Diseño de un modelo de evaluación del desempeño por competencias para la dirección de personal del comando conjunto de las fuerzas armadas

(1)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERÍA EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS EDUCACIÓN A DISTANCIA

TESIS DE GRADO QUE SE PRESENTA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACION DE

EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

TEMA:

“DISEÑO DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAL DEL

COMANDO CONJUNTO DE LAS FUERZAS ARMADAS”

AUTOR: JUAN PABLO ECHEVERRÍA VIVAS

DIRECTOR: ECON. LUIS ALERTO DÁVILA TORO MBA

(2)

ii

DECLARACION JURAMENTADA

Yo Juan Pablo Echeverría, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las

referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de

la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EQUINOCCIAL, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual,

por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

……….

(3)

iii

DECLARATORIA

El presente trabajo de investigación de fin de carrera, titulado “Diseño de un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias para la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas”. Realizado por el alumno JUAN PABLO ECHEVERRÍA como requisito para la obtención del título de INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS ha sido dirigido por el señor Econ. Luis Alberto Dávila Toro MBA, quien considera que constituye un trabajo original de su autor.

………... . ……….

Director

Los señores miembros del tribunal ………,

y ………..

Después de revisar el trabajo escrito presentado, lo han calificado como apto para su defensa oral ante el tribunal examinador.

……… ……… ……… ………...

(4)

iv

El presente proyecto académico lo quiero dedicar a mi querida esposa, quien ha sido mi constante apoyo e impulsora de todos mis logros. Su constancia, perseverancia y dedicación ha sido el ejemplo a seguir para nuestra familia.

Juan Pablo Echeverría

(5)

v

Expreso mi sincero agradecimiento a Dios por ser mi fortaleza y mi guía, al personal coordinador, docente y administrativo de la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios de la Universidad Tecnológica Equinoccial por la oportunidad brindada para el desarrollo profesional.

Al Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, Dirección de Personal (G-1) por su predisposición a colaborar, al personal de señores Oficiales, Voluntarios, Tripulantes y Aerotécnicos, cuya voluntad de ayuda fueron la base para realizar este trabajo, y a todas las personas que me apoyaron directa o indirectamente a culminar este objetivo de mi vida.

Quito, mayo de 2015

Juan Pablo Echeverría C.C. 1716949530

(6)

vi

ÍNDICE GENERAL

PÁG.

Carátula….………. i

Declaración juramentada de autor..………... …… ii

Declaración miembros del tribunal……… iii

Dedicatoria………. iv

Agradecimiento………. v

Índice general de contenidos………….……… vi

Índice de tablas ………..………. Viii Índice de gráficos………... X Resumen……… Xii Summary………. xiii

INTRODUCCIÓN……… 1

CAPÍTULO I – PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 El Problema de investigación………. 3

1.1.1 Problema a Investigar ……… 3

1.1.2 Objeto de Estudio Teórico ..……….. 3

1.1.3 Objeto de Estudio Práctico ………... 3

1.1.4 Planteamiento del Problema………. 4

1.1.5 Formulación del Problema………. 5

1.1.6 Sistematización del Problema.……….. 5

1.1.7 Objetivo General ………. 6

1.1.8 Objetivos Específicos ………. 6

1.1.9 Justificaciones ……… 6

1.2 Marco de Referencia………. 8

(7)

vii

1.2.2 Marco Conceptual.………. 28

1.2.3 Marco Legal………. 29

CAPÍTULO II – MÉTODO 2.1 Metodología general………....………. 31

2.1.1 Nivel de Estudio………. 31

2.1.2 Modalidad de Investigación………. 31

2.1.3 Método………. 31

2.1.4 Población………. 32

2.1.5 Selección de Instrumentos de Investigación………. 32

2.1.6 Procedimiento para la Investigación……… 33

2.1.7 Procesamiento de Datos………... 35

CAPÍTULO III – DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS 3.1 Recolección y Tratamiento de Datos ……….. 36

3.2 Presentación y Análisis de Resultados ………. 37

CAPÍTULO IV – DISCUSIÓN 6.1 Conclusiones.……… 92

6.2 Recomendaciones.……….. 93

(8)

viii

ÍNDICE DE TABLAS

PÁG.

CUADRO No. 1: Evaluación Jerárquica e Idoneidad……….. 37

CUADRO No. 2: Evaluación Superior – Subalterno……….. 38

CUADRO No. 3: Evaluación y Realidad Laboral……… 39

CUADRO No. 4: Evaluación y Objetividad……….. 40

CUADRO No. 5: Evaluación y Subjetividad………. 41

CUADRO No. 6: Evaluación Valores Individuales……….. 42

CUADRO No. 7: Evaluación Condición Física………. 43

CUADRO No. 8: Capacitación y Funciones Profesionales..……….. 44

CUADRO No. 9: Evaluación y Desempeño de Funciones….…….. 45

CUADRO No. 10: Método de Evaluación e Idoneidad……… 46

CUADRO No. 11: Evaluación de la Formación Complementaria…. 47

CUADRO No. 12: Evaluación Relaciones Humanas……….. 48

CUADRO No. 13: Evaluación Inteligencia Emocional……… 49

CUADRO No. 14: Método Selección Alternativas e Idoneidad……. 50

CUADRO No. 15: Evaluación y Registro de Méritos……….. 51

CUADRO No. 16: Modelo Evaluativo Actual e Idoneidad………….. 52

CUADRO No. 17: Modelo Propuesto e Idoneidad.……….. 53

ÍNDICE DE GRÁFICOS PÁG. GRÁFICO No. 1: Evaluación Jerárquica e Idoneidad……….. 37

GRÁFICO No. 2: Evaluación Superior – Subalterno……….. 38

GRÁFICO No. 3: Evaluación y Realidad Laboral……… 39

GRÁFICO No. 4: Evaluación y Objetividad……….. 40

GRÁFICO No. 5: Evaluación y Subjetividad………. 41

GRÁFICO No. 6: Evaluación Valores Individuales……… 42

GRÁFICO No. 7: Evaluación Condición Física………. 43

(9)

ix

(10)

x

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

EVALUACIÓN AL TALENTO HUMANO DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL DEL COMANDO CONJUNTO DE LAS

FUERZAS ARMADAS; Y, PROPUESTA DE UN MODELO DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PROFESIONALES

Autor: Juan Pablo Echeverría

Tutor: Econ. Luis Alberto Dávila Toro MBA.

Fecha: mayo de 2015 RESUMEN

El Ser Humano es el recurso más preciado, difícil de desarrollar y conservar en las organizaciones y la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas (G-1) no es la excepción. El objetivo principal del proyecto es diseñar y proponer un Modelo de Evaluación por competencias Profesionales al personal que labora en la Dirección de Personal, el cual sirva de referente para una futura aplicación a nivel Directorial y por qué no a futuro a nivel institucional. Este proyecto de tesis abarca los siguientes temas: la evaluación, el desempeño, la evaluación del desempeño aplicada en FF.AA., y lo más importante el talento humano. La metodología aplicada en este estudio corresponde a Proyecto de Desarrollo, y ha permitido determinar, conocer y proponer un modelo de evaluación. La población de la Dirección de Personal comprende un total de 10 talentos humanos, de los cuales se consideró a todo su conjunto para el presente proyecto. El tipo de investigación es bibliográfica, documental, de campo, explicativa y descriptiva. Los beneficiarios son: la Dirección de Personal (G-1), el talento humano que labora en la misma y fundamentalmente el país. El proyecto se apoya en estudios conexos sobre el tema formulado y es viable debido a la aplicabilidad. Finalmente el proyecto debe ejecutarse, a fin de optimizar al talento humano de la Dirección de Personal y de esta manera contrarrestar la producción de servicios esenciales en el Servicio Público.

(11)

xi

TECHNOLOGICAL UNIVERSITY EQUINOCCIAL

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS ENGINEERING MANAGEMENT OF HUMAN TALENT

EVALUATION FOR HUMAN TALENT MANAGEMENT PERSONNEL COMMAND SET OF ARMED FORCES; AND PROPOSAL

A MODEL FOR EVALUATION COMPETENCY PROFESSIONAL

Author: Juan Pablo Echeverría Tutor: Msc. Luis Dávila

Date: mayo 2015 ABSTRACT

The human being is the most precious, hard to develop and maintain resource in organizations and the Personnel Division of the Joint Command of the Armed Forces (G-1) is no exception. The main objective of the project is to design and propose a competency professional assessment model to staff working in the Personnel Division, which serves as a reference for future application to Directorial level and why not looking at the institutional level. This thesis project covers the following topics: assessment, performance, performance evaluation applied in armed forces, and most importantly human talent. The methodology used in this study corresponds to Development Project, and has identified, meet and propose an evaluation model. The population of the Personnel Division comprises a total of 10 human talents, which all together for this project was considered. The research is bibliographic, documentary field, explanatory and descriptive. The beneficiaries are: the Personnel Division (G-1), human talent that works in essentially the same and the country. The project is supported by related studies on the subject formulated and viable due to the applicability. Finally, the project should be implemented in order to optimize the human talent of the Personnel Division and thus counteract the production of essential services in the Public Service.

(12)

INTRODUCCIÓN

Al evaluar el desempeño de los trabajadores de una organización, ésta puede establecer planes de acción que permitan gestionar el factor humano en pro de alcanzar objetivos y metas, uno de los componentes principales de la administración de los recursos humanos es la fase de evaluación; este elemento mariza y caracteriza el ambiente general y los valores humanos predominantes en las empresas.

La evaluación del desempeño se encuentra bastante aceptada en las organizaciones que ofrecen productos tangibles como producto final, las mismas han establecido estándares de evaluación muy prácticas como herramientas de gestión y soporte a la dirección. Esta situación no ocurre cuando el principal bien ofrecido por una organización son los servicios, en estos casos las medidas de desempeño no han sido establecidas y en la mayoría adoptan una serie de estándares, sin tener en cuenta el objetivo ni la metodología que se debe aplicar en el proceso de evaluación.

(13)

características de su personal, como para ajustarse a las nuevas tendencias organizacionales.

Para una mejor comprensión al Modelo de Evaluación de la Dirección de Personal, se lo ha ordenado de la siguiente manera:

En el capítulo primero, profundizaremos sobre el problema de investigación, consideraré como premisa que todo problema tiene implícito el hecho de poder transformarse en una oportunidad de mejora. Además, determinaremos el Marco conceptual y legal para este trabajo investigativo.

En el Capítulo segundo, delimitaremos el método de investigación para poder determinar si existe el problema objeto de estudio en esta tesis.

En capítulo tercero, se realizará un diagnóstico de la Dirección de Personal, con enfoque en las propuestas de la Planificación Estratégica 2008 – 2018, donde se propone el desarrollo de la administración del talento humano dentro del Sistema de Recursos Humanos y el Marco legal que norma el mismo.

En el capítulo cuarto, se realizará la recolección de datos, presentación y Análisis de datos.

Finalmente en el capítulo cuarto, se encuentra la propuesta del Modelo de Evaluación del Desempeño Profesional Basado en Competencias.

(14)

CAPITULO I

1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Problema a Investigar

Inadecuado Modelo de Evaluación por Competencias Profesionales del personal Militar asignado orgánicamente a cumplir funciones de Administración de Recursos Humanos en la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas (G-1).

1.1.2 Objeto de Estudio Teórico

Identificar las competencias genéricas existentes y aplicables en la evaluación del desempeño profesional acorde a las competencias profesionales y perfiles requeridos por la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.

1.1.3 Objeto de Estudio Práctico

(15)

1.1.4 Planteamiento del Problema

La evaluación del desempeño se encuentra muy a la vanguardia en las organizaciones que ofrecen productos palpables como resultado final, las mismas han determinado estándares de evaluación muy prácticas como instrumentos de gestión y soporte a la dirección. Este escenario no acontece cuando el principal bien ofrecido por una organización son los servicios, en estos casos las medidas de desempeño no han sido determinadas y en la mayoría de los casos, adoptan una serie de patrones sin tener en cuenta el objetivo ni la metodología que facilite el aprendizaje del proceso.

(16)

1.1.5 Formulación del Problema

Una vez analizado el problema, se desprende que: La Evaluación del Desempeño al Talento Humano de la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, evalúa únicamente las competencias genéricas como un todo (perfil profesional) por tanto se convierte en subjetiva, y requiere de un modelo alternativo, a fin de optimizar los procesos administrativos que genera la Dirección de Personal (G-1)

1.1.6 Sistematización del Problema

1. ¿Cuál es el comportamiento del Talento Humano de la Dirección de Personal, frente al modelo de evaluación del desempeño?

2. ¿Cómo alinear los resultados de la evaluación del desempeño con los criterios claves organizativos de la Dirección de Personal?

3. ¿Cómo será el rol del evaluado en los planes estratégicos de la organización de la Dirección de Personal?

4. ¿Cómo relacionar las estrategias de compensación con el desarrollo de la organización de la Dirección de Personal?

5. ¿Cuál es el papel del análisis de resultados para mejorar la planificación de la evaluación del desempeño?

(17)

1.1.7 Objetivo General

Diseñar un modelo de evaluación por competencias profesionales para evaluar el desempeño de los militares asignados a la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.

1.1.8 Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del modelo existente de la evaluación del desempeño

Diseñar un modelo de evaluación a las competencias profesionales para la evaluación del desempeño de los militares asignados a la Dirección de Personal (G-1)

Diseñar los instrumentos técnicos del modelo de evaluación del desempeño

Proponer el modelo de evaluación del desempeño a la Dirección de Personal del (G-1)

1.1.9 Justificaciones

(18)

Sin embargo, la incorporación de seres humanos a las FF.AA. es compleja que puede tener una buena prolongación con consecuencias de integración y productividad o que puede derivar por diferentes causas (unas del propio incorporado, otras ajenas a él) a un fracaso. En muchos casos esta situación ocurre debido a la falta de un modelo de evaluación del desempeño eficiente, que permita detectar anomalías y actuar a tiempo para corregirlas.

Lamentablemente la inexistente evaluación objetiva y sistemática, origina el fracaso en las personas y el fracaso en la organización, teniendo en muchos casos, que continuamente rever los procesos de administración de personal. Por ello, la utilización adecuada de un modelo de evaluación, supone una herramienta al servicio de la persona y como insumo para alimentar el sistema de Recursos Humanos con una concepción más responsable de su trabajo y de la organización, para su progreso y mantenimiento. En virtud que los resultados de evaluación ayudan no sólo a desarrollar y mantener los talentos humanos, sino que también se usan para obtener una gran cantidad de información, la cual puede usarse como evidencia objetiva y justa que permitirá brindar una base para otorgar méritos (ascensos, asignaciones, condecoraciones, capacitación, etc.) así como para fortalecer debilidades del evaluado.

(19)

logro de los objetivos y de su personal, convirtiéndolos en personas más productivas y eficaces, a fin de promover un clima organizacional agradable y acorde a las exigencias del mundo actual, facilitando con eficiencia y eficacia cada uno de los procesos que se desarrollan en esta Dirección.

1.2 MARCO REFERENCIAL

1.2.1 Marco Teórico

ANTECEDENTES DE ESTUDIO

Este proyecto se desarrolla sobre la base de otras investigaciones realizadas a nivel de especialidad y de maestrías en el área de Recursos Humanos, como es el caso del documental “La evaluación del desempeño y sistema de calificaciones” desarrollado por Lic. Fernando Britos (2004) Pág. 106 – 108 y Lic. Enrique Bedoya S. (2003) en la tesis para optar por el grado de Magíster en Administración de Gestión Empresarial “La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”, documentos que hacen énfasis sobre la evaluación de los cuales se ha tomado ciertos enfoques para desarrollar el tema, considerando que a nivel Fuerzas Armadas no existe indicios de estudios realizados sobre la propuesta presentada, y más aún cuando a inicios del año 2008 se ha puesto en marcha la evaluación del desempeño bajo competencias genéricas (universales).

(20)

Ander Egg (2000), citado por Cano (2006) apoyado en las consideraciones precedentes y en desarrollos más amplios propone la siguiente definición:

La evaluación es una forma de investigación social aplicada, sistemática, planificada y dirigida; encaminada a identificar, obtener y proporcionar de manera válida y fiable, datos e información suficiente y relevante en que apoyar un juicio acerca del mérito y el valor de los diferentes componentes de un programa (tanto en la fase de diagnóstico, programación o ejecución), o de un conjunto de actividades específicas que se realizan, han realizado o realizarán, con el propósito de producir efectos y resultados concretos; comprobando la extensión y el grado en que dichos logros se han dado, de forma tal, que sirva de base para una toma de decisiones racional e inteligente entre cursos de acción, o para solucionar problemas y promover el conocimiento y la comprensión de los factores asociados al éxito o fracaso de sus resultados. (Pág. 2)

Como una primera aproximación a la precisión conceptual del término, podemos decir que la palabra evaluación designa el conjunto de actividades que sirven para dar un juicio, hacer una valoración, medir “algo” (objeto, situación, proceso) de acuerdo con determinados criterios de valor con que se emite dicho juicio. En la vida cotidiana permanentemente estamos valorando sobre todo cuando ponderamos las acciones y decisiones que tomamos. Son formas de evaluación informal, las que no necesariamente se basan en una información suficiente y adecuada, ni pretenden ser objetivas y válidas. Pero cuando queremos evaluar servicios o actividades profesionales no basta la evaluación informal. Debemos recurrir a formas de evaluación sistemática que, utilizando un procedimiento científico, tienen garantía de validez y fiabilidad.

En la web www.definiciones.org se define a la evaluación como:

(21)

recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Se aplica ex ante (antes de), concomitante (durante), y ex post (después de) de las actividades desarrolladas. En la planeación es el conjunto de actividades, que permiten valorar cuantitativa y cualitativamente los resultados de la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo en un lapso determinado, así como el funcionamiento del propio Sistema Nacional de Planeación. El periodo normal para llevar a cabo una evaluación es de un año después de la aplicación de cada Programa Operativo Anual. Fase del proceso administrativo que hace posible medir en forma permanente el avance y los resultados de los programas, para prevenir desviaciones y aplicar correctivos cuando sea necesario, con el objeto de retroalimentar la formulación e instrumentación. (Pág. 1)

En este contexto la definición enmarca a la evaluación como un “proceso”, término muy utilizado en la actualidad para identificar al conjunto de actividades realizadas para alcanzar un valor agregado, y más aún cuando se utiliza términos de eficacia y eficiencia para medir si los talentos humanos han alcanzado su fin. El “proceso” enmarcado en esta definición parte de simples argumentos: como estamos actualmente, como estamos en la trayectoria y, a donde hemos llegado.

Desempeño

Hernández (2002), al referirse a la definición más amplia del desempeño dice:

(22)

le impone el medio ambiente a la organización. El “performance”, traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones.

En la práctica, la noción de desempeño es discutible y compleja, tanto para las organizaciones del sector público como privado. La definición desempeño implica la consideración de un proceso organizacional, dinámica en el tiempo y refleja modificaciones del entorno organizativo, de las estructuras de poder y los objetivos. En concordancia también deben ser variables el diseño y aplicación de los índices de desempeño y el peso otorgado a los distintos componentes. (Pág. 3)

Aproximándose a la precisión conceptual del término, se puede decir que la palabra desempeño designa el conjunto de funciones que el individuo realiza durante su jornada de trabajo en el cargo asignado por la organización.

Evaluación del Desempeño

La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la organización, ya que a través de este se logran varios resultados claves para el éxito de toda empresa, en el Área de Recursos Humanos para conocer lo que es la Evaluación, sus objetivos, principios, métodos de evaluación, importancia y ventajas.

Idalberto Chiavenato, (2004) “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro”. (Pág. 353).

(23)

Un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables… (pág. 357)

Este autor, con esa definición aporta un nuevo elemento muy importante, la necesidad de evaluar no sólo la actuación del individuo en el ejercicio de su cargo, sino también estimar su potencial de desarrollo.

Una evaluación de desempeño es un concepto dinámico ya que el talento humano es evaluado con cierta continuidad sea formal o informal en las organizaciones, además una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible dentro del proceso administrativo. Es un medio a través del cual es posible detectar problemas de supervisión del talento humano, de integración al cargo y por ende a la organización, desacuerdos, desaprovechamiento con altas potencialidades, motivación etc. La evaluación del desempeño ayuda a determinar las falencias de políticas de Recursos Humanos adecuadas para la organización. Definitivamente la evaluación del desempeño es una técnica, un instrumento, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa

Objetivos de la Evaluación de Desempeño

En el Modelo para la formación profesional basada en competencias profesionales. Ponencias presentadas en Pedagogía 2005, Ciudad de la Habana, 2005 [CD-ROM], se detallan los objetivos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

(24)

proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.

2. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.

3. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización.

4. Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los trabajadores. 5. Justificar la acción salarial recomendada por el

supervisor

6. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. (Pág. 2)

Importancia de la Evaluación del Desempeño

González, Olivares (2005) al describir la importancia de la evaluación del desempeño señalan: “La evaluación del desempeño otorga ventajas no sólo a la organización, sino que también facilita el conocimiento de los jefes sobre el desempeño de su personal, y la motivación de éste”. (Pág. 136).

Como se describió en las diferentes definiciones de evaluación del desempeño este autor hace hincapié a la relación que debe existir entre los gerentes y los trabajadores a través de la motivación.

(25)

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeño y rendimiento del trabajador.

La evaluación del desempeño indica si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

Es importante para el desarrollo administrativo, conocer los puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

La evaluación del desempeño es un proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeño, si conoce lo que de él se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior (Pág. 365).

Hay que tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.

(26)

Jericó (2001): Gestión del Talento, Prentice Hall dice: “Definimos al profesional con talento como aquel que alcanza resultados superiores dentro de una organización”. (Pág. 1).

Ramírez W. (2006) dice: “La palabra TALENTO, significa La Capacidad de una persona para hacer muy bien cualquier actividad específica y que se destaca naturalmente”. (Pág. 1).

Así se puede decir que Juan Pérez tiene talento para las artes, Miguel Ocampo tiene talento como gerente, María Gutiérrez tiene talento para cantar, Gustavo Calvo tiene talento para pintar. Implica una destreza natural y un disfrute en querer hacer algo bien. De esta manera, definimos al profesional con talento como un ente comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.

González Soto (2001), dice: “En los nuevos escenarios, por los cuales se transita, puede identificarse tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento”. (Pág. 61).

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización

Para Chiavenato (2001), al describir al describir al Talento Humano dice:

(27)

el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual ahora se utiliza el término “Talento Humano”. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del talento humano. La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con lo que es reconocido.

(28)

realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. (Pág. 61)

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es el análisis de resultados; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

El análisis de resultados pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la organización; es ahora cuando la misma comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada uno.

Administración del Talento Humano

Elizabeth G. Chambers, (1998), para ubicar el papel de la Administración del talento humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para el propósito de este proyecto es: "La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado". Pág. 44 – 57.

(29)

Definición de Recursos y Talentos Humanos

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que administrados correctamente, le permiten o le facilitan alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

Recursos Materiales: Se considera: al dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos Técnicos: Se determina a: los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Importancia de la Administración del Talento Humano

Sin duda muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se vuelven más importantes con el paso del tiempo.

(30)

personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados y el talento humano tienen una importancia sumamente considerable.

El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Urigüen, M. (2001) The University Idea. Ensayo presentado en el Programa de Ph.D. de la Universidad de Wisconsin – Madison.dice:

(31)

Paideia, se basa en la unión de diferentes aspectos de la convivencia social, tales como: civilización, cultura, tradición, literatura y educación, a fin de regir la vida y pensamientos de las personas sobre la base del humanismo; y Areté, el cual conecta la evaluación con la ética, la estética y la virtud; en otras palabras, con los principios, valores y la esencia misma del Ser, puesto que la evaluación no es posible sin que se ofrezca al espíritu una imagen del hombre tal como debe ser.” Pág. 5

(32)

Ilustración Gráfica de los Pilares de la Evaluación por Competencias

(Figura No. 2.1)

FUENTE: Investigador

Como se explicó anteriormente, en la formación integral aparecen los tres pilares fundamentales de la evaluación y para que una persona se considere competente o calificada debe mostrar los comportamientos que engloban las competencias genéricas y profesionales, para ello se hace necesario la fusión y equilibrio de los tres primeros pilares con otros considerados complementarios y actuales:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

(33)

Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.

Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional, que comprende el grado de apoyo del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Esta fusión armónica da paso a competencias observables, susceptibles de evaluación y mejoramiento constante. Es por ello, que las competencias permiten establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

"Conjunto de conocimientos, saber hacer, habilidades y actitudes que permiten a los profesionales desempeñar y

(34)

TIPOS DE COMPETENCIAS

En la forma más sencilla y conocida, los tipos competencias se clasifican en: Genéricas y Profesionales o Específicas.

Tipos y Clasificación de las Competencias (Figura No. 2.2)

Fuente: Investigador

Competencias Genéricas

Son las cualidades que los miembros de la Institución desarrollan independientemente de la especialidad asignada en la Institución Armada: sociocultural, solución de problemas, trabajo en equipo, liderazgo, emprendimiento, comunicación, entre otras.

Competencias Profesionales o Específicas

Son aquellas exclusivas de cada carrera o especialidades que tiene la Institución, las que propician el desempeño específico en el campo de aplicación concreta de su desenvolvimiento laboral, en este caso las competencias serían las relacionadas a la administración del Recurso Humano.

TIPOS DE

COMPETENCIAS

GEN GENÉÉRICASRICAS

ESPEC ESPECÍÍFICAS / FICAS / PROFESIONALES PROFESIONALES

PRESENTAN UNA PROYECCIÓN GENERALIZADORA PARA EL DESEMPEÑO PROFESIONAL EN LA SOCIEDAD. LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS TIENEN DENTRO DEL MODELO EVALUATIVO UNA PROYECCIÓN INSTITUCIONAL, CON APLICACIÓN EN TODOS LOS PROGRAMAS DE CARRERA.

(35)

Las competencias profesionales o específicas se definen de acuerdo a la misión, objetivos y perfil profesional requerido para un determinado puesto laboral; abarca también los elementos de competencias que se relacionan con la definición de los saberes prácticos, teóricos y valorativos, definición de competencias básicas, genéricas y específicas de la especialización; de allí parte la definición de los elementos de competencia, incluyendo las definición de evidencias de desempeño, producto de la competencia alcanzada y finalmente las formas de evaluar las competencias.

(36)

Elementos de las Competencias Profesionales o Específicas (Figura No. 2.3)

FACTORES QUE INTERVIENEN PARA SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS

(37)

Modelo de cerebro integral expuesto por Ned Herman y Juan Carlos Folino

(Figura No. 2.4)

Fuente: Ned Herman y Juan Carlos Folino

La utilidad de las capacidades radica en lo funcional que resulta seleccionar competencias una vez que se ha identificado la naturaleza cerebral dominante en un colaborador, permite a la vez establecer las características principales de un cargo permitiendo determinar que evaluar en un trabajador.

A

Analiza

Es realista Es lógico Gusta de números Es crítico Sabe sobre dinero Sabe cómo trabaja las cosas

SER RACIONAL

SER CUIDADOSO

Evita riesgos Crea reglas Evita sorpresas Se asegura Evalúa Es disciplinado Imagina Especula Es impetuoso Gusta de sorpresas Rompe reglas Asumeriesgos Es curioso Juega

SER EXPERIMENTAL

SER EMOTIVO

Es expresivo Es emotivo Es espiritual Habla mucho Es sensible Toca mucho Siente

B

A

D

C

A

C

A

PROCESAMIENTO CEREBRAL

PROCESAMIENTO LÍMBICO

(38)

COMO SELECCIONAR COMPETENCIAS

El objetivo es obtener datos que permitan realizar inferencias sobre las competencias y comportamientos de un colaborador. Este ciclo requiere que sean definidos los cargos que serán analizados, es decir, establecer cuáles son las competencias que deben ser evaluadas en un cargo específico. Las actividades que contribuyen a identificar este requerimiento son:

Definición del perfil y de las responsabilidades del cargo. Definición de las medidas de eficiencia, eficacia y efectividad.

Establecidas estas necesidades, hay que definir las competencias. Para comenzar esta fase, es necesario identificar cuál de los cuatro grupos de capacidades cerebrales (NED HERMAN Y JUAN CARLOS FOLINO) es el dominante en el cargo, por ejemplo en cargos referentes a Obtención del Recurso Humano (trabajadores) es deseable un dominio de la Parte Experimental, para la Administración de Recursos Humanos el dominio de las capacidades emotivas sería el más factible, etc.; luego se especifica cuales serán las competencias a evaluar estableciendo un número máximo, según los expertos 7 ± 2.

En la selección de comportamientos (Factores), es importante realizar descripciones que personalicen la evaluación y generen conciencia. En cuanto a la cantidad 5 comportamientos por competencia es lo recomendado, de acuerdo a un promedio establecido en estudios anteriores.

(39)

la obtención de datos, a esta fase se la conoce como evaluación y su objetivo es llevar a cabo el diligenciamiento de los cuestionarios de la mejor manera posible; como resultado se tendrán datos que faciliten la gestión y toma de decisiones.

1.2.2 Marco Conceptual

Sinergia

Se refiere a la acción de dos o más causas que buscan generar un efecto superior al que conseguirían con la suma de dos efectos individuales.

Modelo Alternativo

Se entiende por Modelo de evaluación a como debe ser definida y desarrollada la Evaluación del Desempeño al Talento Humano en la Dirección de Personal, en base a los criterios establecidos en el presente capítulo, y que persigan el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Evaluación

Es una forma de investigación social aplicada, sistemática, planificada y dirigida; encaminada a identificar, obtener y proporcionar de manera válida y fiable, datos e información suficiente y relevante en que apoyar un juicio acerca del mérito de un determinado componente.

Desempeño

(40)

Talento Humano

Es el profesional comprometido con la organización que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores.

Dirección de Personal (G-1)

Es un organismo dependiente del Estado Mayor Operacional del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, cuya función radica en administrar y optimizar el Recurso Humano a fin de alcanzar un nivel altamente capacitado, productivo y comprometido con la institución, para el cumplimiento de la misión.

Modelo Evaluativo

Consiste en diseñar un modelo de evaluación objetivo procurando mejorar la calidad del personal, sobre la base de los modelos desarrollados en el presente capítulo, para lograr que el potencial del personal se vea reflejado en el crecimiento individual y de la organización.

1.2.3 Marco Legal

a. Constitución Política de la República del Ecuador, Art. 124.- La administración pública se organizará y desarrollará de manera descentralizada y desconcentrada.

(41)

los servidores públicos estarán sujetos a un régimen de libre nombramiento y remoción.

Las remuneraciones que perciban los servidores públicos serán proporcionales a sus funciones, eficiencia y responsabilidades.

b. Ley de Personal de las Fuerzas Armadas, publicado en el Registro Oficial No. 182 del 28 de octubre de 1997. Art. 91.- La calificación anual será motivada y es el resultado de la evaluación permanente e integral del militar, en base al análisis de sus competencias técnico profesionales, psico-sociales, valores institucionales básicos o fundamentales y condición física. La calificación se hace sobre la base de parámetros objetivos en relación con el grado o desempeño de las funciones asignadas. Art. 92.- El militar será calificado en base a parámetros cuantificables, en relación con el grado y el desempeño de sus funciones.

(42)

CAPITULO II

MÉTODO

2.1 METODOLOGÍA GENERAL

2.1.1 Nivel de Estudio

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel las características de un estudio descriptivo, explicativo y correlacionado

2.1.2 Modalidad de Investigación

La modalidad de la investigación corresponde a: Paradigma cuali – cuantitativo y proyecto de desarrollo o factible; proyecto factible según Yépez (2006) “Comprende la elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de la Dirección de Talento Humano del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas; puede referirse a la formulación de políticas, programas tecnologías, métodos o procesos”.

2.1.3 Método

Para la ejecución de la presente tesis, se efectuará mediante la investigación científica a fin de producir conocimiento. El conocimiento científico se caracteriza por ser: Sistemático, Ordenado, Metódico, Racional / reflexivo, Crítico / subversivo.

(43)

ciencias administrativas, a fin de aplicarlas en el proceso de evaluación del desempeño

2.1.4 Población

La población del presente estudio corresponde a 40 personas. Se encuentra dividido en la siguiente forma: Directivos, Supervisores, Técnicos y Ayudantes de la especialidad de Recursos Humanos de acuerdo al siguiente cuadro:

CUADRO DE POBLACIÓN

No. DETALLE No. %

1 JEFES DPTOS. 4 10,00

2 SUPERVISORES 6 15,00

3 TÉCNICOS DE PERSONAL 20 50,00

4 AYUDANTES DE PERSONAL 10 25,00

40 100,00

FUENTE: DIRPER

Elaboración: Proyectista

2.1.5 Selección instrumentos de investigación

Instrumentos de la Investigación

(44)

Los instrumentos fueron construidos sobre el análisis actual del modelo de evaluación vigente en la Dirección de Personal, así como de la propuesta a la que se pretende llegar con la aplicación del presente estudio.

2.1.6 Procedimientos de la Investigación

Los pasos que se realizaron para desarrollar la presente tesis de grado son los siguientes:

- Observaciones y entrevistas exploratorias - Selección del Problema

- Análisis global de la información - Formulación Final

- Revisión Bibliográfica

- Diseño de guías de recolección de datos - Población

- Realización de encuestas

- Evaluación de información recogida - Recolección de información adicional - Plan de procesamiento de datos - Transcripción de datos

- Codificación e interpretación - Estructuración teórica de datos - Planteamiento de la propuesta - Redacción del Informe Final

Recolección de la Información

(45)

de la Dirección de Personal, durante la segunda semana del mes de marzo del 2015.

Procesamiento y Análisis de los Resultados

Los datos obtenidos en las encuestas fueron procesados a través de la hoja electrónica de Microsoft Excel, la misma que permitió obtener varios cálculos estadísticos los que posteriormente son empleados para realizar los diferentes cuadros y gráficos para una mejor visualización de los resultados, estos cuadros, gráficos e interpretación, se detallan en el siguiente capítulo.

Criterios para la Elaboración de la Propuesta

La propuesta del presente proyecto es Diseñar un modelo alternativo para la Evaluación del Desempeño del Talento Humano que labora en la Dirección de Personal, la misma que exige el siguiente proceso:

Identificar el modelo de evaluación aplicado en Fuerzas Armadas, vigente en la DIR.PER.

Describir la evaluación por competencias genéricas.

Determinar el modelo de evaluación por competencias profesionales para la evaluación del desempeño en la DIR.PER. Realizar una prueba piloto

Enfatizar el modelo de evaluación que permita optimizar el talento humano.

Documentar el modelo de evaluación

(46)

- Introducción - Objetivos

o Generales

o Específicos

- Ámbito de aplicabilidad - Descripción del Modelo

o Planteamiento

 Competencias

 Factores que intervienen en la selección de competencias

o Definición del Modelo

 Ciclo Directivo

 Ciclo Cultural

 Ciclo de Evaluación

 Ciclo de Momento - Conclusiones

- Recomendaciones

- Referencias Bibliográficas

2.1.6 Procesamiento de datos

(47)

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS

Para el diagnóstico de la empresa se realizó una encuesta dirigida a todo el personal que compone la Dirección de Personal del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.

3.1Recolección y Tratamiento de Datos

En el presente capítulo se efectúo el análisis de los resultados de cada una de las preguntas realizadas al personal militar de encuestados que laboran en la Dirección de Personal G-1.

El cumplimiento de esta tarea se distinguió cuatro etapas:

Elaboración del plan: se planificó y desarrolló las encuestas así como las estrategias de utilización.

Compilación de los datos: selección del tipo de población.

Sistematización de datos: se realizaron las tabulaciones, gráficos; presentación de las observaciones.

Análisis estadístico: para la toma de decisiones.

El procesamiento de datos, así como las gráficas detalladas en el presente capítulo se lo realizó en la hoja de cálculo de Microsoft Excel.

(48)

partes (organización-talentos humanos), lo que puede permitir un clima organizacional óptimo y satisfactorio.

3.2 Presentación y Análisis de Resultados

Pregunta 1: ¿El modelo de evaluación jerárquica (tradicional Superior a

Subalterno) es idóneo para la Evaluación del Desempeño?

CUADRO No. 1

EVALUACIÓN JERÁRQUICA E IDONEIDAD

ALTERNATIVA No. %

Siempre 5 13

Casi Siempre 6 15

Rara Vez 16 39

Nunca 13 33

TOTAL 40 100

Fuente: Encuestas aplicadas DIR.PER. Elaboración: Proyectista

5; 13%

6; 15%

16; 39% 13; 33%

SIEMPRE CASI SIEMPRE RARA VEZ NUNCA

GRAFICO No. 1

De acuerdo a los resultados, la mayor parte de los encuestados manifiesta

que el Modelo de evaluación jerárquico no es idóneo para la evaluación del

desempeño, por lo tanto sí es necesaria la investigación planteada.

(49)

CUADRO No. 2

EVALUACIÓN SUPERIOR – SUBALTERNO Y VICEVERSA

Siempre 30 75

Casi Siempre 5 13

Rara Vez 3 8

Nunca 2 5

TOTAL 40 100

30; 74% 5; 13%

3; 8% 2; 5%

GRAFICO No. 2

Conforme los resultados, la gran mayoría del personal manifiesta que el Superior Jerárquico debería ser evaluado por el Subalterno, por lo tanto es factible la realización de este trabajo investigativo.

(50)

CUADRO No. 3

EVALUACIÓN Y REALIDAD LABORAL

Siempre 3 8

Casi Siempre 8 20

Rara Vez 18 44

Nunca 11 28

TOTAL 40 100

3; 8%

8; 20%

18; 44% 11; 28%

GRAFICO No. 3

Conforme los resultados, las tres cuartas partes de los encuestados afirman que la Evaluación del Desempeño es subjetiva ya que no se ajusta a la realidad en el puesto de trabajo, entonces es favorable lo propuesto en esta investigación.

(51)

CUADRO No. 4

EVALUACIÓN Y OBJETIVIDAD (ENTREVISTA)

Siempre 3 8

Casi Siempre 3 8

Rara Vez 11 27

Nunca 23 57

TOTAL 40 100

3; 8%

11; 27% 23; 57%

GRAFICO No. 4

Según el cuadro de resultados, los encuestados manifiestan que el Evaluador al aplicar la Evaluación del Desempeño no mantiene una entrevista con el evaluado tornándola subjetiva, entonces conviene continuar con el desarrollo de esta tesis.

(52)

CUADRO No. 5

EVALUACIÓN Y SUBJETIVIDAD

Siempre 22 54

Casi Siempre 9 23

Rara Vez 7 18

Nunca 2 5

TOTAL 40 100

22; 54%

9; 23% 7; 18%

2; 5%

GRAFICO No. 5

Más de las tres cuartas partes de los encuestados manifestaron que la Evaluación del Desempeño se da a criterio, juicio y carácter del evaluador, transformando la evaluación en subjetiva, entonces conviene continuar con la investigación planteada.

(53)

CUADRO No. 6

EVALUACIÓN VALORES INDIVIDUALES

Siempre 4 10

Casi Siempre 7 18

Rara Vez 15 37

Nunca 14 35

TOTAL 40 100

4; 10%

7; 18%

15; 37% 14; 35%

GRAFICO No. 6

De acuerdo a lo que se observa en el gráfico No. 6, se obtiene que casi las tres cuartas partes de los encuestados manifiesta que la Evaluación del Desempeño, no considera los valores individuales de cada sujeto, entonces es viable continuar con desarrollo de esta tesis.

(54)

CUADRO No. 7

EVALUACIÓN CONDICIÓN FÍSICA

Siempre 5 13

Casi Siempre 8 20

Rara Vez 13 33

Nunca 14 34

TOTAL 40 100

5; 13%

8; 20%

13; 33% 14; 34%

GRAFICO No. 7

Conforme los resultados, un poco más de la mitad de los encuestados contestaron que en la Evaluación del Desempeño, no se toma en cuenta la condición física del evaluado, por eso es necesario hacer esta investigación.

(55)

CUADRO No. 8

CAPACITACIÓN Y FUNCIONES PROFESIONALES

Siempre 44 10

Casi Siempre 11 28

Rara Vez 18 44

Nunca 7 18

TOTAL 40 100

4; 10%

11; 28%

18; 44% 7; 18%

GRAFICO No. 8

Considerando los resultados que se muestran en el cuadro No. 8, se puede evidenciar que un poco más de la mitad sostienen que el perfeccionamiento recibido, no les capacita para desenvolverse en el ámbito profesional, entonces es correcta la investigación del modelo de evaluación del desempeño que se está realizando.

(56)

CUADRO No. 9

EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO DE FUNCIONES

Siempre 3 8

Casi Siempre 2 5

Rara Vez 20 49

Nunca 15 38

TOTAL 40 100

3; 8%

2; 5%

20; 49% 15; 38%

GRAFICO No. 9

FUENTE: Encuestas aplicadas DIR.PER.FAE Elaboración: Proyectista

Conforme los resultados, los encuestados afirman que la evaluación no permite identificar con claridad el desempeño individual en la organización, entonces es conveniente continuar con el proceso investigativo de esta tesis.

(57)

CUADRO No. 10

MÉTODO DE EVALUACIÓN E IDONEIDAD

Siempre 4 10

Casi Siempre 8 20

Rara Vez 18 45

Nunca 10 25

TOTAL 40 100

4; 10%

8; 20%

18; 45% 10; 25%

GRAFICO No. 10

Conforme los resultados, casi las tres cuartas partes de los encuestados contestaron que el actual método de imposición de calificaciones no es el adecuado para evaluar el desempeño, entonces es necesario continuar con el desarrollo de este trabajo investigativo.

(58)

CUADRO No. 11

EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Siempre 4 10

Casi Siempre 9 23

Rara Vez 18 44

Nunca 9 23

TOTAL 40 100

4; 10%

9; 23%

18; 44% 9; 23%

GRAFICO No. 11

Conforme los resultados, un poco más de la mitad de los encuestados contestaron que no se toma en cuenta en la evaluación del desempeño la formación complementaria, entonces es viable el tema de investigación que se está desarrollando.

(59)

CUADRO No. 12

EVALUACIÓN RELACIONES HUMANAS

Siempre 5 13

Casi Siempre 9 23

Rara Vez 16 40

Nunca 10 25

TOTAL 40 100

5; 13%

9; 23%

16; 39% 10; 25%

GRAFICO No. 12

Conforme los resultados obtenidos, un poco más de la mitad de los encuestados contestaron que no se toma en cuenta en la evaluación del desempeño las Relaciones Humanas factor primordial del proceso evaluativo, entonces es necesario hacer la investigación.

(60)

CUADRO No. 13

EVALUACIÓN INTELIGENCIA EMOCIONAL

Siempre 2 5

Casi Siempre 8 20

Rara Vez 12 30

Nunca 18 45

TOTAL 40 100

2; 5%

8; 20%

12; 30% 18; 45%

GRAFICO No. 13