5.2_SISTEMAS_DE_INFORMACION_DE_MANUFACTURA_F1

Texto completo

(1)

GESTIÓN

GESTIÓN TOTALTOTAL DE

DE LALACADENACADENA DEDE SUMINISTRO

SUMINISTRO

Desarrollo y

Desarrollo y

planeación de la

planeación de la

SCM SCM Gestión de Gestión de compras y compras y abastecimiento abastecimiento Gestión de Gestión de distribución física distribución física Gestión del Gestión del transporte terrestre transporte terrestre Sincronización de Sincronización de la

la SCMSCM Logística

Logística

financiera y el

financiera y el

Tablero de Tablero de Gestión Integral Gestión Integral 1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 Análisis Análisis estratégico

estratégico SCMSCM

5 5 Logística Logística Internacional Internacional 8 8

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1

Desarrollo Desarrollo y planeación y planeación

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LO PRIMERO:

LO PRIMERO: DEFINIR EL

DEFINIR EL

NIVEL DE SERVICIO AL

NIVEL DE SERVICIO AL

CLIENTE

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SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE

(SAC)

(SAC)

(5)

DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Pronóstico Marketing y ventas

Administración de la demanda

Planificación de

materiales (MRP) PCP Planificación de la distribución (DRP) Cliente Compras Almacén de materiales Operaciones Almacén de P.T. Transporte primario Almacén de P.T. en

depósitos

Transporte

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FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA

FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA

ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO

ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO

(7)

2

(8)

“Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores idóneos dondequiera que se localicen sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo compartido con nuevos productos”.

GESTIÓN DE COMPRAS

(9)

Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores. El mejoramiento está en seleccionar proveedores con los mejores precios.

Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este grupo está en la agilización del proceso.

Productos críticos: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del proveedor.

(10)

Ej. E - Procurement Evaluación de proveedores y negociación de contratos Requisición de compra Autorización de requisición

Remitir orden al proveedor

Autorización / liberación de

pago a proveedor

Reducción de costos para localizar y calificar

proveedores

Utilizando catálogo y perfiles de usuarios, un gran número de operaciones se autorizan en

forma automática

Envío electrónico, verificación en línea

de existencias

Revisión de la entrega contra factura y O/C

Envío del proveedor del producto + factura Proveedores Regularización de diferencias en facturas

con proveedor

Reducción de costos en procesamiento de órdenes y

atención a clientes Pago automático de

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RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS

Protección ante la incertidumbre

 Tiempo de respuesta del proveedor  Variación de la demanda

 Variabilidad de la capacidad existente en las fases del proceso productivo

Estrategia de planificación agregada

 Nivelación de inventario

Aprovechar economías de escala

 Lote económico de producción

 Descuentos por compras en volúmenes mayores  Envío de cargas “camión completo”

GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJE

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COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO

 Costos de

almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stock

Costos directos de almacenaje

Costos fijos Personal

Costos directos de manutención Costos indirectos de almacenaje Costos variables De administración y estructura

De capacitación y entrenamiento del personal

Costos fijos

Costos variables

Vigilancia / seguridad Cargas fiscales

Mantenimiento del almacén Reparación del almacén Alquileres

Energía Agua

Mantenimiento de estanterías Reparaciones

Deterioros, pérdidas

Gastos financieros de stock Personal

Seguros Energía

Mantenimiento de equipo de manutención

Mantenimiento de equipo informático

Reparaciones de equipo de manutención

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 Modelos

Demanda independiente

Reaprovisionamiento no programado

Continuo

Demanda

dependiente Reaprovisionamiento no programado

Periódico

Punto de pedido

EOQ

MRP

(14)

EL GRÁFICO ABC COMO TÉCNICA DE GESTIÓN DE

INVENTARIOS

Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:

ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.

(15)

3

(16)

PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS

Ventas diaria depósitos

Disponible

Stock en tránsito

Requerimiento Distribución

Modelo matemático

Capacidad de transporte diario

Requerimiento de despacho

(17)

CADENAS DE ABASTECIMIENTO

CADENAS DE ABASTECIMIENTO

TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA  La cadena es manejada por manufactura

 Involucra desde las materias primas con proveedores hasta el

piso de producción

 La mayor parte de las situaciones involucra procesos

orientados al justo a tiempo (JIT).

TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIÓN

 La cadena es manejada por el distribuidor.

 Involucra desde el productor hasta el piso de venta del

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TIPO III LA CADENA INTEGRADA

Cadenas abiertas: gestionadas por un comité integrado por todas las empresas participantes.

 Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el piso de ventas.

 Comúnmente usado en supermercados.

TIPO IV EL FUTURO

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TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

RED CON ALMACÉN CENTRAL

CDR

CDR

CDR

CDR AC

(20)

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN,

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN,

COMUNICACIÓN Y CONTROL

COMUNICACIÓN Y CONTROL

 Lectores de código de barras  Impresoras de código de barras  Sistemas de codificación

 EDI

(21)

TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL

TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL

MATERIALES: son los artículos, productos, materias primas,

productos terminados, que son movidos, manipulados o trasladados, se caracterizan por:

 Su estado: físico, sólido, líquido o gaseoso.  Su geometría: cúbica, cilíndrica, irregular, etc.

 Su presentación: pieza, caja, tarima, granel, o en

envases o embalajes especiales.

 Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos,

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MOVIMIENTOS: son las distancias y trayectorias a

ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por:

 Su distancia de recorrido  Su frecuencia

 Su trayectoria

 2D

 3D

OPERACIONES: son las acciones realizadas con los

materiales como:

(23)

MÉTODOS: son las formas, medidas o técnicas de manejo

de materiales y se caracterizan por:

El operador va al producto (manuales, mecanizados) El producto va al operador (mecanizados,

automatizados)

EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

 Unidades de manejo de materiales

Tarima  cama  caja colectiva

Pieza individual  Empaque unitario  Multipack

 Equipo para manejo y transporte

 Montacargas

 Bandas transportadoras

(24)

 Equipo de almacenaje

 Almacenaje en piso

 Almacenaje en racks

a) Racks con pasillo guía b) Rack selectivo sencillo

 Flow rack

 Anaqueles simples / anaqueles con mezanine /

(25)

4

Gestión del Gestión del Transporte Transporte

(26)

PARQUE AUTOMOTOR

Tipo vehículo 90 95 00 05 2004 2008

Camión 62786 66737 66567 79046 100845 110076 Tracto camión 3173 4190 5036 8950 13790 16804 Remolque y semiremolque 3669 4876 6188 9002 14920 19732

(27)

TRANSPORTE TERRESTRE DE MÉTODOS Y SISTEMAS

a) Debilidades

Sobre oferta por importación de vehículos usados.

Informalidad

Limitada oferta de empresas con flotas

Ausencia de formación técnica y profesional

(28)

b) Amenazas

Apertura comercial de vehículos usados.

Deterioro de carreteras.

Carencia de control de la legislación vigente.

(29)

c) Oportunidades de mejora

Perspectiva de integración de corredores bioceánicos.

Mayor formalización del sector.

Creciente intercambio comercial con países fronterizos.

(30)

d) Agravantes

No es analizado y dimensionado como los demás eslabones de la cadena de suministro.

El parque automotor se deteriora rápidamente y existe un riesgo de obsolescencia en la industria.

(31)

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE

Cumplimiento de despachos

Disponibilidad de vehículos

Cumplimiento de tiempos de entrega

Fletes

Que no varíen en función a la demanda

(32)

Imagen

Limpieza, higiene, mantención

Antigüedad, estado mecánico

Del personal

Seguridad

Conducción

Estado mecánico

(33)

Comunicación e información

Dotación de unidades

Monitoreo en las entregas

Rentabilidad

Gestión de los costos

Determinación de precios

Productividad

Maximizar el uso de la capacidad instalada

Outsourcing

(34)

OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTE

o La función de optimización del transporte consiste en utilizar el almacén como un punto donde se puede lograr economías de escala.

o Economías de escala en transporte

a) Entrega directa al cliente

Condición básica: Volumen suficiente para completar la capacidad del vehículo.

Resultado: Minimiza el costo del flete.

b) Multirecojo / multientrega

(35)
(36)

d) Crossdocking

- El almacén se usa sólo para traspasar mercancía de varios medios de transporte a otros.

- Los artículos no se almacenan.

(37)

e) Hub & Spoke

Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios puntos a sí mismos. Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los pioneros.

(38)

PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE TRANSPORTE

Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete)

Carga

Ruta

Descarga

Metodologías

Programas ruteo (recorrido oportuno)

Secuenciación de unidades (evitar colas)

(39)

Programación semanal (mayor certeza)

Niveles de stocks

- Origen - Destino - Tránsito

Venta proyectada

Despacho diario

Disponibilidad de flota

Capacidad

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Programación semanal (mayor certidumbre)

Choferes

- Horas de manejo - Asistencia

Demandas de los clientes

Disponibilidad de flota x día

Subcontratación

Unidades

(41)

Indicadores de gestión

Costo US$ / Km. mantenimiento Rendimiento US$ / Km. neumáticoRendimiento US$ / Km. combustibleDesviación de tipos de operación% de utilización de flota

Km. virtual recorrido x unidadHoras de conducción por choferSiniestralidad

(42)

Conjunto de BUENAS PRACTICAS, indispensables para desarrollar y mejorar el ambiente de trabajo, que posibilite crear el hábito de respetar lo establecido.

LAS 5 S’s

(43)

Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o parte de una máquina

BENEFICIOS CON LA

BENEFICIOS CON LA

IMPLANTACIÓN DE LAS 5S’s

(44)

Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja.

¿Por qué es tan incómodo? ¿Por qué hay tanto derroche?

¿Por qué no lo hacemos de otra forma para satisfacer las

(45)

Significado:

“Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar lo innecesario”.

Objetivos:

“Establecer criterios para la eliminación/separacion de lo innecesario, aplicar la estratificación y desplegar acciones correctivas para eliminar las causas generadoras de lo innecesario”.

1era S: SEIRI

1era S: SEIRI

VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s

(46)

Significado:

“Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado

que permita obtener lo necesario cuando se requiera”.

Objetivos:

“Incrementar la productividad mediante la eliminacion

de pérdidas de tiempo, por la busqueda de elementos”.

2da S: SEITON

(47)

Significado:

“Eliminación de suciedad y materiales extraños. La

limpieza como una forma de inspección”.

Objetivos:

“Obtener cero suciedad. Encontrar problemas

nuevos”.

3ra S: SEISO

(48)

Significado:

“Mantener los elementos organizados, ordenados y

limpios, inclusive los aspectos personales”.

Objetivos:

“Administrar estándares para mantener las 5S’s.

Gestion transparente para mostrar las anormalidades”.

4ta S: SEIKETSU

(49)

Significado:

“Hacer de las 4”s”, una una forma de vida”.

Objetivos:

“Lograr la participación total en el desarrollo de

buenos hábitos asi como estaciones de trabajo que

cumplan con lo estandarizado”.

(50)

(Caja de Herramientas)

ARREGLO APROPIADO (SEIRI)

Estrategias de Tarjetas Rojas:

Inventario con Tarjeta Roja

Máquinas con Tarjeta Roja

Espacio no usado con Tarjeta Roja

ORDEN (SEITON)

Estrategias Tableros Señales:

Indicadores localización

Indicadores elementos

Indicadores cantidad, organización, códigos y colores

LIMPIEZA (SEISO) Lista de chequeo inspección

ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)

Lista de chequeo 5 puntos:

Chequeo 5 puntos de arreglo apropiado

Chequeo 5 puntos orden

Chequeo 5 puntos limpieza

DISCIPLINA (SHITZUKE)

Símbolos/Fotografias 5”S”

Tablero Vudu/Lemas 5”S”

Listas de chequeos 5”S”

Informe patrulla 5”S”

Contiendas 5”S”

Auditorias 5”S”

(51)

5

Análisis Estratégico Análisis Estratégico

(52)

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter propone que se deben conocer las peculiaridades del sector en el que se está ubicado. Evaluando las 5 fuerzas fundamentales:

1. Las que ejercen los competidores.

2. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto

3. La fuerza negociadora de clientes o compradores

4. El poder de los proveedores o vendedores y

(53)

ESTRATEGIAS DE MERCADO

M-1: Defender posición actual de mercado. M-2: Desarrollo de la demanda primaria. M-3: Penetración de mercado.

M-4: Adquisición de mercado. M-5: Organización de mercado M-6: Integración hacia delante M-7: Racionalización de mercado M-8: Expositor

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ESTRATEGIAS DE LÍNEA DE PRODUCTOS

P-1: Mantenimiento de la línea de productos P-2: Ampliación de la línea de productos

P-3: Adquisición de línea de productos

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ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN

O-1: Mantenimiento del proceso productivo O-2: Aumentar capacidad de producción O-3: Reducir capacidad de producción

O-4: Incisión en instalaciones productivas en el extranjero O-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionales O-6: Integración hacia atrás

O-7: Racionalización de la producción O-8: Eficientizar tecnología productiva O-9: Eficientizar el abastecimiento

O-10: Eficientizar sistemas de operación O-11 Ajustes de calidad

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ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA

T-1: Liderazgo tecnológico T-2: Seguidor tecnológico

T-3: Desarrollo tecnológico de un nicho T-4: Adquisición de tecnología

(57)

ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

S-1: Organización y recursos humanos S-2: Desarrollo de tareas gerenciales

ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO R-1: Indecisión

(58)

6

Sincronización Sincronización

(59)

VISIÓN DE CADENA DE VALOR

Consumidores Clientes Distribución Manufactura Proveedores

o Estrategias e indicadores operacionales comunes.

o Integración / sincronización: empresa – proveedores – clientes. o Velocidad y flexibilidad.

(60)

GRANDES RETOS EN LA SCM

o Integrar nuestra cadena de valor

o Crear valor logístico a nuestros clientes (de días a horas)

o Fortalecer, electrónicamente, las relaciones comerciales.

o Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logística.

o Desarrollar proveedores de servicios de logística.

o Reducir costos y tiempos de entrega.

(61)

SINCRONIZACIÓN DE LA SCM

(62)

CONCEPTOS CLAVES

CONCEPTOS CLAVES

1. La meta: $

-Identificar

-Explotar

-Subordinar todo el sistema

2. ¿Qué determina la fuerza de una cadena?

(63)

SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS Enfoque de valor económico agregado Utilidad operativa después de impuestos ( – ) Carga financiera

Factores de ganancias

 Capacidad

 Velocidad de introducción de nuevos productos

 Nivel de faltantes

 Servicio al cliente

Factores de costos

 Costos material y M.O.

 Costos acarrear inventario

 Mejorar medios transportación

 Outsourcing

Factores red de capitales

 Rotación inventarios

 Días ventas

 Días de ctas. por pagar

Administración de activos fijos

 Incrementar rendimientos

 Mejor ubicación de almacenes

 Empleo de flota

 Outsourcing Capital de

trabajo

(64)

SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE

SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS

SUMINISTROS

ACTIVIDADES BÁSICAS

Medición de servicio o TIF

Cambio de visión: Cadena de suministros para VENDER y no para comprar.BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING 5 S’s

 Indicadores globales de operación

 THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las

ventas.

 INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de

elementos que pretende vender.

 GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar

(65)

DIAGNÓSTICO, OBSERVACIONES Y SÍNTOMAS DE UNA

EMPRESA DESINCRONIZADA

 Utilidad antes de impuestos = 1 dígito  Venta perdida por falta de producto > 0  Nivel de servicio a clientes

 En volumen = Productos pedidos = menos de 95%

Productos entregados

 En oportunidad

= Fecha requerida del pedido = menos de 95% Fecha de entrega

(66)

Uso de activos = Capacidad instalada Capacidad utilizada

 Productivos = Menos de 70%  Transportación = Menos de 50%

 Almacenaje = Menos de 75% o más de 100%  Software = Menos de 50% o más del 95%

Nivel de inventarios total en la cadena de suministros = Mayores a 60 días de venta (incluye exportaciones).  Nivel de inventarios de insumos mayores

= Mayores a 45 días de venta (incluye importaciones).  Exactitud de inventarios

= Inventarios en el sistema = Menos de 99% Inventarios físicos

(67)

RECOMENDACIONES PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA

CADENA DE VALOR

 Mayor uso de activos a lo largo de la cadena.

 Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos “A”

más cerca del cliente.

 Sistema PULL = Mantener la mayoría del inventario de

productos “B” en planta y enviarlo a distribuidores cuando así se necesite.

 Sistema x cuota = Reposición por pedido del inventario de

productos “C” en base a requerimientos de cada zona de ventas.

(68)

7

Logística Logística Financiera y Financiera y

(69)

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio …”

Lord Kelvin

“Pocos factores son tan importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las organizaciones”.

(70)

EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL

CARACTERÍSTICAS

Complejidad Temporalidad Diseño Relatividad

EconómicoSintéticoSelectivoNuméricoGráficoPermanentePeriódicoHistóricoProyectado

Adaptado a la

estructura

Formalizado

Por excepción

Estándar

Cronología

Referenciación

(71)

CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS

 Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los

objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios, los datos proyectados con los datos históricos.

 Se construye con la participación de los directivos, a partir

de la estrategia de la empresa.

 Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de

una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva de los procesos claves internos y perspectiva de los trabajadores.

(72)

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

“Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas”

Además las perspectivas muestran una relación de causa efecto y una prelación determinada, que determina los

objetivos estratégicos predominantes.

“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros”

“En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes”

(73)

MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA

MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA

LÓGICA DE LA ESTRATEGIA

LÓGICA DE LA ESTRATEGIA

Mejorar rentabilidad

Crecimiento de ingresos Minimizar costos

Mejorar imagen de marca Entrega en tiempo Cero defectos

Innovar

productos Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores Reducir productos defectuosos Optimizar mantenimiento de equipos Desarrollar

cambio cultural especializadaCapacitación

Alinear al personal con la tecnología

(74)

COMPONENTES DEL TGI

COMPONENTES DEL TGI

RESPONSABLE INDICADOR

ALGORITMO

NOMBRE FUENTE FRECUENCIA

“Medir el cumplimiento del

objetivo”

INDICADOR

(75)

EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE

EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Perspectivas del TGI 

Formulación de la Visión - Misión

TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL

Análisis interno

Objetivos estratégicos

Análisis Externo

Mapa estratégico  Tablero de comando

(76)

EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA

EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

¿Quién usa el TGI?

De “Privilegio de

pocos” a “Abierto a todos”

Mejoramiento continuo

De “Mejor muerto” que estar en rojo a

(77)

Ventaja colaborativa

De “Ser el mejor individualmente”

a “Ser el mejor equipo”

Paper less

De Producir datos y reportes just-in-case

a “Pocos reportes, los

(78)

INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR

92.1%

90%

94.8%

98.1%

100%

99.4%

95.7% Objetivos

Planeación Demanda

Planeación Abasto

Producción Servicios

(79)

8

Logística

Logística

Internacional

(80)

QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO

QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO

INTERNACIONAL

INTERNACIONAL

?

?

(81)

GRUPOS DE LOS INCOTERMS

Grupo E Salida EXW Ex work En fábrica El vendedor entrega la mercancía en su fábrica.

Grupo F Sin pago del transporte principal

FCA Free Carrier Libre transportista El vendedor entrega las mercancías en el país de origen y el comprador paga el flete internacional

FAS Free Along side Ship Libre al costado del buque

FOB Free on Board Libre a bordo

Grupo C Con pago del transporte principal

CFR Cost and Freight Costo y flete

El vendedor paga el flete internacional hasta el país de destino, pero transfiere riesgos de origen

CIF Cost, Insurance and Freight Costo, seguro y flete

CPT Carriage paid to Flete pagado hasta

CIP Carriage and Insurance paid to

Flete y seguro pagados hasta

Grupo D Llegada

DAF Delivered at Frontier Entregado en frontera

El vendedor entrega mercancías en destino asumiendo costos y riesgos

hasta el lugar convenido

DES Delivered Ex- ship Entregado sobre el buque

DEQ Delivered Ex-quay Entregado sobre muelle

DDU Delivered Duty Unpaid Entregado, aranceles sin pagar

DDP Delivered Duty Paid Entregado, aranceles pagados

INCOTERMS

INCOTERMS

(82)

FINALMENTE

FINALMENTE

¡TENER PRESENTE!

¡TENER PRESENTE!

LOS TOITS: Herramientas de sentido común

Top visiónVisión general

Open mindMentalidad abierta

InitiativeProactividad

Team workSinergia

(83)

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