TRABAJO PROFESIONAL
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO DE
:
INGENIERO INDUSTRIAL
QUE PRESENTA:
JOSÉ ALBERTO AGUILAR PÉREZ
CON EL TEMA:
“COORDINAR Y ADMINISTRAR PROYECTO BEETLE 2014”
MEDIANTE:
TITULACION INTEGRAL
(T.I.)
TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS ENERO 2014
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA
ÍNDICE
Introducción…….……… 1
Capítulo 1.- CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO………. 2
1.1.- Definición del problema……….……….. 3
1.2.- Justificación del proyecto……….……….. 3
1.3.- Objetivos del proyecto……….. 4
1.3.1.- Objetivo general………. 4
1.3.2.- Objetivos específicos……… 4
1.4.- Alcances y limitaciones……… 5
1.4.1.- Alcances……….. 5
1.4.2.- Limitaciones……… 5
1.5.- IMPACTOS……… 6
1.5.1.- Impacto social……… 6
1.5.2.- Impacto económico………... 6
1.5.3.- Impacto tecnológico……….. 6
Capítulo 2.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA……… 7
2.1.- Descripción de la Empresa………. 8
2.2.- Desarrollo Histórico Beetle 9 2.3. Misión……… 12
2.4. Visión……… 12
2.5.- Valores de la empresa………. 12
2.7.- Organigrama de la empresa………... 14
2.7.1.- Organigrama del área………... 15
2.8.- Productos………... 16
2.8.1.- Sedán……….. 16
2.8.2.- Jetta………. 16
2.8.3.- New Beetle……….……… 17
2.8.4.- Derby………... 17
2.8.5.- Golf……….. 18
2.8.6.- Polo……….. 18
2.8.7.- Passat………... 19
2.9.- Áreas del consorcio……….. 20
2.9.1.- Estampado……….. 20
2.9.2.- Hojalatería……….. 20
2.9.3.- Pintura………. 21
2.9.4.- Montaje……… 23
2.9.5.- El área logística agregada y material auxiliar………... 23
2.9.6.- Fundición………. 25
2.9.7.- Ingeniería del proceso……… 26
2.9.8.- Ejes……….. 27
2.9.9.- Motores……… 29
2.9.10.- Estación Multimodal……… 31
2.10.- Estructura Organizacional……… 31
2.11.- Políticas y Filosofías……….. 32
2.12.- Principios ambientales……….. 33
Capítulo 3.- MARCO TEÓRICO………...………. 34
3.1.- Mantenimiento productivo total (TPM)…….………. 35
3.2.- Tipos de mantenimiento……..……… 36
3.2.1.- Mantenimiento Correctivo……… 36
3.2.2.- Mantenimiento Preventivo……… 36
3.2.3.- Mantenimiento Predictivo………. 36
3.2.4.- Mantenimiento Cero Horas………... 36
3.2.5.- Mantenimiento en uso……….. 37
3.3.- Modelos de mantenimiento………. 37
3.3.1.- Modelo Correctivo………. 38
3.3.2.- Modelo Condicional………... 38
3.3.3.- Modelo Sistemático………... 38
3.4.- Justo a tiempo (JIT)…………..……… 39
3.4.1.- Justo en secuencia (JIS) dentro de JIT………..………... 40
3.5.- Productividad………. 41
3.6.- Pepsu……….. 42
3.6.1.- Proveedores………... 42
3.6.2.- Entradas……….. 42
3.6.4.- Salidas……… 42
3.6.5.- Usuarios……….. 43
3.7.- Flujo de Materiales……… 43
3.8.- Clasificación ABC……… 44
3.9.- Planeación y Control de la producción……….. 45
3.10.- Calidad del producto……….. 46
3.11.- Célula de Producción………. 46
3.12.- Lote económico de pedido………... 47
3.12.1.- Costos de colocación del pedido……….. 47
3.12.2.- Costos de mantenimiento por unidad de tiempo……… 47
3.12.3.- Costos de quedarse corto……….. 47
3.12.4.- Costos de Ruptura……….. 47
3.12.5.- Costos de Faltantes……… 47
3.12.6.- Costos de sobrantes……….. 48
3.12.7.- Cantidad económica de pedido (EOQ)………... 49
3.13.- motores………... 50
3.13.1.- Compresor de aire……….. 50
3.13.2.- Alternador………. 50
3.13.3.- Radiador……… 51
3.13.4.- Motor de arranque……… 51
3.13.5.- Caja de transmisión……… 51
3.13.7.- Árbol de levas……….. 52
3.13.8.- Bloque o Monoblock………... 52
3.13.9.- Culata de Motor………...……… 52
3.13.10.- Cárter……….……….. 52
3.13.11.- Cigüeñal……….. 53
3.13.12.- Pistón………..……… 53
3.13.13.- Biela………. 53
3.13.14.- Bujía……….……… 53
3.14.- Racks………. 54
3.15.- Montacargas………..……… 54
3.16.- Estudio de tiempos……… 54
3.16.1.- Desarrollo………. 54
3.16.2.- Elementos y preparación para el estudio de tiempos………... 55
3.16.3.- Selección de la operación……….. 55
3.16.4.- Análisis de comprobación del método de trabajo……….. 56
3.16.5.- Ejecución del estudio de tiempos………. 56
3.17.- Kanban………. 57
3.17.1.- Beneficios del Kanban……… 57
3.17.2.- Implementación del Kanban……….. 58
3.18.- Mejoramiento continuo………..……… 59
3.19.- Smed……….……… 59
3.20.1.- Capacidad Instalada………... 60
3.20.2.- Capacidad Programada………. 61
3.20.3.- Capacidad real………... 61
3.21.- Análisis de modo y efecto de falla (AMEF)……… 61
3.21.1.- Aplicaciones del AMEF……….. 62
3.22.- Fundición………. 62
3.22.1.- Procesos de fundición………... 63
3.22.2.- Proceso………. 64
3.22.3.- Moldes de arena en verde………. 66
Capítulo 4.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA………...…… 68
4.1.- Proceso de Eventos Pre- Serie……….. 69
4.2.- Fases de los eventos Pre- Serie……… 70
4.3.- Pedido de Materiales……… 71
4.4.- Proceso Logístico de la empresa……….. 72
4.4.1.- Descripción de las actividades Logísticas………. 73
4.5.- Análisis del proceso……….. 74
4.6.- Diagnostico Situacional……… 75
4.6.1.- Detalles de proceso……….. 76
4.6.2.- Descripción actividades de la Nave 22……….. 77
4.7.- Ayudas visuales……… 78
4.8.- Kanban Actual………... 79
4.9.- Verificación del producto………. 82
4.9.1.- Programa de Verificación de materiales……… 83
4.10.- Análisis de líneas de producción……… 84
4.11.- Pedido de materiales………. 85
4.12.- Proceso logístico de entrega de materiales………... 86
Capítulo 5.- PROPUESTA DE MEJORA………. 87
5.1.- Plan Original presentado………. 88
5.2.- Propuesta de mejora en almacenamiento de motores especiales……... 89
5.3.- Presentación de sistema de impresión de etiquetado……… 90
5.3.1.- Asignación de las etiquetas identificadoras……….. 91
5.4.- Participación en la junta Farhweise……….. 92
5.5.- Mejora por parte de producción………. 92
5.6.- Optimización de tiempo en mano de información………... 93
5.7.- Propuesta de kanban de transporte……….. 94
5.8.- Propuesta de plan de verificación de motores………. 95
5.9.- Mejora de proceso mediante ayudas visuales………. 97
5.10.- Propuesta de mejora en abastecimiento de materiales punto de uso.. 98
5.11.- Juntas de cambios técnicos……….. 99
5.12.- Propuesta de plan de mantenimiento de motores y rack………. 99
5.13.- Propuesta de solución de cuestionamientos en montaje……… 101
5.14.- Propuesta de verificación de calidad……….. 102
5.16.- Entrega de Información………. 104
5.16.1.- Aseguramiento del proceso………... 105
Capítulo 6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……… 106
6.1.- Conclusiones………. 107
6.2.- Recomendaciones……… 108
BIBLIOGRAGIA………... 109
ANEXOS……….. 112
2.6.1.- Localización de la planta……….. 13
2.7.1.- Organigrama de la empresa……… 14
2.7.1.1.- Organigrama de planta producción componentes……… 15
2.8.1.1.- Modelo Sedán……… 16
2.8.2.1.- Modelo Jetta……… 16
2.8.3.1.- Modelo New Beetle……… 17
2.8.4.1.- Modelo Derby………... 17
2.8.5.1.- Modelo Golf………... 18
2.8.6.1.- Modelo Polo……… 18
2.8.7.1.- Modelo Passat……… 19
2.9.1.1.- Estampado de partes automotrices………. 20
2.9.2.1.- Proceso de Hojalatería……….. 20
2.9.3.1.- Proceso de pintura de carrocerías……….. 22
2.9.6.1.- Proceso de fundición para crear cabezas de cilindro………. 25
2.9.9.1.- Motor 2.0 Lts 155 KW Proveniente de Silao……….. 30
3.12.6.1.- Modelo de calculó de lote económico de pedido……… 48
4.1.1.- Fases de incorporación de eventos preserie……… 69
4.2.1.- Fases de eventos pre-serie en los diferente CM…………... 70
4.3.1.- Pedido de materiales para evento PVS CM 2014……… 71
4.4.1.- Esquema general de la planta……… 72
4.4.1.1.- Descripción de las actividades de Naves……….. 73
4.5.1.- Análisis del proceso……….…. 74
4.6.1.- Flujo de proceso Nave 22……… 75
4.6.2.- Diagrama de flujo de proceso de ensamble motor y caja…………..… 77
4.7.1.- Proceso de ensamble de construcción de nave 22……… 78
4.8.1.- Descripción básica de kanban de producción……….………. 79
4.8.1.1.- Posicionamiento de la etiqueta a través del proceso…... 80
4.8.1.2.- Descripción básica del proceso de ensamble Beetle………...… 81
4.8.1.3.- Inserción de motor con caja de velocidades a chasis…... 81
4.9.1.- Fallas presentadas en eventos especiales……… 82
4.9.1.1.- Programa de análisis de motores provenientes de Silao……… 83
4.10.1.- Descripción tiempos tacto de las operaciones de N22………. 84
4.11.1.- Motor 1.4 Lts. Proveniente de Hungría……… 85
4.12.1.- Materiales surtidos por proveedor……… 86
4.12.2.- Almacén de motores especiales………... 86
5.2.1.- Propuesta de almacenamiento adecuado al sönderlager……….. 89
5.3.1.- Programa para impresión de etiquetas de identificación……… 90
5.3.1.1.- Asignación de las etiquetas de identificación……… 91
5.4.1.- Participación en la junta Farhweise……… 92
5.6.1.- Propuesta de formato para envió de información……… 93
5.7.1.- Propuesta de mejora de transporte……… 94
5.8.1.- Planeación de verificación de motores………. 95
5.8.2.- Propuesta de formato para análisis de materiales……….. 96
5.9.1.- Optimización de las ayudas visuales en línea de montaje………. 97
5.10.1.- Propuesta de mejora para colocación de manguito a kit... 98
5.12.1.- Calendarización de mantenimiento a materiales……… 100
5.13.1.- Caja de transmisión ensamblada en N22……….. 101
5.14.1.- Verificación de manguitos radiadores de agua……….. 102
5.15.1.- Reporte final del evento de cambio de modelo 2014……… 103
5.16.1.- Plan de producción del evento en cambio de modelo……….. 104
1
INTRODUCCIÓN
Volkswagen es una empresa alemana dedicada a la producción y distribución de
automóviles de pasajeros. Con el paso de los años se ha ido desarrollando y su
mercado se ha extendido a lo largo del mundo, en el periodo comprendido entre
1954 y 1963 la empresa solo importaba automóviles completos, más tarde se
tuvieron que ensamblar los vehículos de México y finalmente en 1964, comenzó la
fase de producción. La primera planta en territorio mexicana estaba ubicada en
Xalostoc, Edo. De México, allí se ensamblaron hasta 1966, más de 50 mil
sedanes, en 1965 se inicia la construcción de la nueva planta en puebla. En esta
planta el área de producción integra todas las fases de fabricación: estampado,
fundición, hojalatería, pintura, motores, montajes y estación multimodal.
Para la elaboración de este proyecto en el seguimiento de los autos especiales
destinados algunos de ellos para países fuera del continente americano y otros
para este, incluyendo países como Brasil, E.U.A. la empresa comprende de varias
etapas anteriormente mencionadas concentrando este trabajo básicamente en la
descripción y seguimiento de los motores montados para el seguimiento de las
fases del inicio de producción en serie llamando a esta por sus siglas en inglés
SOP (Start of production) además de verificar que las unidades sean montadas en
correcto estado ya sea en las carrocerías tipo cabrío o coupe de la empresa.
La empresa a nivel consorcio hace tiempo trabaja con fases de pre-inicio de serie
a los que ellos hacen llamar VorSerie (Antes de la serie) estas consisten en la
producción de un número determinado de vehículos a los que se le harán todas
las pruebas de cambios en cualquiera de sus partes ya sean motores, fascias,
spoiler, faros además de la parte de interiores como vestiduras, volantes , palanca
de cambios y de esta manera la empresa decide si los elementos probados en
estas diferentes etapas están listas para llevarse a cabo en un inicio de serie y
hacer el cambio de modelo dependiendo de los resultados que se hallan
2
CAPÍTULO 1
3
1.1.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En la empresa Volkswagen de México, ubicada en Puebla tiene diferentes
eventos antes del inicio de la producción, así que la coordinación de cualquiera de
sus etapas es importante, siendo la del seguimiento de motores provenientes de la
ensambladora que se encuentra en Silao, Guanajuato para una de estas fases,
asignando el primer nivel de verificación de cambios en los automóviles Beetle
con cambio de modelo 2014 además de la correcta administración de los recursos
para que no haya problema en el montaje de las 29 unidades asignadas.
1.2.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Cualquier empresa necesita asegurar que la producción de sus unidades o en este
caso automóviles ya sea en serie o no, las características de estos componentes
se encuentren en las condiciones optimas y que la información técnica sea
liberada según las necesidades del producto para que los costos por algún error
en el futuro no se perciba a nivel gerencial o del personal que se encuentra en la
organización.
El crecimiento de un país depende básicamente de la evolución de sus fabricas,
basándose de este punto una correcta administración de los procesos que se
llevarán a cabo en el primer nivel de verificación de pre-serie hace una tendencia
de buenas condiciones de producción y de aseguramiento de la calidad en cada
uno de los elementos montados en los motores para que eventualmente el chasis
y la carrocería tengan una precisa unión además de satisfacer las necesidades del
cliente del vehículo y generar proyecciones importantes a futuro que atraería
significativamente diferentes mercados globales que impulsaría la economía de
4
1.3.- OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.3.1.- Objetivo generalVerificar y optimizar el tiempo además de los procesos en la coordinación del
evento, en el montaje adecuado de motores en las 29 unidades asignadas para el
análisis de las modificaciones del primer nivel en cambio de modelo de la edición
Beetle 2014 mediante diseños de control proporcionados por la ingeniería
industrial.
1.3.2.- Objetivos específicos
1.- Disminuir en un 30% el tiempo de verificación de motores provenientes de la
ensambladora de Silao.
2.- Reducir el stock en el almacén especial para la recepción de componentes
enviados por proveedores mediante el sistema JIT.
3.- Optimizar el mantenimiento de motores mediante un plan de TPM.
4.- Mejora de interpretación de información técnica mediante ayudas visuales en
un tiempo máximo de tres meses.
5.- Mejorar red de información para los coordinadores de producción y los
5
1.4.- ALCANCES Y LIMITACIONES
1.4.1.-AlcancesCon este proyecto se pretende alcanzar la reducción de tiempo en cuestión de
administración de stock además de concentrar la información técnica en la parte
de coordinadores de producción para la fácil comprensión en los cambios de los
diferentes tactos.
Al igual que el de mejorar significativamente los tiempos de mantenimiento que
daría un claro avance en la producción de las unidades que involucra en forma
directa al incremento de la productividad de la empresa.
1.4.2.- Limitantes
1.- Resistencia al cambio por parte de los coordinadores de producción en los
diferentes tactos de la línea.
2.- Tiempo de 6 meses insuficiente para comprender las actividades de cada
miembro del organigrama de la empresa.
3.- Limitante de tiempo dentro de la empresa en horario laboral ya que algunas
unidades se procesan en el 2do. O 3er.Turno.
4.- Resistencia al cambio por parte de los administradores de los almacenes
6
1.5.- IMPACTOS
1.5.1.- Impacto socialLos diferentes países obtendrán vehículos con un estado mejorado además de
nuevos componentes que por parte del desarrollo técnico de Puebla se han
adquirido, llevando esto a un nuevo nivel de competencia mundial con diferentes
consorcios de elite.
Los países se verán beneficiados respecto a la gran variedad de operaciones que
podrán llevarse a cabo bajo diferentes tipos de condiciones ya sea frio, calor,
contando con nuevos dispositivos que regulan las emisiones a los continentes.
1.5.2.- Impacto económico
La empresa se ve beneficiada a nivel mundial por el hecho de contar con la
proyección que lo mantiene en la punta como el mayor vendedor de automóviles
consiguiendo grandes cantidades de efectivo además de inversiones por parte de
los proveedores al querer ser los patrocinadores de eventos de muestra muy
importantes llevados en países como China, Brasil y Francia.
1.5.3.- Impacto tecnológico
La empresa será abastecida por diferentes proveedores para garantizar la
producción de sus unidades para esto la organización se vera beneficiada al
implementar nueva instrumentaría que mejorará en gran medida la fabricación y el
7
CAPÍTULO 2
8 2.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Literalmente, la palabra "Volkswagen" significa el "coche del pueblo." En
Alemania, la idea del coche para el pueblo no era nueva. Antes de los años 30, se
habían producido muchos esfuerzos para crear coches sencillos para poder ser
producidos internamente, pero ninguno resultó del todo satisfactorio. Casi todos
los coches anteriores a 1930 fueron diseñados de forma sencilla para que
pudieran ser adquiridos por la clase obrera, pero todos superaban el salario anual
del trabajador medio.
Alrededor de 1930, Ferdinand Porsche instaló su compañía de diseño para la automoción, que se conocía como “Porsche Büro”. La compañía patentó un
sistema sofisticado de suspensión delantera independiente, que consistía en
barras de torsión montadas transversalmente y conectadas a dos brazos que se
disponían lateralmente. Este sistema era sustancialmente más ligero que la
mayoría de sistemas de suspensión de aquella época.
Volkswagen de México, se ubica en el Km. 116 Autopista México Puebla, ha
expandido su mercado a diferentes países y hoy en día es una de las plantas
armadoras más importantes a nivel mundial, manteniendo así, el primer lugar en
ventas en toda América.
La empresa Volkswagen de México cuenta con diferentes plantas a nivel mundial,
entre las cuales se encuentran: Alemania Volkswagen AG con Wolfsburg, Kassel,
Emden, Salzgitter, Braunschweig, Mose, Chemnitz y Hannover, Bélgica
Volkswagen en Bruselas, España Volkswagen Navarra en Pamplona, Polonia
Volkswagen Pozan en Pozan y Polkowice, República Eslovaca Volkswagen en
Bratislava, China Volkswagen en Shanghái, Faw Volkswagen en Changchun,
Sudáfrica Volkswagen en Uitenhage, México Volkswagen en Puebla, Brasil
Volkswagen en Achieta, Taubate, Curitiba, Resende y San Carlos, Argentina
9 2.2.- DESARROLLO HISTÓRICO BEETLE
El primer prototipo del Escarabajo nació en 1933 y desde ese entonces se
convirtió en el vehículo récord en permanencia de producción y el que más
fanáticos congrega en clubes. Se vendió en más de 140 países y fue fabricado en
todos los continentes. Inclusive en torno a su producción se fundó la ciudad de
Wolfsburg en 1938.El Volkswagen Escarabajo fue producido en Europa (Alemania,
Portugal, Irlanda, Yugoslavia y Bélgica), Asia (Indonesia, Malasia, Filipinas,
Singapur y Tailandia), Oceanía (Australia y Nueva Zelanda), América (Uruguay,
Perú, Venezuela, Brasil y México) y África (Nigeria y Sudáfrica).
Su historia comienza unida a la de Ferdinand Porsche, un ingeniero alemán que
soñaba con fabricar un coche económico que fuera popular en una difícil época
para el continente europeo, como fue la de entre guerras. Luego de que varios
constructores rechazaran su proyecto, éste llegó a manos de Adolf Hitler, quien
tenía entre sus planes lograr que el pueblo alemán estuviera motorizado. Tras
reuniones mantenidas entre ambos llegaron al acuerdo de comenzar a fabricarlo.
El nuevo carro debía tener un diseño sencillo, una motorización fiable y sobretodo
ser económico. En 1936 era presentado el prototipo definitivo (tras algunos
cambios del primero que había surgido un años antes) con un motor 2T, pistón
doblado, 4 cilindros contrapuestos, refrigerado por aire, cilindrada de 985cc y una
potencia de 23,5cv.
La clásica forma redondeada persigue, además de un diseño aerodinámico, la
búsqueda de un consumo escaso. En 1937 se lanza el tercer y último prototipo de
pruebas y un año después se dio el visto bueno para que comenzara la fabricación
en serie. El gobierno alemán avizorando el éxito decidió construir una majestuosa
fábrica en el poblado de Wolfsburg, lo cual llevó a que una nueva ciudad se
erigiera en su entorno.En 1938 nace la clásica ventana partida que se bautizó como “pretzel” (tomando el nombre de una típica galleta alemana) y dio origen al
10 Todo estaba listo para que el nuevo Volkswagen Escarabajo saliera a dominar las
calles, inclusive fueron 336.600 las personas que realizaron el encargo, pero el
estallido de la 2ª Guerra Mundial detuvo el proyecto y el carro fue destinado a
funciones militares sin que ninguno de los miles recibiera el carro.
Cuando la guerra hubo finalizado la fábrica se encontraba casi en ruinas y en
poder de los ingleses. El coronel británico Ivan Hirst decidió que la fábrica debía
ser revivida.En 1948 la fábrica volvía a manos de los alemanes, tras haber sido
recuperada por los ingleses (ya habían colocado 30.000 unidades en el mercado),
y su nuevo administrador pasaba a ser Heinrich Nordhoff, ex director de la fábrica de camiones de Opel. Fue éste quien dijo que el Volkswagen Escarabajo “es un diamante en bruto que debe ser pulido”, ya que pensaba que el modelo podía
mejorarse ampliamente.
Siempre manteniendo las principales líneas de su diseño y la filosofía que
encerraba, Nordhoff dirigió pequeños cambios y transformaciones que llevaron al
Escarabajo a ser un carro más seguro y confiable, además de poseer una estética
más moderna.En 1953 se produce uno de esos cambios que marcan la evolución
del Volkswagen Escarabajo, surge la ventana trasera oval para suplir a la popular “pretzel”.
La expansión mundial del Volkswagen EscarabajoEl Volkswagen Escarabajo,
conocido en Alemania y otros países europeos como Vocho o Beetle, comenzaba
una nueva etapa que lo llevaría a alcanzar la fama mundial y adoptar nuevas
denominaciones como Fusca.En 1953 el modelo ya había ingresado con notable
aceptación al mercado norteamericano, entonces se decide montar una fábrica en
Sao Paulo (Brasil) que sería la primera en montar íntegramente el modelo fuera de
Alemania.
En adelante fueron siendo inauguradas sucesivamente diversas fábricas en
puntos estratégicos del planeta y el Volkswagen Escarabajo fue copando los
11 En 1972 se alcanza la cifra de 15.007.034 unidades fabricadas, con lo cual se
supera el récord que ostentaba el Ford T y se convierte en el vehículo más
fabricado de la historia.En julio de 1974 era fabricado el último Escarabajo en la
planta de Wolfsburg y el 19 de enero de 1978 salía de la planta de Emden el último Volkswagen Escarabajo ‘Made in Germany’.
Sin embargo el modelo continuó con vida en las plantas de Brasil y México
fundamentalmente. En México, precisamente en la planta de la ciudad de Puebla
se fabricó hasta el 30 de julio de 2003, cuando salió el Volkswagen Escarabajo
número 21.529.464 y se dejó de fabricar, muchos fanáticos del mundo entero
lloraron por ese cierre, pero sabían que una nueva generación estaba por llegar,
12 2.3. MISIÓN
Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automóviles innovadores,
confiables y amigables con el medio ambiente, así como con servicios de
excelencia, para obtener resultados sobresalientes.
2.4.- VISIÓN
1.- Ser una empresa exitosa que genera utilidades de manera sustentable
2.- Ser líderes en el mercado mexicano, logrando satisfacer y retener al cliente
ofreciendo un servicio excelente
3.- Ser competitivos y confiables en el desarrollo y la producción de vehículos y
componentes
4.- Ser un socio comercial atractivo para proveedores y concesionarios,
estableciendo con ellos relaciones sustentables
5.- Ser un equipo de colaboradores competentes, comprometidos y satisfechos
6.- Contar con procesos innovadores, confiables y transparentes, enfocados a
una calidad excelente y la satisfacción de nuestros clientes.
2.5.- VALORES DE LA EMPRESA
Cercanía al Cliente
Alto Desempeño
Crear Valores
Capacidad de Renovación
Respeto
13 2.6.- Ubicación Geográfica
La empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Puebla en el estado de Puebla,
México en la dirección de Autopista México Puebla km 116 San Lorenzo Almecatla VW
Cuautlancingo Puebla C.P. 72700.
Fig.2.6.1.- Localización de la planta (Fuente: Google Earth)
La planta en su totalidad cuenta alrededor de 18,000 empleados de los cuales
13,000 son ingenieros y 5,000 son administrativos, en el día con la cantidad de
personas que entran por parte de proveedores y diversos, el número de individuos
14 2.7.- Organigrama de la empresa
A continuación se señala el organigrama a nivel macro de la empresa.
15 2.7.1.- Organigrama del área
A continuación se presenta el área de control de eventos especiales para motores, ejes y transmisiones de Volkswagen
México. (Ver Fig.2.6.1)
16 2.8.- Productos
Volkswagen de México empieza a fabricar autos a partir de los 60´s. A
continuación se mencionan los modelos que actualmente se venden en México,
así como su fecha de comienzo de fabricación y su planta de producción:
2.8.1.- Sedán
Inicio de fabricación desde 1964, se produce en la planta de Volkswagen de
México, Puebla. Es un automóvil de cuatro plazas con motor trasero y tracción
trasera, disponible con carrocerías sedán y descapotable de dos puertas. El
Escarabajo es un coche de culto en numerosas subculturas, como la hippie y la
tuning. En todo el mundo existen clubes de propietarios y fans de este modelo.
Figura 2.8.1.1. Modelo Sedán (Fuente: Propia)
2.8.2.- Jetta
Inicio de fabricación desde 1987, se produce en la planta de Volkswagen de
México, Puebla.El Volkswagen Jetta es un automóvil del segmento C, producido
por el fabricante alemán Volkswagen desde 1980. El Jetta existe en versiones
sedán y familiar; es básicamente una variante del Volkswagen Golf, que es un
hatchback.
17 2.8.3.- New Beetle
Inicio de fabricación desde 1998, se produce en la planta de Volkswagen de
México, Puebla.El Volkswagen New Beetle (Tipo 9C) es un automóvil producido
por el fabricante alemán Volkswagen desde el año 1998. El New Beetle es una
reinterpretación del Volkswagen Escarabajo, con el cual no comparte elementos
estructurales ni mecánicos. Se ofrece con carrocerías coupé y cabriolet/convertible
de dos puertas.
Figura 2.8.3.1. Modelo New Beetle (Fuente: Propia)
2.8.4.- Derby
Inicio de fabricación desde 1994, se produce en la planta de Volkswagen de
España y Argentina.El Volkswagen Polo Classic, Derby, o Polo Sedán es la
versión sedán del Volkswagen Polo que se ha producido a partir de febrero de
1977. Han existido cinco distintas generaciones de este modelo, estando las dos
primeras únicamente disponibles como sedán 2 puertas, y a partir de la tercera
únicamente como sedán 4 puertas.
18 2.8.5.- Golf
Inicio de fabricación desde 1987, se produce en la planta de Volkswagen de Brasil.
Es uno de los automóviles más vendidos en la historia, con más de 24 millones de
unidades fabricadas. Logró en el decenio de los ochenta que los clientes europeos
aceptaran a los compactos como vehículo para la familia.
Figura 2.8.5.1. Modelo Golf (Fuente: Propia)
2.8.6.- Polo
Inicio de fabricación desde el 2002, se produce en la planta de Volkswagen de
España.El Volkswagen Polo es un automóvil de turismo del segmento B producido
por el fabricante alemán de automóviles Volkswagen. Es unas cinco plazas con
motor delantero transversal y tracción delantera, que tiene como principales rivales
al Fiat Punto, al Ford Fiesta, y al Renault Clio.
19 2.8.7.- Passat
Inicio de fabricación desde 1990, se produce en la planta de Volkswagen de
Alemania. El Volkswagen Passat es un automóvil de turismo del segmento D
producido por el fabricante alemán Volkswagen desde el año 1973. Según la
carrocería, la época y el mercado, distintas variantes fueron vendidas bajo otras
denominaciones, como Santana, Quantum, Dasher, Magotan y Corsar. También el
Passat se vendió entre los años 1987 y 1991 en Argentina se fabricó bajo la
denominación Carat.
20 2.9 Áreas del consorcio
A continuación se mencionan las áreas que forman el consorcio Volkswagen de
México dentro de la planta:
2.9.1.- Estampado
Esta es la primera etapa en el proceso de producción de los automóviles. Se
estampa la lámina de acero cincado y galvanizado para formar las distintas partes
del auto.
Fig.2.9.1.1.- Estampando de partes automotrices (“Estrategias de producción”, Fernández, Esteban (2000), Ed. Mc Graw Hill)
2.9.2.- Hojalatería
El proceso continuo en el área de hojalatería donde las piezas son ensambladas
hastaformar una carrocería completa.
Fig.2.9.2.1. - Proceso de hojalatería (“Lean Manufacturing: Tools, Techniques an how to use
21 2.9.3.- Pintura
Una vez que las carrocerías han sido ensambladas, pasan a esta área donde se
llevan a cabo las siguientes seis etapas de pintura.
Pre tratamiento
de carrocerías.
Pre-tratamiento de carrocerías en
agua.
Aplicación de primer catódico
El recubrimiento
catódico por
inmersión
Sellado
Evitar porosidad
entre las partes
22
Filler Constituye en el
recubrimiento de la
parte automotriz
Esmalte
Este proceso finaliza
la parte de pintura
de la carrocería.
Tabla.2.9.3.1.- Proceso de pintura de carrocerías (“Administración y dirección técnica de la producción”, Elwood, S. Buffa (2000), Ed. Limusa)
Una vez que se tiene la carrocería lista con su respectivo color esta puede ser
llevada a montaje junto a los diversos componentes que pueden emplearse para la
23 2.9.4.- Montaje
El montaje es el proceso de ensamble final, en el cuál a las carrocerías ya
pintadas se integran el resto de los elementos que componen un automóvil; desde
los múltiples arneses para las conexiones eléctricas y electrónicas, el motor, la
suspensión, el tablero, las alfombras, los recubrimientos, los asientos y las ruedas.
2.9.5.- El área logística agregada y material auxiliar
El área de Logística, Agregados y Materiales Auxiliares se encarga de apoyar,
asesorar y mejorar el grado de servicio, estableciendo las estrategias, para el
logro de la planeación empresarial de Planta Producción Componentes, diseñando
e implementando las herramientas necesarias, haciendo el seguimiento
correspondiente.
El área de Logística, Agregados y Materiales Auxiliares administra los procesos
planeación logística, flujo de materiales internos y hojas de empaque, así como los
almacenes de refacciones y materiales procesivos de VWM.
Además de asegurar que la administración de los recursos disponibles en PPC se
dé en un marco de conceptos modernos de ingeniería, garantizando óptimos
resultados en calidad, costos, productividad y recursos humanos, mejorando
nuestra competitividad en el mercado internacional. El departamento de Logística
en PPC se encarga de planear, desarrollar y administrar los métodos logísticos
internos según las necesidades de producción por nuevos proyectos, cambios
técnicos y reubicación de líneas de producción. También realiza todas las
actividades necesarias para garantizar el desarrollo e implementación de
estrategias y conceptos para que PPC cuente con una logística interna competitiva
24 Enfoca sus esfuerzos para satisfacer las necesidades logísticas de Producción,
proporcionando, medios con tecnología de punta y métodos logísticos
especializados, optimizando el transporte y suministro de materiales para
garantizar la competitividad y el liderazgo de nuestra empresa en el Consorcio
VW.
Así mismo realizamos la planeación técnica y económica para la fabricación de
los medios de almacenaje y transporte de nuevos modelos o volúmenes de
motores, componentes, integraciones, outsourcing y suministros. Otro de nuestros
procesos es el de planear, optimizar, desarrollar y documentar los nuevos
métodos de empaques para el manejo, almacenamiento y surtimiento de los
materiales de fabricación propia. Así como validar el diseño de los empaques
internos con otras áreas para normar su uso.
Para cerrar el círculo, nos encargamos de la planeación del mantenimiento
preventivo de los empaques internos de PPC, la ejecución del mismo y la
administración de lavado de los dispositivos de PPC.El área de Almacén de
Refacciones es la encargada de adquirir refacciones de los listados,
principalmente los de desgaste de los procesos productivos.
Se encarga de la disposición de materiales productivos y de procesivos, como
ejemplo: las aleaciones que se utilizan en la fusión del aluminio así como el hierro
nodular y materiales de diversos procesos productivos. El área busca que los
costos de los materiales sean los menos posibles, cuidando la calidad de los
25 2.9.6.- Fundición
Aquí se fabrican diferentes piezas para la construcción de los motores y el sistema
de suspensión. El departamento de Planeación perteneciente a Fundición es el
encargado de planear la adquisición de herramientas, así como de realizar las
pruebas que permitan mejorar el rendimiento de dichas herramientas, evaluando
los costos-beneficios, y los medios auxiliares de producción para lograr obtener
una producción de acuerdo a las especificaciones establecidas.
En esta área se realiza mantenimiento correctivo, como son las lubricaciones de
los equipos, las verificaciones de tarjetas electrónicas, de bandas, engranes y
partes de desgastes. Es también la encargada de reparar las fallas generadas por
el desgaste y/o uso de equipos tanto mecánicos como eléctricos.
Además se realiza mantenimiento preventivo y correctivo de moldes,
verificándolos y corrigiéndolos mediante las tendencias de medidas del producto
(moldes metálicos, coquillas, moldes de resina). También se realiza el lavado de
moldes y programación de robots de los diferentes procesos.
2.9.6.1.- Proceso de fundición para crear cabezas de cilindro (“Producción y Operaciones”
26 2.9.7.- Ingeniería del proceso
El área de Ing. del Proceso es la encargada de establecer el sistema para la
planeación y desarrollo de los procesos de fabricación antes de la producción en
serie de partes nuevas o modificadas, a través de la definición de los parámetros
del proceso y de los medios e instalaciones necesarias para cumplir con los
requisitos establecidos desde el diseño del producto.
La planeación del proceso como actividad fundamental e interdisciplinaria para la
fabricación del producto conforme a las especificaciones del diseño, se realiza
antes de la puesta en marcha del proceso de fabricación como una preparación
para la producción, a través de la participación interdisciplinaria de las diferentes
áreas responsables, mediante la aplicación del concepto de Planeación Avanzada
de la Calidad. Los procesos de fabricación y las actividades que tienen influencia
directa en la calidad de los productos, se definen documentalmente para asegurar
la existencia de condiciones óptimas de operación y de una planeación sistemática
para controlar y mantener los procesos mediante la descripción detallada de sus
características y la forma de verificar los resultados, estableciendo oportunamente
en forma oficial.
Los resultados de la planeación y desarrollo del proceso se establecen
oficialmente como especificaciones del proceso al documentar los datos,
parámetros y características importantes del producto y del proceso en las
descripciones o documentos del proceso.
Es el área encargada de realizar la planeación de nuevos proyectos, así como de
obtener las mejores alternativas para procesar un producto nuevo, adquiriendo
maquinarias y herramientas adecuadas para que dichos productos sean rentables
27 2.9.8.- Ejes
En el área de maquinado y Pintura de Ejes se llevan a cabo los procesos de
pintura de partes negras, tratamiento térmico, maquinado de discos de frenos,
manguetas oscilantes, geometizado, maquinado de soporte rueda, ensambles tipo
1 y piezas sueltas tipo 1 y A3.En el proceso de pintura de partes negras se
introducen las piezas en dispositivos, pasando por el proceso de desengrase,
enjuague, reacción por inmersión, fosfatizador, agua desmineralizada y pintura
negra para terminar en un horno de secado.En el tratamiento térmico se
incremente el nivel de temperatura en la pieza y posteriormente se realiza un
enfriamiento brusco, esto para darle mayor dureza a las piezas.
La mangueta oscilante se maquina por desbaste, rectificado, barrenado, y
machuelado, así como los discos de freno, además de piezas tipo 1 que son
maquinadas y ensambladas en Nave 25 las cuales son empleadas en el Sedan.En
ésta área de soldadura y montaje de ejes se realiza la soldadura, maquinado y
ensamble de Ejes A4, bastidor auxiliar delantero A4, soldadura de horquilla de
suspensión A4, soldadura de cubo de rueda, catalizador, así como del ensamblaje
de ejes trasero y delantero de plataforma PQ35 para autos A5.
La soldadura consiste en la mezcla de gas, carbón y coargón para formar
cordones de soldadura en diversas piezas, se verifica el estado de penetración,
longitud de dichos cordones. Se realizan diversos maquinados para cubrir las
características de las piezas, como son barrenos, fresados, rectificados, roscas,
avellanados, se verifican dimensionalmente estas características con máquinas
tridimensionales. Esta área es la encargada de la soldadura del bastidor auxiliar
trasero y la soldadura de horquillas delanteras.
Tanto al bastidor auxiliar trasero como la horquilla delantera se le aplican procesos
de soldadura y pintura de partes negras.La soldadura consiste en soldar con
mezcla de gas, carbón y coargón para formar cordones de soldadura en piezas, se
28 En esta área se realiza mantenimiento preventivo y correctivo, como lo son las
lubricaciones de los equipos, las verificaciones de tarjetas electrónicas, bandas,
engranes y partes de desgastes.Es también la encargada de reparar las fallas
generadas por el desastre y/o uso de equipos tanto mecánicos como electrónicos,
realiza ajustes a las máquinas de soldadura, pintura y dispositivos para el
maquinado.
Fig.2.9.8.1.- Componentes de ejes ensamblados a último nivel (“Estrategia de Producción”,
29 2.9.9.- Motores
Los motores de los vehículos Volkswagen fabricados en México también son
producidos por ésta misma planta. Se cuenta con una planta de motores moderna
donde se producen diariamente 2,500 motores enfriados por agua en diferentes
versiones, además de motores enfriados por aire, ejes y algunos otros
componentes.
El ensamble básico del Motor R4 y R5 comienza en subir el monoblock a los
dispositivos, éste pasa a través de una banda motriz, para poder ensamblar el
cigüeñal y el conjunto biela, pistón, anillos, posteriormente se ensambla la bomba
de aceite en el motor, más adelante se ensambla la cabeza de cilindros y la tapa
quedando listo para una prueba de hermeticidad donde se revisa que el ensamble
como motor básico no presente fugas en cámara de agua y de aceite.Una vez
liberado queda listo para continuar con el proceso, ya sea ensamble de motor
completo o para exportación aplicando un encerado de protección.
La línea de ensamble del MOTOR R4 Y R5 se divide en 4 células, múltiple
escape, admisión, volante y distribución. Se inicia con la colocación del motor
básico en un dispositivo que avanza sobre una banda motriz que pasa a través de
las diferentes estaciones de trabajo de cada célula, en ella se ensamblan diversos
componentes, dependiendo del tipo de motor a ensamblar, pude ser motores 1.8
Lts., 2.0 Lts., 1.8 Turbo y 2.0 Turbo.
De los componentes comunes se ensamblan múltiple de admisión y escape,
bridas, engranes, poleas, banda dentada, tolvas, mangueras, tuberías, filtro de
aceite, soportes, transformador de encendido, bujías, depósitos, embrague,
volante, chapas de arrastre, juntas, arneses y también se agrega aceite al motor,
al final de la línea se realiza la prueba de continuidad de los arneses.
El motor es llevado a través de una cadena a la zona de bancos de prueba para
realizar una prueba de funcionabilidad para determinar las características de
30 Una vez probado el motor se lleva a su destino para posteriormente ser
ensamblada la caja de transmisión.Con esto nuestro motor está listo para ser
ensamblado a los autos.
Esta área se encarga de integrar las emulsiones dentro de cada uno de los
procesos, de acuerdo a los materiales, así como de la separación de rebabas para
su confinamiento. Además de dar apoyo para afilar herramientas, calibrar las
herramientas de corte utilizadas en PPC, como son las brocas, avellanadores,
fresas, sierras, piedras de rectificado, así como la medición de las herramientas de
corte.
Fig.2.9.9.1.- Motor 2.0 Lts. 155 Kw. Provenientes de Silao (Fuente: Página Oficial Volkswagen
31 2.9.10.- Estación Multimodal
Todos los autos terminados son enviados a esta estación, en donde se
transportan en trenes a su destino final.
2.9.11.- Estudio de Diseño
El Estudio de Diseño, inaugurado el 28 de enero del 2000, pertenece al área de
desarrollo técnico y en él se lleva a cabo el desarrollo de proyectos que se
traducirán en mejoras implantadas en los futuros modelos.
2.10 Estructura organizacional
La empresa Volkswagen de México está dividida en dos: Planta Producción
Automóviles (PPA) y Planta Producción Componentes (PPC), además de las
áreas que ya se mencionaron anteriormente. La Planta Producción Automóviles
está formada por las naves que se dedican a ensamblar los modelos Jetta, NB, y
NB Cabrío. En ellos se ve reflejado todo lo que es el área de prensas, troqueles,
hojalatería, pintura y ensamble. La Planta Producción Componentes está formada
por varios componentes, como su nombre lo indica, y está compuesta
principalmente por las Naves 5 y 6. En la Nave 5 se encuentran los componentes
del Sedán, así como los discos de freno, ejes trasero y delantero del Jetta, la
mangueta oscilante y convertidor catalítico que son exportados a nivel mundial
como son China, Brasil y Alemania.
En la Nave 6 se encuentran el área de motores y está compuesta de diferentes
líneas de maquinado como lo es monoblock, cabeza de cilindros, cigüeñal, árbol
de levas y bielas. Cabe mencionar que estos componentes son exportados de
32 2.11 Políticas y filosofías
Volkswagen de México fabrica, ensambla y comercializa motores, automóviles y
componentes para el mercado nacional e internacional. La empresa asume el
compromiso con la mejora continua para lograr la compatibilidad entre sus
procesos, productos y el ambiente, así como con la reducción de la explotación de
los recursos naturales. Por ello, se hace todo lo posible por utilizar las tecnologías
más avanzadas en prevención de la contaminación y preservación del ambiente.
Particularmente, en el desarrollo de las actividades para el cumplimiento de las
regulaciones ambientales, referentes a la generación de emisiones atmosféricas;
uso y descarga de agua; manejo de materiales peligrosos y disposición de
residuos peligrosos. Además, la empresa colabora con la sociedad y las entidades
33 2.12 Principios ambientales
El objetivo manifiesto de Volkswagen de México es la prevención de la
contaminación en todas sus actividades y la colaboración, en la medida de sus
posibilidades, en la solución de los problemas ambientales regionales y
nacionales. A continuación se mencionan los principios ambientales que rigen la
empresa:
1. La empresa tiene como objetivo principal ofrecer automóviles de alta calidad
que satisfagan los requerimientos ambientales de sus clientes y las regulaciones
ambientales.
2. Para asegurar el porvenir de la empresa y para aumentar su competitividad, se
investigan y desarrollan productos y procesos ecológicamente eficaces.
3. Con base en su sistema de administración ambiental y en su política ambiental,
la organización promueve la mejora continua de sus actividades, productos y
servicios.
4. El Consejo Ejecutivo de la empresa verifica cada mes el cumplimiento de la
política ambiental, de los objetivos y metas ambientales; en general, de todos los
elementos del sistema de administración ambiental para garantizar que
permanezcan adecuados.
5. La organización de la empresa mantiene un compromiso con el cumplimiento
de las regulaciones ambientales, así como con otros requerimientos a los que la
empresa se ha suscrito, que incluye la preparación y respuesta a emergencias
ambientales.
6. La comunicación abierta y clara con los clientes, los distribuidores y la
opiniónpública es algo que se considera primordial. La colaboración con las
dependencias gubernamentales se canaliza a través de una actitud
34
CAPÍTULO 3
35 3.1.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Freivedals, Andris (1999) definía al TPM como Demanda que supera la capacidad de respuesta, personal calificado cada vez más escaso y caro,
mercados externos apetecibles, materias primas con precios en alza, competencia
globalizada, equipamientos a tope, tal vez sea el momento de pensar en hacer
cambios que vayan más allá de la superficie. Tal vez sea hora de pensar a
mediano y largo plazo y no sólo en el corto plazo.
El TPM, hoy llamado Total Productive Management, es cada vez más popular en
el mundo y especialmente, en los países de América Latinase cree que esto se
debe al hecho de que más y más empresas toman conciencia de que usar TPM
puede producir resultados asombrosos. Estamos hablando de duplicar la
productividad y/o reducir costos en un 30% o más.El TPM es un método de
gestión empresarial que identifica y elimina las pérdidas de los procesos,
maximiza la utilización de los activos y garantiza la creación de productos y
servicios de alta calidad y a costos competitivos. (“El Sistema de producción
Toyota” Shingo, Shgeo,(1998), Ed Mc Graw Hill)
Para ello reduce a las personas para orientarlas hacia la prevención y la mejora
continua, aumentando así la capacidad de los procesos sin inversiones
adicionales.Actúa también en la cadena de valor, reduciendo el tiempo de
respuesta y satisfaciendo a los clientes con lo cual fortalece a la empresa en el
mercado.
Los efectos del TPM se miden en la mejora de los resultados del sistema
productivo, es decir, en términos de P (productividad), Q (calidad), C (costos), D
(delivery interno y externo), S (seguridad, higiene y medio ambiente) y M (moral y
satisfacción en el puesto de trabajo).Con el TPM buscamos mejorar no sólo los
factores relacionados con los resultados en términos de producto (P, Q, C, D) sino
36 3.2.- TIPOS DE MANTENIMIENTO
Según Elwood, S. Buffa (2000)tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que
incluyen:
3.2.1.- Mantenimiento Correctivo
Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van
presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de
mantenimiento por los usuarios de los mismos.
3.2.2.- Mantenimiento Preventivo
Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio
determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos
vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un carácter sistemático, es
decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener un
problema
3.2.3.- Mantenimiento Predictivo
Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad
de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas
variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este
mantenimiento, es necesario identificar variables físicas (temperatura, vibración,
consumo de energía, etc.) cuya variación sea indicativa de problemas que puedan
estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico,
pues requiere de medios técnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes
37 3.2.4.- Mantenimiento Cero Horas
Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos
programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del
equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer
previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el
equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo.
En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a
desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano.
3.2.5.- Mantenimiento En Uso
Es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo.
Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones
visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es necesario
una gran formación, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de
mantenimiento es la base del TPM.
3.3.- MODELOS DE MANTENIMIENTO
Cada uno de los modelos que se exponen a continuación incluye varios de los
tipos anteriores de mantenimiento, en la proporción que se indica. Además, todos
ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricación. Esto es así
porque está demostrado que la realización de estas dos tareas en cualquier
equipo es rentable. Incluso en el modelo más sencillo (Modelo Correctivo), en el
que prácticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de él
hasta que no se produce una avería, es conveniente observarlo al menos una vez
al mes, y lubricarlo con productos adecuados a sus características. Las
inspecciones visuales prácticamente no cuestan dinero (estas inspecciones
estarán incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros
equipos cercanos, por lo que no significará que tengamos que destinar recursos
38 manera precoz, y su resolución generalmente será más barata cuanto antes
detectemos el problema.
3.3.1.- Modelo Correctivo
Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la
lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de averías que surjan. Es
aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas
averías no suponen ningún problema, ni económico ni técnico. En este tipo de
equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos.
3.3.2.- Modelo Condicional
Incluye las actividades del modelo anterior, y además, la realización de una serie
de pruebas o ensayos, que condicionarán una actuación posterior. Si tras las
pruebas descubrimos una anomalía, programaremos una intervención; si por el
contrario, todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo. Este modelo de
mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a pesar
de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es baja.
3.3.1.- Modelo Sistemático
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual
es la condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones y pruebas
para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo,
resolveremos las averías que surjan. Es un modelo de gran aplicación en equipos
de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas
averías causan algunos trastornos. Es importante señalar que un equipo sujeto a
un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas
con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de
mantenimiento puede tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el
tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se
trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para
39 3.4.- JUSTO A TIEMPO (JIT)
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas
japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio.
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taichí
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos
se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo
mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas
terminaron encajando.
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron
a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron
su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón
40 Sin embargo más tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de
los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían
un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente
por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser
implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de
las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron
la viabilidad de estos enfoques en ese país.
3.4.1 JUSTO EN SECUECIA (JIS)
Sólo en secuencia es sólo una estrategia especializada para lograr Just In Time,el
concepto de proceso JIT ve buffers en la línea de producción de residuos en la
capital atada. El objetivo es eliminar los tampones tanto como sea posible a
expensas de la estabilidad cuando surgen perturbaciones. Just In secuencia es
una de las aplicaciones más extremas del concepto, donde los componentes
llegan justo a tiempo y se secuenció para el consumo.
La secuenciación permite a las empresas eliminar buffers de suministro tan pronto
como la cantidad en parte componente amortigua necesario se reduce al mínimo.
Si no secuenciación de acuerdo a la variedad de la producción prevista, todos los
componentes necesarios deben ser almacenados en buffers. Para líneas de
producción flexibles, tales como una línea de montaje de automóviles modernos,
la variedad es una opción para producir directamente los pedidos de los clientes.
Tan pronto como el siguiente pedido llega al centro de trabajo, el programador
distribuye las órdenes de suministro en línea con la secuencia de producción de la
41 3.5.- PRODUCTIVIDAD
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria
ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración
son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos
de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante
la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y
sistema de pago de salarios.
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.Productividad en términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien
es productivo con una cantidad de recursos en un periodo de tiempo dado se
obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse factores que influyen.(“Tecnología innovación en la empresa, Dirección
42 3.6.- PEPSU
Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la
identificación desus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
3.6.1.- Proveedores
Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
información y otrosinsumos. En un proceso puede haber uno o varios
proveedores, ya sea interno o externo.
3.6.2.- Entradas
Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe
verificar que los estos los satisfacen. Pueden existir una o varias llegadas para un
mismo proceso.
3.6.3.- Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, lascuales transforman elementos de entrada en resultados Bajo el
título proceso de la herramienta pepsu se registran los subprocesos que
conformanel proceso que se está definiendo.
3.6.4.- Salidas
Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser
bienes oservicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades
de los usuarios,estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.),
y se debe verificar que lassalidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una
salida para cada usuario y otros que tienenuna sola salida que esta orientada a
