ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
“PLANTA PROCESADORA DE LACTEOS”
JAVIER DOWNING FIALLOS
OCTAVIO MARTINEZ ARGUELLO
MONOGRAFÍA PARA OPTAR AL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
TUTOR: ING. HARRY DOWNING
I. INTRODUCCION
II. OBJETIVOS………. 1 III. MARCO TEORICO 3
A. Estudio y Proyecciones de Mercado 1. Variables del mercado. 3
1.1 Estructura. 1.2 Demanda. 1.3 Oferta
2. Mercados del proyecto. 4 2.1 Mercado proveedor.
2.2 Mercado competidor directo. 2.3 Mercado distribuidor. 2.4 Mercado consumidor. 2.5 Mercado externo.
3. Objetivos del estudio de mercado. 4 4. Etapas del estudio de mercado. 5
4.1 Análisis histórico del mercado. 4.2 Análisis de la situación vigente. 4.3 Análisis de la situación proyectada.
5. Técnicas de proyección del mercado. 5
B. Ubicación de las Instalaciones
1. Factores de localización. 7 2. Métodos de ubicación de plantas. 7
2.1 Sistema de calificación de factores. 2.2 Programación lineal.
3. Conceptos importantes de capacidad. 10 3.1 Mejor nivel operativo.
3.2 Economía de escalas. 3.3 Tasa de uso de la capacidad. 3.4 Holguras de capacidad.
4. Flexibilidad de la capacidad. 12 4.1 Plantas flexibles.
4.2 Procesos flexibles. 4.3 Trabajadores flexibles.
4.4 Utilización de la capacidad externa.
5. Equilibrio de la capacidad. 12 6. Enfoque de capacidad. 13 7. Planificación de la capacidad. 14
D. Estudio Legal
1. Importancia del marco legal. 14 2. Parámetros de calidad. 15
2.1 Calidad.
2.2 Higiene y salubridad.
E. Selección de Proceso, Equipos y Herramientas
1. Estructura de procesos. 16 1.1 Procesos continuos.
1.2 Procesos repetitivos. 1.3 Procesos intermitentes.
2. Inversiones en equipamiento. 16 3. Inversiones en obras físicas. 17 4. Requerimiento de personal. 17
F. Distribución en Planta.
1. Factores básicos. 18 1.1 Distribución por producto.
1.2 Distribución por proceso.
1.3 Distribución de tecnologías de grupos. 1.4 Distribución Justo a Tiempo.
G. Evaluación Financiera del Proyecto.
1. Inversiones del proyecto. 20
1.1 Inversiones previas a la puesta en marcha. 1.2 Inversiones durante la operación. 2. Beneficios del proyecto. 21
3. Flujos de caja. 22
3.1 Elementos del flujo de caja. 3.2 Estructura de un flujo de caja. 4. Medición de la rentabilidad del proyecto. 23
4.1 Criterio del Valor Actual Neto. 4.2 Criterio de la Tasa Interna de Retorno. 4.3 Criterio del período de recuperación de la inversión. IV. PREGUNTAS DIRECTRICES 24
V. DISEÑO METODOLOGICO 25
VI. RESULTADOS 27
A. Estudio de Mercado. 1. Análisis del sector semi-industrial de productos lácteos 27
2. Identificación del producto 29
3. Análisis del mercado existente y del potencial 30
4. Estrategia de mercado 31
B. Estudio Técnico 1. Tamaño del proyecto 34
2. Determinación de la ubicación óptima de la planta 34
3. Descripción del proceso productivo del queso 38
4. Descripción del flujo de proceso de cada producto 48
5. Distribución de planta (Lay Out) 49
6. Tiempo de ciclo del proceso 52
7. Cuantificación y especificaciones de terreno y obras físicas 52
8. Cuantificación y especificaciones de maquinaria y equipo 53
industrial 9. Mobiliario y equipo de oficina 53
10. Programa de ejecución del proyecto 53
3. Análisis de ingresos por ventas 56
4. Fuentes de financiamiento 56
5. Requerimientos de capital 57
6. Estado de resultado proyectado 57
7. Flujo de efectivo proyectado 58
8. Indicadores de rentabilidad 58
D. Estudio Legal 1. Importancia del marco legal 59
2. Parámetros de calidad 59
3. Codex Alimentarius 60
4. Análisis por país 61
E. Estudio Ambiental 1. Contaminación de las plantas procesadoras de lácteos 64
2. Características de los desechos o residuos 64
3. Tipos de suero 64
4. Composición del suero 65
5. Producción de suero 65
6. Uso del lactosuero 65
7. Reglamentación ambiental para las queseras 66
8. Medidas para reducir la contaminación 66
VII. CONCLUSIONES 67
VIII. RECOMENDACIONES 69
económico constante en los últimos años. A pesar de esto, el crecimiento del valor agregado en la industrialización de la leche ha sido muy lento.
La producción de leche en Nicaragua es llevada a cabo por alrededor de 60,000 productores de todos los tamaños. Estos productores han atravesado por muchas dificultades, reflejadas en la disminución del tamaño y la calidad del hato ganadero, principalmente en los ochenta y principios de los noventa.
Esta situación se debió a los efectos de la guerra, la salida del hato ganadero del país, la destrucción de fincas y caminos, la obsolescencia de la infraestructura, la insuficiente asistencia técnica, los problemas de tenencia de la tierra, problemas de crédito, etc. Esta disminución en la cantidad y calidad del hato, hizo que disminuyera la oferta de leche en ese período, sin embargo, buena parte de los problemas de producción pecuaria están por el lado del procesamiento y la comercialización.
Durante los años noventa, el sub-sector pecuario experimentó una recuperación evidenciada en el crecimiento económico constante anualmente. A pesar de esto, el crecimiento del valor agregado en la industrialización de la leche ha sido muy lento.
Es reconocida en Centroamérica la potencial capacidad que existe para explotar la industria láctea y especialmente la línea de quesos. Se señala a Costa Rica como uno de los países con mayores posibilidades de acceso a los mercados regionales y a terceros países. Según análisis realizados por diversos organismos, Nicaragua tiene posibilidades reales de competir, en tanto que en Honduras y Guatemala existe mucha demanda de queso criollo y europeo, pero su infraestructura no permite satisfacer la misma. En el caso de El Salvador, es el principal importador de la región, especialmente de Nicaragua y Costa Rica.
En Nicaragua, las exportaciones de productos lácteos están compuestas predominantemente por queso fresco no madurado dirigido mayoritariamente a El Salvador y Honduras.
El presente estudio ha sido motivado por la convicción que existe un potencial de mercado, tanto a nivel nacional como para la exportación, de quesos producidos en nuestro país. Al mismo tiempo, estamos conscientes que existen deficiencias graves en las empresas productoras en la actualidad.
En nuestro país se cuenta con zonas de abundancia en producción de leche, la competencia externa en el mercado nacional es reducida y la demanda potencial de exportación es relativamente estable. Estos son factores que hacen muy atractiva la creación de proyectos para la industrialización de leche, que puedan conseguir ventajas competitivas ante las empresas artesanales y semi-industriales existentes en Nicaragua.
Actualmente, la mayoría de las queseras no cuentan con equipos para la pasteurización de leche, para realizar pruebas de calidad, para almacenarla y refrigerarla, en general, la tecnología de producción es rudimentaria y las instalaciones son muy deficientes desde el punto de vista sanitario. Estas son debilidades que cierran las puertas a estos sectores para acceder a mercados de gran potencial.
El presente estudio tratará de sentar las bases técnicas necesarias para la creación y desarrollo de una nueva planta productora de quesos, que pueda competir de forma eficiente, y cumpliendo con todos los estándares de calidad e higiene que se requieran tanto en el mercado nacional como en el de exportación, garantizando al inversionista la rentabilidad de su inversión.
II. OBJETIVOS
Objetivo general:
Elaborar un anteproyecto de una planta industrial para la producción de quesos tradicionales nicaragüenses para el consumo nacional y la exportación, a través de métodos que cumplan con los estándares de calidad e higiene que exige el mercado, de manera que se obtenga la mayor eficiencia de los procesos y rentabilidad de la inversión.
Objetivos específicos:
1. Identificar los tipos de quesos que tengan una demanda significativa tanto en el mercado nacional como en el internacional que tradicionalmente ha gustado de los quesos nicaragüenses, a través del análisis de los datos históricos sobre demanda de éstos, con el fin de centrar los esfuerzos de nuestra planta de producción en la fabricación de estos tipos de productos.
2. Determinar la ubicación óptima de nuestras instalaciones de acuerdo a factores de localización importantes, a través de métodos ingenieriles tales como: sistema de calificación de factores, programación lineal, método de centro de gravedad y/o análisis detallado de los costos.
3. Determinar la capacidad instalada requerida para atender la demanda proyectada a través del análisis estadístico de datos históricos de consumo nacional y exportaciones en años recientes.
4. Analizar las legislaciones y parámetros de calidad, tanto nacionales como los existentes en mercados internacionales de interés, para determinar los estándares mínimos de calidad, higiene y salubridad que deberán tener nuestros productos para competir abiertamente en estos mercados.
6. Elaborar un diseño de la distribución óptima de nuestra planta (lay out), de acuerdo a los procesos, equipos y herramientas seleccionados para la fabricación de nuestros productos lácteos.
III. MARCO TOERICO
A. ESTUDIO Y PROYECCIONES DE MERCADO
1. Variables del mercado
1.1 Estructura: El ambiente competitivo de cualquier proyecto puede adquirir las siguientes formas:
a. Competencia perfecta: Existen muchos compradores y vendedores de un producto que, por su tamaño, no pueden influir en el precio, el producto es idéntico y homogéneo, existe movilidad perfecta de los recursos, y los agentes económicos están perfectamente informados de las condiciones de mercado.
b. Monopolio: Existe un solo proveedor que vende un producto para el que no hay sustitutos perfectos. Las dificultades para ingresar a esa industria son grandes.
c. Competencia monopolista: Existen numerosos vendedores de un producto diferenciado.
d. Oligopolio: Existe cuando hay pocos vendedores de un producto homogéneo o diferenciado y el ingreso o salida de la industria es posible, aunque con dificultades.
1.2. Demanda: La cantidad demandada de un producto o servicio depende del precio que se le asigne, del ingreso de los consumidores, del precio de los bienes sustitutos o complementarios y de las preferencias de los consumidores. Las personas demandan la cantidad de un bien que están realmente dispuestas a comprar con su ingreso limitado, a los precios prevalecientes1
1.3 Oferta: Número de unidades de un determinado bien o servicio que los vendedores están dispuestos a vender a determinados precios. La oferta depende de factores tales como precio de venta, valor de los insumos, desarrollo de la tecnología, variaciones climáticas y el valor de los bienes relacionados o sustitutos.
2. Mercados del proyecto
Los agentes que determinan la factibilidad de un proyecto son: proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo.
2.1 Mercado proveedor: Deberán estudiarse las alternativas de obtención de materias primas, sus costos, condiciones de compras, sustitutos, perecibilidad, necesidad de infraestructura especial para su bodegaje, oportunidad y demoras en la recepción, disponibilidad, seguridad en la recepción, etc.
2.2 Mercado competidor directo: Será imprescindible conocer la estrategia comercial que desarrolle para enfrentar en mejor forma su competencia frente al mercado consumidor. Por ejemplo, conocer los precios a que vende, las condiciones, plazos y costos de los créditos que ofrece, los descuentos por volúmenes y pronto pago, el sistema promocional, la publicidad, canales de distribución, situación financiera, etc.
2.3 Mercado distribuidor : La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor, toma un papel definitivo. Es el caso de perecederos, que el retraso mínimo puede causar pérdidas enormes. Los costos de distribución son determinantes en el precio a que llegará el producto al consumidor.
2.4 Mercado consumidor: Los hábitos y motivaciones de compra serán determinantes al definir al consumidor real y la estrategia comercial que deberá diseñarse para enfrentarlo en su papel de consumidor frente a la posible multiplicidad de alternativas en su decisión de compra.
2.5 Mercado externo: Hay variables en los mercados proveedor, competidor, distribuidor y consumidor externos que deben estudiarse por su efecto esperado sobre las variables del proyecto.
3. Objetivos del estudio de mercado
del proyecto. Cada actividad del estudio deberá justificarse por proveer información para calcular algún ítem de inversión, de costo de operación o de ingreso.
4. Etapas del estudio de mercado
Se definirán tres etapas de acuerdo a la cronología del estudio:
4.1 Análisis histórico del mercado: Primeramente, reunir información de carácter estadístico, para proyectar esa información a futuro; al mismo tiempo, evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para identificar los aspectos positivos y negativos que se lograron.
4.2 Análisis de la situación vigente: Es la base de cualquier predicción.
4.3 Un análisis de la situación proyectada: La información histórica y vigente analizada permite proyectar una situación suponiendo el mantenimiento de un orden de factores.
5. Técnicas de proyección del mercado
Existen múltiples alternativas metodológicas para estimar el comportamiento futuro de algunas de las variables del proyecto, de las cuales se deberá seleccionar y aplicar correctamente la que sea más adecuada para cada situación particular.
Una forma de clasificar las técnicas de proyección consiste en hacerlo en función de su carácter, aplicando métodos cualitativos, causales o de series de tiempo.
Los métodos de carácter cualitativo se basan principalmente en opiniones de expertos. Se utilizan cuando el tiempo para elaborar el pronóstico es escaso, cuando no se dispone de antecedentes suficientes cuando los datos disponibles no son confiables.
Kostas Dervitsiotis2, especialista en pronósticos, señala tres etapas para el diseño de un modelo de proyección causal:
a. Identificación de las variables respecto a las que se puede presumir que influyen sobre la demanda.
b. La selección de la forma de la relación que vincule a las variables causales con el comportamiento del mercado, normalmente en la forma de una ecuación matemática de primer grado.
c. Validación del modelo de pronósticos, de manera que satisfaga tanto el sentido común como las pruebas estadísticas.
Los modelos de series de tiempo se utilizan cuando el comportamiento que asuma el mercado a futuro puede determinarse en gran medida por los sucedido en el pasado, y siempre que esté disponible la información histórica en forma confiable y completa.
B. UBICACIÓN DE INSTALACIONES
Para los fabricantes, el problema de ubicación de instalaciones se divide en dos categorías generales: la fábrica y los almacenes. La teoría económica de la localización reduce el problema a un aspecto de ganancias máximas, pero que además deberá considerar factores técnicos, legales, tributarios, sociales, motivaciones personales, etc.
El objetivo general de elegir la ubicación es seleccionar el lugar, o la combinación de lugares, que minimice tres tipos de costos: los regionales, los de distribución de salidas y los de distribución de entradas 3. Los costos regionales tiene que ver con la localidad, e incluyen terreno, construcción, personal, impuestos y costos de la energía. Los de distribución de salidas se presentan al enviar productos a vendedores al menudeo o al mayoreo, y a otras plantas de la red. Los costos de distribución de entradas se refieren a la disponibilidad y al costo de las materias primas y de los suministros, así como a tiempo necesario para adquirir estos insumos. La ubicación de la planta inicial normalmente se debe al contexto histórico de la empresa, por lo que el análisis económico de la ubicación de instalaciones se centra en el problema de añadir almacenes o fábricas a la red de producción y distribución existente.
1. Factores de localización
Se han elaborado muchas listas de factores de referencia para la evaluación de la ubicación de plantas y almacenes, algunas como la publicada en la revista Industrial Development4 han llegado a presentar una lista de 753 de estos factores. Una clasificación concentrada debe incluir por lo menos los siguientes factores globales:
• Medios y costos de transporte.
• Disponibilidad y costo de mano de obra. • Cercanía de las fuentes de abastecimiento. • Factores ambientales.
• Cercanía del mercado.
• Costo y disponibilidad de terrenos. • Topografía de suelos.
• Estructura impositiva y legal.
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros. • Comunicaciones.
• Posibilidad de desprenderse de desechos.
2. Métodos de ubicación de plantas
Se denomina comúnmente macroanálisis a la evaluación de opciones de región, de subregión y de comunidades, mientras que el microanálisis se refiere a la evaluación de lugares específicos de la comunidad seleccionada. Algunas de las técnicas que se emplean para el macroanálisis son los sistemas de calificación de factores, la programación lineal y el centro de gravedad. Por supuesto, cada uno de estos métodos estará acompañado de un análisis detallado de costos.
2.1 Sistemas de calificación de factores
Los sistemas de calificación de factores son quizás la técnica de ubicación general que más se usa, ya que ofrece un mecanismo para combinar diversos factores en un formato fácil de comprender.
Uno de los mayores problemas de los esquemas de calificación sencillos es que no toman en cuenta la diversidad de costos que puede presentarse para cada factor. Por ejemplo, es posible que para un factor la diferencia entre el mejor y el peor lugar sea sólo de unos cientos de dólares, y que en otro la diferencia sea de varios miles. Es posible que se haya asignado el mayor número de puntos al primer factor, pero no ayudará mucho a tomar la decisión con respecto a la ubicación; por otra parte, el segundo factor puede tener pocos puntos pero sí el potencial para marcar una diferencia real en el valor de las ubicaciones. Para resolver este problema, Phillip Hicks y Areen Kumtha proponen una escala ponderada, basada en desviaciones estándar de costo en vez de costos totales, para obtener los puntos posibles para cada factor. Este método es interesante se puede consultar la publicación original para conocer los detalles de los cálculos.
2.2 Programación lineal
Se puede usar el método de transporte de la programación lineal para probar el efecto que tienen los lugares candidatos en los costos de toda la red de producción y distribución. Aquí, podemos añadir otro renglón que contenga los costos de envío de unidades de la fábrica en una nueva ubicación, X, a los almacenes E, F, G y H, junto con la cantidad total que podría proporcionar. Entonces se puede resolver esta matriz para obtener el costo total mínimo. Luego, podríamos sustituir de nuevo la matriz parar obtener el costo mínimo. Si X y Y son iguales en todos los aspectos importantes, se seleccionaría la ubicación que representa el menor costo para la red. Como se puede observar, este método es bastante fácil de usar, pero requiere que se identifique por lo menos la sub-región de la ubicación antes de que se pueda obtener un resultado.
2.3 Método del centro de gravedad
El método de centro de gravedad comienza por colocar en un sistema de coordenada las instalaciones existentes. La elección del sistema de coordenadas es completamente arbitrario; el propósito es establecer las distancias relativas entre instalaciones. Para decisiones internacionales, puede ser conveniente usar como coordenadas la latitud y la longitud.
El centro de gravedad se determina calculando las coordenadas X y Y que corresponden al menor costo de transporte.
2.4 Análisis detallado de costos
Hay que preparar un análisis detallado de costos antes de tomar la decisión final con respecto a la ubicación.
C. CAPACIDAD
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica, establece la tasa de respuesta de la empresa ante el mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, su nivel tecnológico, los requisitos de gestión y apoyo al personal, y la estrategia general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes si el servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tenga que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1. Definición de capacidad
La capacidad5 es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una compañía de tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad de facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa de producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es también la capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este nivel máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
2. Factores que afectan la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministro de los proveedores. Los factores internos más importantes son el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, los sistemas de control de calidad y las capacidades de dirección.
3. Conceptos importantes de la capacidad
3.1 Mejor nivel operativo
Por mejor nivel operativo se entiende el punto de la capacidad donde es menor el costo promedio por unidad.
3.2 Economías de escala
capacidad. Es posible relacionar este concepto con el mejor nivel operativo si se compara el costo promedio por unidad de plantas de tamaño diferente.
Aunque es una ilusión encontrar el mejor tamaño y el mejor nivel operativo, es frecuente que los gerentes establezcan políticas con respecto al tamaño máximo de una instalación. De esta manera, el reto es pronosticar la manera en que cambiarán los costos con diferentes tasas de producción e instalaciones de diferentes tamaños. Para esta evaluación hay que prestar mucha atención a las distintas causas de las deseconomías de escala que se presentan en cada situación.
En los últimos años hemos visto que las deseconomías de escala aparecen mucho antes de lo previsto. Este hecho, aunado con la capacidad tecnológica para hacer más en una planta, provoca un cambio hacia instalaciones más pequeñas; un caso bien conocido es el de la industria del acero, donde se ha reducido el número de grandes plantas integradas para favorecer la construcción de instalaciones pequeñas.
3.3. Tasa de uso de la capacidad
La tasa de uso de la capacidad define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula de la siguiente manera: Capacidad utilizada / Capacidad diseñada.
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (horas máquina/día, barriles de petróleo/día, pacientes/día, gastos de producción/mes).
3.4 Holguras de capacidad
Holgura de capacidad es la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para una instalación sea de 1,000,000 de dólares en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones de dólares al mes, la holgura de capacidad es del 20%. Una holgura de capacidad del 20% equivale a una tasa de uso del 83% (100% entre 120%).
negativa. Por ejemplo, si una empresa tiene demanda mensual por 1.2 millones de dólares en productos, pero sólo puede producir un millón, presenta una holgura de capacidad negativa del 20%.
4. Flexibilidad de la capacidad
En esencia, la flexibilidad de la capacidad es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
4.1 Plantas flexibles: Quizás lo máximo en flexibilidad de plantas sea la planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utilería relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse parar cambiar en tiempo real. Para apreciar el concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta “fácil de instalar y fácil de quitar y mover”, como un circo.
4.2 Procesos flexibles: Los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se denomina economía de alcance (por definición, hay economías de alcance cuando la producción conjunta de varios productos tiene menor costo que la producción por separado).
4.3 Trabajadores flexibles: Los trabajadores flexibles tienen diversas habilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y de personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
4.4 Utilización de la capacidad externa: La subcontratación y el comportamiento de capacidad son dos estrategias de uso común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones.
En una planta con equilibrio perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente el requisito de entrada para la etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que se requiere como entrada para la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica casi siempre es imposible, e indeseable, tener un diseño “perfecto”. Una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes; por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, la siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento 3, la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra razón es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas que, en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que puede hacerse con medidas temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es usar inventarios regulares frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento del cual depende otro.
6.Enfoque de capacidad
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que una instalación de producción opera si se centra en un conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entrega breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de fábrica se centran en hacerlo todo bien. ¿Cómo resolvemos estas contradicciones aparentes? Una forma es decir que si la empresa no tiene la tecnología para dominar varios objetivos, entonces la opción es un enfoque estrecho. Otra manera es admitir que en realidad no todas las empresas operan en una industria que les exija utilizar toda la gama de capacidades para competir.
subplantas, distintas en suborganización, políticas de equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de control de la producción, etc., para productos diferentes, incluso si se fabrican bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo para cada componente de la organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
7. Planificación de la capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de la capacidad se pueden contemplar a largo plazo (más de un año), a medio plazo (los siguientes 6 a 18 meses) y a corto plazo (menos de seis meses).
La planificación de la capacidad típica para largo plazo, además de planificar grandes aspectos de la capacidad, deber considerar la demanda de cada una de las líneas de producción, la capacidad de las plantas y la asignación de la producción en la red de plantas. Es común que se realice con los siguientes pasos:
a. Pronosticar las ventas para cada línea de productos. b. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
c. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos de producto.
d. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de planificación.
D. ESTUDIO LEGAL
El marco jurídico, tanto de nuestro país como el de cada uno de los países de interés para la exportación, a través de su constitución política, leyes, reglamentos, decretos y costumbres, determina normas permisivas o prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente la comercialización de cualquier tipo de producto.
El estudio para la creación de un proyecto debe asignar especial importancia al análisis y conocimiento del cuerpo normativo que regirá la acción del proyecto, tanto en su etapa de origen como en la de implementación y operación, no sólo por las inferencias económicas que pueden derivarse del análisis jurídico, sino también para introducir elementos administrativos y productivos con sus correspondientes costos.
En proyectos que consideran la exportación, la legislación tributaria de cada país puede implicar costos adicionales a considerarse para la competitividad en precios de nuestros productos en esas regiones geográficas. Es posible identificar costos asociados a permisos de vialidad y sanitarios para el transporte de productos, así como costos asociados a embalajes de seguridad, tratamientos fitosanitarios especiales exigidos en algunos países para el traslado de productos alimenticios.
En el estudio técnico es posible distinguir algunos costos que se derivan de los aspectos legales, por ejemplo, la compra de marcas, licencias y patentes, el pago de los aranceles para la importación de maquinaria, gastos de contratación y finiquitos laborales, inversión en implementos de seguridad industrial, etc.
2. Parámetros de calidad
En el caso de nuestro proyecto de diseño de una planta para la producción de quesos, se tendrá que realizar un análisis de los estándares de calidad, higiene y salubridad establecidos a nivel nacional y en los mercados internacionales de interés, contenidos en sus leyes y reglamentos. Se analizarán los requerimientos mínimos en variables tales como:
2.1 Calidad:
a. Acopio de la leche. b. Pateurización. c. Descremado. d. Cultivo láctico. e. Cuajada
j. Moldeado. k. Prensado.
2.2 Nigiene y Salubridad:
a. Personal.
b. De las instalaciones. c. De los equipos.
E. SELECCIÓN DE PROCESO, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
1. Estructura de procesos
La transformación de insumos materiales en un producto final puede clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso:
1.1 Procesos continuos: Funcionan 24 horas al día para evitar costosas detenciones y arranques. Las industrias de procesos, como la de acero, plásticos, química, cervecera y de petróleo, son típicas de estos procesos.
1.2 Procesos repetitivos: Se producen artículos en grandes lotes durante un período considerable, siguiendo la misma serie de operaciones empleada por los artículos anteriores. Las industrias de producción en masa , como la de automóviles, dispositivos eléctricos, juguetes, etc., son típicas de estos procesos.
1.3 Procesos intermitentes: Los artículos se procesan en pequeños lotes, muchas veces con las especificaciones de un cliente. Se distinguen por órdenes individuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requieren frecuentemente arranques y detenciones. Estos procesos son típicos de los talleres de trabajo.
2. Inversiones en equipamiento
La sistematización de la información se hará mediante balances de equipos particulares. La importancia de estos balances es que proporcionan la información para la elaboración del flujo de efectivo del proyecto, sobre inversiones, reinversiones e incluso ingresos por ventas de equipo.
El balance deberá contener el listado de todos los tipos distintos de maquinarias y herramientas, las cantidades que se requerirán de cada una, el costo unitario y total, vida útil y valor de desecho. Todo esto respaldado con anexos técnicos con las especificaciones de los equipos, cotizaciones y bases de cálculo de los precios.
3. Inversión en obras físicas
Estas inversiones incluyen desde la construcción o remodelación de edificios, oficinas o salas de venta, hasta la construcción de caminos, cercos o estacionamientos. Para cuantificar estas inversiones es posible utilizar estimaciones aproximadas de costo, como por ejemplo, el costo del metro cuadrado de construcción. Sin embargo, la información puede perfeccionarse mediante estudios complementarios que permitan una apreciación exacta de las necesidades de recursos financieros.
Si el proyecto contempla el arrendamiento de alguna obra física, por ejemplo una bodega de refrigeración, se incluye en los costos de operación del proyecto, ya que no constituye una inversión y sí un desembolso durante la operación.
No todas las inversiones se realizan antes de la puesta en marcha del proyecto; en muchos casos, será necesario hacer inversiones durante la operación de la planta o por reinversiones de reemplazo de las obras existentes.
Las necesidades de mantenimiento puede implicar un elemento de costo importante, lo cual hace necesario su inclusión como flujo en los costos de operación del proyecto.
El costo de mano de obra constituye uno de los principales elementos de los costos de operación de un proyecto. Su incidencia dependerá del grado de automatización del proceso productivo, la especialización del personal, la situación del mercado laboral, las leyes laborales, el número de turnos, etc.
Es importante considerar tanto a la mano de obra directa, que trabaja en la transformación del producto, como a la mano de obra indirecta, que presta servicios en tareas complementarias. El cálculo deberá basarse en los precios del mercado laboral vigente, consideraciones sobre variaciones futuras, las leyes sociales, los bonos gratificaciones, etc.
F. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1. Formatos básicos
El flujo del trabajo es el que determina los formatos para la distribución de una instalación, que corresponde los siguientes tipos básicos:
1.1 Distribución por producto: Es aquella donde se disponen los equipos o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación del producto. Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, por lo general se denomina línea de producción o montaje. Cuando la gama de productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan especializado se denomina taller de flujos.
1.2 Distribución por proceso: Se agrupan el equipo o las funciones similares. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación. Este tipo de distribución también es conocido como taller de trabajo o distribución por función.
1.4 Distribución Justo a Tiempo: Puede ser de dos tipos; en la primera, semejante a una línea de montaje, se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo; en la segunda, semejante a una distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con el movimiento frecuente de materiales.
1.5 Distribución de posición fija: El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanecen en un lugar, mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto, y no al revés.
2. Características de una buena distribución en planta
2.1 En operaciones de manufactura y de oficinas que no tiene contacto con el público:6
a. Patrón de flujo en línea recta. b. Retrocesos en el flujo mínimos. c. Tiempo de producción previsibles.
d. Poco almacenamiento de materiales entre etapas.
e. Áreas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que sucede. f. Están bajo control las operaciones que representan cuellos de botella. g. Estaciones de trabajo cercanas.
h. Manejo y almacenamiento ordenado de materiales. i. No hay manejo innecesario de materiales.
j. Fácil de ajustar a cambios en las condiciones.
2.2 En servicios de contacto directos:
a. Patrón de flujo de servicios fácil de comprender. b. Instalaciones de espera adecuadas.
c. Fácil comunicación con los clientes.
d. Fácil mantenimiento de la vigilancia de los clientes.
e. Puntos de entradas y salidas señalados claramente con capacidades de registro adecuadas.
f. Los procesos y departamentos están dispuestos de manera que los clientes sólo pueden ver lo que usted quiere que vean.
g. Equilibrado entre las áreas de espera y las áreas de servicio. h. Movimiento de materiales y desplazamientos mínimos. i. No hay amontonamientos.
j. Alto volumen de ventas por metro cuadrado de instalaciones.
G. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
La evaluación comparará los beneficios proyectados asociados a la decisión de inversión con su correspondiente flujo de desembolsos proyectados. Previo a esta evaluación en función de las oportunidades opcionales disponibles en el mercado se deberá preparar información que contenga el detalle de inversiones a realizarse, los beneficios y los flujos de caja proyectados del proyecto.
1. Inversiones del proyecto
1.1 Inversiones previas a la puesta en marcha:
a. Activos Fijos: Son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el proceso de transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto. Para efectos contables, los activos fijos están sujetos a depreciación, la cual afectará al resultado de la evaluación por su efecto sobre el cálculo de los impuestos.
c. Capital de Trabajo: Conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinados.
En una planta elaboradora de queso, el capital de trabajo debe garantizar la disponibilidad de recursos suficientes para adquirir la materia prima y cubrir los costos de operación durante los 60 días normales que dura el proceso de producción, más los 30 días promedios de comercialización y más lo que demora la recuperación de los fondos para ser utilizados nuevamente en el proceso.7
Los métodos principales para calcular el monto de la inversión en capital de trabajo son el contable, el del período de desfase y el del déficit acumulado máximo.
1.2 Inversiones durante la operación:
Incluye reinversiones de reemplazo y las nuevas inversiones por ampliación.
El calendario de inversiones de reemplazo estará definido en función de la estimación de la vida útil de cada activo, y se originará debido a cuatro razones:
a. Capacidad insuficiente en los equipos actuales. b. Aumentos de costos de mantenimiento.
c. Disminución de la productividad . d. Obsolescencia.
2. Beneficios del proyecto
Además de los ingresos directos ocasionados por la venta de productos, existe una serie de beneficios que deberán incluirse en un flujo de caja para determinar la rentabilidad del proyecto.
Deberá considerarse como un tipo adicional de ingreso la venta de activos que se reemplazarán de acuerdo al calendario de inversiones de reemplazo. Otro ingreso es el
ocasionado por la venta de subproductos o desechos, por ejemplo, el suero resultante en la fabricación de queso utilizado como alimento para animales.
3. Flujos de cajas
El flujo de efectivo no es más que ver la cantidad de circulante de dinero en un período establecido para que de ésta manera la gerencia planifique sus pagos o inversiones a fin de garantizar el buen funcionamiento de las mismas a través del tiempo.8
3.1 Elementos del flujo de caja:
a. Los egresos iniciales de fondos. b. Los ingresos y egresos de operación.
c. El momento en que ocurren estos ingresos y egresos. d. El valor de desecho o salvamento del proyecto.
3.2 Estructura de un flujo de caja: (modelo)
+ Ingresos afectados a impuestos - Egresos afectados a impuestos - Intereses de prestamos - Gastos no desembolsables
= Utilidad antes del impuesto - Impuesto
= Utilidad después del impuesto
+ Ajustes por gastos no desembolsables - Egresos no afectados a impuestos + Beneficios no afectados a impuestos + Préstamo
- Amortización de la deuda
= Flujo de caja.
4. Medición de la rentabilidad del proyecto
4.1 Criterio del Valor Actual Neto: Este plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual.
4.2 Criterio de la Tasa Interna de Retorno: Evalúa el proyecto en función de una única tasa de rendimiento por período con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsados expresados en moneda actual.
IV. PREGUNTAS
DIRECTRICES
1. ¿Qué tipos de quesos deberá producirse en nuestra planta para maximizar las ventas?
2. ¿Dónde deberá ubicarse nuestra planta para optimizar los costos?
3. ¿Con qué capacidad de producción debe contar nuestra planta para satisfacer la demanda?
4. ¿Qué consideraciones legales y parámetros de calidad debe cumplir nuestra planta para competir abiertamente a nivel nacional e internacional?
5. ¿Con qué equipos y herramientas debe contar la planta para minimizar los costos de operación, lograr una capacidad óptima y garantizar la rentabilidad de la inversión?
6. ¿Cuánto y que calificación debe contar el personal sugerido para la planta de producción?
7. ¿Cuál será la disposición de los equipos y unidades de trabajo que faciliten la fluidez de las operaciones?
V.
DISEÑO METODOLOGICO
A. Metodología
En el estudio del diseño de la planta para la producción de quesos se utilizaron métodos Cuali-Cuantitativos, debido a que fue necesario en una primera fase del estudio conocer todas las cualidades a la que está sujeta el objeto de estudio para posteriormente elaborar un análisis cuantitativo con objeto de escoger las mejores alternativas para el proyecto. De esta manera, primeramente conocimos ampliamente la teoría relacionada al tema de estudio, para posteriormente tratar cada punto y escoger una solución óptima basada en métodos cuantitativos sujetos a la realidad práctica.
B. De acuerdo al tiempo de ocurrencia de los hechos
El diseño de la planta productora partió del presente y se proyectó hacia el futuro por lo que definimos los hechos y acciones a partir del problema actual. El tiempo de ocurrencia es Actual.
C. De acuerdo al período y secuencia de los hechos
El carácter del período y secuencia de los hechos es de tipo Transversal, ya que retomamos el proyecto en su fase de diseño de planta, quedando preparado para su desarrollo, pero sin llegar a la implementación del mismo.
D. Tipo de estudio
El estudio es de carácter Explicativo basado en el método científico para su elaboración. Se trató de analizar las variables pertinentes, que nos proporcionaron la información necesaria para definir legítimamente la viabilidad o no del proyecto.
E. Universo y/o población:
Muestra: Personas que trabajan en las plantas productoras de queso más representativas de Nicaragua y especialistas en la materia.
Tipo de muestra: No probabilística, tomado por conveniencia de acuerdo a los requerimientos de información y conocimientos prácticos.
F. Técnicas para la recolección de la información
En todas las fases del estudio se utilizaron como herramientas de apoyo para la recolección de información la investigación documental, la observación, los cuestionarios y las entrevistas.
Investigación documental: Se seleccionó y analizó aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el estudio.
Observación: El equipo de trabajo se presentó a las plantas productoras seleccionadas para recoger información e incluir en el proyecto las experiencias prácticas relacionadas al tema.
Cuestionarios: Se aplicaron a la muestra de forma homogénea, principalmente al personal operativo de planta.
VII. RESULTADOS
A. ESTUDIO DE MERCADO
1. Análisis del sector semi-industrial de productos lácteos
Es reconocida en Centroamérica la potencial capacidad que existe para explotar la industria láctea y especialmente la línea de quesos. Esta línea puede dividirse en dos grandes grupos: mercado de quesos criollos, y el que abarca una gama de quesos europeos y americanos que son importados o producidos localmente.
En el área centroamericana se señala a Costa Rica como uno de los países con mayores posibilidades de acceso a los mercados regionales y también a terceros países. Según análisis realizados9, Nicaragua tiene posibilidades reales de competir, en tanto que en Guatemala existe mucha demanda de queso criollo y europeo, pero su infraestructura no permite satisfacer la misma. En el caso de El Salvador, este país es el principal importador de este tipo de productos del resto de países del área, seguido por Honduras, especialmente procedentes de Nicaragua y Costa Rica. En Panamá se estima que no hay mayor interés en exportar, puesto que la producción de quesos es en su mayoría es de carácter artesanal y su potencial de producción de leche es limitado.
Una de las actividades económicas más importantes en Nicaragua es la lechería. Debido a los sistemas de producción animal existentes, más del 90% de la leche producida en el país proviene de hatos de doble propósito. Aproximadamente el 76% del ingreso de la finca proviene de la venta de leche y el 24% de la venta de carne en forma de terneros machos destetados y vacas de descarte10.
Cabe señalar que la producción de leche cruda presenta una tendencia creciente a largo plazo, verificada en los datos históricos de producción nacional en los años noventa (Tabla No. 1 y Anexo I.1).
9 Revista “Panorama Internacional”, Número correspondiente al 22 de agosto del 1994.
10 ANÁLISIS TOTAL (1996). Caracterización y Propuesta de Estrategia para el Sector Semi-Industrial de
Tabla No. 1: Producción de Leche en Nicaragua
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Producción 43.50 44.00 45.70 46.80 48.00 48.00 50.00 53.50 55.00 57.30 59.30 62.80
Crecimiento 1.15% 3.86% 2.41% 2.56% 0.00% 4.17% 7.00% 2.80% 4.18% 3.49% 5.90% Fuente: Elaboración con datos proporcionados por BCN y MAG-FOR
Producción: Millones de galones
Diferentes estudios tales como, Situación y Perspectiva de la Cadena de Producción de Lácteos en Nicaragua (Marzo de 1998), Maping del Sector Lácteo de Nicaragua (Junio de 1998), y Caracterización y Propuesta de Estrategia para el Sector Semi-Industrial de Productos Lácteos de Nicaragua (Junio de 1996), coinciden en afirmar que actualmente, en Nicaragua se conoce la existencia de unos 60,000 productores que generan aproximadamente 60 millones de galones de leche al año. El 20% de esa producción es captada por las principales plantas pasteurizadoras que existen en el país (PROLACSA en Matagalpa, ESKIMO y PARMALAT en Managua), el 80% restante es consumido directamente por negocios informales, sectores semi-industrializados de queseros, queseros artesanales o por los mismos productores.
Si asumimos que 75% de lo consumido por el sector informal es transformado en queso, a un rendimiento promedio de 1 galón = 0.90 libras de queso, tenemos una oferta potencial de 32,400,000 libras de queso que no es pasteurizado, lo que incide negativamente en su comercialización a través de la exportación.
No obstante, las exportaciones de quesos han tenido un comportamiento creciente a través de los años noventa (Tabla No. 2 y Anexo I.2), a excepción del año 2001, en que disminuyeron las exportaciones a El Salvador, producto de la entrada en vigencia de la nueva prohibición para la introducción de quesos nicaragüenses a este país, si no cuenta con la autorización higiénico-sanitaria del Ministerio de Agricultura y Ganadería de El Salvador.
Tabla No. 2: Exportaciones de Queso Nicaragüense
AÑO US$ CRECIMIENTO AÑO US$ CRECIMIENTO
1992 $10,415.00 1997 $12,340,100.00 72.36%
1993 $15,635.00 50.12% 1998 $14,918,800.00 20.90%
1994 $1,271,263.00 8030.88% 1999 $13,374,900.08 -10.35%
1995 $5,789,900.00 355.44% 2000 $18,073,900.00 35.13%
Sin embargo, hemos pasado de ser un país importador neto de quesos a principios de los años noventa, a un país exportador neto de estos productos en la actualidad (Tabla No. 3 y Anexo I.3):
Tabla No. 3: Importaciones vrs Exportaciones de Queso en Nicaragua
QUINTALES US$ QUINTALES US$ QUINTALES US$ 1992 2,886.70 $461,316.10 133.38 $10,415.00 -2,753.33 -$450,901.10 1993 2,198.26 $324,860.45 184.40 $15,635.00 -2,013.86 -$309,225.45 1994 3,080.78 $372,331.61 18,361.40 $1,271,263.00 15,280.62 $898,931.39 1995 28,900.00 $3,770,000.00 84,500.00 $5,789,900.00 55,600.00 $2,019,900.00 1996 7,700.00 $901,400.00 94,300.00 $7,159,500.00 86,600.00 $6,258,100.00 1997 7,900.00 $1,000,000.00 156,787.70 $12,340,100.00 148,887.70 $11,340,100.00 1998 10,042.74 $1,438,000.00 186,100.00 $14,918,800.00 176,057.26 $13,480,800.00 1999 12,492.08 $1,609,233.92 215,979.05 $13,374,900.08 203,486.97 $11,765,666.16 2000 13,300.00 $1,632,600.00 353,813.52 $19,176,362.03 340,513.52 $17,543,762.03 2001 15,331.90 $1,925,029.50 283,007.80 $11,949,566.20 267,675.90 $10,024,536.70 AÑO IMPORTACIONES EXPORTACIONES DIFERENCIA
Fuente: Elaboración con datos proporcionados por MIFIC y MAG-FOR
2. Identificación del producto
Los productos elaborados a partir de leche por las plantas procesadoras artesanales y semi-industriales del país son queso, crema y quesillo. Mas del 80% del queso producido lo constituye el queso duro o prensado conocido como “morolique”, el cual en su proceso no es descremado, lo que lo convierte rico en grasas y proteínas, siendo de gran aceptación por la demanda salvadoreña.11
En un diagnóstico realizado entre las queserías más representativas del sector artesanal y semi-industrial en Nicaragua12, se encontró que los volúmenes vendidos en los quesos ascendía a 228,000 libras mensuales, en tanto que las de quesillo y crema eran de 9,540 y 24,450 libras respectivamente. En el caso de los quesos, se encontró que las líneas de productos y los porcentajes de venta que representan cada una de ellas en el total mensual, son los siguientes:
11 Villareal, Donald (1999). Diagnóstico de la Situación Actual y Perfiles de Inversión para el Sector Lácteo.
Pág. 25.
12 ANÁLISIS TOTAL (1996). Caracterización y Propuesta de Estrategia para el Sector Semi-Industrial de
Tabla No. 4: Tipos de Quesos Identificados en el Diagnostico
Tipo de Queso % s/ Venta Total Tipo de Queso % s/ Venta Total
Morolique 79.65% Mozarella 3.95%
De crema 7.32% Ahumado n.d.
Manto de leche 1.40% Amarillo 2.59%
Seco 1.10% De untar amarillo 0.70%
Criollo 0.79% Nacho's cheese 1.97%
De freir 0.42% Cheddar 0.11%
Fuente: Elaboración con datos de Análisis Total.
Con la excepción del queso morolique, que es exportado en bloques de 80 libras, el resto de los productos arriba especificados son vendidos, por lo general, en presentaciones de una libra, con excepción en las llamadas “ventas institucionales”, en donde las presentaciones son superiores a 10 libras por bloque.
3. Análisis del mercado existente y del potencial
En el mercado interno, Managua es el principal destino de la producción (aproximadamente 80%) dirigiéndose el resto a los otros departamentos del país. Los principales canales de distribución son los supermercados, mini-supers, panaderías y los llamados clientes institucionales como restaurantes, pizzerías, hospitales universidades, etc.
En el mercado de exportación existente, El Salvador y Honduras son los principales destinos, especialmente del queso conocido como morolique.( Anexo I.4).
El volumen promedio de las exportaciones de quesos de Nicaragua en los últimos cinco años, ha sido alrededor de 24 millones de libras anuales, los cuales se han dirigido a estos países centroamericanos, prácticamente en su totalidad. Considerando que nuestro proyecto podría plantearse una meta de participación entre un 4% y 5% de este mercado existente, a mediano plazo necesitaríamos contar con una capacidad de producción de alrededor de 1 a 1.2 millones de libras anuales, es decir aproximadamente 2,700 a 3,300 libras de producto terminado diariamente, con perspectivas de crecimiento en este mercado actual y en el potencial.
pasteurización de la leche ha restringido el acceso al mercado salvadoreño y dificultará el acceso al mercado hondureño, puesto que la gran mayoría de plantas no cuentan con los equipos y condiciones necesarias para obtener la certificación de parte del Ministerio de Agricultura y Ganadería de cada país.
En el mercado potencial, las exportaciones deberán ampliarse a la República de México, países Caribeños y Estados Unidos (al menos el mercado centroamericano en este último país). En el caso de México, ya se cuenta con un Tratado de Libre Comercio que representan una oportunidad importante para el sector lácteo del país, adicionalmente al alto déficit en la producción interna del país, lo que lo convierte en uno de los principales importadores de lácteos del mundo13.
En el caso del mercado centroamericano en Estados Unidos, este es un mercado grande y creciendo, con alrededor de 2.5 millones de habitantes hondureños, salvadoreños y nicaragüenses (según el gobierno de Estados Unidos) y creciendo aproximadamente un 4% anual, con ingresos promedios por familia de US$20,000 anuales. Existe concentración geográfica en cinco estados, Texas, California, Nueva York, Washington DC y Florida. Se estima que este mercado demanda 42 millones de libras de queso, con un valor de US$68 millones para procesadores o US$150 millones a nivel mayorista14.
4. Estrategia de Mercado
Existen cuatro opciones de entrada a estos mercados, que tendrán que combinarse y/o definir las más acertadas para un proyecto de esta índole:
4.1 Abastecer a un distribuidor que es dueño de la marca
a. Ventajas
• Manera de entrar rápido al mercado (corto plazo).
• Menos inversión en habilidades de comercialización y marca.
b. Desventajas
13 ANÁLISIS TOTAL (1996). Caracterización y Propuesta de Estrategia para el Sector Semi-Industrial de
Productos Lácteos de Nicaragua. Pág. 61.
14 CHEMONICS INTERNATIONAL INC. Análisis del Mercado de Quesos Centroamericanos en Los
• Riesgo de que el distribuidor pueda reemplazarlo con alguien más. • No es posicionamiento defendible a largo plazo.
4.2 Desarrollar propia marca y asociarse con mayorista y vendedor
a. Ventajas
• Diferenciación de otros procesadores.
• Mayores ingresos con participación en el mercado.
• Este es un posicionamiento defendible y más rentable si logran la confianza del consumidor en su marca y calidad.
b. Desventajas
• Mayor inversión y tiempo para crear la marca.
• Puede estar fuera de las habilidades de su empresa en corto plazo y distraerlo de la calidad del producto.
4.3 Abastecer a un procesador establecido para ampliar su oferta:
a. Ventajas
• Manera rápida de entrar al mercado (corto plazo).
• Pueden aprovechar de la inversión y experiencia de su socio
b. Desventajas
• Riesgo de que tu socio cambie de proveedor .
• Reducido volúmenes de venta y menor margen de utilidad.
4.4 Entrar solo con tu propia marca:
a. Ventajas:
• Diferenciación de otros procesadores.
• Control de todos los aspectos del producto (Producción, mercadeo y comercialización).
b. Desventajas:
• Puede distraerlo de sus conocimientos de calidad.
El objetivo será penetrar en el mercado con la opción de asociarse a mayoristas y vendedores con una propia marca, puesto que se garantizaría mayores niveles utilidad y estabilidad de ventas de la planta a mediano plazo. A corto plazo, podría combinarse con una fase de abastecimiento a distribuidores dueños de marcas, para obtener altos niveles de ingreso desde un inicio del proyecto, mientras se consolida la estabilidad de una marca propia.
B. ESTUDIO TÉCNICO
1. Tamaño del proyecto
La relación del tamaño del proyecto la establece la capacidad productiva necesaria para cumplir con las metas de exportación estimadas, de acuerdo a nuestro análisis del mercado. Considerando que nuestra planta podría cubrir entre un 4% y 5% de un mercado existente de 24 millones de libras exportadas anualmente, a mediano plazo necesitaríamos contar con una capacidad de producción de alrededor de 1 a 1.2 millones de libras anuales, es decir aproximadamente 2,700 a 3,300 libras de producto terminado diariamente.
Por lo tanto, se propone una planta con capacidad de proceso de 3,500 galones de leche al día, iniciando con 500 galones diarios durante el primer semestre, con aumentos de 1,000 galones cada uno de los próximos semestres, hasta alcanzar los 3,500 galones de acopio durante el tercer año del proyecto.
2. Determinación de la ubicación optima de la planta
Entre los factores que afectan los costos y la calidad de los quesos, los más importantes son la disponibilidad y calidad de la materia prima (leche) y el transporte. Para esto es importante recordar que la leche esta compuesta de 87% agua y 12% sólidos (Anexo II.1), y el producto terminado (queso) representa solo aproximadamente 11% del peso total de la leche (1 galón de leche = 8.6 libras) que entra al proceso. Esto nos sugiere que si decidiéramos ubicar la planta lejos de los centros de producción y acopio de leche, al final del proceso habremos incurrido en costos altos de transporte innecesario de grandes volúmenes de agua.
Esta es una de las dos más importantes razones por la cual es común encontrar las plantas procesadoras de queso en las zonas productoras de leche, otra es la calidad.
La calidad en la fabricación de quesos depende en gran medida de la calidad de la leche. Esto depende de varios factores:
• Sistema de almacenamiento • Método de transporte
• Tiempo de espera hasta el almacenamiento • La salud del animal
Todos estos factores cambian dependiendo del contexto socio-económico en que los productores de leche se encuentran. En el caso de Nicaragua los productores no cuentan con los recursos necesarios para garantizar leche de muy buena calidad en la mayoría de los casos.
Los métodos de ordeño y almacenamiento no garantizan un bajo conteo de bacterias. Además de estos no cuentan con tanques de enfriamiento en la finca, en cambio, la costumbre es almacenar la leche recién extraída y al final de la cesión de ordeño se transportan sin refrigeración a los centros de acopio y fábricas donde es enfriada o procesada de inmediato.
El tiempo de espera de la leche sin refrigerar es crítico debido a la rápida reproducción de las bacterias que dañan esta. De acuerdo a un estudio elaborado por ANÁLISIS TOTAL (Caracterización y Propuesta de Estrategia para el Sector Semi-Industrial de Productos Lácteos de Nicaragua) el tiempo promedio de espera está cerca de seis horas. Esto nos indica que la planta debe estar ubicada en una zona donde la densidad de productores de leche garanticen la oferta necesaria para suplir nuestra producción.
Tomando en cuenta lo anterior procedemos a evaluar la producción de leche por región en el país para disminuir el universo de posibles localidades de la planta a un región determinada.
Como se puede apreciar en en los Anexo II.2 y II.3, la V región mas del 30 % del total de la leche del país. La siguiente región en producción de leche es la VI, con un 19% del total. Esto nos sugiere que la zona adecuada para la fabricación de quesos esta disputada entre las tres centros productivos mas importantes de la V región: Juigalpa, Camoapa y Sto. Tomás.
• Disponibilidad y confiabilidad de la energía eléctrica • Disponibilidad y costo de la mano de obra requerida • Medios y costos de transporte
• Suministro de agua
• Accesibilidad de suministros
• Calidad del aire (alejada de caminos de tierra o zonas con ventilación contaminada)
• Políticas y leyes fiscales
• Costo y disponibilidad de terrenos • Comunicaciones
• Posibilidad de desprenderse de desechos
Después de haber evaluado cuidadosamente los métodos de medición de factores para determinar la ubicación de la planta, llegamos a la conclusión que en este caso el mas adecuado es el mas tradicional, llamado Sistema de Calificación de factores.
De acuerdo al sistema de calificación de factores evaluamos las posibles ubicaciones de la planta:
Nota: los factores que no están en la tabla fueron obviados por no existir relación directa al evaluar por ciudad o poblado o por ser obviamente idénticos en las tres localidades estudiadas.
Factores a. Intervalo
Disponibilidad de la leche 0 – 300
Calidad de la leche 0 – 250
Distancia del productor a la planta 0 – 200
Disponibilidad y confiabilidad de la energía eléctrica
0 – 50
Disponibilidad y costo de la mano de obra requerida
0 – 50
Comunicaciones 0 – 50
Valoración de las posibles ubicaciones:
Juigalpa b. Calificación
Disponibilidad de la leche 200
Calidad de la leche 210
Distancia del productor a la planta 180
Disponibilidad y confiabilidad de la energía eléctrica
40
Disponibilidad y costo de la mano de obra requerida
50
Comunicaciones 40
Accesibilidad de suministros 40
Total = 760 puntos.
Camoapa c. Calificación
Disponibilidad de la leche 300
Calidad de la leche 250
Distancia del productor a la planta 200
Disponibilidad y confiabilidad de la energía eléctrica
50
Disponibilidad y costo de la mano de obra requerida
40
Comunicaciones 40
Accesibilidad de suministros 35
Total = 915 puntos.
Santo Tomás d. Calificación
Disponibilidad de la leche 260
Calidad de la leche 210
Distancia del productor a la planta 180
Disponibilidad y confiabilidad de la energía eléctrica
Disponibilidad y costo de la mano de obra requerida
35
Comunicaciones 30
Accesibilidad de suministros 30
Total = 785 puntos.
De acuerdo al sistema de calificación de factores el análisis indica que la mejor ubicación para la planta es Camoapa (915 puntos versus 760 y 785). Esto reafirma las recomendaciones de los expertos en el medio.
Existen otros factores menos medibles que favorecen las condiciones para una planta en Camoapa. Las cooperativas de productores de leche en esta zona tienen aproximadamente diez años de estar trabajando en sistemas de organización y capacitación a los productores procurando mantener la productividad y la calidad al igual que el liderazgo en el país. Principalmente dos de las cooperativas mas grandes: Masigüito R.L. y San Francisco de Asís R.L. (Camoapán). Estas mismas tienen problemas de sobreproducción de leche en algunas épocas del año principalmente durante el llamado “Golpe de Leche” al principio del invierno.
Estas condiciones de producción garantizan la disponibilidad y precio competitivo de la materia prima, lo cual es lo más delicado a la hora de mantener una producción estable y confiable.
En los anexos se encuentran los cuadros detallados de la producción por departamento por año con sus respectivas graficas que proporcionaron los datos analizados anteriormente.
3. Descripción del proceso productivo del queso
3.1 Recepción y filtración
La leche de vaca es la materia prima más importante en la elaboración del queso. La leche se define como la secreción láctea magra, fresca y limpia, que se obtiene del ordeño de una o más vacas de hatos sanos y bien alimentados, estrictamente controlados para ofrecer un producto de excelente calidad. La leche debe contener no menos de un 3% de grasa de leche y no menos del 8.25% en sólidos no grasos15.
Como alimento, la leche proporciona no sólo calorías, sino también grasas, sales minerales, proteínas, carbohidratos y vitaminas. Las sales minerales, principalmente el calcio y el fósforo, juegan un papel importante en la vida de los niños, pues los huesos se forman a partir de estos nutrimentos.
El proceso productivo da inicio con la recepción de la leche, la cual debe ser sometida a diferentes análisis de control de calidad donde se valorará si la leche es aceptada o rechazada. La primera prueba rápida es la prueba de alcohol, la que se realiza con el objetivo de determinar la estabilidad de las proteínas durante el proceso de calentamiento (pasteurización). El procedimiento es mezclar partes iguales 5 cc de leche con 5 cc de alcohol etílico al 68%, si la prueba se corta, esto indica que la leche no soportará la pasteurización y se cortará durante el proceso. Esta leche debe descartarse.
En la práctica la leche es transportada en pichingas de acero inoxidable en vehículos abiertos, por lo tanto el área de recepción tiene que tener espacio para manipular las pichingas manualmente (Anexo II.18 - Area de Recepción). En casos donde la leche se entrega en cisternas el proceso es más sencillo ya que la leche es bombeada directamente al flujo en la línea de producción.
La Filtración de la leche cruda, se da con el objetivo de eliminar las partículas mecánicas presentes en la leche y, en algunos casos para eliminar parte de los microorganismos presentes en la leche cruda. Esta fase se realiza en el tanque de recepción, el cual generalmente posee un filtro tubular de línea en el que la leche circula a presión a través de una bolsa de tela de uso desechable (Anexo II.18 – Número 2).
