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Propuesta de un modelo de mejora de procesos para Pymes productoras de software usando diagramas causales y normalización

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(1)

U·NIVERSI:DAD N!ACJQ.NAL DE. INGE.N:IiERI!A

-- - - - .

-Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Sección Posgrado

PROPUESTA DE UN MODELO DE M·EJORA DE PROCESOS

PARA PYMES PRODUCTORAS DE SOFTWARE USANDO

DIAGRAMAS CAUSALES Y NORMALIZACIÓN

TESIS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON MENCIÓN EN

INGENIERÍA DE SISTEMAS

MIRIAM ELIZABETH AMABLE CIUDAD

LIMA- PERU

(2)

DEDICATORIA

'.

~.

A Dios, la Virgen María y a M,artha, mi querida madre

(3)

ÍNDICE

DEDICATORIA ii

ÍNDICE iii

DESCRIPTORES TEMÁTICOS ix

RESUMEN

x

INTRODUCCIÓN xii

CAPÍTULO 1: MARCO REFERENCIAL 1

1.1 MARCO TEÓRICO 1

1.1.1 PRINCIPIOSADMINISTRATIVOS 1

1.1.2 CONCEPTO DE PYMES 2

1.1.3 TÉCNICAS MÁS AVANZADAS 3

1.1.3.1 DIAGRAMAS CAUSALES 3

1.1.3.2 TÉCNICAS DE PROCESOS 5 ·.

1.1.3.3 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7

1.1.3.4 TÉCNICAS DE MODELAMIENTO 9

1.1.3.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 12

1.1.4 REQUISITOS DE LOS PROCESOS 13

1.2 NORMALIZACIÓN 14

1.2.1 MODELOS DE CALIDAD 15

1.2.2 NORMAS DE CALIDAD 19

1.3 MERCADO 22

1.3.1 EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES 22

CAPÍTULO 11: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO 23

2.1 EL PROBLEMA

2.2 SELECCIÓN DEL PROBLEMA

2.2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

2.2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

23

23

24

29

(4)

2.2.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 34

2.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 34

2.3.1 OBJETIVO GENERAL 34

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 34

2.4 HIPÓTESIS 35

2.4.1 HIPÓTESIS GLOBAL 35

2.4.2 SUBHIPÓTESIS 36

2.5 VARIABLES 37

2.5.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES 37

2.5.2 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES 38

2.5.3 CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES 42

2.6 DISEÑO DE LA EJECUCIÓN 43

2.6.1 UNIVERSO 43

2.6.2 TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES O INFORMANTES 43

2.6.3 MUESTRA 44

2.6.4 FORMA DE TRATAMIENTO DE LOS DATOS 44

2.6.5 FORMA DE ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES 44

CAPÍTULO 111: SITUACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE LAS PYMES PRODUCTORAS DE SOFTWARE

3.1 SITUACIÓN DE LA EMPRESA PYME ALFA SAC

45 45

3.2 SITUACIÓN DE LA EMPRESA PYME BETA SAC 54

3.3 SITUACIÓN DE LA EMPRESA PYME GAMMA SRL 61

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE LAS

PYMES PRODUCTORAS DE SOFTWARE 75

4.1 ANÁLISIS PROBLEMÁTICA PYMES PRODUCTORAS DE

SOFTWARE 75

4.2ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS PYMES PRODUCTORAS DE

SOFTWARE 79

CAPÍTULO V: MODELO DE MEJORA DE PROCESOS DE LAS PYMES PRODUCTORASDESOFTWARE

5,1 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

5.2 DIAGRAMA CAUSAL DEL MODELO PROPUESTO

(5)

5.3 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE NEGOCIO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GLOSARIO DE TÉRMINOS

BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

ÍNDICE DE FIGURAS

121 123 127 135 140

Figura 1: Procesos Modelo MoProSoft 18

Figura 2: Relación entre Procesos MoProSoft 18 Figura 3: Niveles de capacidades de proceso Modelo MoProSoft 19 Figura 4: Família de documentos ISO/lEC 2911 O 20 Figura 5: Resultado Investigación PYMES de Argentina 27

Figura 6: Organigrama de la empresa Alfa 48

Figura 7: Diagrama IDEFO-Brindar servicios en Sistemas de información

Figura 8: Diagrama IDEFO- Planear Proyecto Figura 9: Diagrama IDEFO- Ejecutar el Proyecto Figura 10: Diagrama IDEFO - Monitorear y Controlar Figura 11: Diagrama IDEFO - Hacer Cierre

Figura 12: Diagrama de proceso Atender clientes Beta SAC Figura 13: Resultado de la primera pregunta - Beta SAC Figura 14: Resultado de la segunda pregunta- Beta SAC Figura 15: Resultado de la tercera pregunta - Beta SAC Figura 16: Resultado de la cuarta pregunta -Beta SAC Figura 17: Organigrama de la empresa Gamma SRL

51 52 53

53

54

57

59

59

60 60

63

Figura 18: The phases and milestones of a Project (Las fases y los hitos de

un proyecto) 64

Figura 19: Workflow lnception Phase (Fase concepción) 66 Figura 20: Workflow Elaboration Phase (Fase elaboración)

Figura 21: Workflow Construction Phase (Fase contrucción) Figura 22: Workflow Transition Phase (Fase transición)

67

(6)

Figura 23: Diagrama causal situación actual AS-IS 78 Figura 24: Diagrama IDEFO del proceso Gestión de Negocio 80 Figura 25: Diagrama IDEF3 de Realizar Planificación Estratégica 81 Figura 26: Diagrama IDEFO del proceso Gestión de Procesos (GP) 81 Figura 27: Diagrama IDEF3 de Realizar Planificación - GP 82 Figura 28: Diagrama IDEF3 de Preparación de la implantación - GP 82

1

Figura 29: Diagrama IDEFO del proceso Gestión de Proyectos (GPY) 83 Figura 30: Diagrama IDEF3 de Realizar Planificación - GPY 83 Figura 31: Diagrama IDEF3 de Hacer Realización- GPY 84 Figura 32: Diagrama IDEFO del proceso Gestión de Recursos 85 Figura 33: Diagrama IDEF3 de Realizar Planificación de Recursos 85 Figura 34: Diagrama IDEFO de Realizar el subproceso de Recursos

Humanos y Ambiente de Trabajo (RHAT) 86

Figura 35: Diagrama IDEF3 de Preparación - Recursos Humanos y

Ambiente de Trabajo (RHAT) 86

Figura 36: Diagrama IDEF3 de lnstrumentalización - RHAT 87 Figura 37: Diagrama IDEFO del proceso Bienes, Servicios e Infraestructura

(BSI) 87

Figura 38: Diagrama IDEF3 de Preparación BSI

Figura 39: Diagrama IDEF3 de lnstrumentalización BSI Figura 40: Diagrama IDEFO del proceso Conocimiento de la

88 88

Organización \ 89

Figura 41: Diagrama IDEF3 Planificación Conocimiento de la Organización

~O) ~

Figura 42: Diagrama IDEF3 Realización Conocimiento de la Organización

(CO) 90

Figura 43: Diagrama IDEFO del proceso Administración de Proyectos

Específicos (APE) 90

Figura 44: Diagrama IDEF3 de Planificación APE 91

Figura 45: Diagrama IDEF3 de Cierre APE 91

Figura 46: Diagrama IDEF3 de proceso Realizar Desarrollo y Mantenimiento

(7)

Figura 47: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Requisitos Figura 48: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Análisis Figura 49: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Diseño Figura 50: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Construcción Figura 51: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Integración Figura 52: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Pruebas Figura 53: Diagrama IDEF3 de Realizar Fase de Cierre Figura 54: Resultado evaluación de procesos Alfa SAC

92 93 93 94 94 95 95

107

Figura 55: Resultado evaluación de procesos Beta SAC 108 Figura 56: Resultado evaluación de procesos Gamma SRL 109 Figura 57: Modelo IDEF3 de la propuesta de mejora- Establecer modelo de

mejora de Procesos PYMES 117

Figura 58: Modelo IDEF3 de la propuesta de mejora- Análisis de estado

inicial de la empresa 117

Figura 59: Modelo IDEF3 de la propuesta de

mejora-Realización de administración de Riesgos 118

Figura 60: Diagrama causal del Modelo de mejora propuesto 120 Figura 61: Diagrama IDEFO proceso Gestión de Negocio con actividad

adicional 122

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Resultado de Evaluación de Procesos basados en Moprosoft

-Nivel 1: Realizado 106

Cuadro 2: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Gestión de Negocio

Cuadro 3: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Gestión de Procesos

Cuadro 4: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Gestión de Proyectos

Cuadro 5: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Gestión de Recursos

Cuadro 6: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de

142

143

144

(8)

Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo

Cuadro 7: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Bienes, Servicios e Infraestructura

Cuadro 8: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Conocimiento de la Organización

Cuadro 9: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Administración de Proyect9s Específicos

Cuadro 10: Cuestionario de cumplimiento de Proceso de Desarrollo y Mantenimiento de Software

146

147

148

149

(9)

DESCRIPTORES TEMÁTICOS

Los descriptores temáticos de la presente tesis son: 1. Mejora de procesos

2. Empresa PYMES productora de software 3. Cuadro de mando

4. Compet,itividad 5. Diagramas causales

(10)

~ESUMEN

En la actualidad, las empresas de los distintos sectores económicos

se ven enfrentadas a necesidades crecientes de cambio y adecuación de

sus sistemas de gestión, producto de la apertura de nuevos mercados, la

creciente integración a la economía mundial, la intensificación de la

competencia y el acelerado desarrollo tecnológico. Estas condiciones han

enfatizado la necesidad de definir estrategias y acciones eficientes para el

mejoramiento de la calidad, como uno de los factores fundamentales de la

competitividad. No exentas a tales cambios, las PYMES enfrentan desafíos

de mejoramiento de la calidad y la gestión de calidad, particularmente

motivadas por la competencia tanto interna como externa que experimenta el

mercado, así como por los requerimientos de los clientes privados y

públicos.

Este trabajo describe un modelo de mejora de procesos para las

PYMES productoras de software usando diagramas causales y

normalización de gestión de la innovación tecnológica desde la perspectiva

de la planeación estratégica en ingeniería y tecnología aplicada al caso de

las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las investigaciones

realizadas en este campo están focalizadas en grandes compañías o

compañías que ejecutan actividades formales de investigación y desarrollo.

Este no es el caso de las PYMES, especialmente en los países en

(11)

a las características de estas empresas, validado en el sector de producción

software. El modelo considera los aspectos internos que toman parte en el

proceso en una forma integrada y sistémica, desde la perspectiva del cuadro

de mando integral, y constituye una herramienta de soporte de las

decisiones gerenciales para el desarrollo de un proceso orientado a la

estrategia innovadora. También contribuye a la generación de conocimiento

en esta área, utilizando la normalización que le dará un significativo aporte

social en el sentido que sirve para mejorar las habilidades de las PYMES, las

(12)

INTRODUCCIÓN

En el desarrollo del presente trabajo se utilizó la metodología de

investigación científica, basada en las técnicas de análisis y síntesis.

Inicialmente se elaboró una investigación bibliográfica, para obtener el

estado del arte en lo referente al entendimiento de los procesos de las

PYMES. Seguidamente, una investigación bibliográfica para seleccionar las

metodologías más apropiadas para resolver el problema de los procesos

integrado con la gestión de Recursos Humanos y normalización. Luego se

estableció el modelo de mejora de procesos teniendo en cuenta los análisis

recientemente descritos.

La tesis se compone de cinco capítu'los, el primero es el Marco

Referencial que comprende primero el marco teórico, en el que se describe

los principios administrativos, el concepto de PYMES, las técnicas

avanzadas y los requisitos de los procesos; segundo, la normalización en la

que se describe los modelos de calidad y normas de calidad y tercero, el

mercado en el que se describe las exigencias de los clientes.

En el segundo capítulo se muestra el planteamiento metodológico en

el que se detalla lo concerniente al problema identificado en la investigación,

a través de la descripción del problema, selección, antecedentes,

justificación de la investigación y limitaciones de la misma. Asimismo, se

(13)

específicos. A continuación se detalla la hipótesis global y subhipótesis,

seguido de la identificación, definición y clasificación de las variables

encontradas, para terminar este capítulo mostrando el diseño de la ejecución

de la investigación.

El tercer capítulo es el inicio del relato de los resultados, tomando

como base la muestra utilizada para la investigación de las PYMES, se

indica la situación actual "AS-IS" de los procesos de las empresas que se

analizaron; mientras que en el cuarto capítulo se relata el análisis de la

gestión de procesos de las empresas PYMES, utilizando como marco de

referencia los procesos definidos por un modelo de calidad especialmente

desarrollado para PYMES, que en este caso es el modelo de calidad

"MoProSoft". En este capítulo se identifica esa diferencia entre la situación

"TO-BE", como debería ser considerada la gestión de procesos y el "AS-IS",

como estamos; que permite comprobar lo indicado en el problema a través

de la evaluación de empresas del sector PYMES.

Una vez comprobada la situación problemática de las PYMES

productoras de software, teniendo en cuenta la necesidad de fortalecer dicho

sector, se propone un modelo de mejora de procesos para ese tipo de

organización, considerando los elementos importantes que integrados en un

sistema permitan lograr la competitividad deseada para dichas

organizaciones. Se utilizan técnicas avanzadas, tales como los diagramas

causales, modelamiento de procesos; así como la normalización, elemento

importante que ayuda al crecimiento y sostenibilidad de este sector. Este

(14)

Finalmente, se muestran las conclusiones

y

recomendaciones

obtenidas del presente trabajo de investigación.

Cabe resaltar la importancia de la aplicación de la ingeniería de

sistemas, a través del pensamiento sistémico, en todo este trabajo de

investigación que resulta de gran utilidad en la concepción de un modelo

integrado de mejora de procesos, que permitió proponer a través del

concepto de sistemas la integración coordinada de todos los elementos

identificados para contribuir al logro de un objetivo importante en el

desarrollo de las empresas PYMES productoras de software en nuestro país,

(15)

CAPÍTULO 1

MARCO REFERENCIAL

1.1 MARCO TEÓRICO

En esta tesis se ha considerado un marco teórico que incluye principios administrativos, concepto de las PYMES, técnicas más avanzadas y requisitos de los procesos.

1.1.1 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Considerando que los principios son:1 "verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen las relación de una variable con otra. No prescriben lo que deben hacer los individuos."; los términos y principios que se han considerado analizar en relación a los principios administrativos son:

a) Principio de División del Trabajo; teóricamente, según2: ... 11

Se refiere

a la especialización en las funciones que desempeña el trabajador para

alcanzar la eficiencia" ....

b) Principio de Autoridad y Responsabilidad; de acuerdo a3 ... 11

Es el

derecho a dar órdenes" ...

e) Principio de Jerarquía o cadena escalar; ... 11

Se refiere a la línea de

autoridad que debe haber dentro de la empresa" ... 4

1 KOONTZ, Harold y Weinrich, Heinz. ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA

GLOBAL, 138

. Edición, México, D.F. [s.n.], 2008

2 CHIAVENATO, ldalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN, editorial Me Graw Hill, Bogotá, Sta edición, 1999

3 ldem 2

(16)

d) Principio de Unidad de Mando; ... 11establece que cuanto mayor sea

la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a

un solo superior, tanto más probable será que ese individuo

experimente una sensación de lealtad y obligación, y tanto menos

probable que se imponga la confusión en las instrucciones." ... 5.

e) Principio de Unidad de Dirección; ... "Debe existir sólo un plan por cada área de la empresa" ... 6.

f) Principio de compromiso; ... "Regla que sostiene que la planeación debe abarcar determinado periodo necesario para.prever, mediante una

serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en

una decisión actual" ... 7.

g) Principio de la flexibilidad; relacionado con la planeación, se refiere a: ... "Cuanta mayor flexibilidad (capacidad para cambiar de dirección sin

costos excesivos, turbación o fricción) se pueda incorporar a los

planes, menor será el peligro de incurrir en pérdidas por

acontecimientos inesperados. El costo de flexibilidad se debe ponderar

t . " 8

con sus ven aJas ••. .

1.1.2 CONCEPTO DE PYMES

Asimismo en 9se dice sobre las PYMES (Pequeña y Mediana Empresa) lo siguiente: "Estas nuevas empresas que se incorporan a la economía, pequeñas en su mayoría, colaboran al dinamismo y a la eficiencia de la economía mediante la incorporación de nuevos productos y servicios, que además estimulan a las empresas existentes. Por lo tanto, con su nueva presencia contribuyen al estado característico de turbulencia de los mercados actuales, mejorando la vitalidad de los mismos. Y es en esta dirección como se manifiesta, al afirmar que el surgimiento de nuevas

5 ldem 2

6 ldem 2

7 ldem 2

(17)

empresas y con ellas, el aumento de oferta de talento empresarial, son considerados indicadores de dinamismo social y elementos renovadores de las estructuras productivas de las economías desarrolladas".

En relación a la definición10 indica que: "Debemos entender la pequeña empresa no como la unión de los dos significados simplemente, sino aportando una nueva acepción, como un todo. En aras de conocer mejor los caracteres propios de las distintas empresas que forman la actividad económica, se debe dividir todo el colectivo en dos grandes grupos: por un lado nos encontraríamos a la pequeña empresa, y en el polo opuesto a la gran empresa".

1.1.3 TÉCNICAS MÁS AVANZADAS

Considerando que las técnicas son11: ... "en esencia maneras de hacer las cosas, métodos para la obtención de un resultado dado" ... , en esta tesis se ha considerado las siguientes técnicas más avanzadas:

1.1.3.1 DIAGRAMAS CAUSALES

Además en12 se indica que: "Una estructura básica en el estudio del comportamiento de un sistema es la estructura de realimentación llamado también bucle de realimentación. En este sentido se tienen dos tipos: el bucle de realimentación negativa y el de realimentación positiva. El primero también es llamado bucle regulador o estabilizador. Se comprende también el porqué de la denominación de realimentación· negativa: por una parte, se tiene una realimentación, ya que la información 'circula' por el sistema (se realimenta, en el sentido de que se vuelve a alimentar) debido a la cadena circular de influencias, y la realimentación es negativa por la existencia de una influencia negativa. Sin esta influencia negativa no se tendría el efecto corrector o compensador. Los bucles de ·realimentación negativa, aunque

9 LLOPIS Vanó, Fancisco. INICIATIVA EMPRESARIAL DE LA PEQUEÑA

EMPRESA: UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL. Digitalia- Universidad de Alicante.

10 ldem 9

(18)

simples desde un punto de vista conceptual, pueden generar sorpresas y comportamientos problemáticos si no se detectan. La resistencia al cambio, tratando de mantener un objetivo implícito, es la principal manifestación del comportamiento de un sistema con un bucle de esta naturaleza. El bucle de realimentación positiva o bucle reforzador. Se asocia a procesos que son comúnmente conocidos como de 'bola de nieve' o de 'círculo vicioso o virtuoso"'.

En 13 se presenta cómo es la estructura de un modelo de dinámica de sistemas. En el apartado "de los diagramas causales se indica que en los primeros estadios de la conceptualización de un modelo se requieren definir el propósito del mismo. En función de ello hay que decidir los elementos que han de ser tomados en consideración y cuáles de entre ellos están relacionados de forma que lo que ocurre en uno afecta de manera inmediata al otro. Por cuanto nuestro interés se centra en la variación en el tiempo del valor cuantitativo atribuido a cada elemento (variable), las influencias buscadas son las que su manifestación consista en que una variable aumente o disminuya en función de que otra, de la cual depende, experimente algún tipo de variación. Una forma natural de representar elementos y relaciones es mediante un grafo orientado. A veces, cuando el sentido de la influencia es conocido, se suele incluir un signo más o un signo menos que hace alusión a una influencia del mismo sentido o de sentido opuesto según el caso.

Establecer un grafo en el que aparezcan representados todos los elementos que componen el modelo junto con sus relaciones supone un paso importante en la definición de la estructura del mismo. Un grafo de esas características se conoce como diagrama causal o de influencias. No

obstante, metodológicamente no es recomendable la construcción de un diagrama causal exhaustivo como primera fase en la construcción de un modelo aun cuando diagramas parciales o globales a alto nivel jerárquico

12 ARACIL Santoja, Javier. DINÁMICA DE SISTEMAS. Madrid: Alianza, 1997

13 STERMAN, John D. BUSINESS DYNAMICS: SYSTEMS THINKING ANO

(19)

puedan ser buenos como mecanismo de ayuda a la conceptualización. Sin embargo, de cara a facilitar la comprensión de las hipótesis introducidas en el modelo, es de gran ayuda disponer de un diagrama causal exhaustivo para la presentación del mismo a un público interesado. Dicho diagrama causal siempre puede deducirse sin dificultad una vez finalizada la construcción del modelo.

1.1.3.2 ·TÉCNICAS DE PROCESOS

En14 se dice que un "proceso de -negocio real empieza con el primer evento que inicia un curso de acción. No está completo hasta que el último aspecto del resultado final sea satisfecho según el punto de vista del interesado "stakeholder" que inició el primer evento o lo propició. Este tipo

de perspectiva corta la estructura de la organización, la geografía y tecnologías; además responde a la pregunta ¿Cómo sabemos el criterio para la conclusión satisfactoria? Y lo más importante responde a la pregunta ¿Qué relación debemos tener con el interesado que inicia la acción?

Dentro de un proceso real, las entradas de todos los tipos, tales como: materiales, información, conocimiento, compromisos y estado, son transformados en salidas como resultado".

Según15 el "Mejoramiento de los procesos de la empresa; se refiere a: una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. También ofrece un sistema que le ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y, al mismo tiempo, asegurará que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos. Además:

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:

o Eliminen los errores

o Minimicen las demoras

14 BURL TON_ Roger T. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT. PROFITING FROM

(20)

o Maximicen el uso de los activos

o Promuevan el entendimiento

o Sean fáciles de emplear

o Sean amistosos con el cliente

o Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes

o Proporcionen a la organización una ventaja competitiva

o Reduzcan el exceso de personal".

Se dice además en16 sobre las cinco fases que se siguen:

"Fase 1: Organización para el mejoramiento, cuyo objetivo es: Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. Fase 11: Comprensión del proceso, cuyo objetivo es: Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.

Fase 111: Modernización, cuyo objetivo es: Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa.

Fase IV: Mediciones y controles, cuyo objetivo es: Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo.

Fase V: Mejoramiento continuo, cuyo objetivo es: Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo".

En17 se dice que el Modelo EFQM de excelencia; tiene como objetivo:"ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento". El modelo indica que:"Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos los denominaremos 'criterios'." Los criterios definidos en este modelo son: ... "Los Resultados que representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e 1 nversores).

15 HARRINGTON., H.J, MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA,

Ed. Me Graw Hill, lnc. 1993

16 ldem 15

(21)

Los Agentes que son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.". Este modelo se centra en el concepto de proceso que es: ... "El núcleo del modelo. Cómo diseña,

1

gestiona, y mejora la organización sus procesos sistemáticamente en apoyo de su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.".

1.1.3.3 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En18 se habla de la técnica de 'coaching' y se dice "que la experiencia de enseñar el proceso de 'coaching' a varios cientos de miles de supervisores y gerentes alrededor del mundo ha probado su efectividad y ha provisto de sugerencias para hacerlo aún más efectivo.

Uno de los puntos más importantes en el 'coaching' es la motivación que se define como una cosa que se hace para lograr que otros hagan algo o como algo que sucede dentro de las personas para conseguir que hagan algo. Otro aspecto importante es el relacionado a la magia de la retroalimentación que es considerada como uno de los requerimientos críticos para sostener el nivel de performance de una actitud humana. Sin una retroalimentación frecuente y específica, la performance varía y a menudo falla. Los pasos a seguir en un análisis 'coaching' son cuatro: el primero es la retroalimentación neutral donde se le dice al empleado que tiene una mala performance y preguntándole como lo corregirá, siguiendo un chequeo de mejoramiento. El segundo paso es una retroalimentación neutral que permite preguntar al empleado sobre su mal rendimiento y cuestionar el porque es malo, dando asistencia si fuera necesario. El tercer paso es el análisis 'coaching' que ayuda a entender porque la performance es insatisfactoria y tomar una acción para eliminarla. El cuarto paso es la discusión 'coaching' donde se logra que el trabajador cambie su selección de actitud".

18 FOURNIES, Ferdinand F. COACHING FOR IMPROVED WORK PERFORMANCE.

(22)

En19 se expone sobre la técnica 'Gung Ho' que es una técnica gerencial eficiente para "aprovechar al máximo el potencial de las personas en una empresa y consiste en alcanzar un estado en el cual el trabajo d.e los individuos es importante, en donde este ejerce control sobre su trabajo y en donde prevalece el trabajar juntos". Se dice además que este estado de 'gung ho' reposa sobre tres grandes pilares:

"1. El espíritu de la ardilla, que es conocer el por que de nuestro trabajo y que tan importante es para la humanidad, es decir, es tener en cuenta de que nuestro trabajo vale la pena. Para alcanzar el espíritu de la ardilla debemos trabajar en pos de una meta compartida, de una meta establecida en equipo, la cual posea todo el interés, apoyo y compromiso de la gente que ha participado en el proceso. Estas marcarán el derrotero desde nuestro punto actual hasta aquel en donde queremos estar en el futuro. Estos planes solo se llevaran a cabo bajo la orden del único jefe en una organización 'gung ho': los valores. Estos son la guía del plan de trabajo. Todas las decisiones y actuaciones deben hacerse en base a los valores, ya que estos son los cimientos en los cuales podemos confiar, son los que 'sostienen el esfuerzo'. Estos elementos son los que lograran que el trabajador se sienta importante realizando su actividad y que valore lo que hace, de tal forma que adquiera sentido de pertenencia y 'el amor propio'.

2. El estilo del castor, es ejercer el control de manera independiente para alcanzar las metas, es poseer un alto grado de control sobre nuestro destino, es hacer lo que estamos en capacidad de hacer, es hacer 'lo correcto de la forma correcta'. Para obtener el estilo del castor, los gerentes deben dejar que los trabajadores hagan su juego. Las metas y los valores definen el territorio y las reglas. Los gerentes deben asignar las posiciones de manera correcta a los trabajadores y dejar que estos se ,encarguen de su labor. La organización debe brindar apoyo a las personas y valorarlas como tal, a medida que esto se haga, los trabajadores asumirán más control. Además de esto, la organización debe exigir un poco mas teniendo en cuenta las

(23)

capacidades y destrezas de los individuos que la conforman. Debe asignar trabajos que exijan lo mejor del personal y que les permita aprender. Por último los gerentes deben ser 'jefes sin ser mandones', y deben hacer fluir la información, de tal manera que haya acceso total a esta.

3. El don del ganso, es 'alentar a los demás a seguir adelante', es el apoyo mutuo e incondicional, es estimular constantemente, 'es la fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera, es una razón para trabajar'. Para lograr el don del ganso, es necesario satisfacer las necesidades básicas del individuo con una y justa remuneración y es necesario 'alimentar el espíritu de estas por medio de las felicitaciones'. Las felicitaciones deben ser de verdad, y son importantes ya que ayudan a recordar a las personas que lo que está haciendo es valioso para el logro de las metas compartidas. Se debe tener en cuenta que el don del ganso exige otorgar premios a los que han trabajado excelentemente, exige hacerse de lado para que un miembro del equipo lleve acabo un proyecto de gran importancia, sin ejercer presión o control sobre este; y exige reconocer y felicitar por el progreso. Por último se debe dar ánimo mutuamente entre gerentes y colaboradores para llenar el trabajo de entusiasmo y positivismo".

1.1.3.4 TÉCNICAS DE MODELAMIENTO

Existen técnicas de modelamiento, entre cuales está el IDEFQ20 que "es una técnica para el análisis y diseño de sistemas estructurado. Se usa en el mejoramiento de la productividad y comunicaciones en sistemas de manufactura integrado y más recientemente como una herramienta para los esfuerzos de reingeniería de procesos del negocio. Es una metodología que combina acciones, métodos y herramientas usados en conjunto para lograr algún propósito. Hay cinco elementos considerados en un modelo funcional IDEFO: la actividad (o proceso) que es representada por cajas; entradas 'inputs' que son representadas por una flecha colocada a la derecha de la

(24)

caja de la actividad; salidas 'outputs' son representadas por flechas que salen de la caja del lado derecho; las flechas dirigidas hacia la parte superior de la.caja son las restricciones o controles;

y

el elemento final representado por flechas dirigidas hacia la caja, es o son los mecanismos que llevan a cabo la actividad.

Como ventajas de IDEFO para modelar procesos de negocio se pueden citar:

• Permite representar el proceso cronológicamente. Se describe el flujo orientado al cliente final de ese negocio, cruzando todas las actividades de la organización que dan cumplimiento a la solicitud de producto o servicio que realiza el cliente, representando así la "cadena de valor" de la empresa (se modela un proceso por cada tipo de producto o servicio que brinda la empresa).

• Es una notación simple (basada en cuadros y flechas) que cualquier empleado puede usar para describir qué hace en el negocio. Involucrar a los empleados de la organización en la modelación del negocio permite ahorrar tiempo simultaneando el trabajo en varias áreas, así como obtener un modelo más fiel ya que ha sido elaborado por sus protagonistas.

• Permite incorporar en el flujo los datos que entran y salen de las actividades, así como las reglas del negocio y los actores, todo en la misma vista.

• Permite descomponer una actividad como un proceso a su vez.

• Permite descubrir problemas de organización en el negocio que deben ser arreglados, para "no informatizar el caos" sino organizar el negocio y luego informatizarlo".

20 PRESLEY, Adrien. Liles, Donald. THE USE OF IDEFO FOR THE DESIGN ANO

SPECIFICATION OF METHODOLOGIES. AUTOMATION & ROBOTICS RESEARCH

(25)

Otra técnica es la IDEF321 que "describe el cómo la empresa hace lo que hace. Describe los procesos de negocio; rediseña los procesos; y usa la descripción de los procesos para su simulación.

IDEF3 es una técnica de modelación para representar el flujo de trabajo de un proceso, así como sus objetos participantes a partir de la descripción dada por un experto. Permite documentar a nivel de detalle un proceso facilitando su análisis a través de la identificación y captura del conocimiento crítico del mismo.

Los componentes fundamentales que emplea IDEF3 en su representación son: unidad de trabajo, enlaces, conexiones y referencias. Unidad de Trabajo: representa una actividad, siempre tiene un identificador único y puede tener una referencia asociada a una actividad IDEFO. Enlaces: representan relaciones restrictivas entre actividades, son unidireccionales, pueden iniciar y terminar en cualquier parte de la actividad. Conexiones: sirven para representar los puntos en los que un proceso se ramifica en múltiples subprocesos o los puntos en los cuales múltiples procesos convergen en un solo proceso. Se usan operadores lógicos "And", "OR" o "XOR".

Ventajas de IDEF3:

• Permite documentar procesos para estandarización o como guías para nuevos integrantes del proceso y así reducir la curva de aprendizaje. • Provee un mecanismo para capturar la secuencia temporal de un proceso y la lógica de decisión que lo afecta.

• Sirve como una herramienta para analizar procesos existentes.

• Permite diseñar y probar nuevos procesos antes de iniciar cambios reales que pueden ser muy costosos.

Una simple comparación entre las técnicas IDEFO e IDEF3 permite ilustrar como se complementan, incidiendo de manera diferente sobre los mismos aspectos, lo que permite abordarlos en toda su amplitud".

21 MAYER, Richard J,Ph. D., Menzel, Christopher P., Ph. D. IDEF3 PROCESS

(26)

1.1.3.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En22 se dice que "el cuadro de mando integral debe ser estructurado para transmitir conocimiento de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento de la estrategia". Se define cuadro de mando integral como "un sistema de gestión estratégica, es decir, un sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organización y permite efectuar su seguimiento. Debe ser estructurado para transmitir información en dos direcciones: de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento de la estrategia. Su contenido debe venir marcado por el modelo de negocio y los planes estratégicos de la organización, cosa que no por obvia va mal recordar, ya que en más de una ocasión no se ha tenido en cuenta. El CMI también puede ser un instrumento de ayuda en la elaboración de la estrategia". Es importante resaltar los elementos de un SGE que "debería incorporar los objetivos estratégicos, los fines que se quieren conseguir y que son consecuencia de la misión, visión y el modelo de negocio de la organización. Luego, los indicadores y sus metas que son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. El tercer elemento son las iniciativas estratégicos que son los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También debe utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. El cuarto elemento es los recursos, que son los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos. El quinto elemento es los responsables que se refiere a que cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento". En relación a las perspectivas 23"se distingue tradicionalmente cuatro perspectivas: financiera que representa el cómo

22 FERNÁNDEZ Terricabras, Alberto. CLAVES ARA LA IMPLANTACIÓN DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y

(27)

aportar a los accionistas una rentabilidad satisfactoria; clientes que es el cómo satisfacer las necesidades de los clientes; procesos, identifica en qué procesos se debe ser excelente para satisfacer a los clientes y a los accionistas; aprendizaje y crecimiento, qué otros aspectos se deben tener en cuenta para asegurar la excelencia a largo plazo".

1.1.4 REQUISITOS DE LOS PROCESOS

Según el concepto de gestión integrada se refiere a que: ... "Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y ajustar" .... Además de que: ... "Todos los procesos tienen

que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución

de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que

asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el

seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o

establecer objetivos." ... 24. Otro requisito es que: ... "Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia

de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante

procedimientos." ... 25. Finalmente, ... "Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente tres años) una reingeniería de los procesos de gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y

rapidez de respuesta." ... 26.

23 ldem 25

24 http://web.jeb. es/amozarrain/gestion_integrada. htm

25 ldem a 24

(28)

1.2 NORMALIZACIÓN

Según27 "la normalización existe desde que el mundo fue creado" ... "El hombre busca inconscientemente la norma".... "La normalización se presenta hoy, en manos de la humanidad, como la mayor arma contra el subdesarrollado y el oscurantismo."

"Un concepto importante es el de normalizar que es codificar un procedimiento para resolver un problema que se repite con frecuencia, ordenando sus datos con un criterio unificado y lógico, y garantizando la solución. La normalización es la forma de aplicar y establecer reglas con el fin de poner en orden un campo de actividad determinado, con el interés y concurso de todos los sectores afectados. Normalizar es elaborar y aplicar reglas o 'normas' que son resultado de un estudio llevado a cabo por una colectividad.

En el diccionario de la Real Academia Española28 se define norma como "Regla que se debe seguir

o

a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc.".

En29 se dice que "una norma en sí misma no tiene valor. Es su aplicación lo que la vital iza. Para establecer una norma hay que elegir entre diversas opciones y fijar una sola de ellas, respetando el principio de evolución de la norma paralelo al de evolución de la ciencia y de la técnica.

La norma puede ser aplicada, aunque según asevera Gonzáles de Guzmán, 'sólo cuando la normalización llega al campo de lo nacional es cuando empieza a tener su verdadera utilidad ( ... ). Será necesario que se cree, además, entre productores y consumidores una psicología normalizada del trabajo y de la producción, que se generalicen la instrucción y la técnica precisas para su empleo, y que se considere el sistema de normas como algo vivo que es necesario alimentar constantemente'. Ese nutrir constante,

27 GARCIA Gutiérrez, Antonio. NORMALIZACIÓN GENERAL Y DOCUMENTAL:

CONCEPTO, HISTORIA E INSTITUCIONES. DOCUMENTACIÓN DE LAS CIENCIAS DE

LA INFORMACIÓN, ISSN 0210-4210, N° 9, 1985, Págs. 55 ... 95

28 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAI\IOLA.

Vigésima segunda edición.

(29)

dará la clave de la norma como instrumento que acelera el trasvase internacional del progreso".

1.2.1 MODELOS DE CALIDAD

El modelo de referencia para los procesos y la capacidad de proceso ISO/lEC 15504-2, 30"describe los procesos que una organización puede realizar .a la hora de adquirir, suministrar, desarrollar, explotar, evolucionar y

soportar software. La arquitectura del modelo de referencia es bidimensional. La primera dimensión es la dimensión del proceso, que se caracteriza por un conjunto de sentencias de propósito. Las sentencias de propósito del proceso describen, en términos medibles, lo que tiene que llevarse a cabo para lograr el propósito definido del proceso, es decir los objetivos esenciales medibles. Los procesos están fuertemente alineados con los de ISO/lEC 12207, marco de referencia que cubre el ciclo de vida del software desde la conceptualización de ideas hasta su retirada y consta de procesos para adquirir y suministrar productos y servicios software, cubriendo además el control y la mejora de estos procesos. La segunda dimensión es la dimensión de la capacidad del proceso que caracteriza el nivel de capacidad que una organización ha logrado para un proceso en particular o que puede utilizarse por una organización como un objetivo a obtener. La dimensión de la capacidad se caracteriza por un conjunto de atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, los cuales representan características medibles necesarias para gestionar un proceso y mejora su capacidad de realización.

El modelo de referencia agrupa los procesos en la dimensión del proceso en tres agrupamientos de proceso de ciclo de vida (de acuerdo con ISO 12207) que contienen cinco categorías de proceso, según la actividad que traten".

30 PIATTINI, Mario G. Calvo, José A ANÁLISIS Y DISENO DE APLICACIONES

(30)

Otro modelo es el de Modelo de madurez de la capacidad (CMM) y

mejora de procesos de software (SPI). En 31 se dice que "el modelo CMM es un marco que describe los elementos clave de un proceso software eficaz. El modelo CMM describe una trayectoria de mejora evolutiva partiendo de un proceso ad hoc e inmaduro hasta llegar a un proceso maduro y

disciplinado. El CMM incluye prácticas de planificación, ingeniería y gestión del desarrollo y mantenimiento de software. Cuando se siguen fielmente, estas prácticas clave mejoran la capacidad de las organizaciones para satisfacer sus objetivos de costos, calendario, funcionalidad y calidad del producto".

En32 se menciona que "actualmente el modelo es un estándar para evaluar la calidad de los procesos de las organizaciones y el referente principal para los programas de mejoramiento. El modelo cuenta con 22 áreas de proceso o PAs (Process Areas) distribuidas en cinco niveles de madurez en su representación escalonada. Cada área enuncia una serie de prácticas que la organización debe realizar para cumplir con el nivel, agrupadas en objetivos específicos y genéricos. No obstante, el modelo no es específico en la forma como deben implementarse esas prácticas, luego es necesario contar con metodologías e interpretaciones del modelo

acordes al contexto de la organización.

Por otro lado el mejoramiento de procesos de software (SPI) comprende actividades que son reconocidas desde hace varios años como necesarias en las empresas de software. No obstante, se ha extendido la opinión de que los modelos de calidad, y en particular el modelo CMMI, no son aplicables a empresas pequeñas a razón de que han sido diseñados teniendo en mente las necesidades de empresas grandes (empresas con cientos de empleados, distribuidas geográficamente y con proyectos de varios años). De ahí se sigue que sea natural, por ejemplo, que se considere que CMMI es una norma demasiado exigente y autoritaria para empresas

31 ldem 30

32 ROMERO, Felipe. Blanco, Mónica. REVISTA ELECTRÓNICA PARADIGMA. Enero

(31)

pequeñas y que se cuestione el retorno a la inversión en empresas con recursos limitados.

Ante esta situación, se han desarrollado trabajos específicamente enfocados en el problema del SPI para empresas pequeñas y algunos en particular sobre CMM/CMMI. Estos trabajos intentan sortear las dificultades de dos formas principalmente: o bien proponiendo un nuevo modelo, basado en el original, pero más simple, o realizando una interpretación del modelo de forma que sea más acorde al contexto de las empresas pequeñas".

En33 se dice sobre Moprosoft que dicho modelo "tiene tres categorías de procesos: Alta Dirección, Gerencia y Operación que reflejan la estructura de una organización.

La categoría de Alta Dirección contiene el proceso de Gestión de Negocio. La categoría de Gerencia está integrada por los procesos de Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos y Gestión de Recursos. Éste último· está constituido por los subprocesos de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo, Bienes, Servicios e Infraestructura y Conocimiento de la Organización. La categoría de Operación está integrada por los procesos de Administración de Proyectos Específicos y de Desarrollo y Mantenimiento de Software. En cada proceso están definidos los roles responsables por la ejecución de las prácticas. Los roles se asignan al personal de la organización de acuerdo a sus habilidades y capacitación para desempeñarlos. En MoProSoft se clasifican los roles en Grupo Directivo, Responsable de Proceso y otros roles involucrados. Además se considera al Cliente y al Usuario como roles externos a la organización". Así en34 se dice de Moprosoft que "pretende proporcionar un modelo de referencia de procesos basado en las mejores prácticas internacionales, fácil de entender, fácil de aplicar y no costos en su adopción, para apoyar a las organizaciones en la estandarización de sus prácticas, en la evaluación de su efectividad y

33 MoProSoft

http://www.comunidadmoprosoft.org. mx/COMUNIDAD _MOPROSOFT ADM/DocumentosN _ 1.3_MoProSoft_por_niveles_de_capacidad_de_procesos.pdf

(32)

en la integración de la mejora continua, elevando la capacidad de sus proceso para ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internac;ionales de competitividad". La figura 1 muestra los procesos identificados por el modelo Moprosoft como esenciales, de acuerdo a lo escrito anteriormente.

Fi ura 1: Procesos Modelo MoProSoft

Alta dlreccion

Gi!renc;ia

Fuente: www.avantare.com/portal/

Asimismo, se muestra la figura 2 se muestra la relación entre los procesos definidos por Moprosoft.

Fi ura 2: Relación entre Procesos MoProSoft

1 <<Procese»-> 1

Gesli6n <le Negxio

1

1

<<PtocéSO>::.

1 1

<<PtOOOSO>>

1 1

<<Pr0CI?S0>'>

1

Gesüoo do PrO<>lSos Gos:ión do Pra¡ectoo Gestión d~ HECI.l"'SO:S

1

Ln

1 «Proceso» L

Aohínlstr•tím ele PrO'¡eclos EspeciHcos

1

1 <<·StbprOO<lSO>>

Biené$, Servicios e lll'Iaé$1n>:tt.ra

1

1 «Subproceso» 1

Coooclmlel't:O do la Orgarización

1 « l'TOOC!lO> >

O"""'rono y MarnorimJo:Jto de Software

1

1 « Stbproceso»

Recursos Huma10s y Anf.llenle de TH!bajo

1

(33)

Además el modelo Moprosoft establece cinco niveles de capacidad de procesos: Realizado, Gestionado, Establecido, Predecible y Optimizado. En la figura 3 se muestran los nive.les indicados.

Fi ura 3: Niveles de ca acidades de receso Modelo MoProSoft

Niveles

2

1

o

Optimizado Predecible

Fuente: Elaboración basada en información sobre modelo

1.2.2 NORMAS DE CALIDAD

En relación a la Norma ISO/lEC 12207-1: Proceso de ciclo de vida software, En35 se dice que este estándar "muestra los procesos del ciclo de vida software que pueden emplearse para adquirir, suministrar, desarrollar, explotar y mantener el software. También incluye los procesos para definir, controlar y mejorar Jos procesos de ciclo de vida de software. En este estándar las actividades que se pueden realizar durante el ciclo de vida del software se agrupan en cinco procesos principales: adquisición, suministro, desarrollo, explotación y mantenimiento; ocho procesos de soporte: documentación, gestión de configuración, aseguramiento de calidad, verificación, validación, revisión conjunta, auditoria y resolución de problemas; y cuatro procesos generales (de la organización): gestión, infraestructura, mejora y formación; así como un proceso que permite adaptar el ciclo de vida a cada caso concreto".

(34)

En relación a normas para pequeñas empresas, en36 se menciona al "ISO/lEC 29110 for VSE 0Jery Small Enterprise) cuya estructura determinada por el SC7 -WG24 se muestra en la siguiente figura 4:

Figura 4: Família de documentos ISO/lEC 29110

¡.291'10Vision-General (T~ 29110·1)

'

29110 PertlieS; {ISP} . ,¡

'

Marco de trab<lo y Taxononiía ·(isp 29110:2) 1:

Esj)ecificacionésdell)elfiiJISP 29110"4) . 1 Pertii:·BASIC-0 1

~Pétfil:

nnilnn · ·. ·. . .

~

Esj)ecifjtaé::ión (ISP 29110~4.1) Es1~ecifid1c.ion _(!SP·29110A_;~i) ··

1 . 29110 _G-uías ('TR)

!

1 Guía de evaluación (TR29Ú0-3)

-•" ~

1

"

Guias de Ingeniería y Gestión·(TR 29110-5)

' ' · . . . , .. ·. ' ~

Perfil: BASICO · . Perfil: nnnnit, . · . · · .···.. .· .. ·. Guía de Ingeniería y Gestión ~ilía de lngenierla .y. Gestión .. (TR:i9110-5.1) · {tR 29t~o-5.•~) ·~. • · . .. ·-.

Fuente: Compet1soft- Ocktaba et al

El primer informe llamado Visión General, incluye los conceptos principales necesarios para comprender y utilizar los documentos de ISO/lEC 2911 O.

El siguiente grupo de informes corresponde a Perfiles, los que se definen con el propósito de empaquetar referencias a y/o partes de otros documentos de manera formal, con el fin de adaptarlos a las necesidades y características de las VSE. Preparar un perfil implica producir dos tipos de documentos:

Marco de trabajo y taxonomía (TR29110-2): Especifica los elementos comunes a todos los perfiles (estructura, conformidad, evaluación) e introduce la taxonomía (catálogo) de los perfiles ISO/lEC 2911 O.

Especificaciones de perfil (TR29110-4): Proporciona la composición definitiva de un perfil, los enlaces normativos al subconjunto normativo de estándares usados en el perfil, y los enlaces informativos

(35)

(referencias) a documentos de "entrada". Para cada perfil existe un documento de este tipo.

Un ejemplo de una especificación de perfil es el documento 29110-4.1 (Especificación- Perfil Básico). Su objetivo es definir una guía de gestión de proyectos y desarrollo de software, adaptada a las necesidades de las VSE, para un subconjunto de procesos de ISO/lEC 12207.

Las Guías contienen directrices de aplicación sobre cómo realizar los

procesos para alcanzar los niveles de madurez. Se desarrollan para la implantación de los procesos y para la evaluación.

Guías de evaluación (TR29110-3): describe el proceso a seguir para realizar una evaluación que determine las capacidades de proceso y la madurez organizacional.

Guías de ingeniería de gestión (TR29110-5): Las guías de ingeniería y gestión proporcionan orientación sobre la implementación y uso de un perfil. Para cada perfil, existe una guía de este tipo.

Un ejemplo de una guía de ingeniería y gestión es el documento 29110-5.1 (Guía de ingeniería y gestión - Perfil básico). Este perfil se compone de dos procesos: Gestión de Proyectos e Implementación de Software.

Como conclusión se puede decir que cada vez más se está comprobando que la aplicación de grandes modelos de mejora de procesos (CMMI, ISO 15504, etc.) no se adapta bien a PYMES, y de ahí la necesidad de adecuar los modelos actuales al tamaño y necesidades de este tipo de empresas.

(36)

para su supervivencia en los mercados y para lograr competitividad, enfrentándose a problemas como la globalización creciente de los mercados y los cambios tecnológicos que se están produciendo".

También se utiliza la norma NTP-ISO/IEC 38500:2009. Tecnología de Información: Gobierno corporativo de la tecnología de información, basada en la norma internacional ISO/lEC 38500:2009; que es un estándar aplicable a todas las organizaciones sin fines de lucro, de todos los tamaños desde el más pequeño al más grande, sin importar el grado de uso de TI (Tecnologías de información). Esta norma proporciona principios guía para los directores de organizaciones (incluyendo propietarios, miembros del consejo, directores, socios, principales ejecutivos o similares) en el uso efectivo, eficiente, y aceptable de tecnología de la información (TI) dentro de sus organizaciones. 37

1.3 MERCADO

1.3.1 EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES

En este caso se considerarán las expectativas del cliente externo y el

interno. En el texto sobre Marketing38 se indica que: ... "en ocasiones las actitudes y las creencias se combinan para crear una expectativa, es decir un resultado o evento que prevemos o que queremos que se realice. Con frecuencia las expectativas del consumidor se centran en los beneficios o en el valor que desea de una mezcla de marketing, porque el consumidor tiende a quedar insatisfecho si no se cumplen sus expectativas".

37 NTP-ISO/IEC 38500. TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN: Gobierno corporativo de

la tecnología de información.

38 MCCARTHY, E. Jerome y PERREAULT,Jr, William D. MARKETING UN ENFOQUE

(37)

CAPÍTULO 11

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

El planteamiento metodológico contiene el problema, objetivos de la investigación, hipótesis, variables y diseño de la ejecución.

2.1 EL PROBLEMA

El problema en que se centra la investigación, es aquél al que hemos denominado: Carencias, limitaciones y restricciones en ,la gestión de procesos de las PYMES productoras de software.

Este problema constituye parte de la problemática de la gestión de procesos de una PYME productora de software, junto con otros problemas, tales como:

a) Limitaciones en la forma de comunicación. b) Carencias en la normalización.

e) Restricciones en el manejo de información.

2.2 SELECCIÓN DEL PROBLEMA

Este problema ha sido seleccionado teniendo en cuenta los siguientes criterios de selección:

a) La mejora de procesos software es una buena estrategia para el aseguramiento de la calidad de los productos software, ya que la calidad de Jos productos está íntimamente ligada con la calidad de los procesos utilizados para desarrollarlos y mantenerlos.

b) La competitividad es un factor importante para las organizaciones pero que no es asumido aún por las PYMES.

(38)

d) Limitada conciencia de la importancia que la calidad tiene para competir y colaborar con éxito que se refleja en la falta de capacitación y cultura de innovación y desarrollo tecnológ.ico.

e) Falta de conocimiento de los modelos, normas, metodologías y estrategias para mejorar la calidad y el económico que representa la capacidad del pago de las consultorías y certificaciones

f) Falta de sensibilización en el tema de adopción de normas principalmente en las PYMES productoras de software.

2.2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

¿Desde cuándo se conoce el problema?

a) En el Mundo

En39 se encuentra lo siguiente: "La actividad económica desarrollada por la industria del software está tomando cada vez más importancia a nivel mundial. La cantidad de empresas dedicadas al desarrollo software está experimentado un fuerte crecimiento, en línea con el incremento de la demanda de productos del sector. Según los últimos datos publicados en (INTECO, 2008), el sector del desarrollo de software español ha experimentado un alza del 8% en 2006 para situarse en unas cifras de facturación global de cerca de 1.600 millones".

Se menciona además respecto a dicha industria que: "está formada principalmente por PYMES (pequeña y medianas empresas) y micro PYMES (PYMES de aproximadamente 20 empleados), las cuales suponen el mayor porcentaje de empresas dentro del sector". Asimismo, se dice que: "Entre los múltiples modelos de mejora de procesos que en la actualidad son un referente para la mejora de la calidad, CMMI-DEV (SEI, 2006), ISO 12207 (ISO, 2007), ISO 15504 (ISO, 2004) e ISO 9001 (ISO, 2000) se han convertido en los de mayor uso en la industria. Pero numerosos estudios y encuestas como (Hareton, & Terence, 2001); (Saiedian, & Carr, 1997);

39 GARCIA, M, Carmen, Garzás, Javier, Piattini, Mario. Kybele Consulting -Agosto

(39)

(Staples, Niazi, Jeffery, Abrahams, Byatt, & Murphy, 2007), confirman que dichos modelos están orientados a grandes organizaciones y no abordan las necesidades de las pequeñas empresas, donde la aplicación de estos resulta costosa en términos económicos y de esfuerzo, ya que requieren una gran inversión en dinero, tiempo y recursos, sus recomendaciones son complejas de aplicar y el retorno de la inversión se produce a muy largo plazo.

En este sentido se han identificado varias iniciativas nacionales e internacionales para la creación y apoyo de un modelo de mejora de la _calidad de los procesos de carácter más reducido y orientado expresamente a la PYME; entre las iniciativas más conocidas se pueden destacar el ESSJ (European Software and System lnitiative) en la Unión Europea, Jos modelos MoProSoft y EvaiProSoft en México, el modelo ITMARK del ESI (Instituto Europeo del Software) y el proyecto COMPETISOFT para lberoamérica.

No obstante estas iniciativas si bien suponen un importante paso en la creación de modelos para PYMES adolecen de su carácter regional, dónde se echa en falta iniciativas de carácter internacional y avaladas por grandes organismos. En esta línea y para apoyar a la pequeña empresa, ISO ha creado el grupo de trabajo denominado SC7 -WG24 con el objetivo de que sus normas para la mejora de procesos software sean más accesibles a este tipo de empresas. Este grupo de trabajo está estableciendo un marco común para describir perfiles (conjunto de procesos para ayudar a aplicar una norma ISO) evaluables del ciclo de vida software de uso en las pequeñas empresas.

(40)

b) En Latinoamérica

En relación al tema de normalización la organización Norexport creada hace cinco años4o integrada por los países Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela indica que: "son cinco naciones con identidades propias pero muchos elementos en común. Entre otros, las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) se han convertido en principal motor de las economías nacionales, al lograr un vertiginoso crecimiento en su participación de mercado, ser vitales generadoras de empleo y alcanzar el reconocimiento en sus poblaciones por el desarrollo que impulsan.

Dicha organización tiene como principal objetivo mejorar la competitividad de las PYMES, a través de su participación en los procesos de normalización sectorial, nacional y regional, que facilite el intercambio de bienes y servicios, y el proceso de integración en un contexto regional, hemisférico y global. El propósito es desarrollar una experiencia pil'oto o modelo, de apoyo a la normalización técnica que demuestre al sector público y privado su importancia estratégica en la facilitación del comercio y por consiguiente la de lograr su sostenibilidad".

Según:41 "Con la intención de entender mejor las necesidades actuales de las pequeñas y medianas empresas, Microsoft realizó junto a Total Argentina un estudio que ahondó en su entorno cultural, el vínculo con la tecnología y la relación con las cámaras a las que pertenecen. Según el documento, más del 50% de las PYMES tiene pensado invertir en TI. La investigación se dividió en dos etapas. Una cualitativa, con 20 entrevistas en profundidad a dueños y responsables de sistemas de firmas con entre 25 y 250 PC, y por otro lado, una cuantitativa, sobre una muestra de 224 organizaciones. A partir de este trabajo, quedó en evidencia que los propietarios de las PYMES, pese a que desean ser considerados como empresarios, quieren controlar todas las variables de su compañía. Se ven como 'sobrevivientes' acostumbrados a superar tiempos adversos, por lo

40 Página Web organización NOREXPORT. 2006.

(41)

que la actual crisis es 'una más del montón'. El estudio dividió a los dueños en tres categorías:

• Reacios y conservadores (23%): Rechazan el cambio y están a favor de una organización verticaL Su pensamiento es.: Si las cosas funcionaron bien hasta ahora, para qué cambiarlas.

• Pragmáticos (59%): Aceptan la posibilidad de incorporar tecnología, siempre y cuando los ayude a mejorar. Son realistas y miran siempre los números, o sea, la relación costo-beneficio.

• Innovadores (18%): Son personas más jóvenes, conscientes de que el cambio siempre les va a aportar algo al negocio.

En la figura 5 se muestra el resultado obtenido gráficamente.

Figura 5: Resultado Investigación PYMES de Argentina

Innovadores,

18%

Pragmáticos, 59%

Reacios y conservadores'

Fuente: Elaboración Propia

El documento también concluyó que como las PYMES fueron pensadas por un solo individuo, tienden a ser muy individualistas, y a la hora de incorporar personal se inclinan por familiares que le inspiren confianza, en lugar de una burocracia que les resulte desconocida. 'Se manejan como islas'. Cada una se ocupa de sus problemas y se caracterizan por la poca iniciativa de asociación.

(42)

Sin embargo, más allá de que piensan que transitan caminos diferentes al resto, tienen varios puntos en común. Por ejemplo, sus principales problemas son cómo aumentar las ventas y generar más clientes, mejorar la comunicación con sus 'partners', y por último, bajar costos y elevar la productividad. En este sentido, el 71% de los entrevistados evalúo que un software le serviría para la organización administrativa contable, mientas que más de la mitad lo aplicaría a todas las áreas operativas".

e) En Perú

El Comité Técnico de Normalización Permanente de Ingeniería de Software y Sistemas de Información fue presentado por INDECOPI mediante el oficio No FCI-2889/2001-D.

La Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales deiiNDECOPI, en su sesión del 25 de octubre del 2002 aprobó la conformación del Comité Técnico de Normalización de Ingeniería de Software y Sistemas de Información (CTN ISSI), cuyo campo de actividad es el estudio de las Normas Técnicas Peruanas sobre terminología, requisitos, métodos de ensayo, modelos de referencia aplicables a la gestión de los procesos de desarrollo de software y tecnologías de información.

Figure

Figura 9:  Diagrama IDEFO - Ejecutar el Proyecto
Figura 11: Diagrama IDEFO - Hacer Cierre
Figura 12: Diagrama de proceso Atender clientes Beta SAC
Figura 17: Organigrama de la empresa Gamma  1  Unidad de  Negocio:  E-commerce  &amp;  E-Business  1  Administración  y  1 1------11 Recursos Humanos  1  Unidad de Negocio:  ~ecnologíade  la Información  ..
+7

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