Análisis de la cadena de valor en los nodos de producción de la cebolla blanca (Allium cepa) en el Cantón Mejía

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E

INDUSTRIAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR EN LOS NODOS DE

PRODUCCIÓN DE LA CEBOLLA BLANCA (

ALLIUM CEPA

) EN

EL CANTÓN MEJÍA

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

PAUL IVAN PAREDES PROAÑO

DIRECTORA: ING. BELÉN JÁCOME

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1803719341

APELLIDO Y NOMBRES: Paredes Paul Ivan

DIRECCIÓN: Los Babacos 01-115 y Las Limas. Ambato

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 032827044

TELÉFONO MOVIL: 0959590434

DATOS DE LA OBRA

TITULO: “Análisis de la cadena de valor en los

nodos de producción de la cebolla blanca (Allium cepa) en el cantón Mejía”

AUTOR O AUTORES: Paul Ivan Paredes Proaño

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

Marzo 22 de 2018

DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

Ing. Belén Jácome

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniero Industrial y de Procesos

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secundarias, para identificar los eslabones presentes en la cadena, mediante la aplicación de una encuesta a 14 miembros de la asociación “El Porvenir”, se realizó el análisis de los actores mediante el mapeo de la cadena de valor de entre los cuales se identificó los principales problemas: los actores de la cadena no cuentan con capacitación para el manejo documental del sistema productivo, las funciones y control de actividades no se encuentran establecidas, el productor realiza todas las actividades de la cadena, no existe un adecuado manejo de los canales de comercialización y la asociación no cuenta con estrategias de trabajo en equipo y mejora continua. Para el desarrollo de estrategias de ventaja competitiva se utilizó los criterios de Porter para la elaboración de estrategias genéricas y el desarrollo de una matriz mediante una lluvia de ideas para el desarrollo de la estrategia FODA. Entre las ventajas más representativa del estudio se encontró que la asociación cuenta con grandes extensiones de terreno para la producción agrícola y la capacidad de competir con otros productores mediante la diferenciación del producto y proceso al ser una cebolla orgánica.

PALABRAS CLAVES: Cadena de valor, ventaja competitiva,

cebolla blanca, mapeo, Mejía

ABSTRACT: The objective of this research was to

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KEYWORDS Value chain, competitive advantage, white

onion, mapping, Mejía

Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.

f:__________________________________________ PAREDES PROAÑO PAUL IVAN

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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, PAREDES PROAÑO PAUL IVAN, CI 1803719341 autor del proyecto titulado: Análisis de la cadena de valor en los nodos de producción de la cebolla blanca (Allium cepa) en el cantón Mejía previo a la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS en la Universidad Tecnológica Equinoccial.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

Quito, 6 deabril 2018

f:__________________________________________ PAREDES PROAÑO PAUL IVAN

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DECLARACIÓN

Yo PAUL IVAN PAREDES PROAÑO, declaro que el trabajo aquí descrito es

de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________________ Paul Ivan Paredes Proaño

C.I. 1803719341

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CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR EN LOS NODOS DE PRODUCCIÓN DE LA CEBOLLA

BLANCA (ALLIUM CEPA) EN EL CANTÓN MEJÍA”, que, para aspirar al

título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Paul Ivan

Paredes Proaño, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias

de la Ingeniería e Industrias; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 19, 27 y 28.

C.I. 1714941455

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DEDICATORIA

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AGRADECIMIENTOS

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN ... 1

ABSTRACT... 2

1. INTRODUCCIÓN ... 3

2. METODOLOGÍA ... 9

2.1. IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES Y ACTORES 9 2.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR EN PRODUCCIÓN 10 2.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS 10 2.3.1. Estrategias Genéricas ... 10

2.3.2. Estrategia FODA... 12

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 13

3.1. IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES Y ACTORES 13 3.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR EN PRODUCCIÓN 14 3.2.1. Logística de entrada ... 15

3.2.2. Análisis de producción ... 15

3.2.3. Logística de salida ... 17

3.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS 21 3.3.1. Estrategias Genéricas ... 21

3.3.2. Estrategia FODA... 23

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 26

4.1. CONCLUSIONES 26 4.2. RECOMENDACIONES 26 BIBLIOGRAFÍA ... 27

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ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1. Criterios analizados para cada una de las estrategias. ... 11

Tabla 2. Inventario de insumos y materiales. ... 17

Tabla 3. Ventajas y desventajas del sistema Push. ... 19

Tabla 4. Porcentaje de aplicación a cada una de las estrategias. ... 22

Tabla 5. Ventajas y desventajas de aplicar la estrategia genérica por diferenciación. ... 23

Tabla 6. Matriz FODA de la asociación El Porvenir. ... 24

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ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1. Esquema de la cadena de valor. ... 4

Figura 2. Módulos de la metodología Value Links. ... 9

Figura 3. Matriz de Estrategias Genéricas... 11

Figura 4. Eslabones presentes en el mapeo de la cadena de valor de la cebolla blanca. ... 13

Figura 5. Actividades presentes en cada eslabón. ... 13

Figura 6. Actividades aplicables en cada uno de los eslabones. ... 14

Figura 7. Lugar para guardar herramientas de trabajo. ... 15

Figura 8. Condiciones necesarias de resguardo. ... 16

Figura 9. Lugar específico y adecuado para almacenar la cebolla. ... 17

Figura 10. Transporte de cebolla solicitado por el comprador. ... 18

Figura 11. Registro de producto terminado. ... 18

Figura 12. Compromiso de entrega misma cantidad de cebolla. ... 19

Figura 13. Programación para entrega de cebolla... 20

Figura 14. Entrega de cebolla cuando se lo piden. ... 20

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iv

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO 1. Tabla de recolección de datos. ... 31

ANEXO 2. Encuesta Cadena de Valor, competitividad y estrategias

genéricas. ... 32

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo analizar la cadena de valor en los nodos de producción de la cebolla blanca en el Cantón Mejía, con el fin de identificar y analizar a los actores que intervienen en la producción de cebolla blanca, proponiendo posteriormente ventajas competitivas; para estos objetivos se utilizó la metodología de Value Links que genera condiciones de equidad, reducción de precios, sostenibilidad ambiental y fortalecimiento de las organizaciones para todos los integrantes de la cadena. Se realizó una recolección de fuentes primarias y secundarias, para identificar los eslabones presentes en la cadena, mediante la aplicación de una encuesta a 14 miembros de la asociación “El Porvenir”, se realizó el análisis de los actores mediante el mapeo de la cadena de valor de entre los cuales se identificó los principales problemas: los actores de la cadena no cuentan con capacitación para el manejo documental del sistema productivo, las funciones y control de actividades no se encuentran establecidas, el productor realiza todas las actividades de la cadena, no existe un adecuado manejo de los canales de comercialización y la asociación no cuenta con estrategias de trabajo en equipo y mejora continua. Para el desarrollo de estrategias de ventaja competitiva se utilizó los criterios de Porter para la elaboración de estrategias genéricas y el desarrollo de una matriz mediante una lluvia de ideas para el desarrollo de la estrategia FODA. Entre las ventajas más representativa del estudio se encontró que la asociación cuenta con grandes extensiones de terreno para la producción agrícola y la capacidad de competir con otros productores mediante la diferenciación del producto y proceso al ser una cebolla orgánica.

Palabras clave: Cadena de valor, ventaja competitiva, cebolla blanca,

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ABSTRACT

The objective of this research was to analyze the value chain in the production nodes of white onion in the Mejía Canton, in order to identify and analyze the actors involved in the production of white onions, later proposing competitive advantages ; for these purposes the Value Links methodology was used, which generates conditions of equity, price reduction, environmental sustainability and strengthening of organizations for all members of the chain. A collection of primary and secondary sources was carried out to identify the links present in the chain, through the application of a survey of 14 members of the association "El Porvenir", the analysis of the actors was carried out by mapping the chain of value among which the main problems were identified: the actors of the chain do not have training for the documentary management of the productive system, the functions and control of activities are not established, the producer performs all the activities of the chain, no There is an adequate management of marketing channels and the association does not have strategies for teamwork and continuous improvement. For the development of competitive advantage strategies, the Porter criteria were used for the elaboration of generic strategies and the development of a matrix through a brainstorm for the development of the SWOT strategy. Among the most representative advantages of the study, it was found that the association has large areas of land for agricultural production and the ability to compete with other producers by differentiating the product and process by being an organic onion.

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1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad los países en vías de desarrollo, millones de microempresas realizan actividades con el fin de suministrar un producto para otros agentes que posteriormente transforman, transportan y venden un determinado producto a un consumidor final. Pese a dicha atención por parte de los microempresarios para atender las demandas de otras organizaciones, muchas de ellas viven en pobreza. Esto se debe a que otros componentes de dicha cadena adquieren la mayoría de los beneficios otorgados por los demás integrantes de la cadena, a estas relaciones que pasan de una organización a otra se la denomina cadena productiva (Fundación CODESPA, 2010) (Tomta & Chiatchoua, 2009).

Los problemas asociados con la cadena productiva impiden que las microempresas añadan valor a su producto para generar mejores ingresos y por lo tanto mejorar su competitividad, esto se debe a la falta de información, conocimiento o infraestructura de los microproductores que no permiten mejorar su producto y por ende no se puede realizar una negociación entre los componentes de la cadena (Peña, Nieto, & Díaz, 2008).

Una cadena de valor a diferencia de una cadena productiva busca una alianza vertical o estrategias de empresas con el fin de ser competitivos con las demandas del entorno actual (Peña, Nieto, & Díaz, 2008). Las estrategias adquiridas permiten a las organizaciones diferenciarse de otras empresas y obtener mejores réditos económicos (Devoto, 2014). Una organización que logre conceptualizar y conocer el sector en el cual compite, goza ventajas competitivas en donde la rentabilidad es alta y la vulnerabilidad se reduce considerablemente (Porter, 2008).

La cadena de valor se define como la herramienta de gestión que identifica actividades (eslabones) que agregan valor para los clientes en el proceso de producción de un bien o servicio y las actividades de apoyo; además permite identificar los distintos costos que la organización incurre mediante las distintas actividades de su proceso productivo y a la par limitar activos (Francés, 2001).

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al producto) (Quintero & Sánchez , 2006). Las actividades de apoyo son aquellas que se relacionan de forma intangible e indirectamente al producto, pero dan soporte al proceso, entre ellas se encuentra: infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y aprovisionamiento. Este conglomerado de acciones tiene como resultado, el margen, que es la diferencia del costo total con el precio de venta (Asociación Guatemalteca de Exportaciones, 2014).

Figura 1. Esquema de la cadena de valor.

(Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985)

El modelo consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado; se analiza costos asociados de las actividades, de esta forma comparando debilidades y fortalezas, estas últimas aprovechándolas como ventajas competitivas (Bello, 2006).

Según Porter, existen dos tipos de ventaja competitiva: basada en costos y basada en diferenciación. La primera se refiere a que la organización tiene precios económicos en comparación a la competencia y consecuentemente la venta se realiza por este factor; las organizaciones que aplican diferenciación establecen su ventaja competitiva por producir o crear productos y/o servicios que el consumidor percibe como únicos en el mercado (Valbuena, 2009).

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consumidores, lo que significa un aumento considerable entre diferentes factores como calidad de producto, tiempo de entrega o mecanismos de retroalimentación (Feame, 1998).

Todos los individuos y organizaciones deben partir al analizar una cadena de valor, identificando los objetivos comunes de beneficio e identificar los puntos críticos de control para lograrlos (Hobbs, Kerr, & Klein, 1998). No necesariamente es necesario incluir a todos los integrantes de la cadena ya que muchas veces al aumentar la comunicación puede causar intermediarios innecesarios (Hughes & Merton, 1996).

Existen dos formas de representar una cadena de valor, la primera manera es de forma cualitativa en donde es solo una descripción de los eslabones, actores presentes y cuellos de botella además de los desafíos presentes y las oportunidades (Jasen & Torero, 2006). La segunda representación cuantitativa define cómo y cuándo valor de un producto se genera en las distintas etapas de la cadena, además de cuantificar el impacto de las restricciones permitiendo así tener una idea concreta de la cadena para compararla con los resultados de otras organizaciones para obtener una cadena óptima (Kotler & Amstrong, 2013).

Los eslabones de la cadena de valor se presentan de dos formas: horizontales y verticales.

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de las necesidades de la empresa, esto dependerá de algunos factores: naturaleza del bien/servicio ofertado, estructura y organización de empresas competidoras, la escasez de los elementos de producción, adquirir mayor grado de eficiencia o poder de mercado (Pabuayon & Rivera, 1996). En el contexto de este texto si la integración vertical hacia delante o detrás de una empresa ayuda a incrementar el poder del mercado o a su vez a disminuir la incertidumbre, de modo que si cumple con alguna de estas características vale la pena la integración (Amanor-Boadu, 1999).

Con el análisis previo se puede definir como elementos clave para elegir entre empresa y mercado como alternativas de gobernanza (Hughes & Merton, 1996). La integración vertical o cuasi- integración de cierta manera será la sustitución del sistema de precios de manera parcial o total. Una organización generalmente se integrará verticalmente cuando los costos de utilizar el mercado sean superiores a los costos internos de la actividad (Pearse, 1997). La integración horizontal se define como la unión de dos o más empresas para conformar una sola empresa, en donde por etapas van produciendo un bien/servicio (Consejería de Economía y Conocimiento , 2013). Los efectos finales al realizar está integración son: poder del mercado por tanto control en los precios, beneficios por adquirir activos tangibles e intangibles, avances tecnológicos (especialmente en empresas pequeñas), aumento en la eficiencia, alto capital financiero y adquisición de empresas en quiebra que pueden mantenerse en el mercado con esta integración (Zafra, 2013). Hay tres tipos de integración: “adquisiciones y fusiones” el primer término se refiere a la compra de una empresa ya sea para anularla o concentrar el mercado, mientras que es el segundo término se refiere a la sociedad de unir los activos de varias empresas para tener mayor participación en el mercado; “Joint ventures – empresas de riesgo compartido”, estas sociedades se dan temporalmente por un proyecto, en el cual una o más organizaciones se comprometen a compartir los riegos, inversiones y resultados finales (ya sean beneficios o pérdidas); “Alianzas estratégicas” se da entre empresas independientes que poseen propósitos comunes y se unen para elevar su rendimiento y eficiencia en la producción (Tamayo & Piñeros, 2007).

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El propósito de dicha herramienta es llevar a cabo la gráfica de las actividades que realiza una empresa, sean o no sean generadoras de valor, identificando oportunidades de mejora en la producción futura desde que inicia la producción con el abastecimiento de la materia prima hasta que llega al consumidor final (Rother & Shook, 2003).

La matriz FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar la posición estratégica actual de una organización a partir de cuatro variables según sus siglas: (F) fortalezas, (O) oportunidades, (D) debilidades y (A) amenazas (Ballesteros, y otros, 2010).

Tienen el fin de proponer estrategias para su beneficio y están relacionadas siempre con la competitividad de una organización. La competitividad de un negocio se refiere a incrementar su posición en el mercado frente a su competidor inmediato (Ponce, 2006).

Existen dos entornos en una empresa, los entornos internos y los entornos externos. En el entorno externo se encuentran las oportunidades como amenazas potenciales, estas variables están fuera de control de las organizaciones, aunque pueden ejercer impactos positivos que pueden ser aprovechados o disminuir impactos negativos. Los elementos internos son aquellos que tienen que ver directamente con la estructura y operación de la empresa, en estas se encuentran las fortalezas y debilidades de una organización que están bajo control (Baena, Sánchez, & Montoya, 2003). La información captada de las empresas mientras mejor sea con respecto a su entorno permitirá prever impactos e identificar tendencias para actuar en el mercado cambiante, esto permitirá a la matriz FODA ser de mayor utilidad y ser más efectiva (Ballesteros, y otros, 2010).

Como no existen documentos similares se toma como referencia el estudio de la cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad: el caso de los productores de café orgánico del municipio de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca, propuesto por (Chávez, 2012) para realizar el presente estudio.

Dentro de todas las provincias del Ecuador, una de las principales actividades económicas es la producción agropecuaria registrada en el año 2016 con un total de 5,39 millones de hectáreas de cultivos (ESPAC, 2016).

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la superficie total del cantón se dedica a la producción agrícola (MAGAP, 2016).

El proyecto pretende levantar una caracterización de los productores y determinar el estado actual de la producción de cebolla blanca, puesto que no existe información relevante que permita realizar un estudio de cadena de valor con respecto a este tipo de producto.

Conjuntamente con el Gobierno de la Provincia de Pichincha (GADPP) se definió analizar la cadena de valor de la asociación “El Porvenir” del cantón Mejía, debido a que dicho cantón posee un territorio extenso que va desde El Chaupi hasta Cutuglahua (Transparencia, 2015).

Con esta información recolectada analizada y depurada se pretende proponer estrategias de ventajas competitivas que permita diferenciar el producto en relación con otros competidores.

Por lo tanto, el objetivo general del proyecto fue analizar la cadena de valor en los nodos de producción de la cebolla blanca (Allium cepa) en el cantón Mejía. Los objetivos específicos fueron los siguientes:

• Identificar los eslabones de la cadena de valor de la cebolla blanca y sus actores.

• Realizar un análisis de la cadena de valor de la cebolla en producción.

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2. METODOLOGÍA

En el presente estudio se analizan a los productores de cebolla blanca del cantón Mejía, provincia Pichincha, Ecuador en coordinación con el Gobierno de la Provincia de Pichincha (GADPP).

Debido al extenso territorio del Cantón Mejía se seleccionó junto con la GADPP a la asociación El Porvenir como modelo para el presente estudio. Se utilizó la metodología Value Links que tiene como objetivo el atender las demandas del mercado generando condiciones de equidad, reducción de precios, sostenibilidad ambiental y fortalecimiento de las organizaciones de todos los integrantes de la cadena de Valor (GIZ, 2018), dicha metodología consta de 11 módulos como se observa en la figura 1, de entre los cuales el estudio tiene el alcance hasta la generación de estrategias de mejoramiento como se puede observar en la siguiente figura (Weiskopf & Landero, 2011).

Figura 2.Módulos de la metodología Value Links.

(Weiskopf & Landero, 2011)

2.1. IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES Y ACTORES

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En la elaboración del mapeo de una cadena de valor se realizó una visita in situ a los 14 productores de cebolla blanca de la asociación El Porvenir, para mediante el uso de la herramienta de recolección de datos como se puede observar en el anexo 1 determinar el número de operadores en cada eslabón, precios pagados por cada eslabón, volumen de producción de cada eslabón, nivel socio-económico, entre otros (GIZ, 2018).

En el mapeo de la cadena de valor se identificó los posibles eslabones, subdividiendo cada eslabón en actividades para identificar a cada uno de los actores que intervienen en el proceso de producción de la cebolla. Posteriormente en base a la información obtenida de la investigación, se plasmó el proceso con la aplicación del programa Bizagi.

2.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR EN

PRODUCCIÓN

Una vez realizado el mapeo de la cadena se realiza una encuesta propuesta por (Chávez, 2012) para definir las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor, así mismo, en la encuesta se establece el estado actual de los productores en temas relacionados con la competitividad como se puede observar en el anexo 2. Para la respuesta del cuestionario se utilizó la escala de Likert con 5 respuestas, donde 1 significa no cumple y 5 siempre cumple (Guil, 2006).

Para el análisis de la cadena de valor en producción se lo realizó de los datos tabulados de la encuesta en donde se interpreta los resultados obtenidos en la logística de entrada, logística de salida y análisis de producción.

La recolección de toda la información para la elaboración del presente proyecto se la realizo en el lapso de un mes.

2.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

2.3.1. Estrategias Genéricas

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referente a mercado y ventaja estratégica por medio del uso de los porcentajes recopilados de la encuesta propuesta por (Chávez, 2012).

Figura 3.Matriz de Estrategias Genéricas.

(Riquelme, 2015)

Para la elaboración de la tabla de estrategias genéricas se utilizo como base la encuesta del anexo 2, en donde mediante el uso de promedios en cada una de las estrategias se determinó cual es la apropiada a aplicar. Los criterios para en análisis de cada una de las estrategias propuestos por (Chávez, 2012) se observa en la tabla 1.

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12

2.3.2. Estrategia FODA

(30)

(31)

13

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES Y ACTORES

En el análisis de la información tabulada en el anexo 3 se encontró que los eslabones presentes en el proceso de producción de la cebolla blanca están divididos en: siembra, cosecha, postcosecha y comercialización como se observa en la figura 4.

Figura 4. Eslabones presentes en el mapeo de la cadena de valor de la cebolla blanca.

Las actividades que componen cada uno de los eslabones como se observa en figura 5 son los siguientes:

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14

Cada actividad tiene uno o varios actores entre los se encuentran: chofer de tractor, operarios, dueño y chofer de camionetas.

Del anexo 3, se observa en la figura 6 que la mayoría de las actividades son realizadas por el dueño exceptuando el caso del transporte, en donde el 50% de los productores de cebolla contratan a un chofer de camioneta para transportar su producto al lugar de destino.

Figura 6. Actividades aplicables en cada uno de los eslabones.

En la logística de entrada y de salida no tienen eslabones definidos debido a que se realiza una sola actividad.

3.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR EN

PRODUCCIÓN

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15

3.2.1. Logística de entrada

En el estudio se observa que todos los productores de cebolla blanca no utilizan transporte de materia prima debido a que la siembra se la realiza por medio de trasplante.

Del mismo modo los vehículos utilizados con mayor frecuencia para la producción de cada una de las etapas de producción de la cebolla no son relevantes debido a que la materia prima y los insumos se encuentran en el lugar de siembra.

El inventario de materia prima necesaria para la producción de la cebolla blanca es nulo debido a que como se había detallado antes la siembra es por trasplante, además por ser un producto orgánico, según (AGROCALIDAD, 2017) para la elaboración de un producto de este tipo no se utiliza plaguicidas convencionales, fertilizantes artificiales, no contienen transgénicos, entre otros.

3.2.2. Análisis de producción

La figura 7 muestra que el 64% de los encuestados poseen un lugar específico para guardar de herramientas, equipos e instrumentos de trabajo, mientras que el 36% restante no posee. Cada herramienta, instrumentos y equipos de trabajo están diseñados con para realizar una determinada actividad, (Universidad Carlos III de Madrid, 2017) indica que después el uso de cualquiera de los suministros es indispensable guardar en un lugar adecuado para evitar accidentes laborales.

Figura 7. Lugar para guardar herramientas de trabajo.

36%

64%

36%

64%

36%

64%

N U N C A S I E M P R E

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16

En la figura 8 se concluye que 8 de los 9 productores que siempre poseen un lugar específico para guardar herramientas, equipos e instrumentos de trabajo; si poseen las condiciones necesarias para el resguardo de sus herramientas, instrumentos y equipos. Según (Departamento de prevención CEN, 2012) los trabajadores deberían ser instruidos en forma ordenada y en lugares adecuados, para evitar tanto accidentes como el deterioro prematuro de los equipos, materiales y herramientas de trabajo.

Figura 8. Condiciones necesarias de resguardo.

El 71% de los socios no cuenta con un lugar específico y adecuado en donde almacenar el producto de la cosecha como se observa en la figura 9, esto se debe a que conforme cosechan entregan el mismo día el producto. (Záccari & Carballo, 2005) explican que para las condiciones optimas de la cebolla la temperatura debe ser se -0 ºC, la humedad relativa del 65-70% y con una circulación de aire de 60-100 m3aire/hr/m3cebolla; esto permite conservar el producto de 1 a 2 meses de vida útil.

89% 11%

(35)

17 Figura 9. Lugar específico y adecuado para almacenar la cebolla.

En lo referente a picos y palas como se observa en la tabla 2 el 50% de los productores no tienen inventarios porque son herramientas de larga vida útil y no requieren de reposición inmediata.

Tabla 2. Inventario de insumos y materiales.

Insumos Nunca La mayoría de _{veces sí} Siempre

Pico 57% 7% 36%

Palas 50% 14% 36%

3.2.3. Logística de salida

En la figura 10, el 50% de los encuestados no posee el transporte para llevar el producto terminado al lugar solicitado por el cliente, por lo cual el consumidor se acerca a recoger su producto. (Fernández, 1995) indica que a través de la subcontratación es posible la elasticidad de la empresa para hacer frente a la constante variación de la demanda, evitando así que el productor pierda sus competencias; por lo cual el transporte debería ser por contratación en base a la demanda.

71%

7%

14%

7%

N U N C A L A M A Y O R Í A

D E V E C E S N O A L G U N A S V E C E S S Í , A L G U N A S V E C E S N O

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18 Figura 10. Transporte de cebolla solicitado por el comprador.

De la figura 11 se observa que solo el 21% de los productores posee un registro de producto terminado por lo cual es capaz de atender las demandas solicitadas. De lo expuesto (Velásquez, 2003) afirma que con una adecuada gestión de operaciones permite la especialización del trabajo y la eficiencia aumenta, los registros de producto terminado permiten tener un mejor control del producto que entra y del que sale para definir una rentabilidad.

Figura 11. Registro de producto terminado.

La figura 12 muestra que solo el 21% de los encuestados no se compromete a entregar la misma cantidad de cebolla, mientras que el 71% restante atiende las necesidades requeridas por el consumidor tanto en cantidad como en tiempo.

50%

21%

29%

N U N C A A L G U N A S V E C E S S Í , A L G U N A S

V E C E S N O

S I E M P R E

79%

21%

(37)

19 Figura 12. Compromiso de entrega misma cantidad de cebolla.

Se concluye que el sistema utilizado por los asociados para la producción de la cebolla que se muestra en la figura 12 es el sistema Push, según (Heizer & Render, 2009) este tipo de sistema tiene consigo ventajas y desventajas, de entre las cuales se observa en la tabla 3.

Tabla 3. Ventajas y desventajas del sistema Push.

Ventajas Desventajas

• Reducción en costos de compra o elaboración por las grandes cantidades producidas.

• El inventario permite atender la variable demanda en el mercado.

• Requiere amplios espacios para almacenar producto terminado y materia prima.

• El tiempo que se almacene el producto lo puede volver desperdicio.

• Coordinación adecuada de los suministros para que el sistema fluya con normalidad.

En la figura 13 se observa que el 21% de los productores nunca o la mayoría de las veces planifican la entrega de la cebolla conforme la solicitud del cliente, por tal razón para cubrir la demanda, se realiza una compra a sus compañeros de la producción de cebolla. (Chapman, 2006) afirma que comprometerse con entregar la cantidad requerida por cliente de manera efectiva es una ventaja competitiva que cada vez va tomando mayor fuerza en muchas compañías, generalmente la entrega de pedidos se lo hace del inventario de producto terminado por lo cual no genera ningún inconveniente.

21%

7%

71%

N U N C A L A M A Y O R Í A D E

(38)

20 Figura 13. Programación para entrega de cebolla.

En la figura 14 solo dos productores nunca cumplen con la entrega, mientras que los doce restantes atienden las demandas del consumidor. (Pérez, 2007) afirma de el cliente desempeña el papel mas importante dentro de la compañía, pues es el quien demanda los productos o servicios y valora los resultados. Al cumplir las demandas del cliente genera mayor confianza y una mayor probabilidad de que vuelvan a consumir un producto.

Figura 14. Entrega de cebolla cuando se lo piden.

21%

7% 7% 7%

57%

N U N C A L A M A Y O R Í A

D E V E C E S N O V E C E S S Í , A L G U N A S A L G U N A S V E C E S N O

L A M A Y O R Í A

D E V E C E S S Í S I E M P R E

14%

7% 7%

71%

N U N C A A L G U N A S V E C E S S Í , A L G U N A S

V E C E S N O

L A M A Y O R Í A D E

(39)

21

De la figura 15 se puede observar que el 14 % de los encuestados no esta de acuerdo en entregar y llevar la cebolla a donde se lo pidan. Según (Guerra, 1992) para determinar como entregar el producto depende de las facilidades de transporte, así como en precio que incurre la entrega al lugar de destino.

Figura 15. Entregar y llevar cebolla donde se pida.

3.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

3.3.1. Estrategias Genéricas

Para la aplicación de estrategias genéricas se ha desarrollado la tabla 2. Mediante el uso de los promedios de cada estrategia se identificó que la estrategia más conveniente a aplicar en la asociación es la estrategia de diferenciación dirigido hacia la industria. En la estrategia de diferenciación los porcentajes de mayor importancia son el producto con un 93% y en proceso con un 100%.

7% 7%

86%

N U N C A L A M A Y O R Í A D E

(40)

22 Tabla 4. Porcentaje de aplicación a cada una de las estrategias.

Liderazgo en costos

P re gu nt a en cu est a Siempre La mayoría de veces sí Algunas veces si, algunas veces no La mayoría de veces no Nunca Economía de escala

37 57% 7% 7% 29%

38 64% 7% 29%

39 36% 14% 14% 36%

Aprendizaje y desarrollo

40 71% 29%

41 36% 14% 50%

Subutilización de la capacidad

42 79% 7% 14%

43 25% 25% 50%

Ubicación 44 79% 14% 7%

Factor

Institucional 45 14% 7% 79%

Promedio 51%

Diferenciación

P re gu nt a en cu est a Siempre La mayoría de veces sí Algunas veces si, algunas veces no La mayoría de veces no Nunca Diferencia de

Producto 46 93% 7%

Diferencia de

Proceso 47 100%

Diferencia de

comercialización 48 86% 7% 7%

Nexos 49 36% 57% 7%

Oportunidad 51 71% 14% 7% 7%

(41)

23 Tabla 4. Porcentaje de aplicación a cada una de las estrategias. (Continuación…)

Concentración o enfoque

P re gu n ta e n cu est a Siempre La mayoría de veces sí Algunas veces si, algunas veces no La mayoría de veces no Nunca Concentración en costos

52 29% 7% 64%

53 21% 7% 14% 57%

Diferenciación centrada

54 36% 7% 7% 50%

55 43% 7% 50%

Promedio 32%

En la tabla 5 se aprecia las ventajas y desventajas de aplicar la estrategia genérica por diferenciación.

Tabla 5. Ventajas y desventajas de aplicar la estrategia genérica por diferenciación. (Porter, Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, 2008)

Ventajas Desventajas

• Disminución a la sensibilidad del precio.

• Aumento de márgenes de utilidad.

• Lealtad del consumidor frente a sustitutos de la competencia.

• Márgenes de utilidad altos para enfrentarse al poder de los proveedores.

• A veces impide la participación en el mercado.

• Requerimiento de percepción de exclusividad.

• Debilitamiento en liderazgo por costos.

• No todos los consumidores estarán dispuestos a pagar precios más altos.

3.3.2. Estrategia FODA

(42)

24

oportunidades, debilidades y amenazas de la asociación El Porvenir, con el fin de tener una visión total de la empresa en temas de puntos críticos y competitividad.

De la tabla 6 se concluye que la fortaleza mas notable de la asociación es su producto orgánico, que lo convierte en una ventaja competitiva por diferenciación frente a otros productores de cebolla; la oportunidad que se podría explotar es aprovechar que todos producen un mismo de producto y promover la comercialización conjunta para otro tipo de mercados. Una de las principales debilidades es la falta de tratamiento del producto para otros mercados como puede ser el empaque o el lavado, así mismo la amenaza latente de la asociación es la falta de capacitación de los productores para realizar el trabajo en equipo y mejora continua en base a lecciones aprendidas.

Tabla 6. Matriz FODA de la asociación El Porvenir.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Asociación de productores con más de 9 años de experiencia en el sector agrícola.

• Grandes extensiones de terreno para la producción agrícola.

• Producto Orgánico.

• Producto de cualidades físicas diferentes a otro producto.

• Buena relación con los clientes.

• Explotar diferentes mercados debido a sus productos orgánicos.

• Posibilidad de crear estrategias de asociatividad con otras organizaciones.

• Apoyo de GADPP en temas relacionados a la capacitación para atender las diferentes demandas del mercado.

• Crear canales de transporte y comercialización propios.

DEBILIDADES AMENAZAS

• Informalidad al momento de comercializar el producto.

• Desconocimiento de la capacidad productiva del terreno.

• Falta de compromiso de los integrantes de la asociación.

• Falta de capacitación a los socios de la asociación el Porvenir.

• Plagas y bajo rendimiento del producto a causa de las constantes lluvias.

• Intermediarios presentes en la comercialización del producto.

(43)

25 Tabla 6. Matriz FODA de la asociación El Porvenir. (Continuación…)

DEBILIDADES AMENAZAS

• Producto terminado poco estandarizado.

• Falta de organización en el transporte.

• No existen sistemas de gestión en seguridad.

Rivalidad entre los miembros de la asociación.

• Precio de comercio relativamente bajo.

En la tabla 7 se observa las estrategias FO y DA obtenidas de la matriz previamente construida.

Tabla 7. Estrategias FO y DA.

FORTALEZAS DEBILIDADES

OP OR T U N ID A D E S

Estrategia 1.- Aprovechar el

producto orgánico en el cultivo de grandes extensiones de terreno para explotar diferentes tipos de mercados y crear canales de comercialización y transporte propios. AM E NAZ AS

Estrategia 2.- Capacitar al

(44)

(45)

26

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

• Del presente estudio se encontró que los principales eslabones presentes dentro de la producción de cebolla blanca son: siembra, cosecha, postcosecha y comercialización; para el análisis de los actores se dividió a los eslabones en actividades en donde el principal actor dentro de todas las funciones fue el productor.

• Entre los resultados mas importantes del análisis de la cadena de valor se identificó que no existe logística de entrada debido a que el método de siembra del producto es por trasplante, además al ser un producto orgánico no requiere de insumos para el tratamiento de plagas o fertilización.

• Dentro de las estrategias aplicadas para el desarrollo competitivo se identificó que la estrategia más apta para la asociación “El Porvenir” es aprovechar el producto orgánico en el cultivo de grandes extensiones de terreno para explotar diferentes tipos de mercados y crear canales de comercialización y transporte propios.

4.2. RECOMENDACIONES

• Dar seguimiento al estudio realizado para que la investigación se pueda implementar y los productores de cebolla blanca puedan aprovechar las ventajas propuestas.

• Realizar programas de capacitación para estandarizar proceso de elaboración de la cebolla blanca.

• Ejecutar un estudio de mercado para el crecimiento de la asociación en otro tipo de mercados.

(46)

(47)

27

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(51)

(52)

31

ANEXOS

ANEXO 1. Tabla de recolección de datos.

ETAPAS DE PRODUCCION DE LA CEBOLLA

(Hernández S. , 2018)

ETAPA DESCRIPCION ACTORES OBSERVACIONES

Preparación del terreno Eliminar maleza

Airear y mullir

Allanar

Fertilización Abono

Siembra y transplante Directa

Transplante

Riego

Aportar agua a los

cultivos

Manejo de plagas

Control de especies que afectan los

cultivos

Cosecha

Madurez de la

cebolla

Postcosecha Almacenamiento

Conservación

Empacado

Transporte

Comercialización Manojos

Sacos de yute

(53)

32 ANEXO 2. Encuesta Cadena de Valor, competitividad y estrategias genéricas.

ENCUESTA

I.- DATOS GENERALES

Nombre de la Asociación: ____________________________________ Nombre: _________________________________________________ Edad: _______ Sexo: __________

II.- CADENA DE VALOR

1. ¿Dispone usted con vehículos para el transporte de materia prima o insumos para la producción de cebolla? ¿Cuál?

Sí ……… No ……… ¿Cuál? ………

2. ¿Qué vehículo utiliza con mayor frecuencia para la producción de cebolla?

Camioneta ……… Camión ……… Otro ………

3. ¿Con que frecuencia programa estos vehículos para su uso en las diferentes etapas de la producción de cebolla?

Nunca La mayoría de

veces no

Algunas veces sí, algunas

veces no

La mayoría de

las veces sí Siempre

4. ¿Cuenta con vías de acceso?

Nunca La mayoría de _{veces no}

veces no

La mayoría de

5. ¿Cuenta con un lugar específico para guardar sus herramientas, instrumentos y equipo de trabajo?

Nunca La mayoría

de veces no

Algunas veces sí, algunas veces no

La mayoría de las veces

sí Siempre Herramientas de trabajo Instrumentos de trabajo Equipo de Trabajo

6. ¿El lugar donde guarda las herramientas, instrumentos y equipo poseen las condiciones necesarias para su resguardo?

Sí ……… No ……… ¿Cuál? ………

(54)

33

Nunca La mayoría

de veces no

sí Siempre Semilla Fertilizante Insecticidas Fungicidas Agua

8. A continuación, describa ¿con qué frecuencia realiza las siguientes actividades por cosecha?

Actividad Nunca La mayoría

de veces no

sí Siempre Preparación del terreno Fertilización Siembra y transplante Riego Manejo de plagas Cosecha Postcosecha Comercializacion

9. ¿Con que frecuencia le da mantenimiento a las herramientas, instrumentos y equipo de trabajo por cosecha?

Nunca La mayoría

de veces no

10. ¿Con que frecuencia realiza pruebas a las herramientas, instrumentos y equipo de trabajo por cosecha?

Nunca La mayoría

de veces no

11. ¿Dispone de transporte para trasladar la cebolla pergamino al lugar donde se lo solicita el cliente o comprador actual?

veces no

La mayoría de

(55)

34

veces no

La mayoría de

13. ¿Con que frecuencia se compromete a entregar la misma cantidad de cebolla?

veces no

La mayoría de

14. ¿Usted se programa para entregar la cantidad de cebolla que le piden?

veces no

La mayoría de

15. ¿Cumple con la entrega de la cebolla cuando se lo piden?

veces no

La mayoría de

16. ¿Está de acuerdo en entregar y llevar la cebolla a donde se lo pidan?

veces no

La mayoría de

17. ¿Cuenta con un lugar específico y adecuado para almacenar la cebolla producto de la cosecha?

veces no

La mayoría de

18. ¿Usted se da a conocer como un productor de cebolla de excelente calidad?

veces no

La mayoría de

19. ¿Usted invita a otras personas para unirse a la asociación?

veces no

La mayoría de

20. ¿Con que frecuencia ha tratado de buscar nuevos compradores?

veces no

La mayoría de

21. ¿Mantiene usted buenas relaciones de compra-venta con su comprador actual?

veces no

La mayoría de

22. ¿Con que frecuencia se informa usted con el presidente de la Asociación de cómo están los precios de la cebolla?

veces no

La mayoría de

23. ¿Con que frecuencia le hacen descuentos porque su cebolla no cumplió́ con los requisitos del comprador?

veces no

La mayoría de

24. ¿Ofrece usted garantías de su producto a su comprador actual?

veces no

La mayoría de

(56)

35 25. ¿Con que frecuencia compra materia prima, insumos o equipo necesarios antes

de la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

26. ¿La materia prima, insumos y equipo comprado son de calidad para la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

27. ¿Tiene inconvenientes en encontrar o adquirir la materia prima, insumos o equipo para la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

28. ¿Con que frecuencia utiliza métodos artesanales en la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

29. ¿Con que frecuencia se capacita para el uso adecuado de la maquinaria y equipo?

veces no

La mayoría de

30. ¿Con que frecuencia contrata operarios para la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

31. ¿Los operarios que contrata saben cómo hacer su trabajo?

veces no

La mayoría de

32. ¿Con que frecuencia se actualiza en las diferentes áreas de la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

33. ¿Con que frecuencia planea usted sus actividades que tiene que ver con la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

34. ¿Con que frecuencia tiene usted problemas con su terreno para dedicarse a la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

35. ¿Recibe apoyos del gobierno para la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

(57)

36

veces no

La mayoría de

III.- ESTRATEGIAS GENERICAS

37. ¿Usted está de acuerdo que procesando grandes cantidades de cebolla ayudara en los costos de producción?

veces no

La mayoría de

38. ¿Usted está de acuerdo en que los costos de producción mejoran vendiendo mayores volúmenes de producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

39. ¿Usted está de acuerdo que el aumento de la infraestructura productiva ayudara en reducir sus costos de producción?

veces no

La mayoría de

40. ¿Usted está de acuerdo que la experiencia adquirida como productor de cebolla orgánico le ayudan a reducir sus costos en general?

veces no

La mayoría de

41. ¿con que frecuencia usted comparte su experiencia con otros productores?

veces no

La mayoría de

42. ¿usted utiliza toda la capacidad de su infraestructura productiva?

veces no

La mayoría de

43. ¿con que frecuencia sus empleados son responsables para trabajar todas las horas de un día laboral?

veces no

La mayoría de

44. ¿usted está de acuerdo en que la ubicación cercana de sus terrenos le generan costos menores de transporte?

veces no

La mayoría de

45. ¿Usted paga impuesto por la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

(58)

37

veces no

La mayoría de

47. ¿Las actividades que realizan para la producción de cebolla son diferentes a las que realizan los productores de cebolla comercial?

veces no

La mayoría de

48. ¿La forma en que comercializa su producto es diferente a como la realizan otros productores?

veces no

La mayoría de

49. ¿Como considera la coordinación de las actividades dentro de la cadena de valor de la cebolla?

Pésimas y muy

malas Malas Regulares Buenas

Muy buenas y excelentes

50. ¿Como considera la coordinación y su relación con sus proveedores? Pésimas y muy

51. ¿usted está de acuerdo en haber aprovechado la oportunidad de ser productor de la Asociación?

Totalmente en

desacuerdo En desacuerdo

Ni en acuerdo ni

en desacuerdo De acuerdo

Totalmente de acuerdo

52. ¿Con qué frecuencia ha centrado sus esfuerzos en reducir sus costos en alguna actividad específica de la producción de cebolla?

veces no

La mayoría de

53. ¿Con qué frecuencia ha centrado sus esfuerzos en reducir sus costos en algún lugar o zona especial?

veces no

La mayoría de

54. ¿Con que frecuencia ha centrado sus esfuerzos para dedicarse a la producción de cebolla para mercados especiales?

veces no

La mayoría de

55. ¿Con que frecuencia ha centrado sus esfuerzos en satisfacer demandas especiales de segmentos específicos?

veces no

La mayoría de

IV.- COMPETITIVIDAD

56. ¿Como considera usted sus ganancias por cosecha? Pésimas y muy

(59)

38

veces no

La mayoría de

58. ¿Que antigüedad tiene como productor en la Asociación?

De 1 – 2 años De 3 – 4 años De 5 – 6 años De 7 – 8 años De 9 años y _más

59. ¿Usted ha abandonado sus terrenos de cebolla?

Siempre La mayoría de _{veces sí}

veces no

La mayoría de

veces no Nunca

60. ¿Usted, además de la cebolla realiza otras actividades económicas complementarias?

Sí ……… No ……… ¿Cuál? ………

61. ¿En relación a otros productores su cebolla es?

Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno

62. ¿Con que frecuencia vende actualmente a nuevos compradores?

veces no

La mayoría de

63. ¿Actualmente con qué frecuencia le ha hecho modificaciones a su estructura productiva para aumentar su producción?

veces no

La mayoría de

64. ¿Usted es reconocido como productor de cebolla de la Asociación en el pueblo?

veces no

La mayoría de

65. ¿Usted es reconocido en el pueblo como productor de cebolla de buena calidad?

veces no

La mayoría de

66. ¿Con que frecuencia es usted considerado para que le compren su cebolla?

veces no

La mayoría de

67. ¿Como considera usted los costos de los insumos para la producción agrícola?

Muy caros Caros Regulares Baratos Muy Baratos

68. ¿Como considera usted la calidad de su cebolla?

Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno

(60)