en las empresas extranjeras, consiste en poner en práctica Sistemas de Calidad Total, que las han llevado a mejorar continuamente la competitividad de sus productos y servicios.
En Nicaragua las empresas han tomado una actitud pasiva ante la competencia, y es por esta razón que muchas de ellas han desaparecido, o bien, se encuentran en condiciones difíciles, sin embargo, también hay muchas que se han dado cuenta que se requiere una nueva actitud ante esta realidad. Por lo tanto, la solución para asegurar su presencia en el mercado, consiste en iniciar una transformación que las lleve a adoptar Sistemas de Calidad. Por esta razón, decidimos llevar a cabo el presente estudio en la empresa METROEXPRESS.
METROEXPRESS fue fundada el 12 de Enero de 1999; es una empresa de correos que nace con el deseo de brindar un excelente servicio, garantizar los plazos de entrega, con la seguridad de que los envíos lleguen donde el cliente quiere, en el tiempo que desee, manteniendo constante control, velocidad de respuesta y confiabilidad del servicio.
es decir, zonas en las que no se logra cumplir con los plazos de entrega o incluso no se logra distribuir los envíos, y por ende no puede cumplir con su principal objetivo, al no poder garantizar la completa satisfacción de los clientes; al mismo tiempo, muchos envíos se extravían o son llevados al destino equivocado. La cantidad promedio de rezago (envíos no entregados) al año es de 120,480 envíos lo que representa pérdidas para la empresa.
Esta situación es reflejo de una falta de conciencia de la importancia que tiene la calidad para la supervivencia de la empresa. De igual forma, esta situación refleja, la falta de métodos y procedimientos de trabajos dirigidos hacia el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente, (que es el fin último de cualquier empresa) a través de un excelente servicio.
Las circunstancias anteriores, no permiten que la empresa sea competitiva, (ya que la garantía de la competitividad es la calidad) lo que trae como consecuencia que la empresa se quede estancada y sin oportunidades de crecer y poder llegar a convertirse en la empresa líder de mensajería en Nicaragua.
Dado que, en la empresa METROEXPRESS no existe una cultura de calidad, ésta corre el riesgo de quedar estancada, y lo que es peor aún desaparecer del mercado. De modo que el propósito fundamental de este estudio es, desarrollar en la empresa una cultura de calidad, a través del desarrollo de un Sistema de Calidad basado en las normas ISO 9000, para el Servicio de Mensajería, (el cual puede servir de ejemplo o base para los demás servicios que presta) que permita a la empresa definir políticas claras de calidad, así como la definición de un método de trabajo que garantice que el servicio prestado satisface las necesidades de los clientes, asegurando de esta manera la calidad del servicio y, por lo tanto, su competitividad en el mercado.
Al diseñar e implantar Sistemas de Calidad, las empresas estarán en capacidad de proporcionar productos y servicios de calidad, lo que traerá consigo disminución de costos, porque hay menos fallas, retrasos, errores, etc., ésto a su vez, le permite a la empresa ser más productiva.
El presente estudio se basó en identificar los principales problemas que presenta la empresa a través de un diagnóstico del análisis situacional de la misma, mediante la observación directa de los hechos, encuestas a clientes, trabajadores y las principales gerencias. Posteriormente se realizó una auditoría interna teniendo como referencia los 19 puntos de la Norma ISO 9002, en donde se identificaron los principales requerimientos que necesita la empresa para poder implementar un Sistema de Calidad.
El resultado final del estudio fue el de proponer un plan de mejoras orientado a mejorar la calidad para brindar un mejor servicio al cliente, así como también, el desarrollo de la estructura documental del Sistema de Calidad: Manual de Calidad, Manual de Procedimientos e Instructivos de Trabajo.
La empresa observará en el corto plazo, una mayor satisfacción de parte de sus clientes, que permitirá mantener dicha clientela, aumentar y consolidar su demanda y crear un prestigio de ser una empresa consciente de las necesidades de sus clientes. No hay que olvidar que en nuestras ciudades, la comunicación entre los clientes son bastante ágiles, lo que permite difundir rápidamente las bondades de determinados negocios, por lo que la fama de un establecimiento se va desarrollando con la ayuda de los comentarios de sus clientes.
El objetivo fundamental que perseguimos como investigadores, consiste en conocer de que forma afecta a la calidad del Servicio de Mensajería de la empresa METROEXPRESS, la falta de un Sistema de Calidad, y, al mismo tiempo desarrollar el Sistema de Calidad para este servicio, de acuerdo a las Normas ISO 9000.
Consideramos que este tema es de gran importancia, ya que, con el diseño y posible implantación de este Sistema de Calidad, se garantizará la calidad del servicio y por ende la satisfacción del cliente, ya que, los Sistemas de Calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial,
implantación de estándares, como las normas ISO 9000, no caducan, sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente.
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Calidad basado en las normas ISO 9002, para el Servicio de Mensajería en la empresa METRO EXPRESS; brindado en la ciudad de Managua, atendiendo a las necesidades y exigencias de los clientes, para mejorar así su posición en el mercado.
2.2 Objetivos Específicos
1. Evaluar los principales problemas (causas y efectos) a través de un diagnóstico de la calidad del Servicio de Mensajería, mediante un análisis situacional de la empresa, para conocer los factores que afectan de manera directa la calidad del servicio.
2. Determinar por medio de una auditoría, los requisitos de calidad (de acuerdo a las normas ISO 9002), que son importantes y tomados en cuenta, tanto por la gerencia, como por los trabajadores involucrados en el servicio de mensajería, para la prestación de dicho servicio; con el propósito de reforzar e incorporar los aspectos claves dentro del Sistema de Calidad y crear en la empresa las condiciones necesarias para implementar dicho Sistema.
3. Elaborar el Sistema Documental del Sistema de Calidad para el servicio de mensajería basado en un Manual de Calidad, Manual de Procedimientos Generales e Instructivos de Trabajo, tomando como referencia las normas ISO 9002.
3. MARCO TEÓRICO
3.1-SISTEMA DE CALIDAD
Calidad
Existen varias definiciones para Calidad.
La calidad para Joseph Juran, se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.1 Calidad para Juran es, adecuación al uso.
La American Society for Quality Control (ASQC), afirma que “la calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”.2
Las Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOM-CC) definen calidad como “el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”.3
En términos menos formales podemos decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que éste tiene sobre un producto o un servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto.
Servicio
El término es difícil de definir, porque invariablemente los servicios se venden junto con bienes tangibles. Los servicios requieren de bienes de soporte y los bienes requieren servicios de apoyo.
Los servicios son actividades identificables e intangibles que constituyen el objeto principal de una transacción cuyo fin es satisfacer las necesidades de los clientes.
1Control de Calidad; www.monografías.com/trabajos5/conca/conca.shtml; 29/04/01, Pág. 3 2
Calidad Total y Productividad, Humberto Gutiérrez Pulido, 1999, Pág. 9
Calidad del servicio
La Calidad del Servicio es difícil de definir, medir, controlar y comunicar, sin embargo en algunos casos la calidad del servicio es lo único que diferencia a dos empresas que brindan el mismo servicio.
Para lograr la calidad requerida es necesario poner atención tanto a las relaciones con los clientes como en las relaciones interpersonales en la empresa. Por lo tanto, para lograr globalmente la calidad se deben de considerar y tratar las relaciones entre las personas dentro y fuera de la organización.
Dar satisfacción al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos y preferencias, mediante un método acorde con las normas ISO, ya sea el cliente interno o externo.
Sistema
Formalmente sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo.4
Sistema de Calidad
Sistema de la Calidad significa disponer de una serie de elementos como Manual de la Calidad, Equipos de Medición, Carpetas de Procedimientos, Personal Capacitado, etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de la calidad deben estar documentados por escrito.5
4
Las Normas ISO 9000: www.E|/Las Normas ISO 9000.htm, Pág. 1
Calidad y Productividad
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores márgenes de ganancias, y con ello la empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mercado globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejor a dueños, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en conjunto. Con el incremento en la calidad y en consecuencia, de la productividad, también se ven favorecidos los clientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio.
Cadena de la relación calidad- productividad6:
Si se mejora la Calidad
Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con lo que se utiliza mejor el tiempo- máquina, la mano de obra, los espacios
y los materiales.
Mejora la productividad
Se es más competitivo, gracias a la mejor calidad y menor precio
Se permanece en el negocio
Esta reacción en cadena ha inducido a una nueva manera de incrementar la productividad, la cual no implica que los obreros hagan las cosas de manera más rápida, con mayor esfuerzo y dedicación, sino que, la empresa en su conjunto haga las cosas bien
6
3.2-NORMAS ISO 9000
Serie de normas ISO 9000
La serie de normas ISO 9000 pretende cubrir los tres tipos de necesidades que pueden surgir en el diseño e implantación de un Sistema de Calidad.
En primer lugar, existe un grupo de normas que solventa dudas conceptuales y tiene el objetivo de “describir un conjunto básico de elementos con los que puede desarrollarse e implantarse un Sistema de Calidad”7 (Norma ISO 9004-90, punto1). Son normas de consulta y aclaración y, por tanto no es aconsejable que se utilicen como modelo para el Sistema de Calidad. Este grupo comprende:
• ISO 9000-1:94
• ISO 9000-2:93
• ISO 9000-3:91
• ISO 9004
Dicho grupo de “normas teóricas” sirve de base para la creación de modelos de Sistema de Calidad. Este el segundo grupo de normas, donde se explican los requisitos que deben cumplir las empresas para implantar los elementos básicos de la Gestión de Calidad, y en el que se describen las características que deben tener los procesos y documentos del Sistema de Calidad. Presenta tres opciones:
• ISO 9001:94
• ISO 9002:94
• ISO 9003:94
Por último el diseño de un Sistema de Calidad presenta la necesidad de ampliar distintas temáticas para su mayor comprensión. También existen normas que cubren esta necesidad. Son normas de consulta y vienen a ampliar los puntos que pudieran quedar definidos ambiguamente en los modelos definidos en las ISO 9001/9002/9003.
Entre ellas podemos destacar:
• ISO 8402:94
• ISO 10011-1:90
• ISO 10011-2:91
• ISO 10011-3:91
• ISO 10013:95
Así pues, la serie de Normas ISO 9000 aborda la calidad desde tres puntos de vista:
• Conceptos y elementos.
• Modelos de implantación del Sistema de Calidad.
• Temáticas de interés.
• Estos puntos de vista son complementarios.
Que norma escoger
Cuando una empresa ha dado el paso de decidirse a diseñar e implantar un Sistema de Calidad, se encuentra en la disyuntiva de elegir el modelo que más le conviene. La serie de normas ISO 9000 ofrece tres opciones. La mas exigente de todas es la ISO 9001, que consta de 20 puntos que deben ser implantados y documentados. Por su parte, la ISO 9002 sólo se diferencia de la anterior en la eliminación del párrafo 4.4, el cual hace referencia al diseño, con lo que se reduce a 19 puntos. Por último la norma ISO 9003, significativamente más corta que las dos anteriores, al no serle de aplicación los puntos:
• 4.4 (diseño)
• 4.6 (compras)
• 4.9 (control de procesos)
• 4.19 (posventa)
• Y reducir los requisitos a los puntos:
• 4.1 (responsabilidad y autoridad)
• 4.2 (Sistema de Calidad)
• 4.8 (identificación y trazabilidad del producto)
• 4.13 (productos no conformes)
• 4.14 (acciones correctivas y preventivas)
• 4.16 (registros de calidad)
• 4.20 (técnicas estadísticas).
La ISO 9003 sólo consta de 8 puntos con los requisitos totales. Es probable que esta menor exigencia haya motivado que esta Norma tenga una difusión reducida entre las empresas de servicios, que parecen tener una mayor tendencia a elegir las ISO 9001 y 9002.
Con ello no se pretende afirmar que la ISO 9003 no sea de aplicación, ni que sea una Norma “peor” que las demás, sino que pone mayor énfasis en lo referente a unos temas concretos del aseguramiento, dejando otros de lado. Esto puede ir muy bien para algunas empresas pero, comúnmente, la estructura de las empresas de servicio encaja más con la ISO 9001 o la 9002.
Concretamente, la Norma ISO 9000-1 ( en su punto 8.2.1) dice que la selección del modelo se basa en la capacidad de la empresa según los criterios:
ISO 9001: “Aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador8 durante la producción, instalación y servicio posventa.”9
ISO 9002: “Aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante la producción, instalación y servicio posventa.” 10
ISO 9003:” Aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador únicamente en la inspección y ensayos finales.”11
La Norma ISO 9001 está reservada para aquellas empresas que tengan diseño o desarrollo de sus servicios.
8
La Norma utiliza la palabra “suministrador” para hacer referencia a la empresa donde se implanta el Sistema de Calidad.
9 Lineamientos para la elaboración de Manuales de Calidad, www, monografías.com, Pág. 4 10
IDEM
Una empresa que no diseñe, deberá ceñirse a la ISO 9002 o a la 9003. Para decidir entre ambas, debe averiguarse si la empresa tiene algún proceso de prestación de servicio que debe ser controlado. En caso afirmativo se debe elegir la ISO 9002, en caso contrario la 9003.
Aplicación de las normas al sector Servicios
Muchas veces, se tiene la duda de si, las Normas ISO 900, que tiene orígenes militares y está pensada para la industria tiene una adaptación efectiva en las empresas de servicio. Entonces dicha Norma se implantará por dos caminos: o bien se adapta la empresa a la Norma o la Norma a la realidad de la empresa.
La Norma ISO 9000 es lo suficientemente flexible para adaptarse a la realidad de las empresas de servicios, pero se debe tener claro que es probable que se exija de la empresa que se introduzcan algunos cambios en su estructura y en su forma de funcionar.
Los 20 puntos de la norma
1. Responsabilidad de la Dirección
La responsabilidad de comprometerse con una política de Calidad, y la definición, implantación y conservación de ésta, corresponde a los más altos niveles de dirección. Y establece que la gestión de calidad es un aspecto de la función completa de gestión, la cual determina e implanta la política de calidad.
De manera específica, la Norma establece tres responsabilidades generales de la dirección de la empresa: definir y establecer la política de calidad, definir y documentar la organización para la calidad y revisar el sistema de calidad.
Organización: ¿Cómo se estructura la empresa para lograr estos objetivos? Debe definir que estructura tiene la empresa ( por ejemplo, con un organigrama), las responsabilidades y autoridades de sus integrantes y el encargado de llevar a cabo el proyecto.
Revisión de la dirección: Uno de los objetivos del Sistema de Calidad es la mejora continua. Por este motivo se realizan revisiones continuas para conocer el
funcionamiento real del mismo y el resultado que está dando en cuanto a la consecución de los objetivos. Los informes de cada revisión deben ser archivados en forma conveniente. Para hacer más operativa esta revisión, anualmente se definen unos objetivos concretos que deberán conseguirse y, además, cómo se van a alcanzar los niveles definidos.
2. Sistema de Calidad
La empresa debe establecer, mantener y actualizar un sistema de aseguramiento de la calidad documentado y eficiente, como una manera de constatar que el producto o servicio cumple con los requisitos establecidos. La documentación del Sistema de Calidad debe contemplar:
• El plan general de calidad (descrito en el manual de calidad)
• Los procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad (procedimientos para planear y controlar el cumplimiento de cada uno de los requisitos que exige esta norma y que formarán el manual de procedimientos)
• Los procedimientos operativos, especificaciones, instructivos y dibujos, para que se ejecuten correctamente las actividades en las áreas de la empresa.
3. Revisión del contrato
En este capítulo el cliente y la empresa se ponen de acuerdo en un tipo de servicio y lo estipulan por escrito de la forma más concreta posible. Al mismo tiempo la empresa se cerciora de que está en disposición de ofrecer lo que se establece en el contrato y el cliente se asegura de que lo que acepta es lo que necesita.
La palabra “contrato” se utiliza para definir toda la documentación generada, que suele constar de una oferta, donde se establecen las condiciones técnicas y económicas, y un pedido, en el cual se hace referencia a la oferta.
4. Control del Diseño
El proceso del diseño es el que cubre la interacción entre la investigación de mercado, la revisión del contrato y la definición de la especificación. La empresa capta unas necesidades del entorno y detecta que está en condiciones de poder cubrirlas. Entonces debe elaborar unas especificaciones que reflejen exactamente cómo va a cubrir estas necesidades. Antes, durante o posteriormente a la elaboración de estas especificaciones, la empresa puede entrar en contacto con sus clientes estableciendo relaciones contractuales para la prestación del mismo, cosa que influye directamente en el diseño de las especificaciones.
Para conseguir las especificaciones debemos tener en cuenta que se deben aclarar tres puntos: qué servicios se va a prestar, cómo se va a prestar y cómo sabremos si es bueno o no.
El proceso de diseño se entiende en varias etapas:
• Planificación del diseño y del desarrollo
• Interfaces organizativas y técnicas
• Datos de partida del diseño
• Datos finales del diseño
• Revisión del diseño
• Verificación del diseño
• Validación del diseño
En cada una de esas etapas o puntos la empresa deberá estudiar la sistemática con que va a actuar y delimitar las responsabilidades de cada empleado al respecto.
5. Control de la documentación y los datos
Asegurar la calidad implica controlar los documentos y datos que tienen relación con la marcha de la empresa, mediante los procedimientos adecuados. La responsabilidad de elaboración, revisión, aprobación, archivo y distribución de documentos y datos queda reflejada en este aparato.
6. Control de las adquisiciones (compras)
Esta cláusula deja plasmada la necesidad de que el área de compras de la empresa trabaje por la calidad, ya que los materiales, componentes y conjuntos comprados que serán parte de los productos de la empresa, afectan de manera directa la calidad del producto final. Por ello la adquisición de los suministros debe ser planeada y controlada; el área de compras debe establecer una relación cercana de trabajo y un sistema de retroalimentación de información con sus proveedores.
El programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mínimo los siguientes elementos:
• Requisitos de las especificaciones, dibujos y órdenes de compra
• Selección de proveedores calificados
• Convenios y acuerdos sobre aseguramiento de calidad
• Convenios y acuerdos sobre métodos de verificación
• Disposiciones para conciliar desacuerdos sobre la calidad
• Planes para la inspección de recibo
• Controles de entrada o inspección de recibo
7. Control de los productos proporcionados por el cliente
La empresa debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la verificación, almacenamiento y servicio a los productos, proporcionados por el cliente externo para incorporarlos al proceso. Cualquier producto perdido, dañado o inutilizado debe registrarse y esta circunstancia debe comunicarse al cliente a la brevedad posible.
Este requisito del sistema de calidad se aplica cuando el cliente externo proporciona productos, partes o materiales que son incorporados al proceso del proveedor.
8. Identificación y rastreabilidad del producto
La empresa debe establecer y actualizar los procedimientos cuando lo considere oportuno para identificar el producto, a partir de planos, especificaciones y documentos aplicables durante todas las etapas de recepción, proceso, inspección y entrega.
El programa de aseguramiento de la calidad debe incluir medidas para el mantenimiento, reemplazo y actualización de las marcas de identificación y registros de: materiales, suministros, y productos en proceso y producto final.
En la medida en que el seguimiento y rastreabilidad de los productos sea un requisito especificado, cada producto o lote de producción tendrá una identificación única que quedara registrada en todos los documentos.
El objetivo de este requisito es asegurar que todo componente crítico para la calidad, que por su importancia se haya decidido que requiere ser identificado para rastreabilidad (capacidad de reconstruir su historia), sea efectivamente marcado o identificado. De esta manera, si uno de estos componentes críticos falla, puede ser rastreado y así descubrirse en qué etapa se originó la falla.
9. Control de los Procesos
condiciones. Uno de los objetivos que un Sistemas ISO 9000 de calidad persigue es la prevención. Para prevenir en la prestación del servicio, se debe planificar con antelación qué haremos y cómo lo haremos.
Para ello es necesario escribir unas instrucciones de trabajo para todas las actividades que pudiesen tener repercusión en la calidad final. Estas instrucciones son la base de la planificación, porque para planificar la secuencia de actividades de prestación de un servicio sólo se necesita poner las instrucciones en un orden lógico.
10. Inspección y ensayos
La empresa debe pensar en el nivel mínimo de calidad (determinando unos parámetros tangibles).
Una vez que se establezca el valor de estos parámetros se podrá:
• Definir un criterio de aceptación
• Determinar una frecuencia de revisión
• Comprobar que los productos y servicios que utiliza están conformes con su criterio de aceptación.
• A este proceso se le conoce como controlar la calidad. En el proceso se diferencian tres partes:
• Control de recepción
• Control durante el proceso
• Control final.
Una vez que se haya realizado el control es importante registrarlo en un formato normalizado que tendrá dos fines:
• Tener comprobantes para utilizarlos ante el cliente y/o autoridades.
11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo
Todo elemento que recoja medidas o información necesita ser fiable y, por ello, debe ser calibrado. Pueden utilizarse dos tipos básicos de elementos: equipos que den medidas físicas y equipos que de medida de atributos.
Entre los primeros se incluyen todos los aparatos que miden longitudes, pesos, temperatura, etc. El proceso consistiría en comprobar periódicamente que la medida que dan es la correcta.
En el segundo grupo (mucho más usual en el sector servicios) se incluyen instrumentos que miden características intangibles, por ejemplo una encuesta que valore la satisfacción del cliente.
En ambos casos es preciso redactar procedimientos para describir cómo se asegura que la incertidumbre de los equipos de control está controlada.
12. Estado de inspección y ensayo
Este punto es complementario al de inspección y ensayos.
El estado de inspección y ensayo debe ser identificado mediante el uso de etiquetas, estampillas, marcas, hojas de ruta, registros de inspección, registros informáticos, zonas físicas señalizadas o cualquier otro medio adecuado, el cual indique la conformidad o no conformidad del producto, derivada de las inspecciones y pruebas efectuadas.
La identificación del estado de inspección y ensayo debe ser mantenida a través de todo el proceso de fabricación e instalación del producto para asegurar que sólo sea entregado, usado e instalado, un producto que ha pasado satisfactoriamente los requisitos de inspección y prueba.
13. Control de los productos no conformes
Conseguir que los servicios no conformes sean apartados del proceso, sen valorados y se estudie lo que ha motivado esta no conformidad es el fin de este punto.
Como consecuencia de una inspección del servicio o de los productos que lo conforman, es posible que se detecte una desviación. En estos casos se define:
• Cómo se identificarán y apartarán las no conformidades para que no sean confundidas con los productos o servicios correctos (si es posible).
• Qué criterios se utilizan para la selección.
• Qué sección se emprende con las no conformidades. Una vez que se detecte una no conformidad, se puede: reprocesarla para que vuelva a ser aceptable, rechazarla, recalificarla, avisar al cliente, etc.
• Cómo y dónde se registra la no conformidad.
• Cómo se notifica a los afectados lo ocurrido.
14.Acciones correctivas
La empresa debe establecer, documentar y actualizar procedimientos para:
• Investigar las causas de las no conformidades y las acciones preventivas necesarias para evitar su recurrencia.
• Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, autorizaciones, registros de calidad, reportes de servicio al producto y quejas de clientes, con el fin de detectar y eliminar las causas potenciales de no conformidad.
• Implantar el análisis de falla cuando sea conveniente.
• Establecer las medidas y acciones preventivas a un nivel que corresponda con los riesgos que puedan ocasionarse.
• Asegurarse de que las acciones correctivas son implantadas y que son efectivas.
Esta cláusula de acciones correctivas (que incluye las acciones preventivas) debe ser el corazón y la filosofía de un sistema de calidad, y por medio de esta cláusula se puede hacer coincidir la filosofía de la calidad total con un sistema normalizado.
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega
Muchas pérdidas en una empresa se evitarían si se mejorase el almacenamiento y la manipulación de los materiales. Por ello en el sistema de calidad se estandariza todo lo relacionado con esta temática con el fin de divulgarlo por toda la empresa y conseguir que todos actúen de una forma determinada. Este punto sólo tiene aplicación en el caso de empresas de servicios que utilicen algún producto para desarrollar su actividad. Cobra especial importancia en caso de que este producto sea delicado, necesite un tipo de conservación especial o simplemente pueda deteriorarse de no recibir un tratamiento adecuado.
16.Registros de Calidad
Los registros de calidad son los documentos donde se asientan los resultados de la operación del Sistema de Calidad. Por ejemplo:
• Reportes de inspección
• Resultados de prueba
• Reportes de calificación
• Reportes de validación
• Reportes de auditoria
• Reportes de revisión de materiales
• Resultados de calibración
17. Auditorias de calidad
Auditorías Internas
Para que el Sistema de Calidad sea eficaz se revisa periódicamente mediante las auditorias internas. Cada cierto tiempo, un encargado hace un estudio del grado de implantación del Sistema de Calidad, del que puede extraer conclusiones e implantar mejoras
Auditorías externas
El proveedor establecerá, si es necesario, procedimientos de planeación, control y verificación de las auditorias externas efectuadas a sus proveedores y subcontratistas con recursos propios. Sin embargo, el proveedor puede subcontratar los servicios de auditoria externa a alguna organización reconocida por la dirección general de normas.
18.Capacitación y adiestramiento
La empresa debe establecer y actualizar los procedimientos para detectar las necesidades relativas a la formación del personal que realiza actividades que afecten a la calidad, así como definir la forma en que se cubrirán estas necesidades.
El personal que realiza tareas específicas dentro del sistema de calidad (producción, verificación o administración), debe estar calificado con base en su educación, entrenamiento y/o experiencia, de acuerdo con lo establecido en sus procedimientos, códigos y normas.
19. Servicio al cliente
Cuando sea aplicable por el tipo de producto o servicio, o bien se especifique en el contrato, la empresa debe establecer y mantener procedimientos para proporcionar los servicios al cliente y verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos.
20. Técnicas estadísticas
La empresa debe identificar y clasificar las características del producto, proceso o servicio, para las cuales utilizará las técnicas estadísticas, así como seleccionar aquellas que sean apropiadas en cuanto a los niveles de confianza para el control del proceso y aceptación del producto, indicando las bases de selección.
La norma ISO 9004, señala que algunos métodos estadísticos específicos son:
• Diseño de experimentos/análisis factorial.
• Análisis de varianza/ análisis de regresión.
• Evaluación de seguridad/análisis de riesgo.
• Pruebas de significación.
• Gráficas o cartas de control/técnicas de sumas acumuladas.
3.3-AUDITORÍAS DE CALIDAD
En toda empresa existen normas, procedimientos e instrucciones operativas o técnicas que determinan como se ha de proceder en determinadas ocasiones o cuál debe ser el Método Operativo para un proceso o para realizar una operación.
Cuando tales normas, procedimientos e instrucciones se refieren a la calidad, el examen de su cumplimiento es llamado Auditoría de la Calidad. Un director general que quiere asegurarse que la calidad de sus productos (bienes y servicios) que suministra su empresa es la establecida, pide una auditoría de la calidad.
Principios de las Auditorías de la Calidad
Una Auditoría de la Calidad es una revisión independiente del comportamiento del Sistema de Gestión de la calidad. El objetivo de éstas es comparar una situación real con unas normas preestablecidas.
La información derivada de las auditorías debe quedar reflejada en un documento para la dirección . Tiene como fin que la dirección determine la forma de actuar ante una determinada situación de incumplimiento.
Los documentos derivados de las auditorías, que son presentados a la dirección, suelen articularse en cuatro partes fundamentales, destinadas a:
1- Describir el método seguido 2- Valorar lo auditado
3- Realizar observaciones acerca de las valoraciones otorgadas 4- Proponer las acciones necesarias para mejorarlos.
Con estos documentos, la dirección debe:
a) Valorar objetiva y sistemáticamente la eficacia del sistema de la calidad.
En general, se recomienda que la primera auditoría sea dirigida por un experto en este campo. Las acciones para solucionar los problemas detectados en esta primera auditoría, especialmente los críticos, deben quedar incluidos en el programa de calidad.
Por lo tanto, las auditorías deben:
1. Formar parte del Programa de la Calidad de la empresa. 2. Estar detalladas en el plan operativo de la Calidad.
3. Ser anunciadas a los auditados (que, cuando y cómo van a ser llevadas a cabo).
Planificación de la Auditoría
Las actividades de la planificación para una auditoría de la calidad a cargo de la organización auditora cubren una amplia gama de funciones que engloba a las tres implicadas en la auditoría: el cliente, el auditado y la propia organización auditora.
Estas actividades son:
PREAUDITORÍA Implicaciones Cliente
Auditado Auditor Generales
Medios Auditor
Dependencias Auditor Personal Auditado
Calendario Auditoría Exerna
Auditoría Interna
Secuencia de la Auditoría Auditoría Exerna Auditoría Interna
Documentos de Trabajo Auditoría Exerna Auditoría Interna
Procedimientos de
Muestreo
POSTAUDITORÍA Interpretación de las
desviaciones y deficiencias
Informe de los resultados Auditoría Exerna Auditoría Interna
Solicitud de acciones
correctivas
Auditoría Exerna Auditoría Interna
Seguimiento Auditoría Exerna
Auditoría Interna
Los principios aplicables a cada una de las actividades indicadas pueden ser aplicados a cualquier tipo de auditoría.
La responsabilidad de la planeación general de las actividades es del jefe de la organización auditora. La planificación más detallada, en relación con normas particulares, procedimientos de auditoría, etc. debe ser llevada a cabo por el auditor responsable de la auditoría o por el auditor jefe.
Realización de la auditoría
Existen muchas similitudes entre la realización de una auditoría externa y otra interna. Las principales diferencias radican en la relación del personal auditor respecto al personal auditado y en el carácter periódico y repetitivo de las auditorías internas, que permite establecer juicios cuantitativos comparativos entre las sucesivas auditorías y las tendencias en la realización de las diversas actividades.
Se describe a continuación el proceso de una Auditoría externa:
1) Reunión de apertura de la Auditoría 2) Visitas a las Áreas
3) Revisiones
4) Informe Preliminar 5) Reunión Postauditoría 6) Informe de la Auditoría
3.4-SISTEMA DOCUMENTAL
Para poder alcanzar niveles de calidad, buenos y estables, es necesario establecer una estructura documental donde se reflejen los métodos de trabajo de la empresa. El sistema documental debe ser como un contrato para lograr el compromiso de los empleados con la empresa.
Manuales Descriptivos
Son documentos que describen el método de trabajo de la empresa. Vendría a ser como un manual de instrucciones. Los manuales descriptivos se encuentran en tres niveles:
Manual de Calidad
a) El Manual de Calidad es la expresión escrita del Sistema de Calidad y tiene como objetivos:
• Describir adecuadamente el Sistema de Calidad para guiar la implantación de dicho sistema.
• Proporcionar evidencia a la dirección de la empresa de que se ha desarrollado e implantado un Sistema de Calidad para asegurar la calidad.
• Proporcionar evidencia a clientes o a sus representantes y a auditores externos de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad.
b) Contenido del Manual de Calidad
La única norma sobre Sistema de la calidad que proporciona una guía acerca del contenido del manual de calidad es ISO 9004-2 (norma ISO-9004 para empresas de servicios), la cual indica que el manual debe contener:
• La organización de la empresa para cumplir con su política de Calidad,
• La descripción del sistema de calidad, incluyendo todos los elementos y provisiones que forman parte de él. Y las prácticas de la calidad de la organización.
• La estructura y distribución de la documentación del sistema de calidad.
A ésto se tiene que agregar el requerimiento de la ISO 9004 de que se deben establecer los métodos para revisar o introducir cambios, modificaciones, revisiones o adiciones en el manual de calidad. Esto por lo regular se especifica en el propio manual de calidad además de especificarse en los procedimientos de control de la documentación.
En la práctica se han desarrollado diferentes formas de estructurar el manual, pero
todas cumplen con estas exigencias.
El manual de calidad no debe ser un documento muy grande, cuando muco 60 páginas. El manual de Calidad no contiene los procedimientos ni las instrucciones, sólo hace referencia a éstos como documentación relativa a cada requisito.
En el Manual de Calidad se incluyen según la Norma ISO 10.013-95:
• Título, alcance y campo de aplicación. Deben definirse claramente las organizaciones y departamentos que están afectados por el Sistema de Calidad.
• Índice
• Introducción. En esta sección se ofrece información general sobre la empresa. Como mínimo se refleja: Nombre, dirección, medios de comunicación (teléfono, fax,...) y todo lo que se considere necesario para un mejor conocimiento de la empresa: tamaño, historia, actividades que desarrolla, etc.
• Política de Calidad: Es un escrito de la dirección donde se definen los objetivos de la empresa.
• Elementos del Sistema de Calidad. Se definen los objetivos y puntos más destacables de los procesos que influyen directa o indirectamente en la Calidad. En la serie de Normas ISO 9000 se especifican veinte puntos o procesos básicos, aunque en función de las necesidades de la empresa, se añaden o eliminan algunos. En este nivel no se profundiza en la explicación de los métodos de trabajo y sólo se habla de generalidades y principios.
• Definiciones. Términos que usualmente no se utilizan, que necesitan ser aclarados para el personal, ya sea interno como externo.
• Guía del Manual de Calidad. Refleja “qué y dónde” se encuentra en el mismo.
• Material de soporte. Anexos que se consideren oportunos.
El Manual de Calidad es una declaración de principios y como tal tiene una relación directa con la estrategia de la empresa. Es por ello que la dirección debe intervenir en la redacción y aprovechar la oportunidad para plantearse si los objetivos y las estrategias que se establecen para lograrlos están acordes con la capacidad y estructura de la empresa
Procedimientos Generales
Los documentos de segundo nivel son los Procedimientos Generales. Existe un procedimiento general para cada uno de los puntos o procesos descritos en el Manual de la Calidad que necesita ser ampliado. El procedimiento general describe cómo se llevan a cabo las actividades que conforman el punto o proceso, pero sin llegar a definir tareas concretas que no sean de interés general. Los Procedimientos Generales son interdepartamentales y dan una visión global de todos los procesos de la empresa, que tienen relación con el Sistema de Calidad, por lo que se definen desde que empieza el proceso, hasta que acaba, con la entrega al cliente.
Los procedimientos suelen tener una estructura determinada, que es invariable y que podría consistir en los siguientes apartados:
• Objeto: Descripción de los objetivos que se pretenden lograr.
• Responsabilidades: Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento.
• Definiciones: Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguas o de posible interpretación subjetiva. Se pueden realizar dos tipos de definiciones:
Definiciones conceptuales: Cuando se quiere hacer cualquier comentario aclaratorio del procedimiento.
Definiciones Generales: Cuando se quiere especificar el significado de una palabra o abreviación.
• Ejecución: Describe por orden cronológico la técnica operativa de las actividades y procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedimiento. La descripción deberá contestar a las preguntas: Qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, y quién lo hace.
• Referencias: Se citan documentos o normas aplicables, como otros procedimientos, instrucciones específicas, Normas internas, Normas externas y documentación que no esté incluida en el capítulo “Anexos”.
• Anexos: Se relacionan y anexan los impresos, documentación, especificaciones, planos parciales, o fragmentos de normas, diagramas de flujo, etc. que se utilicen para documentar el procedimiento.
• Registros: Registros y formatos que se utilizan al ejecutar el procedimiento; dónde, cuándo y quién se encarga de ellos.
Procedimientos específicos o Instructivos de Trabajo
Los procedimientos específicos se tratan de la redacción de instrucciones de trabajo que expliquen detalladamente cómo se lleva a cabo una tarea y difundiéndolas entre los empleados.
Cómo redactar el Manual de Calidad y los Procedimientos
Una preocupación muy común al empezar a implantar un Sistema de Calidad, suele ser cómo se abordará la redacción del Manual de Calidad y los Procedimientos. Existen unas preguntas que suelen repetirse: “ ¿Qué debemos escribir?”, “¿ Quién debe escribir?”, “¿ Cómo elaborarlo?”, “¿ Qué se incluye en el Manual de Calidad y qué en los Procedimientos?”. La respuesta estas preguntas no es la misma para cada empresa, porque influirá mucho el tamaño y tipo de servicio que presten, pero existen pautas que se pueden adaptar a las diferentes organizaciones.
Qué se debe escribir
Existe la creencia que se “debe escribir todo lo necesario para que la empresa funcione con nuevos empleados si un día dejaran de asistir los que hay actualmente”, esta creencia es exagerada, sin embargo, puede ser orientativa si no se toma al pie de la letra.
• Establece que “el personal que realice tareas específicas que le sean asignadas debe estar cualificado mediante la educación apropiada, la formación o experiencia”.
Quién debe escribir
Numerosos psicólogos destacan el sentido de pertenencia en la empresa como un factor de los mas importantes para la motivación de todos los empleados. Consisten sentirse parte de la organización, orgullosos de pertenecer a ella y deseoso de que funcione bien para la propia satisfacción. El polo positivo de esta cultura se lleva en el Japón de los 60- 80, donde los empleados de todos los niveles pensaban en la empresa como una segunda familia a la que había que satisfacer y guardar fidelidad. Para lograr este sentimiento con el sistema de calidad, debe conseguirse que todos los empleados se involucren y participen en la redacción de Manual de Calidad y Procedimiento.
Para conseguir el sentido de pertenencia de TODOS los empleados hacia el Sistema de Calidad, es importante buscar su participación en distintos momentos en la elaboración del mismo. Además, de esta forma se logra que el sistema sea mas eficaz al ser elaborado en base a mayor información.
Si bien se menciona que la participación de todos es importante, también cabe señalar que no debe realizarse desordenadamente. Al existir tres niveles de documentación, se generan tres formas de participación, una para cada nivel. Es necesario nombrar a un responsable, que sera el encargado de el sistema de calidad, incluyendo su definición, implantación y funcionamiento, y lo ajustara a las necesidades del cliente y requisitos de la Norma ISO 9001/ 9002 (o cualquier otra Norma de Calidad). El encargado, debe tener autoridad suficiente para cambiar métodos de trabajos y organización, y debe poseer las dotes de liderazgos suficientes para motivar a el personal de la empresa y conseguir su participación.
Una vez nombrado el responsable, éste se encarga de coordinar la definición y redacción de los documentos en colaboración con los demás empleados según se determinen en la tabla siguiente:
DOCUMENTO NIVEL DE
DECISION
ESTAMENTO QUE
COLABORA
DOCUMENTO NIVEL DE
DECISION
ESTAMENTO QUE
COLABORA
Procedimientos Específicos
Instrucciones de Trabajo
Personal de base
La redacción del Manual de Calidad debe ser previa a los Procedimientos y debe difundirse a toda la organización para que se conozcan los principios que regirán a los procedimientos y que empezaran a escribirse justo al terminar el periodo de difusión.
Para cada paso es necesario reunir por grupos al personal e informar de lo que se está haciendo, los beneficios que reporta tanto a los trabajadores como a la empresa, y qué se espera de cada persona. Con la formación de educarse el compromiso e implicación de cada trabajador.
Cómo Elaborarlo
Las fases por las que atraviesa la redacción del documento podrían ser:
• Elaboración del borrador: El encargado del Sistema de Calidad, conjuntamente con el equipo que el designe en base a lo establecido en la tabla anterior, desarrollará un borrador que será el documento de revisión.
• Fase de Lanzamiento: Una vez realizado el primer borrador, todo documento se somete a una fase de lanzamiento, en la que se consulta a todo el personal afectado, pudiendo éste sugerir modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial.
• La fase de lanzamiento termina con la redacción definitiva, en base al borrador y las sugerencias recibidas.
• Aprobación: Antes de la distribución formal del documento se procede a la aprobación del mismo por el Responsable asignado previamente, Normalmente se designa al Director General para el nivel 1, el equipo directivo para el nivel 2, y los mandos intermedios para el nivel 3, es decir, un estamento superior al encargado de la redacción.
• Revisiones: Las revisiones pueden solicitarse tanto por un empleado en plantilla como por un cliente. Las efectuará el mismo estamento que elabora el Procedimiento en su versión inicial, siguiendo los paso antes citados (lanzamiento, aprobación y distribución) para cambiar partes del documento que puedan haber quedado obsoletas o haber sido mejoradas
Qué pautas se deben seguir a la hora de redactar
Para escoger unas pautas en la redacción del Manual de Calidad y Procedimientos, se deben tener en cuenta las siguientes leyes de carácter general que estableció James L. Lamprecht en su libro ISO 9000 and Service Sector:
• Los Procesos y Procedimientos tienen una tendencia inherente al cambio.
• Cuanto más complicado es un procedimiento más cambia.
• Cuánto más antiguo es un proceso más difícil es reconocerlo.
• Y por lo tanto, basándose en estas leyes, J. L. Lamprecht, aconseja:
• Revisar los Procedimientos regularmente.
• Escribir Procedimientos simples que sean fáciles de actualizar.
• Tratar de reducir el factor cambio permitiendo flexibilidad.
En referencia a este último aspecto, es necesario plantearse el Manual de Calidad como documento guía y de principios, ya que en consecuencia será menos variable, y los otros niveles de documentación como ampliación que llevan estos principios a la realidad de su empresa, tal y como se ha descrito con anterioridad.
Para que los Procedimientos sean de redacción más simple es necesario tener en cuenta que:
• Se deben evitar términos ambiguos, que puedan provocar malentendidos,
por ejemplo, decir: “En caso de que se considere mala la calidad...”, sería más claro si definiera: “¿Quién debe considerar?,” “¿En base a qué criterios?” y “¿Cuándo es buena y cuando es mala la calidad?”.
• Se deben escribir las frases en presente y siguiendo un orden cronológico. Se debe ser lo más concreto posible a la hora de determinar cuándo deben
recogido por el mensajero, estará en el destino que usted elija”, en lugar de: “nuestro servicio de transporte es muy rápido”.
• Se debe ser exacto.
• Se deben plantear objetivos y cerciorarse de que el procedimiento los cumple.
• La utilización de Diagramas de Flujo ayudará a obtener una visión global.
Se debe utilizar esta herramienta previamente a la redacción del procedimiento, mientras se define el método de trabajo.
Qué se incluye en el Manual de Calidad y qué en los Procedimientos
1. MANUAL DE CALIDAD- Documento de guía y principios
2. PROCEDIMIENTOS GENERALES- Descripción global de procesos
Símbolos utilizados para la elaboración de Diagramas de Flujo
SIMBOLO USO
Representa pasos en el proceso que consumen tiempo, ejemplo: inspeccionar
el servicio, procesar una parte, etc.
Representa preguntas / verificaciones y muestra diferentes alternativas dependiendo del resultado. Ejemplo: ¿Cumple con los requisitos? Si es así,
hacer una cosa. Si no, hacer otra.
Representa documentos utilizados para realizar tareas o registros generados por la
actividad. Ejemplo: Instrucciones de Trabajo o Registros de Calidad.
Representa el inicio o final de un procedimiento o instrucciones de trabajo.
Flujo
Representa el flujo lógico, decisiones o pasos de un documento.
Representa transferencia de flujo a una localización o muestra la identidad de una
localización. ACTIVIDAD O TAREA Decisión Si Pasa Cierto Acepta Rechazo Falso Falla No
Documento o registro (generado o usado)
Terminar (inicio o final) (
3.5 - RAZÓN BENEFICIO – COSTO
La regla del Beneficio/Costo, llamada a menudo índice del valor actual, compara a base de razones el valor actual de las entradas de efectivo futuras, con el valor actual del desembolso original y de cualquier otro que se haga en el futuro, igualando el primero con el segundo. La regla de decisión es:
Razón B/C
Beneficios Costos
Ingresos Incrementables Ingresos Reducidos
Costos Reducidos CostosIncrementables
a) Ingresos Incrementables: Son todos los ingresos que captaría la empresa, a través de la Implementación del Sistema de Calidad.
b) Costos Reducidos: Son todos los costos que eliminaría la empresa debido a la ejecución de la propuesta.
c) Ingresos Reducidos: Son todos los ingresos que dejaría de percibir la empresa al poner en marcha la propuesta.
d) Costos Incrementables: Son todos los costos que se pueden sumar al poner en práctica la propuesta.
3.6. RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD
Nueva gestión de los Recursos Humanos12
La competitividad es hoy una de las características sobresalientes dentro del mercado empresarial. Potencias, países, bloques, mercados unificados de Europa y América compiten ferozmente por controlar una parcela de la economía.
El tema de la competitividad continuará siendo en los años la piedra angular para la supervivencia de las empresas. Las organizaciones no competitivas no tienen futuro y no pueden esperar continuar en el mercado más allá del año 2000. Esto significa que en los próximos años se dará una selección natural en la cual sólo los más preparados podrán subsistir.
Los cambios son constantes y se suceden cada vez más con más velocidad. El ejecutivo de hoy no puede esperar la estabilidad de hace veinte años, tiene que vivir forzosamente en el cambio. Las decisiones que se toman hoy pueden no servir mañana, por lo que la resistencia de las personas al cambio es el gran enemigo de la empresa, que se ve obligada a realizar cambios que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir, sin más garantía que la seguridad de que en el futuro esperan más cambios para resolver las nuevas situaciones de competitividad que se presenten.
El tema de la resistencia a cambiar es la gran fuerza negativa que se opone al progreso y hace peligrar el futuro.
Por lo tanto, Competitividad, Cambios continuos y Resistencia al cambio, son los tres elementos que ponen en peligro la vida de la empresa, y que todo ejecutivo hoy debe conocer, dominar y trabajar prestando una atención primordial a dichos elementos.
Los directivos tienen la obligación de proporcionar elementos, herramientas, información, mediante acciones formativas, para que todo trabajador pueda entender la situación y colaborar, primero desde un punto de vista egoísta –conservar su empleo- y luego desde la visión colectiva de ayudar a todos sus compañeros para mantener el barco a flote. Si el barco se hunde no hay futuro para nadie.
12
El éxito empresarial depende de la forma en que se traten los recursos humanos, de cómo se trata la resistencia al cambio y de la forma de integrar y motivar al personal en un proyecto que ilusione. El nuevo directivo debe crear ilusión, dar confianza y motivar.
Los protagonistas del cambio son las empresas y éstas están formadas por personas, así que el secreto radica en el adecuado tratamiento de los recursos humanos.
Es necesario un nuevo diseño empresarial, una nueva filosofía, otra forma de dirigir las organizaciones o de configurar la empresa, capaz de integrar a las personas en una dinámica de cambio como forma de ser competitiva y subsistir.
Empresarios y directivos deben comprender que en el actual y venidero sistema de economía abierta es necesario asegurar el futuro con una sólida formación del equipo humano capaz de generar expectativas de futuro.
Si los directivos creen que los trabajadores sólo están motivados por el dinero están llamados al fracaso empresarial. Las personas están dispuestas a colaborar, cooperar, hacer las cosas mejor, implantar nuevas mejoras, siempre y cuando se les proporcionen las herramientas para ello, junto con una información clara y otorgando poder de decisión a cada nivel, para participar activamente en el proceso de cambio.
Las personas no son, ni pueden ser, sujeto pasivo del cambio; son el propio instrumento de cambio y sus propias actividades, comportamientos, creencias y emociones serán capaces de orientar más o menos la empresa hacia el éxito.
Resistencia al cambio
Con el deseo inconsciente de aferrarse a la vida, las personas quieren cosas perennes, que duren mucho, que no cambien. Continuar igual da cierta seguridad.
Algunos empresarios, directivos, gerentes y mandos, debido a sus propias dificultades, temores su educación, prefieren que las cosas sigan igual y, aunque se expresa de acuerdo con el cambio, luego ponen barreras, frenos, excusas, para que todo siga igual.
Una actitud de resistencia típica es nombrar un responsable de Calidad y ordenarle que implante las normas, pero luego no se le brinda el apoyo necesario, lo cual imposibilita que el sistema funcione.
Las resistencias pueden identificarse fácilmente cuando las personas hablan; un “no puedo”, un “no tengo tiempo” encierran muchas veces un “no quiero”; son excusas para no cambiar, para seguir igual. Veamos algunos comentarios que expresan resistencias:
• “Para qué cambiar”
• “Así estamos bien”
• “Mejor lo viejo conocido que lo nuevo por conocer”
• “Es caro”
• “Ahora no tenemos tiempo”
• “Que cambien los otros” o “los que necesitan cambiar son los otros”
• “En esta empresa somos así”
• “Con estos... mandos, trabajadores... no se puede hacer nada”
• “Los clientes.... ¡Pero ellos que saben!
• “La calidad no tiene que ver con nosotros, ya hacemos las cosas bien”
• Etc.13
Si en una empresa se oyen estos comentarios, la supervivencia está en juego. En el mercado futuro sólo estarán presentes quienes enfrentan el cambio día a día, invierten en calidad, formación y desarrollo de la empresa. Los empresarios y directivos que en la crisis ven la oportunidad de cambio y superación van adelante, pero los que se atrincheran y defienden llevan su organización al fracaso. Una buena medida es realizar seminarios específicos para tratar esta problemática, en los cual se pueda involucrar a los que ofrezcan resistencias, para que éstas sean confrontadas en el grupo.
13
Cómo integrar a los trabajadores en un proyecto de calidad
Para implantar un sistema de calidad y luego mantenerlo hay que contar desde un principio con todas las personas que componen la empresa.
Antes de comenzar un programa de implantación de la calidad hace falta un diagnóstico, para ver, en primer lugar, qué se está haciendo en conformidad con las normas. Seguramente la empresa, sin darse cuenta, cumple muchos de los requisitos de las normas, sencillamente porque la calidad es la aplicación de la lógica. Generalmente tanto productos como servicios ya están considerados bajo el enfoque de la calidad, de lo contrario, la empresa talvez hoy, no existiría.
Por otro lado, el chequeo inicial implica un análisis del clima, de cultura empresarial, de mando, motivación y participación de las personas, en los proyectos y trabajos de la organización. Implantar la calidad como sistema requiere que las personas estén acostumbradas a participar en proyectos, que la empresa cuente con un buen sistema de comunicación, que directivos y mandos, conozcan y usen las técnicas actuales del liderazgo, que las personas estén motivadas, que el clima de la organización sea el propicio.
La calidad se hace, no se controla. La calidad la hacen las personas cuando comprenden que forman parte de un equipo en el cual son importantes. La calidad no se impone, nace del trabajo en equipo. La satisfacción del cliente no es una obligación, es la acción necesaria para asegurar el futuro del puesto de trabajo y de la organización.
Pero todo esto nace de forma espontánea.
Tom Peters, cuando habla de programas de excelencia, insiste en formar, formar, formar.... y luego formar. La experiencia demuestra que los planes de formación permanente deben acompañar la vida y el desarrollo de la empresa.
Existen unos pasos ineludibles para implicar a las personas en el proyecto de calidad:
preparadas para ello. También es necesario contar con personas polivalentes capaces de desempeñar distintos cargos, ocupar diferentes puestos, manejar varias máquinas o encargarse de diversas funciones. Esta es una preparación técnica motivante, ya que impulsa a conocer lo nuevo abandonando la rutina.
2- Formación Humana: Para integrar personas en un programa de calidad se hace absolutamente necesario que comprendan, estudien y manejen su mundo interior para ser capaces de entender e interaccionar con el mundo de las otras personas.
La calidad es una cuestión de equipo, de actitudes, de comportamientos e interrelaciones personales. O se comprende esto o siempre surgirán problemas que se escaparán de las manos, dificultades incontrolables que acaban con la moral del equipo y que impiden el éxito en el logro de la implantación de un sistema de calidad.
3- Crear un sistema de información y comunicación: ¿ Cómo se comunican las personas en una empresa? ¿ Tienen toda la información necesaria? ¿ Hay canales claros de comunicación? ¿ Existe un sistema para tratar la información que satisface? ¿Cómo son los canales de comunicación en su empresa?,¿ Cómo funciona la comunicación ascendente y descendente?, ¿Cómo se trata la coordinación interdepartamental y la comunicación horizontal? Y, tal vez lo más importante, ¿Cómo es la comunicación interpersonal en su organización?, ¿ Cómo se tratan, relacionan y comunican las personas?, ¿ Hay en marcha un método capaz de lograr la calidad en la comunicación?
De nada sirve querer implantar las ISO si estos interrogantes no están estudiados previamente. Si las personas no se relacionan bien, no puede subsistir un sistema de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000 que necesita de la implantación de un sistema de cadena cliente-vendedor entre personas y departamentos.
4- Delegar, dar participación: Es necesario una dirección participativa. La dirección participativa implica dar formación, especialmente a los mandos, y entablar sistemas de comunicación eficaces. Sin embargo, no en todos los casos se trabaja a fondo la interrelación personal e interdepartamental.
mandos que ocupan su tiempo haciendo infinidad de tareas, que ordenan y presionan, hay que formar mandos que delegan dedicándose a apoyar la base para que ellos hagan las cosas.
Para poder delegar en una persona, ésta necesita: 1o estar formada, 2o tener buena información, 3o poder comunicarse eficazmente.
Dar participación significa que la persona es autónoma y puede tomar decisiones a su nivel de delegación. La autonomía tiene que ver con la delegación y con la participación.
5- Responsabilidad: La responsabilidad no se asigna; se otorga, es un honor que se hace a alguien capaz de hacer las cosas bien y controlarlas.
Los integrantes de un comité de calidad son responsables de la calidad en la empresa, no pueden ser nombrados de forma autoritaria. El propio clima de la organización debe generar personas deseosas de integrar el comité; es un honor muy grande pertenecer al comité; ser responsable de la calidad. No se debe nombrar a un responsable de calidad que no quiera serlo, elija entre las personas que solicitan ser responsables.
La responsabilidad brota de la autonomía y de la participación. Según lo expuesto, la responsabilidad no es posible sin:
• Formación previa.
• Buena información.
• Demostrado éxito en el campo de delegación.
3.7. PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD 2000
El Premio Nacional a la calidad fue instituido mediante la ley No. 219, Ley de Normalización Técnica y Calidad, del 2 de Julio de 1996. De esta forma el gobierno de la República de Nicaragua desea otorgar un reconocimiento a las empresas tanto del sector público como del sector privado que promueven, desarrollan y difunden los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad de sus productos y servicios, los que se obtienen con la aplicación efectiva de un Sistema de Calidad.14
El Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC) a través de su Dirección de Tecnología, Normalización y Metodología está a cargo de la organización anual del evento.
El objetivo principal del premio Nacional a la calidad, lo establece la Ley 219, Art. 13: “Se instituye el PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD cuyo objetivo es reconocer y premiar anualmente el esfuerzo de los fabricantes de productos y de los prestadores de servicios nacionales que demuestren haber mejorado sistemáticamente la calidad de sus productos y servicios.”
El Premio Nacional de la Calidad también busca promover:
- La aplicación de Sistemas de Calidad que permitan el incremento de la productividad y de la competitividad.
- La investigación, comprensión y aplicación de los criterios técnicos y elementos fundamentales de los Sistemas de Calidad.
- La divulgación de experiencias exitosas en empresas que hayan desarrollado programas de calidad de beneficio comprobado para la empresa.
- El incremento de conocimientos fundamentales sobre la calidad entre los individuos que integran la empresa.
- La satisfacción al cliente mediante, una cultura de eficiencia y eficacia en la gestión técnica administrativa de la empresa.
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Beneficios de las empresa participantes
Todas las empresas que participen en el proceso de obtención del Premio serán evaluadas objetiva y confidencialmente por un grupo de expertos en la materia. Se entregará un informe detallado de las fortalezas y debilidades de la empresa, especificando las áreas que hay que reforzar más para mejorar la calidad.
Las empresas que resulten ganadoras en este evento, tienen la garantía de obtener un reconocimiento a nivel nacional y un mayor prestigio.
Otro beneficio que el Premio Nacional a la Calidad proporciona a las empresas ganadoras, es que los criterios empleados para la evaluación de la empresa les permitirán
autoevaluarse posteriormente para lograr un óptimo desempeño en sus operaciones, productos y/ servicios. También las empresas participantes que no resulten ganadoras tendrán acceso al informe de evaluación para mejorar su sistema de calidad.
Las empresas ganadoras podrán aprovechar en su publicidad de Navidad y Año Nuevo, la mención ganadora del premio Nacional de Calidad.
Categorías
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas Industriales, Comerciales o de Servicio, tanto del sector Público como Privado. Estableciéndose las categorías empresariales siguientes:
· Grande · Microempresa
· Mediana · Artesanía
· Pequeña
Dentro de estas categorías se considerarán empresas de los sectores siguientes:
· Agropecuaria · Empresas franquiciaria
· Comercial · Servicios (Transporte, Bancos, Emp. Médicas Previsionales, Empresas
Constructoras, etc.)
· Turismo (Hoteles, Restaurantes, centros Recreativos, Agencias de Viaje, etc.)
Criterios de Evaluación
Para medir la aplicación de los Sistemas de Calidad en procesos, productos y servicios que ofrece la empresa a ser evaluada, se utilizarán los criterios evaluativos que se detallan en este anexo.
Los criterios de evaluación se calificarán en base a puntajes establecidos para cada área evaluada.
1. LIDERAZGO (100 Puntos)
1.1 Liderazgo mediante el ejemplo 40 Puntos 1.2 Bases y valores de Calidad 20 Puntos 1.3 Administración por la Calidad 20 Puntos 1.4 Responsabilidad Pública 20 Puntos
2. ESTRATEGIA DE CALIDAD (60 Puntos)
2.1 Planeación estratégica de la Calidad 35 Puntos 2.2 Planeación Operativa 25 Puntos
3. RECURSOS HUMANOS (150 Puntos)
3.4 Evaluación y Reconocimiento 25 Puntos 3.5 Calidad del Ambiente de Trabajo 25 puntos
4. LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS
(60Puntos)
4.1 Calidad de Compras 35 Puntos 4.2 Cantidad de Proveedores y Subcontratistas 25 Puntos
5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (140 Puntos)
5.1 Diseño de Incursión en el Mercado de Productos y Servicios 35 Puntos 5.2 Control de Procesos de Fabricación de Productos y Servicios 20 Puntos 5.3 Control de Servicios Administrativos y de Soporte 20 Puntos 5.4 Control de Equipos de Medición y Ensayo 10 Puntos 5.5 Mejoramiento Permanente 15 Puntos 5.6 Documentación y Registros de la Calidad 10 Puntos 5.7 Evaluación al Sistema de Aseguramiento de la Calidad 30 Puntos
6. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD (90 Puntos)
6.1 Requerimientos y Administración de la Información 30 Puntos 6.2 Análisis de la Información 30 Puntos 6.3 Comparación Estratégica 30 Puntos
7. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES (160 Puntos)
8. PLANTA FÍSICA Y ACONDICIONAMIENTO (60 Puntos)
8.1 Acondicionamiento, Limpieza y Mantenimiento 30 Puntos 8.2 Seguridad Industrial y Control Ambiental 30 Puntos
9. RESPONSABILIDAD EN EL ENTORNO (80 Puntos)
9.1 Preservación del Ecosistema 50 Puntos 9.2 Promoción de la Cultura de la Calidad en la Comunidad 30 Puntos
10. INDICADORES PARA EL MEJORAMIENTO (100 Puntos)
4. HIPOTESIS
