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Editorial
En Portada
Situación de riesgo para unos… grandes
oportunidades para otros
STIGA ha puesto en marcha el Benchmarking de Satisfacción de Clientes de Entidades Financieras.
Entrevista
Elena Ferrero Alonso, Directora de Innovación
y Calidad Comercial de Banco Popular
Con nombre propio
Retorno al paisaje
Joaquín Rivero Paz. Jefe de Gestión de Calidad. Cecabank
Tendencias
Refuerzo de la comunicación con los logros
en satisfacción de clientes
Unos clientes satisfechos y dispuestos a recomen-dar son la mejor referencia para captar nuevos clientes.
EQUOS
CCB: Los niveles de calidad en el sector
bancario
RCB: El valor de la oficina
Ficha técnica
Fundamentos del análisis cluster
Una serie de técnicas estadísticas sirven para determinar grupos internamente homogéneos y, a la vez, heterogéneos entre si.
ISSCE
Profundizando en el análisis de la satisfacción
de los clientes
Se incorporan nuevos contenidos a evaluar para ofrecer mayor claridad a la explicación de determi-nadas evoluciones en la satisfacción de los clientes.
Especial
Un año conmemorando y celebrando nuestro
20º aniversario
Al Día
Flash STIGA, noticias del sector y
libro recomendado
EDITORIAL
EDITORIAL
¡Estamos inmersos en una crisis económica!
SUMARIO
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Si no fuera por las trágicas consecuencias que para muchas personas esto conlleva, esta-ríamos, creo, tentados de gritar a los cuatro vientos nuestro malestar, aburrimiento y hasta abatimiento ante esta afirmación, sobre todo por la insistencia “machacona” de los medios de comunicación, que continuamente nos lo pintan todo negro.
Este estado de ánimo hace que las empresas se estén preguntando continuamente sobre su futuro y si están haciendo las cosas adecuadamente para no sólo salir airosos, si no fortalecidos de esta tesitura.
¿Qué es lo que oímos comentar más habitualmente? “Hay que optimizar al máximo todos los procesos” y “tenemos que recortar los gastos”.
Evidentemente, esto es algo que hay que hacer, pero ¿es éste el momento?
En el primer caso, optimizar procesos es una labor a realizar de forma continuada, que permite adaptar la empresa a los cambios de todo tipo que se van sucediendo en su tra-yectoria.
En cuanto a lo segundo, el recorte de gastos, aunque debería ocurrir lo mismo, no siem-pre es así. Por eso, lo que en este momento trates de ajustar esos gastos que en épocas de bonanza se pasan por alto. En este recorte de gastos, generalmente se mira hacia aquellos que no intervienen directamente en la producción. Los que, aparentemente, no serían necesarios para “fabricar los tornillos”.
Susceptible de recorte, y siempre a mano: los estudios sobre la calidad de los servicios.
Craso error.
Pudiera parecer que barro para casa, pero –y estoy convencido de ello–, una sociedad avanzada, democrática, tiene en la competencia entre empresas uno de sus pilares fun-damentales. Permite a los consumidores elegir y, a su vez, sirve de acicate para que las empresas busquen la satisfacción de sus clientes a través de un buen producto y un mejor servicio, con todo lo que ello puede suponer.
En la base de la supervivencia de las empresas está el conocimiento de lo que sus clien-tes opinan sobre ellas, cuáles son sus aciertos y cuáles sus deficiencias.
Ante los errores o desajustes temporales, los clientes conceden un pequeño margen de tolerancia. Una vez superado éste, el cliente abandona. Es la gran bondad del sistema de competencia para los consumidores y la gran soga al cuello para aquellas empresas que no lo saben ver así.
De ahí que un recorte drástico en la inversión en estos estudios supondría darle la espal-da a nuestra realiespal-dad actual y, en alguna mediespal-da, devolvernos al pasado.
Dejemos que Don José y Doña Flora sigan aportando su opinión, todos ganaremos con ello.
Jesús Medrano, Director de Medios de STIGA
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Actualmente, la mayoría de las entidades bancarias desa-rrollan sistemas de medición de la calidad del servicio que prestan a sus clientes actuales.
El valor que estos índices aportan es importante, ya que por su evolución se detectan posibles cambios producidos en el servicio o en la percepción del cliente, o bien miden el impacto de las acciones de mejora implantadas.Sin embargo, dicho valor aumenta considerablemente cuando podemos hacer comparaciones con otras entidades, ya que éstas nos permiten identificar las mejores prácticas de gestión.
STIGA considera que el sector carece de referencias secto-riales homogéneas metodológicamente y heterogéneas en cuanto a las entidades que forman parte de ellas, es decir, se necesitan referencias obtenidas a partir un número de entidades lo suficientemente amplio como para poder considerar los resultados como sectoriales, sin estar limita-dos al top 5 o top 10 de las principales entidades.
Es por ello que STIGA ha puesto en marcha el Benchmarking de Satisfacción de Clientes de Entidades Financieras, el cual busca convertirse en un estándar den-tro del sector.
Modelo de medición
En el modelo planteado hemos volcado toda la experiencia ate-sorada por STIGA a lo largo de 20 años analizando la calidad de servicio de las principales entidades del sector. Dicho modelo (Figura 1) se basa en el convencimiento de que, midiendo la per-cepción de los clientes sobre los indicadores que causan la satis-facción, podemos explicar sus efectos, que no son otros que los beneficios o perjuicios que proporcionarán a la entidad los distin-tos niveles de satisfacción en el que se encuentren sus clientes.
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SITUACIÓN DE RIESGO PARA UNOS…
GRANDES OPORTUNIDADES PARA OTROS
STIGA ha puesto en marcha el Benchmarking de Satisfacción de Clientes de Entidades Financieras.
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En los últimos dos años, el sector
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bancario ha visto disminuido el
nivel de satisfacción de sus clientes
Francisco Ruiz, Jefe de Proyectos de STIGA [email protected]
EN PORTADA
¿A quién y a cuántos clientes preguntamos?
Cuando uno realiza un estudio de estas características, en el cual las entidades no han facilitado una base de datos de sus clientes para poder realizar las entrevistas, la dificultad estriba, precisamente, en encontrar clientes de las entidades que que-remos medir y que, además, estén dispuestos a colaborar. Por tanto, se podría pecar de conformista y, para facilitar el trabajo de campo, podríamos acotar el proyecto al estudio de la satis-facción de las 5 o 10 principales entidades, con lo que habría-mos cubierto aproximadamente el 45% o el 60% del negocio, respectivamente.
Sin embargo, ¿es válido dar un resultado sectorial excluyendo entidades que aglutinan el 40% del negocio y, por tanto, obvian-do la opinión de sus clientes? En STIGA pensamos que no. Así, hemos buscado la máxima representatividad sectorial, con el análisis de 31 entidades o grupos activos en el mercado, que concentran el 93% del negocio.
Una vez identificadas las entidades que conforman el estudio, el resto de características que delimitan el universo a investigar y que dan las directrices para la realización del trabajo de
campo fueron las descritas en la Figura 2.
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Calidad de servicio Canales de Atención y gestión de incidencias Oferta y Precio Intangibles de relación Intangibles de marca Vinculación Fidelidad Recomendación
Causas
Efectos
Satisfacción del ClienteFigura 1: Modelos de medición.
Segmentación del Universo Filtros de Selección de la Muestra
Edad Teléfono Residencia Bancarización
Métodos de selección de la Muestra
Variables de afijación Metodo de afijación
Metodología de Obtención de la imagen
Escala de valoración (cuando procede)
Mínimo Máximo
Población española
Mayores de edad Con teléfono fijo
Residentes en territorio español
Titulares de algún contrato bancario. Clientes de alguna de las entidades financieras analizadas como entidad principal o secundaria
Muestreo aleatorio estratificado con afijación simple por entidad y por zona Entidad y zona geográfica
Simple, según cuotas preestablecidas
Entrevista Telefónica Asistida por Ordenador (CATI)
Numérica larga 0
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Figura 2: Definición del universo y método de toma de datos. 02-11 Articulo portada_en portada 30/01/13 10:54 Página 3
Para determinar el número de entrevistas a realizar, se fijó un mínimo de 300 encuestas por entidad, asegurándonos así resultados estadísticamente significativos en todos los casos e incrementándose en función del tamaño de la misma. Incluso, para algunos grupos recientemente fusiona-dos, se decidió fijar muestras concretas para las marcas absorbidas.
Finalmente, el proyecto de benchmarking diseñado resultó alta-mente ambicioso tanto en contenidos como en tamaños mues-trales, cumpliendo el propósito de obtener la máxima represen-tatividad sectorial. Las principales magnitudes que resumen el alcance del proyecto se presentan en la Figura 4.
Puesta en marcha
Durante el mes de junio, y después de un primer semestre dedi-cado al estudio de alternativas y toma de decisiones en el dise-ño metodológico, arrancó el proyecto de benchmarking con el firme propósito de establecer un marco de referencia común para medir la satisfacción del cliente particular de la banca comercial. 4
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La Caixa Banca Cívica BBVA Unnim Bankia Santander Banco Popular Banco Pastor Banco Sabadell CAM BanestoCajas Rurales Unidas Grupo BMN Ibercaja Caja 3 1.800 500 1.800 300 1.800 1.800 1.000 300 800 500 1.000 1.000 1.000 500 500 Kutxabank CajaSur Liberbank Caja España-Duero Catalunya Caixa Unicaja novacaixagalicia Bankinter Bantierra Barclays Bank Caja Laboral Popular Caja Rural de Navarra Deutsche Bank Globalcaja G.Cooperativo Ibérico Ing Direct 500 300 800 500 500 500 500 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Figura 3: Tamaños muestrales por entidad.
Media 7,20 38% 34% 8% 5% 15%
Cuantitativamente Cualitativamente % Totalmente satisfechos % Algo satisfechos % Ni satisfechos, ni insatisfechos % Algo insatisfechos % Totalmente insatisfechos
EN PORTADA
El modelo, para años venideros, se plantea como una medición continua durante todo el año, evitando sesgos por estaciona-lidad en las valoraciones. Evidentemente, en 2012 nos vimos obligados a concentrar el trabajo de campo durante el segun-do semestre del año, cumpliensegun-do hasta el momento los hitos marcados previamente. Así, al finalizar el mes de septiembre habíamos completado el 50% de la muestra a nivel global y para cada una de las entidades, lo que nos permitió realizar un análisis exhaustivo de los resultados y obtener las primeras conclusiones.
Niveles de satisfacción con la entidad
Para conocer el nivel de satisfacción global de los clientes con su entidad, les realizamos dos preguntas directas, una a nivel cuantitativo en escala de 0 a 10 y otra cualitativa en escala semántica de cinco grados, habiéndose obtenido los resulta-dos que se observan en la Figura 5.
Si consideramos que el mínimo nivel de satisfacción en el sec-tor debe ser aquel que al menos tenga al cliente “algo satisfe-cho”, debemos considerar como nivel de exigencia los 7,19 puntos que otorgan de valoración media estos clientes. Dado que la media sectorial es de 7,20, estamos hablando de “aprobadillo raspado”.
Además, ayudándonos de nuestro estudio de referencia ISSCE (Índice STIGA de Satisfacción del Consumidor Español), pode-mos decir que en los dos últipode-mos años el sector ha visto dismi-nuido el nivel de satisfacción de sus clientes, pasando de pre-sentar en 2010 un gap positivo frente al ISSCE global a regis-trar en 2012 un gap negativo.
Apoyándonos en estos resultados, y utilizando un lenguaje más propio de un diagnostico clínico, podemos decir que el sector sobrevive, pero con respiración asistida. Si la situación empeora, ya no tendremos al cliente satisfecho.
Esta situación, ¿es generalizada en todas las entidades? Claramente, no.
El recorrido de los resultados es lo suficientemente amplio como para identificar entidades que gozan de buena salud y
otras que presentan un “estado crítico”.
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Figura 4: Principales magnitudes. 31 Entidades o grupos posicionados 21.000 clientes entrevistados Segmentación en seis zonas geográficas Posicionamiento en los canales mayoritarios: Oficina Gestor Banca telefónica Internet Cajeros Más de 40 atributos analizados Posicionamiento en aspectos tangibles e intangibles
Figura 5: Niveles globales de satisfacción del sector.
8,28 8,14 8,14 8,03 8,00 53% 58% 58% 57% 59% 6,70 6,69 6,67 6,28 6,24 29% 23% 25% 23% 24% Media 5 mejores 5 peores
Figura 6: Resultados de las 5 mejores entidades frente a las 5 peores.
Media % Totalmente
satisfechos % Totalmente
satisfechos 02-11 Articulo portada_en portada 30/01/13 10:54 Página 5
Así, la entidad cuyos clientes presentan un nivel medio de satis-facción mayor registra una valoración 2 puntos superior a la entidad cuyos clientes se muestran más críticos. Otras diferen-cias significativas se desprenden de las tasas de clientes que declaran sentirse totalmente satisfechos, registrando, las cinco entidades mejor valoradas, porcentajes que duplican los obte-nidos por las cinco peor valoradas.
Causas
Para entender qué lleva al cliente a tener un determinado nivel de satisfacción con su entidad, es necesario realizar un
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El canal mejor valorado por los
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clientes es el gestor, superando
los 8 puntos de la media global
Figura 7: Resultados de los atributos relativos a la calidad del servicio.
Oficina Gestor Banca Telefónica Internet Cajeros Extractos Incidencias Satisfacción Global Privacidad Trato Profesionalidad Tiempo de espera Satisfacción global Disponibilidad Asesoramiento Frecuencia de contactos Satisfacción global Satisfacción global Diseño Funcionalidades Satisfacción global Facilidad Funcionalidades Disponibilidad Claridad Puntualidad % Comisión Capacidad de respuesta 7,78 8,29 8,27 7,99 6,70 8,18 7,94 7,93 6,55 7,76 7,90 7,89 7,85 7,72 8,06 7,75 7,51 7,48 7,15 10% 4,88 6,97 7,52 7,90 7,38 5,87 7,50 6,83 7,24 5,61 5,83 7,33 7,45 7,31 7,22 7,70 7,44 6,63 6,80 6,44 1% 2,00 8,80 9,00 9,08 8,90 7,98 9,13 8,87 8,97 7,96 9,33 8,66 8,79 8,71 8,42 8,46 8,41 8,24 8,67 8,07 16% 7,75 1,84 1,48 1,18 1,52 2,11 1,63 2,04 1,73 2,35 3,50 1,33 1,34 1,40 1,20 0,76 0,97 1,61 1,87 1,63 14% 5,75
Media
Satisfacción Global con la entidad
análisis más profundo de los atributos que influyen en dicha satisfacción.
Para ello comenzaremos analizando los aspectos puramente de servicio, es decir, aquellos que influyen en la interrelación del cliente y la entidad.
El canal mejor valorado por los clientes es el gestor, superando los 8 puntos de la media global, aunque sólo el 32% identifi-ca una persona que le conozidentifi-ca y esté pendiente de sus asun-tos. Incluso, el mero hecho de identificar a esta persona ya es valorado positivamente por el cliente. En cualquier caso, la valoración del resto de canales también se encuentra próxima a los 8 puntos, salvo la información a domicilio, aunque igual-mente supera a la valoración de la entidad. No obstante, apa-recen dos aspectos muy por debajo del resto: los tiempos de espera en la oficina desde que el cliente llega hasta que resuel-ve su gestión y la frecuencia de contactos del gestor.
En el caso de la comisión de incidencias o errores en los seis meses precedentes a la realización de la encuesta, y sin entrar a valorar si un 10% en el sector es mucho o poco, lo más des-tacable es que hay entidades que presentan tasas del 1%, mientras que otras alcanzan un 16%.
Si la valoración obtenida por todos y cada uno de los canales es superior a la registrada por la entidad en general, es decir, son atributos que “suman”, tiene que haber otros que “resten”. Estos son los relativos al precio y a los intangibles de relación y marca.
No obstante, lo más llamativo de los resultados obtenidos en estos atributos no son las valoraciones sectoriales, en gran medi-da previsibles por el momento convulso en que vive, sino las diferencias registradas entre entidades. Aunque en la columna “Recorrido” de la Figura 7 se pueden observar las significativas diferencias existentes entre la entidad líder y la peor valorada en cada atributo relativo a la calidad de servicio; las cuales superan un punto de forma generalizada y, en algún caso, incluso los dos puntos, las diferencias se maximizan hasta los 3 o 4 puntos en los aspectos relativos al precio y a los intangibles, como se puede observa en la Figura 8. Así, nos encontramos entidades cuyos clientes están satisfechos con los intereses que se les aplica en sus préstamos y créditos (7,84), en sus ahorros (7,13) e incluso muy satisfechos con las comisiones que les cobran (9,01); y enti-dades cuyos clientes se sienten conocidos (8,58); y consideran a su entidad sólida y solvente (8,34). Por el contrario, en otras enti-dades los clientes muestran su insatisfacción con estos mismos aspectos concediendo medias por debajo de los 5 puntos.
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Figura 8: Resultados de los atributos relativos a la oferta, el precio y los intangibles.
Oferta y precio Intangibles de relación Intangibles de marca Gama de productos Intereses activo Comisiones Intereses pasivo Puede confiar Se siente conocido Le informan con claridad Entidad moderna
Entidad sólida y envolvente Compromiso con la sociedad
7,38 5,63 5,29 4,70 6,85 6,63 6,28 7,22 7,00 6,46 6,77 4,63 4,12 3,63 5,52 4,77 5,33 5,48 4,51 5,10 8,42 7,84 9,01 7,13 8,08 8,58 7,98 8,64 8,34 7,98 1,65 3,21 4,88 3,50 2,55 3,82 2,65 3,16 3,83 2,88
Media
Satisfacción Global con la entidad
4 5 6 7 8 9 10Mínimo Máximo Recorrido
Efectos
En nuestro modelo de partida, la satisfacción con la entidad debe tener su efecto sobre la fidelidad del cliente y su nivel de prescripción y, por tanto, en un beneficio para la organización. En el caso de la fidelización, se trata de identificar las posibilida-des de que un cliente volviese a contratar un producto con su entidad si tuviera la necesidad u oportunidad (Recompra) y su intención de seguir siendo cliente de la entidad en el futuro aún teniendo la posibilidad de cambiar (Continuidad), mientras en el caso de la prescripción se trata de evaluar la predisposición del cliente a recomendar la entidad (Recomendación). Dado que las tres preguntas han recibido su respuesta en escala de 0 a 10 según la probabilidad otorgada por el cliente, su transformación a una escala porcentual es sencilla. Por tanto, los clientes cuan-tifican su probabilidad de recompra en su entidad en un 65%, de su continuidad en un 68% y de recomendación a familiares o amigos en un 66% (Figura 8). De nuevo, al observar y
com-8
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A lo que aspiramos, teniendo un
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cliente satisfecho, es a que esté
comprometido, que muestre lealtad
y esté seguro de que aumentará su
actividad
Figura 9: Niveles de fidelidad y recomendación. Media sector: 6,50 Media sector: 6,79 Media sector: 6,61 Recompra
Si en el futuro necesitara contratar más servicios o productos ¿con qué probabilidad los contrataría con la entidad? De 0 a 10
… las 5 líderes obtienen: Media 8,04 7,50 7,50 7,49 7,35 … las 5 últimas: Dif: 3,04 Media 5,80 5,65 5,48 5,20 5,00 Por entidades… Continuidad
Si tuviese la opción de cambiar de entidad sin ningún coste o esfuerzo ¿seguiría siendo cliente de la entidad? De 0 a 10
Recomendación
Si alguien le pidiera consejo ¿recomendaría usted a la entidad? Valore de 0 a 10, donde 0 significa ninguna probabilidad y 10, con total probabilidad
… las 5 líderes obtienen: Media 8,33 8,04 7,95 7,82 7,73 … las 5 últimas: Dif: 2,94 Media 6,13 5,93 5,77 5,72 5,39
… las 5 líderes obtienen: Media 8,36 8,17 7,98 7,81 7,71 … las 5 últimas: Dif: 3,64 Media 5,57 5,32 5,23 5,11 4,72
parar los resultados de las cinco entidades líderes en estos indi-cadores frente a las cinco con resultados más bajos, se identifi-can importantes diferencias en el “estado de salud” de la carte-ra de clientes de unas y otcarte-ras, registrándose diferencias en torno a los 30 puntos porcentuales en cada indicador (Figura 9). En definitiva, a lo que aspiramos teniendo a un cliente satis-fecho, es que esté comprometido, es decir, que muestre leal-tad y esté seguro de que aumentará su actividad cuando tenga la necesidad o la posibilidad (aquellos que cifran su probabilidad en 9 o 10 puntos, un 27% de clientes), se muestre fiel a la entidad y tenga clara su continuidad (34%) y tenga una tendencia evidente a la recomendación (33%). Así, el porcentaje de clientes que presentan las tres caracte-rísticas de forma simultánea y pueden considerarse compro-metidos es del 21% (Figura 10).
Como mejor se manifiesta el efecto de la satisfacción sobre el compromiso de los clientes es posicionando gráficamente (Fi -gura 11) a las 31 entidades según el nivel medio de satisfacción de sus clientes y el porcentaje de ellos que se muestra compro-metido. Así, se puede observar una clara asociación positiva, registrando, las entidades con mayores niveles de satisfacción, porcentajes de clientes comprometidos que superan el 40%. Esta tasa va descendiendo a medida que lo hace la satisfacción, hasta situarse alrededor el 10%.
Otra de las hipótesis de partida en la creación del modelo era el efecto de la satisfacción sobre la vinculación, es decir, sobre la
EN PORTADA
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Hoy el sector simplemente
“
“cumple” las exigencias de los
clientes, pero la mitad
de los clientes satisfechos no
lo están plenamente
consideración de la entidad como primer banco o caja, que a su vez muestra alta correlación con la antigüedad como cliente. Utilizando los datos sectoriales hemos, obtenido el porcentaje de clientes que consideran al banco o caja valorado su principal entidad según su satisfacción (Figura 12). Así, dicha tasa se incrementa a medida que lo hace la satisfacción, desde el 49% registrado entre los clientes que valoran su satisfacción con un 0, hasta el 88% entre los que valoran con un 10.
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Figura 10: Tasa de clientes comprometidos. Seguro que seguiría siendo cliente (>=9) Seguro que recompraría (>=9)
27%
34%
33%
Sector:
21%
Seguro que recomendaría (>=9) Cliente comprometido + + = 8,60 8,40 8,20 8,00 7,80 7,60 7,40 7,20 7,00 6,80 6,60 6,40 6,20 6,00 0 10 20 % Comprometidos 30 40 N iv e l m e d io d e s a ti sf a cc ió n – + – +Figura 11: Posicionamiento de las entidades según satisfacción y compromiso. 02-11 Articulo portada_en portada 30/01/13 10:54 Página 9
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La forma inversa de realizar el análisis (Figura 13) ha sido cal-cular la satisfacción según el posicionamiento de la entidad, obteniéndose una media claramente superior entre los clientes cuando la consideran su principal entidad. Además, este análi-sis lo hemos realizado por entidad, obteniéndose en todos los casos la misma conclusión.
Por tanto, parece clara la asociación y el efecto que la satisfac-ción tiene sobre la vinculasatisfac-ción.
Sin embargo, si posicionamos en un mapa a las entidades según la satisfacción de sus clientes y el porcentaje de ellos que la consideran su principal entidad bancaria, la asociación no se aprecia. Esto es debido a la existencia de entidades que históricamente han tenido una fuerte presencia e implantación en zonas tradicionales para ellas y, aunque ahora sus clientes muestran bajos niveles de satisfacción, presentan una alta antigüedad y un elevado grado de vinculación. Los clientes de estas entidades han estado satisfechos con el servicio en el pasado y se han mantenido como clientes en el tiempo. Sin embargo, actualmente muestran un mayor riesgo de fuga. Esta no alineación de las entidades según el nivel de satisfac-ción y vinculasatisfac-ción, permite que al posicionarlas en un mapa
según el porcentaje de clientes que la consideran su principal entidad y la tasa de clientes comprometidos, existan entida-des situadas en los cuatro cuadrantes. Esto da lugar a un diagnóstico del sector por grupo de entidades más que inte-resante. Así, y distinguiendo el punto con el que es represen-tada cada entidad según si la satisfacción de sus clientes supera a la del sector o no, podemos clasificar a las entida-des en cinco grupos:
Entidades cuyos clientes se muestran altamente satisfechos y comprometidos, pero no altamente vinculados, por lo que pre-sentan la mayor probabilidad de captación de capital, tanto por la incorporación de nuevos clientes como por la reunificación de cuentas y productos de los actuales.
Entidades, como las anteriores, cuyos clientes se muestran altamente satisfechos y comprometidos, pero ya están alta-mente vinculados, por lo que la probabilidad de captación de negocio por reunificación disminuye. No obstante, y al igual que en las anteriores, no hay riesgo importante de fuga.
Entidades cuya satisfacción de los clientes y nivel de compro-miso es inferior al sector, por lo que existe un alto riesgo de deserción y fuga de capital. Sin embargo, sus clientes aún están vinculados, lo que desacelera el proceso de abandono.
Entidades, como las anteriores, cuyos clientes presentan niveles de satisfacción y compromiso inferiores al sector, pero, además, el nivel de vinculación es bajo, por lo que no tienen demasiadas ataduras con la entidad, lo que hace aumentar su ya alto riesgo de deserción.
Entidades con clientela vinculada y niveles de satisfacción y compromiso similares al global, por lo que es más que proba-ble que no experimenten grandes cambios y simplemente man-tengan sus posiciones en el futuro.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 49% 60% 57% 54% 60% 63% 66% 73% 78% 85% 88% % Entidad principal Satisfacción Global
Figura 12: Posicionamiento relativo de la entidad según satisfacción del cliente.
Principal Secundaria 7,51 6,30 Satisfacción Global Posicionamiento relativo
Figura 13: Satisfacción del cliente según posicionamiento relativo de la entidad.
EN PORTADA
En conclusión…
El financiero ha sido durante años un sector cuyos clientes han mostrado altos niveles de satisfacción. Sin embargo, y en espe-cial durante los dos últimos años, dichos niveles se han visto reducidos por factores coyunturales de la economía española en general (crisis, confianza en la economía, etc.) y de la banca en particular (fusiones, impactos negativos en la imagen, cie-rres de oficinas, etc.). Con este panorama de fondo, la situación actual es la siguiente:
• El sector simplemente “cumple” las exigencias de los clien-tes. Existe un 13% de clientes actuales que se muestran abiertamente insatisfechos con sus entidades, y aunque un 75% de los clientes sí se muestran satisfechos, casi la mitad de ellos no lo está plenamente.
• Existen grandes diferencias en la percepción de los clientes sobre las distintas entidades. Estas diferencias en los aspectos relativos a la calidad de servicio existen y, en algunos casos, son notables, pero se maximizan en aspectos relativos a precios, intangibles de relación e imagen de marca. Todo esto provoca que los niveles globales de satisfacción y los de compromiso de los clientes presenten importantes diferencias entre entidades.
• Se identifica un grupo de entidades que, presentando sus clientes un alto compromiso, no las consideran en un alto porcentaje su principal entidad. Esto proporciona una gran oportunidad, ya que si se consigue vincular a estos clientes implicará gran captación de capital por la reunificación de cuentas.
• Por el contrario, existen entidades con bajos niveles de satis-facción y que no llegan a cumplir las exigencias de sus clien-tes, lo que conlleva bajo nivel de compromiso. Esto pone en riesgo de fuga a un mayor porcentaje de clientes.
No obstante, entre estas entidades hay varias cuya clientela está altamente vinculada, lo que les dará tiempo para revertir la situación. Si no se consigue, acabarán yéndose, y el grado de vinculación que presenta se volverá en contra, ya que la pérdi-da de negocio por cliente será mayor.
Existen otras entidades que, además de presentar bajos niveles de compromiso, presentan un bajo grado de vinculación, lo que provoca que el riesgo de fuga sea mayor.
En definitiva, el sector se polariza, existiendo grandes oportuni-dades de captación para algunas entioportuni-dades y alto riesgo de fuga en otras. 90 85 80 75 70 65 60 55 0 10 25 20 25 % Comprometidos S.G con la entidad
por encima del sector
S.G con la entidad por debajo del sector
30 35 40 % E n ti d a d p ri n ci p a l – + – +
Figura 14: posicionamiento según compromiso y posicionamiento relativo de cada entidad entre sus clientes.
Sector
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¿Qué papel juegan las políticas de Calidad en la estra-tegia corporativa de Banco Popular?
La calidad siempre ha sido una de las señas de identidad de Banco Popular y, como tal, es uno de los valores corporati-vos que se ha mantenido desde nuestros orígenes. Por ese motivo, tenemos definido un Modelo de Calidad Comercial a través del que medimos y analizamos los productos y ser-vicios del banco, tanto en los segmentos de empresas como en el de particulares, desde una perspectiva interna y exter-na y, como no, en términos de nuestros principales compe-tidores. Se trata, por tanto, de un enfoque integral de la cali-dad, que dirige la política comercial y se halla plenamente integrada en la estrategia corporativa del banco. Todos los empleados tenemos gravada una cultura un poco antigua, que ya no se ve en otras compañías. Nosotros nos desvivi-mos por los clientes.
¿Cuáles son las iniciativas de su departamento para asegurar que el cliente encuentra el nivel de servicio esperado en Banco Popular?
Desde este departamento tenemos el reto permanente de reforzar la cultura de calidad en toda la organización, por ello una de las primeras medidas fue integrar la calidad en los objetivos comerciales de las oficinas con efecto en la retribución variable de los empleados. Esta iniciativa hace que toda la organización esté muy sensibilizada con la per-cepción del servicio que tienen los clientes en sus momen-tos de contacto con las oficinas. Trabajamos mucho en la percepción, queremos que se vea que lo hacemos bien. Somos conscientes de que nos ha tocado vivir en un momento muy difícil, pero sabemos que nuestros clientes están contentos con nosotros.
Por otra parte, destacaría que hemos creado un sistema continuo de información sobre la satisfacción de los clientes cuyos resultados difundimos para que se conviertan en herramientas eficaces para los responsables de las oficinas y sus equipos.
De las acciones de mejora de la experiencia del cliente puestas en marcha desde su departamento, ¿cuáles destacaría y por qué?
Destacaría el conjunto de acciones dirigidas a revalorizar el cliente potencial, que tradicionalmente ha estado en un segundo plano frente al cliente actual. En este sentido,
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“EL CLIENTE VALORA EL TRATO, DISCRECIÓN Y
PROFESIONALIDAD DE NUESTROS EMPLEADOS”
En la compleja situación que vive actualmente la
banca, Banco Popular ha preservado la calidad
de sus servicios y la ha convertido en uno de los
puntos fuertes de la compañía y en su seña de
identidad. El banco ha diseñado un sistema de
mediciones continuas de calidad mediante
encuestas de satisfacción diarias y el uso de
mystery shoppers.
Elena Ferrero Alonso, Directora de Innovación y Calidad Comercial de Banco Popular
ENTREVISTA
recientemente hemos puesto en marcha un programa de transmisión de cultura de la calidad dirigido a mejorar la experiencia que los clientes tienen de las oficinas, concien-ciando a cada empleado de su protagonismo como principal eslabón en la calidad de servicio ante los clientes. Se trata, en definitiva, de fortalecer la cultura de la calidad de servi-cio del Banco para que todos nuestros clientes, y todos aquellos que nos visitan por primera vez, se lleven una expe-riencia positiva en un entorno de confianza, compromiso y responsabilidad.
¿Qué pautas de actuación siguen los empleados de sus oficinas para garantizar la calidad de servicio ofrecida? Las pautas de actuación se recogen en el protocolo de aten-ción al cliente y giran en torno a tres conceptos: acoger, conocer y cuidar a nuestros clientes. En base a estas tres acciones, se desarrollan los comportamientos que creemos adecuados e indispensables para recibir a los clientes en las oficinas y que, en consecuencia, mejoran la actuación comer-cial. Transmitir confianza con explicaciones claras, acercarnos al lenguaje de los clientes y a sus conocimientos financieros, aseguramos que nos entienden, etc., son, por ejemplo, algu-nos de los aspectos que reforzamos para garantizar la calidad de servicio ofrecida.
Se tiene que hacer entender al cliente lo que le estamos ofreciendo. Hoy en día, hay mucha gente joven que no ha vivido una época de crisis y se le tiene que explicar todo con claridad.
¿Qué herramientas utilizan para medir la calidad de servicio en sus oficinas?
Tenemos diseñado un sistema de mediciones continuas focalizado en la calidad que perciben el cliente actual y el cliente potencial cuando se encuentran en nuestras oficinas. Para ello, realizamos diariamente encuestas de satisfacción a los clientes, y aplicamos también la metodología del mystery shopping para evaluar la atención al cliente potencial. Estamos haciendo unas 53.000 encuestas y más de 7.000 mystery shoppings anuales. Los datos obtenidos los difundi-mos a través de la publicación de fichas de resultados desa-gregadas a nivel oficina, dirección regional y territorial, reco-giendo tanto datos cuantitativos como cualitativos, que reflejan si se ponen en práctica los comportamientos recogi-dos en el protocolo de atención al cliente.
¿Qué aspectos son los más valorados por sus clientes? Definitivamente, el trato, junto con la privacidad, discreción y profesionalidad de los empleados de las oficinas, tanto en empresas como en particulares. La rapidez de actuación también es uno de los aspectos más valorados. En una esca-la del cero al diez, estamos en el nueve.
¿Cómo ha afectado la actual coyuntura al modo en que los clientes valoran a las entidades y a lo que esperan de ellas?
Está claro que el momento actual afecta a la percepción que los clientes y usuarios bancarios tienen de las entidades
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Las pautas para garantizar
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la calidad son: acoger, conocer
y cuidar a nuestros clientes
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con las que trabajan. Seguramente, en este contexto de cri-sis de confianza ante las entidades financieras, los atributos de imagen y marca ponderan al alza en detrimento de otros aspectos más operativos que se da por hecho que son irre-nunciables. En nuestro caso concreto, nos encontramos en un escenario de clientes fieles que nos conocen desde hace ya años y nos valoran positivamente en base a su histórico con la entidad, y que, lógicamente, esperan seguir disfru-tando del mismo nivel de atención y calidad de servicio, como mínimo.
¿El objetivo es captar nuevos clientes?
Sí. Pretendemos que todo el mundo que venga a conocer-nos se lleve una muy buena impresión de conocer-nosotros, aunque no se quede en Banco Popular.
¿Qué retos supone para ustedes mantener y elevar el nivel de calidad en este entorno y qué objetivos se plantean a corto, medio y largo plazo?
Nuestro objetivo es continuar mejorando la percepción del cliente potencial y mantener el alto nivel de satisfacción que actualmente declaran nuestros clientes, tanto en el ámbito del segmento de particulares como en el de empresas. Nos interesa, asimismo, seguir incrementando el porcentaje de clientes legales, así como el número de clientes que se declaran prescriptores de nuestra entidad.
¿Cómo valora su colaboración con STIGA?
Creemos que la colaboración es muy positiva. STIGA nos ha acompañado desde las primeras mediciones piloto hasta el momento actual, en el que el sistema de mediciones está consolidado y los indicadores de calidad forman parte de la dinámica comercial de la red de oficinas. STIGA es un muy buen compañero de viaje, es muy especialista y tiene muy buen personal, que ayuda a investigar y a olfatear la verda-dera situación actual de la entidad.
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Nuestro objetivo es continuar
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mejorando la percepción del
cliente potencial y mantener
su alto nivel de satisfacción
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Siempre fui un enamorado de las tesis propuestas por el Dr. Parasuraman cuando trataba de conceptualizar las dimen-siones de servicio en sus ya archiconocidos modelos de medi-ción y comprensión de la realidad de las empresas de servi-cios. No oculto que, a lo largo de mi periplo profesional, han sido muchas las ocasiones que he tenido presente sus libros, artículos y presentaciones como fuente de inspiración para orientar los proyectos que tenía por delante.
“Parsu”, a quien tuve el placer de conocer personalmente allá por el año 98, desde sus singulares planteamientos, nos arrojaba luz sobre cómo entender, medir y mejorar aquello que enmarcamos bajo el rótulo de “calidad de servicio”. Es posible que alguna de sus propuestas metodológicas fuera después poco operativa o compleja de gestionar y utilizar en el día a día de las organizaciones. Estoy de acuerdo. Pero en aquello en lo que quiero centrar el interés de esta breve refle-xión es sobre un apartado muy concreto de sus modelos: los conceptos de seguridad y credibilidad.
Atreverse a hablar estos días de calidad de servicio en el sec-tor financiero –sin perder la osadía en el gesto y quedar impu-ne en el resultado– es muy atrevido y, cuando menos, arries-gado. Y, sin embargo, pienso sinceramente que existen numerosas oportunidades por delante para completar y hacer valer el sentido de las tesis de “Parsu”. A los profesionales del sector financiero siempre se nos olvidó, en nuestras aproxi-maciones al desarrollo de la función calidad, un par de pará-metros fundamentales. Para qué, no tenían sentido. Era como el valor en la mili. A las entidades se les suponía. No aplicaban. Si acaso, andábamos preocupados por la ejecución concreta de una operación: en la oficina, en el cajero, en internet, en el móvil… Pero raramente nos planteábamos la necesidad de considerar el parámetro “confianza” como el resultado fundamental del concepto de seguridad y del de credibilidad.
Hoy, con numerosos directivos del sector imputados o ya con-denados por los tribunales, con la opinión pública completa-mente de uñas, con la losa de las pérdidas en aquellos clien-tes que compraron “preferenclien-tes”, con aquellos a los que hemos echado de sus casas por no ser buenos pagadores, con una crisis económica sin precedentes, con el sector financiero demonizado como principal causante de la misma…, hoy, más que nunca, valen las tesis de nuestro referente “Parsu”: las
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RETORNO AL PAISAJECON
NOMBRE
PROPIO
Joaquín Rivero Paz. Jefe de Gestión de Calidad de Cecabank.
Cecabank es una entidad de crédito mayorista
participada en un 89% por la Confederación
Española de Cajas de Ahorros (CECA) y por sus
asociados. Operativa desde noviembre de 2012,
Cecabank presta servicios a las Cajas de Ahorros,
entidades adheridas y otros clientes tanto del
sector financiero como de otros ámbitos de
ser-vicio. En este artículo, Joaquín Rivero, Jefe de
Gestión de Calidad de Cecabank, ahonda en el
concepto de calidad de servicio.
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dimensiones de “seguridad” y “credibilidad” como paráme-tros determinantes de la percepción de la calidad de servicio. A cualquiera que siga de cerca la evolución de las distintas entidades financieras en nuestro país no se le escaparán algu-nos detalles relacionados con este hecho. ¿Cómo explicamos los resultados de satisfacción de clientes en estos últimos años? Objetivamente, el desempeño no ha cambiado tanto en este periodo, si descontamos el efecto “cierre del grifo” del crédito y la reducción de la capacidad instalada (forma asertiva de decir cierre de oficinas y despido de empleados) y, sin embargo, los resultados en términos de percepción son demoledores, tanto para aquellas entidades que se salvan de la quema como para las que no.
Con todo, quedarse en el análisis del pasado nos condena a no atender las alertas y las demandas del futuro que nacen en el presente. Nos empecinamos en pensar que tenemos que subirnos recurrentemente a las olas de los llamados nue-vos modelos o nuevas corrientes del management o nuestros puestos y nuestras entidades correrán serio peligro. En este sentido, cada vez soy más escéptico con la creencia común de lo que llaman “cambio” y más me acuerdo del final de la famosa obra de Lampedusa: “a veces es necesario que todo cambie para que todo siga igual”. Porque en el mundo de las pasiones, los intereses y las creencias pocas cosas cambian, a excepción de sus formas de expresión. Y es que es en este entorno en el que nos jugamos la viabilidad de las entidades para las que trabajamos.
Cuando escucho aquello de que la recuperación de la econo-mía pasa por “recuperar la confianza”, trato de hacer tangi-ble la forma en que este hecho se me representa tasando los agentes responsables, las condiciones, la energía y el objetivo
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La misión a la que estamos
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abocados pasa por volver a formar
parte del paisaje, fundidos en él,
como un eslabón eficaz y eficiente
en la antigua labor de prestadores
cierto que ha de presidir este fin. Y, para ello, intento poner cierto orden lógico en la secuencia necesaria para conseguir-lo. No lo encuentro. Vislumbro, como siempre, una amalgama de pasiones cruzadas repartiendo orden y sentido a los acon-tecimientos. Pasiones que tienen que ver con el lugar que todos los individuos buscan para sí y para su entorno. Pasiones que se alimentan de referentes ejemplares. Pasiones que pau-latinamente van tomando forma y se materializan en hechos y actitudes ante la vida. Pasiones encarnadas en personas. No tenemos que esperar a que la Troika imponga más condi-ciones a la naturaleza y al corazón de la actividad financiera para darnos cuenta de que la misión a la que estamos aboca-dos pasa por volver a formar parte del paisaje, fundiaboca-dos en él, como un eslabón eficaz y eficiente en la antigua labor de prestadores de servicio. En esta imagen de pintura naturalis-ta, el camino iniciado hace ya décadas sigue siendo vigente. Podremos ampliar el alcance, la diversidad, los canales de comunicación y la forma de gestionar los procesos y los recur-sos, pero una cosa está meridianamente clara: un servicio excelente no es una casualidad ni un hecho aislado. Es la con-secuencia de una voluntad. De la misma forma que los
resul-tados, en términos de lealtades de los clientes, es producto de la satisfacción y ésta de una auténtica y elevada percep-ción de valor.
La ecuación se enriquece con la mezcla más o menos carga-da de algunos ingredientes. El algoritmo tocarga-davía está en manos de alquimistas clandestinos. Poco a poco saldrán a la luz y nuevas sombras irán generando nuevas formas de duda y las mismas preguntas de siempre.
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Quedarse en el análisis del pasado
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nos condena a no atender las
alertas y las demandas del futuro
que nacen en el presente
CON
NOMBRE
PROPIO
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“No lo decimos nosotros, lo dicen los expertos, o mejor aún, lo dicen nuestros clientes”
La idea no es nueva, hace muchos años nueve de cada diez dentistas recomendaban determinada marca de dentífrico, los fabricantes sólo confiaban en un lavavajillas concreto para sus máquinas y las amas de casa (elegidas en el supermercado según riguroso muestreo aleatorio en la ficción publicitaria) no estaban dispuestas a cambiar su detergente ni por dos de la competencia. Sin embargo, este recurso publicitario se em -pleaba casi exclusivamente en productos de consumo y sólo en los últimos tiempos se ha generalizado entre las empresas de servicios.
Al hecho de que se haya convertido en habitual el recibir men-sajes publicitarios y comunicaciones de las empresas de servi-cios apoyados en recomendaciones de expertos y opiniones de sus clientes, han contribuido distintos factores:
• El propio crecimiento en inversión publicitaria de estos sec-tores y su mayor presencia en los medios. Así, por ejemplo, el sector financiero, que en 1999 ocupaba la novena posi-ción en inversión publicitaria en España con un 4,3% del total, en el primer semestre de 2012 ha ocupado la prime-ra posición del prime-ranking con un 10% del total de inversión. • Además, una parte importante de esta inversión se ha
diri-gido a medios interactivos, que es el canal que más ha cre-cido estos años. La inversión en internet en 2011 represen-tó el 16,3% de la inversión en medios convencionales, a punto de desbancar de la segunda posición a los diarios y quedando sólo por detrás de la televisión. En internet, casi la mitad de la inversión publicitaria se concentra en viajes, telecomunicaciones, medios, enseñanza y cultura y, en cuarto lugar, el sector financiero.
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REFUERZO DE LA COMUNICACIÓN CON
LOS LOGROS EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES
EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Unos clientes satisfechos y dispuestos a reco-mendar son la mejor referencia para captar nuevos clientes.
Manuel Pinedo Gascón. Director de Producción de STIGA
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La publicación de resultados de los
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estudios de satisfacción traslada a los
clientes la idea de que la compañía les
TENDENCIAS
• El propio canal de internet ha fomentado la comparación, la búsqueda de información complementaria a la ofrecida por la compañía y la publicación de recomendaciones y opiniones sobre la experiencia como cliente en todo tipo de servicios. • La liberalización en estos años de determinados sectores
como telecomunicaciones y energía que, ante un producto más o menos indiferenciado, hacen girar su oferta entre el precio, la calidad de servicio y, en los últimos tiempos, valo-res intangibles asociados a la marca.
• Las investigaciones realizadas por las empresas en las que se pone de manifiesto la importancia de satisfacer las expecta-tivas de sus clientes y elevar su fidelidad, con el consiguien-te impacto positivo en el negocio vía reducción de la tasas de abandono, incremento de la venta cruzada, menor sen-sibilidad al precio de estos clientes… O, por el lado de la captación, la importancia de la recomendación a la hora de contratar determinados servicios.
Compartir con los clientes los logros en satisfacción y calidad de servicio tiene mucho sentido y no sólo con los clientes, si no también con los empleados, inversores y, en general, con la sociedad, pero no siempre se hace.
Comunicaciones a clientes y empleados
La publicación de resultados de los estudios de satisfacción tras-lada a los clientes la idea de que la compañía les escucha y se preocupa por su opinión. Cuando los resultados son buenos, sobre todo comparados con la competencia, sirven para refor-zar su decisión de compra y ayudan a disuadir de buscar alter-nativas en el mercado. Si, además, se acompañan de propues-tas de mejora y planes de acción, los clientes perciben que la compañía se mueve y pone en marcha actuaciones para satis-facer sus demandas. Además, los clientes colaboran, casi siem-pre de forma desinteresada, contestando a las encuestas, y es un gesto de respeto y agradecimiento informarles, al menos de forma general, de los resultados y finalidad de los estudios. En cuanto a los empleados, los logros en calidad y satisfacción de clientes se obtienen en gran medida gracias a su trabajo. De nue-vo, la publicación de los resultados sirve para reconocer su esfuer-zo, compartir los éxitos cuando los resultados son buenos o invo-lucrarles en los planes de acción para aquellos aspectos a mejorar. 18-27 TENDENCIAS 3_Tendencias 30/01/13 11:05 Página 19
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Entre los primeros ejemplos de comunicación de resultados de calidad de servicio en nuestro ámbito, se encuentra el Obser-vatorio de Calidad de la Comunidad de Madrid, que publica desde 1998 y hasta la fecha (14 ediciones) con resultados de los Indicadores de Calidad de las Áreas de Información y Aten-ción al Ciudadano.
Los bancos también comenzaron a finales de los noventa a compartir con sus clientes los resultados de satisfacción. En 1998 la Oficina Directa del Banco Pastor envió un mailing a sus clientes resaltando la importancia de escucharles y contar con su opinión. En esta comunicación, además de poner en valor el interés por sus opiniones, agradecía la participación en la encuesta y presentaba los principales resultados del estudio.
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Actualmente, hay mucho interés, por
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parte de las empresas, por estar en las
redes sociales, aunque muchas veces de
TENDENCIAS
Banco Urquijo, por su parte, aprovechaba en el año 2000 el boletín periódico de marketing, disponible en todas las ofici-nas y dirigido a clientes y empleados, para presentar los resul-tados de las encuestas de satisfacción que venía realizando desde 1996.
De forma más directa, para compartir con los empleados los logros en calidad de servicio, la Caixa publicaba periódicamen-te en su revista inperiódicamen-terna, dirigida a más de 25.000 empleados, los resultados del estudio EQUOS sobre Calidad en Redes Comerciales Bancarias.
En otros sectores también encontramos buenas prácticas en la difusión de sus resultados de satisfacción de clientes. Los talle-18-27 TENDENCIAS 3_Tendencias 30/01/13 11:05 Página 21
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res de reparación de lunas Carglass aprovecharon en 2008 el calendario corporativo dirigido a clientes, empleados y talleres para presentar los principales resultados acompañados de mensajes de motivación y concienciación.
Quizás resulte más innovador la publicación en internet de estos resultados, como el ejemplo de Zurich Seguros, pero no hay que descartar la eficacia de soportes más tradicionales si se adaptan mejor al perfil al que va dirigido, como, en el caso anterior, el personal de talleres.
TENDENCIAS
En todo caso, tampoco se prodigan mucho las compañías pre-sentando datos en internet sobre la satisfacción de sus clien-tes. Esto es sorprendente cuando, cada vez más, buscamos referencias y consultamos opiniones en internet antes de con-tratar determinados servicios, especialmente en viajes y hote-les, seguros, servicios de telecomunicaciones… y ampliándo-se cada día a más ampliándo-sectores.
Actualmente, hay mucho interés de las empresas por estar en las redes sociales, aunque muchas veces de forma testi-monial, casi por obligación, sin querer interactuar realmen-te con los clienrealmen-tes. Buscan una buena reputación en la red, fomentando las opiniones positivas y recomendaciones de su marca. Sin embargo, excepto en servicios de ocio y res-tauración, el discurso en internet tiene, en general, un tono negativo y el usuario está más predispuesto a quejarse de su
seguro o del servicio oficial de su automóvil que motivado para compartir experiencias positivas. Más allá de la fiabili-dad de determinados sistemas de valoración, más o menos manipulables.
Accionistas e Inversores
Las referencias a la satisfacción de los clientes sí ocupan siem-pre un espacio en las memorias anuales de las compañías, especialmente en las de Responsabilidad Social Corporativa, donde los modelos aplicados consideran el impacto en clien-tes una de las dimensiones principales. Aunque estas memo-rias se dirigen a todos los grupos de interés (stakeholders), en la vertiente económica y de sostenibilidad se echan en falta análisis que vinculen los logros en satisfacción de clientes con los resultados del negocio.
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Captación de clientes
La calidad de servicio y la satisfacción de los clientes se aso-cian, preferentemente, a incrementar la fidelidad de la carte-ra existente, fomentar la permanencia, la venta cruzada y la repetición de compra. Sin embargo, el resultado último de tener clientes comprometidos es que, además de ser fieles, recomiendan y hablan bien de la compañía. De esta forma, unos clientes satisfechos y dispuestos a recomendar son la mejor referencia para captar nuevos clientes.
Este aspecto es especialmente importante en unos momentos en los que el cliente tiene acceso a mucha información, pue-de comparar y el precio ha adquirido gran importancia. Los clientes no están dispuestos a sacrificar la garantía de servicio por acceder a mejores precios.
El mensaje más habitual es el que combina los dos elementos del binomio calidad-precio. Por ejemplo, el banco ING Direct ofrece buenos precios (más intereses, sin comisiones) y afirma ser el banco más recomendado por sus clientes.
En la misma línea, dos ejemplos de compañías que tradicional-mente habían apoyado toda su comunicación en el precio y en los últimos tiempos lo complementan con la referencia a la calidad del servicio: “Vienes por el precio… y te quedas por el servicio”.
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“Unos clientes satisfechos y dispuestos
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a recomendar son la mejor referencia
TENDENCIAS
En estos casos, el mensaje resulta más eficaz cuando la refe-rencia a la satisfacción de los clientes o la calidad objetiva del servicio proviene de una fuente externa e independiente. Para el caso de los estudios comparativos de la satisfacción de clien-tes, los índices nacionales son la mejor referencia, como el caso del ACSI americano (American Customer Satisfaction Index) o el ECSI para algunos países europeos. En el caso de España, disponemos del ISSCE (Índice STIGA de Satisfacción del Consumidor Español), al que han hecho referencia en sus comunicaciones los líderes sectoriales en sus distintas edicio-nes desde 2005.
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En las memorias anuales de las
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compañías, se echan en falta análisis
que vinculen los logros en satisfacción
de clientes con los resultados
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Otro enfoque complementario a la valoración de los clientes es el de la opinión de los expertos en estudios comparativos sectoriales. Un ejemplo, también de la casa, es el estudio EQUOS de Calidad en Redes Comerciales Bancarias.
En los ejemplos que veremos a continuación, las entidades apoyan una cualidad de su servicio que quieren destacar –cla-ridad, en el primer caso, y dedicación, en el segundo– en datos objetivos del estudio de STIGA.
En resumen, en un entorno dominado por las ofertas en muchos sectores, la mayor sensibilidad al precio –especial-mente en la situación económica actual– y la accesibilidad
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A finales de los noventa, los bancos
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también empezaron a compartir
con sus clientes los resultados de
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a la información, incluidos comparadores online, parece que queda poco margen para la calidad del servicio. Sin embargo, esto no es así, o al menos no lo es en la mayo-ría de sectores. Por ejemplo, cuando reservamos un hotel por internet en una ciudad que no conocemos, además del precio, incorporamos a la decisión la información de la web del establecimiento, la reputación de la cadena, expe-riencias previas con la misma y, finalmente, la opinión de otros usuarios.
Los clientes buscan maximizar el valor de su inversión, asegu-rar un buen nivel de servicio al mejor precio posible y garantí-as de que van a quedar satisfechos por el precio que pagan. Ese precio también se incorpora a la ecuación de su satisfac-ción, fidelidad y predisposición a recomendar. Así, las empre-sas, además de ofrecer un precio competitivo, tienen que incorporar garantías sobre la calidad de su servicio,, pero no siempre se hace, y qué mejor que las recomendaciones de sus clientes y los expertos del sector.
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LOS NIVELES DE CALIDAD
EN EL SECTOR BANCARIO
Desde el año 2000 decidimos aplicar la experiencia de STIGA en la metodología de Mystery Shopping a la realización de Estudios Multicliente, lo que dio como resultado los Estudios EQUOS (Estudios de Calidad Objetiva Sectorial), que se cen-traron en el sector bancario, tanto mediante la medición de la calidad prestada en las redes comerciales como en los servi-cios de banca telefónica. A través de estos estudios obtene-mos un pulso permanente de los niveles de prestación de ser-vicio en el sector, analizando cerca de 6.000 Oficinas y 4.500 conversaciones con los Contact Centers cada año y diagnos-ticando a la práctica totalidad de las entidades financieras.
CCB: VARIABLES ANALIZADAS
Cuando pensamos en un estudio que evalúa la calidad del ser-vicio prestado en los call centers de las principales entidades financieras, pensamos irremediablemente en un ranking, llá-mese IQUOS, o de cualquier otra manera. Pensaremos tam-bién en distintos parámetros a evaluar, aspectos técnicos (IQUOS Técnico), aspectos que evalúan al empleado como un profesional del canal telefónico (IQUOS Call Center) y aspec-tos que evalúan al empleado como un profesional del servicio financiero (IQUOS Servicio Financiero).
Analizamos las variables evaluadas para la obtención del índice medio IQUOS.
Juan Carlos Díaz, Socio-Director de STIGA Research [email protected]
EQUOS
risa telefónica, bienvenida o despedida correcta, son ya fac-tores higiénicos, que no necesitan ser foco de atención para ninguna entidad.
Centrémonos, por tanto, en los elementos que sí resultan diferenciadores, que son los que hacen referencia a la eva-luación del empleado como un profesional del sector finan-ciero (IQUOS Servicio Finanfinan-ciero). Es aquí donde las diferen-cias entre entidades son más que notables (Figura 1).
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En esta ocasión, queremos analizar qué variables estamosevaluando. Variables que, con unas ponderaciones determi-nadas, darán lugar inevitablemente a unas valoraciones, imprescindibles para construir los distintos subíndices men-cionados, que finalmente darán lugar a un índice medio (IQUOS), que además posicionará a unas entidades frente a otras.
Cuando entramos en detalle y vemos las variables que se analizan, vemos, en primer lugar, enormes diferencias entre entidades, posiblemente derivadas del interés o desinterés quetiene para cada entidad la consulta planteada.
Hemos repetido hasta la saciedad que apenas existen dife-rencias entre entidades en cuanto a los aspectos técnicos del servicio (IQUOS Técnico). En general,no hay incidencias informáticas que impidan realizar la operación, apenas exis-ten cortes de línea, con lo que prácticamente sólo nos dife-renciaremos por la existencia o no del ruido de fondo. Tampoco los atributos que se miden en el IQUOS Call Cen-ter presentan diferencias notables. Así, aspectos como
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Las diferencias existentes son
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tan notables que, incluso, nos hacen
recapacitar sobre el verdadero interés de
algunas de las entidades evaluadas por
prestar un servicio de calidad
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Aspectos como la venta institucional, destacando el produc-to o mencionando algún punproduc-to positivo de la entidad, son, para algunas entidades, sencillamente impensables, con un 0% de cumplimiento, frente al 73% de la entidad que lide-ra el epíglide-rafe.
Lo mismo ocurre si hablamos de la indagación necesaria para ofrecer una explicación personalizada y adaptada al caso concreto planteado. Aquí también encontramos enormes diferencias entre entidades, desde un 0% en importe a inver-tir, cuando solicitamos información acerca de un depósito, hasta el 100%, si hablamos de la entidad que lidera el ranking.
CCB
Resultados sectorialesValoraciones medias y evoluciones por parámetros
2011
Evolución
Deficiente Suficiente ExcelenteITC
Facilidad de acceso 8,75 -0,02 Calidad técnica 9,40 +0,40ICC
Fluidez de la comunicación 9,38 +0,07 Amabilidad y cortesía 9,12 +0,02 Interés 8,71 -0,05 Dominio de pautas 8,74 +0,13ISF
Claridad de explicaciones 8,32 +0,02 Venta institucional 0,99 +0,39 Cierre de venta 3,16 +0,40Indagación para clasificar al cliente 2,78 -0,08
Explicación de productos 5,02 +0,25
En la propia explicación del producto encontramos también diferencias tremendamente significativas: 95% de mención de la rentabilidad histórica en la explicación de un fondo de inversión, para la entidad que lidera, frente al 0%, para la que cierra el ranking.
Respecto a la explicación del producto, no entendemos cómo se puede explicar una tarjeta de crédito sin preguntar la utilidad que pretende darse a la misma, sin mencionar la posibilidad de aplazar el pago o la cuota anual.
Si pensamos en un producto de pasivo, deberíamos conocer de qué importe se trata y la necesidad de liquidez del te. En cuanto a la explicación, además de explicarle al clien-te qué tipo de inclien-terés va a percibir, deberíamos hablar de la periodicidad de abono, de la liquidez y de la fiscalidad apli-cable.
Las diferencias existentes son, por tanto, tan notables, que incluso nos hacen recapacitar sobre el verdadero interés de algunas de las entidades evaluadas por prestar un servicio de calidad o si simplemente entienden el canal como un canal meramente transaccional. Algo con lo que no podemos estar de acuerdo, habida cuenta de que en las diferentes webs de dichas entidades nos referencian a banca telefóni-ca, bien para la contratación de determinados productos o para ampliar la información contenida en la web.
Independientemente de la finalidad que pretendamos darle al canal telefónico, es la imagen de la entidad la que está en juego. Cuando un cliente que ha visto determinada campa-ña en la página web, en la vidriera de una oficina o en cual-quier otro medio, llama para ampliar la información acerca de un determinado producto, o incluso para su contrata-ción, debemos responder de la mejor manera posible, pres-tando un servicio integral y de calidad.
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Apenas existen diferencias entre
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entidades en cuanto a los aspectos
técnicos del servicio ni en cuanto a
los atributos que se miden en el
IQUOS Call Center
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RCB: EL VALOR DE LA OFICINA
El estudio Equos RCB nos ha servido como herramienta inme-jorable para observar la evolución del sector financiero en estos ya casi 13 años de andadura. Más de una década anali-zando oficinas bancarias, nos han aportado una experiencia impagable, que nos ha permitido observar de primera mano cómo ha evolucionado el sector, con sus momentos buenos, excelentes y, en los últimos tiempos, menos buenos.
Ese pulso casi diario del sector nos ha reafirmado en una idea: la oficina es un arma definitiva, tanto para captar a un poten-cial cliente, como para retener al que ya lo es. Hace una déca-da, numerosos gurús aventuraban que la oficina práctica-mente desaparecería, dejando paso a la banca electrónica. Enorme error, ya que, si bien la banca electrónica ha descar-gado enormemente de operaciones meramente transaccio-nales a las oficinas, no se puede decir lo mismo respecto a la contratación de productos, como seguros, productos de pasi-vo o planes de pensiones, que requieren de un asesoramien-to personalizado.
De hecho, no sólo es necesario asesorar respecto a los pro-ductos anteriormente citados, sino que es deseable, en un momento como el actual, que el cliente vaya a la oficina. En primer lugar, dado el claro descenso de la actividad en la mis-ma –aspecto que ha liberado recursos–, que habrán de utili-zarse en tratar de crear la necesidad de contratación de los diferentes productos, vinculando así al cliente o tratando de captar al que todavía no lo es.
Hemos evaluado, a lo largo de estos años, más de 60.000 ofi-cinas bancarias. Ello nos ha permitido, analizando la base de datos obtenida, establecer pautas de atención, patrones que se cumplen inexorablemente cuando se visita una oficina, que van más allá de las directrices que cada entidad ha deter-minado como de obligado cumplimiento. No nos referimos a pautas comerciales dadas, ni a la utilización de determinadas herramientas, que sin duda ayudan a prestar un servicio de calidad, sino la impronta que cada oficina imprime al servi-cio que se presta en la misma.
Existen, por tanto, prototipos de oficina. De hecho, lo podrí-amos incluso graduar en función de la sensación de molestia que causa nuestra consulta.
Juan Carlos Díaz (RCB), Socio-Director de STIGA Research [email protected]
La oficina bancaria es el mejor lugar en el que captar a un potencial cliente.
EQUOS
En el tipo de oficinas que consideramos excelentes, no sólo no somos una molestia, sino que el empleado nos percibe como una oportunidad de negocio. En cuanto accedemos a la misma, algún empleado levanta la cabeza y, proactivamen-te, se pone a nuestra disposición, preguntando en qué pue-de ayudarnos. Normalmente, se presenta y nos invita a tomar asiento buscando un lugar con la suficiente privacidad; tras esto, y de forma cálida y educada, indaga acerca de nuestra potencial necesidad, para así poder ofrecer una explicación personalizada y que se adecúe a la misma. Posteriormente, la explicación se realiza en términos de beneficio, desarrollando los aspectos más relevantes de cada producto explicado; por último, tratará de cerrar la venta, tomando la iniciativa, no dejando la misma en manos del cliente.
Habría un segundo tipo de oficinas, por desgracia mucho más mayoritarias en el sector, donde no todo es tan idílico. Tras acceder a la oficina, comprobamos que todos los empleados de la misma siguen con lo que están haciendo. A pesar de que algunos de ellos no están atendiendo a ningún cliente, nadie se pone a nuestra disposición y somos nosotros quie-nes tenemos que acercarnos a una de las mesas de atención libres y plantear nuestra consulta. Tras esto, lo normal es que el empleado se muestre amable, si bien en numerosas ocasio-nes se muestra algo reticente, inicialmente, ante el hecho de que una persona que no es cliente, entre en una oficina que no es la suya y espontáneamente se interese por un produc-to de inversión para tratar de mejorar las condiciones que le ofrece su entidad. Salvada esta reticencia inicial, el emplea-do, sin apenas indagación, nos explica el producto solicitaemplea-do, en general no nos ofrece ningún otro producto distinto del solicitado y no solicita datos de contacto. Se pone a nuestra disposición para cualquier duda o consulta que nos pueda surgir, pero no solicita datos de contacto, dejando por tanto la iniciativa en manos del cliente.
El tercer y último tipo de oficina en que hemos dividido esta clasificación es la oficina que catalogaríamos como tétrica. Tras acceder a la misma, los empleados sí nos observan, pero no con la intención de ponerse a nuestra disposición, sino con aire inquisitorial, con una mezcla de prepotencia y desgana. Tras plantear nuestra consulta, recibimos la consiguiente reprimenda por acudir a una entidad que no es la nuestra y solicitar información sobre un determinado producto, con frases como “para eso tiene usted que ir a su banco”. Nor-32-34 EQUOS RCB_EQUOS 28/01/13 13:48 Página 33
