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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PORTADAPORTADA
TEMA:
MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA PÚBLICA
MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE
QUEVEDO.
AUTOR:
VELOZ WONG EDWIN EDUARDO.
TUTOR:
ING. BALDRAMINA VELÁSQUEZ GÓMEZ, MSc.
QUEVEDO - ECUADOR
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CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR
Ing. Baldramina Velásquez Gómez, MSc., en calidad de Directora de Tesis, previo a la obtención del Título de Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
CERTIFICA
Que el estudiante Edwin Eduardo Veloz Wong, ha realizado bajo mi dirección su informe final de la Tesis de Grado con el tema:
“
MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINALTERRESTRE DE QUEVEDO
”
, cumpliendo con todos los requisitos exigidos por lasdisposicionesreglamentarias de la Institución, por lo que se aprueba su presentación.
Particular del que se deja constancia para los fines legales pertinentes,
Quevedo, Diciembre 10 del 2016.
Atentamente
___________________________________________________ ING. BALDRAMINA VELÁSQUEZ GÓMEZ, MSc.
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”
declaro que el contenido de la tesis MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA
EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE SERVICIOS DE TERMINAL TERRESTRE DE
QUEVEDO presentada como requisito de graduación del título de Ingeniero en Administración de Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente
______________________________________ EDWIN EDUARDO VELOZ WONG
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DEDICATORIA
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. Por los triunfos y los momentos difíciles que me han
enseñado a valorarlo cada día más,
A mis padres por ser las personas que me han acompañado durante todo mi trayecto estudiantil y de vida para convertirme
en una profesional.
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AGRADECIMIENTO
A Dios por su amor, guía, ayuda y fortaleza para poder avanzar hasta mi meta de profesionalizarme.
A mi familia, por apoyarme y motivarme en todo momento para brindar lo mejor de mí.
A aquellas personas que directa e indirectamente contribuyeron en la elaboración de este trabajo de
investigación.
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INDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR ... 2
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... 3
DEDICATORIA ... 4
AGRADECIMIENTO ... 5
INDICE GENERAL ... 6
INDICE DE CUADROS ... 9
INDICE DE GRÁFICOS ... 11
INDICE DE ANEXOS ... 12
RESUMEN EJECUTIVO ... 13
SUMMARY ABSTRACT ... 14
INTRODUCCIÓN ... 15
Antecedentes de la investigación ... 15
Planteamiento del Problema ... 16
Formulación del Problema ... 16
Delimitación del Problema... 16
Objeto de investigación y campo de acción ... 17
Identificación de la línea de investigación ... 17
Objetivos……. ... 17
Objetivo General ... 17
Objetivos Específicos ... 17
Idea a Defender ... 17
Justificación del tema ... 18
Metodología investigativa a emplear ... 18
Resumen de la estructura del proyecto de investigación ... 19
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica ... 19
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 21
1.1. Origen y Evolución del objeto de investigación ... 21
1.1.1. Origen y Evolución del Control Interno ... 21
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas ... 22
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1.2.2. Administración ... 22
1.2.3. Gestión administrativa ... 23
1.2.4. Procesos administrativos ... 24
1.2.4.1. Planeación... 25
1.2.5. Organización ... 31
1.2.6. Dirección ... 32
1.2.7. Control ... 32
1.2.7.1. Control Interno ... 33
1.2.7.2. Ambiente de control ... 38
1.2.7.3. Evaluación de los riesgos ... 40
1.2.7.4. Identificación de riesgos ... 40
1.2.7.5. Valoración de los riesgos ... 41
1.2.7.6. Respuesta al riesgo ... 41
1.2.7.7. Actividades de control ... 42
1.2.7.8. Monitoreo ... 43
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ... 45
1.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 46
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 47
2.1. Caracterización del Objeto de Investigación. ... 47
2.2. Descripción del Proceso Metodológico ... 50
2.2.1. Modalidad de investigación ... 51
2.2.1.1. Cualitativa ... 51
2.2.1.2. Cuantitativa ... 51
2.2.2. Tipos de Investigación ... 51
2.2.2.1. Investigación de campo ... 51
2.2.2.2. Investigación documental ... 52
2.2.3. Métodos ... 52
2.2.4. Técnicas ... 52
2.2.4.1. Observación ... 52
2.2.4.2. Entrevista ... 53
8
2.2.5. Población y muestra ... 53
2.2.6. Resultados de la investigación de campo realizada en la EMPMUTERT-Q . 55 2.2.6.1. Análisis de los resultados de la entrevista dirigida al Gerente General ... 59
2.2.7. Encuesta dirigida al Personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo ... 61
2.3. Modelo de Control Interno propuesto por el investigador ... 75
2.4. Conclusiones parciales ... 76
CAPITULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 77
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación ... 77
3.1.1. Formulación de la Estrategia ... 77
3.1.1.1. Análisis de la Situación Inicial ... 77
3.1.1.2. Matriz FODA ... 78
3.1.2. Implementación de la Estrategia ... 79
3.1.2.1. Subsistema de Control Estratégico: Ambiente de Control Interno ... 79
3.1.2.2. Subsistema de Control Estratégico: Evaluación de Riesgo ... 89
3.1.2.3. Subsistema de Control de Gestión: Actividades de Control ... 92
3.1.2.4. Subsistema de Control de Gestión: Información y Comunicación... 107
3.1.2.5. Subsistema de Control de Evaluación: Monitoreo ... 110
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación ... 115
3.2.1 Plan de Socialización de la Propuesta ... 115
3.2.2. Encuesta de Satisfacción de la Propuesta ... 116
3.2.3 Análisis de los resultados ... 117
3.2.3.1 Nivel de satisfacción de la propuesta ... 117
3.2.4. Solicitud para socialización ... 118
3.2.5. Autorización para socialización... 119
3.2.6. Carta de Compromiso. ... 120
CONCLUSIONES ... 122
RECOMENDACIONES ... 123
BIBLIOGRAFÍA ... 124
9
INDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
Cuadro # 1. Población del personal de la EMPMUTERT-Q. ... 54 Cuadro # 2. Conocimiento de la misión y visión de la EMPMUTERT-Q. ... 61 Cuadro # 3. Conocimiento de las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q. 62 Cuadro # 4. Calificación de la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q. ... 63 Cuadro # 5. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la EMPMUTERT-Q. ... 64 Cuadro # 6. Capacitaciones por parte de la EMPMUTERT-Q. ... 65 Cuadro # 7. Cumplimiento de los indicadores de gestión establecidos por la EMPMUTERT-Q. ... 66 Cuadro # 8. Calificación de procesos operacionales de unidades de transporte de la EMPMUTERT-Q. ... 67 Cuadro # 9. Calificación del proceso de cobranza de la tasa de buses de la EMPMUTERT-Q. ... 68 Cuadro # 10. Calificación del proceso de cobranza de tasa de pasajeros de la EMPMUTERT-Q. ... 69 Cuadro # 11. Calificación de la calidad del proceso de cobranza de la
EMPMUTERT-Q. ... 70 Cuadro # 12. Medios de comunicación que utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q.
... 71 Cuadro # 13. Calificación del sistema de comunicación de la EMPMUTERT-Q. .... 72 Cuadro # 14. Monitoreos de gestión administrativa y logística de la EMPMUTERT-Q.
10
Cuadro # 20. Formato para el Análisis y Valoración de Riesgo de la
EMPMUTERT-Q. ... 91
Cuadro # 21. Mapa de procesos para la EMPMUTERT-Q. ... 92
Cuadro #22. Matriz de información primaria para los procesos de EMPMUTERT-Q. ... 107
Cuadro # 23. Relación de los sistemas de información de EMPMUTERT-Q. ... 109
Cuadro # 24. Indicadores de Gestión para la EMPMUTERT-Q ... 111
Cuadro # 25. Formato de para la elaboración de Plan de Mejoramiento de la EMPMUTERT-Q ... 114
Cuadro # 26. Plan de socialización de la propuesta. ... 115
Cuadro # 27. Encuesta de satisfacción de la propuesta. ... 116
11
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Pág.
Gráfico # 1. Conocimiento de la misión y visión de la EMPMUTERT-Q. ... 61
Gráfico # 2. Conocimiento de las políticas institucionales de la EMPMUTERT-Q. .. 62
Gráfico # 3. Calificación de la estructura organizativa de la EMPMUTERT-Q. ... 63
Gráfico # 4. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la EMPMUTERT-Q. ... 64
Gráfico # 5. Capacitaciones por parte de la EMPMUTERT-Q. ... 65
Gráfico # 6. Cumplimiento de los indicadores de gestión establecidos por la EMPMUTERT-Q. ... 66
Gráfico # 7. Calificación de procesos operacionales de unidades de transporte de la EMPMUTERT-Q. ... 67
Gráfico # 8. Calificación del proceso de cobranza de la tasa de buses de la EMPMUTERT-Q. ... 68
Gráfico # 9. Calificación del proceso de cobranza de tasa de pasajeros de la EMPMUTERT-Q. ... 69
Gráfico # 10. Calificación de la calidad del proceso de cobranza de la EMPMUTERT-Q. ... 70
Gráfico # 11. Medios de comunicación que utiliza el personal de la EMPMUTERT-Q. ... 71
Gráfico # 12. Calificación del sistema de comunicación de la EMPMUTERT-Q. ... 72
Gráfico # 13. Monitoreos de gestión administrativa y logística de EMPMUTERT-Q. 73 Gráfico # 14. Frecuencia de monitoreos de la EMPMUTERT-Q. ... 74
Gráfico # 15. Desempeño de actividades de acuerdo a manual de funciones de la EMPMUTERT-Q. ... 75
Gráfico # 16. Organigrama actual de la EMPMUTERT-Q. ... 87
Gráfico # 17. Organigrama propuesto para la EMPMUTERT-Q. ... 88
12
INDICE DE ANEXOS
Anexo Pág.
Anexo # 1. Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo ... 128
Anexo # 2. Entrevista dirigida al personal de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo ... 130
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RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis tiene como finalidad presentar la propuesta de un Modelo de Control Interno para la EMPMUTERT-Q, con el propósito de mejorar los procesos administrativos de la misma. Esta institución, si bien es cierto posee reglamentos que son considerados como su Modelo de Control Interno. Sin embargo, los mismos no son utilizados de forma adecuada haciendo que el personal de la institución desconozca los procedimientos operativos y administrativos.
En el desarrollo de la investigación se definió al Modelo de Control Interno como los métodos implementados en las instituciones para auditar el cumplimiento de procedimientos y normas con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales. El Modelo COSO es la estructura más utilizada en las instituciones públicas y se caracteriza por enfocarse en cinco componentes que son: Ambiente de Control Interno, Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y Monitoreo.
Basado en los conceptos teóricos principales se procedió a elaborar las respectivas encuestas al personal de la institución y entrevista al Gerente General Ing. José Andrés Venegas Intriago, cuya información permitió determinar a través de un análisis de situación interna que la Institución presente sus mayores falencias en los Componentes de Evaluación de Riesgos y Monitoreo.
Por lo tanto se presenta un Modelo de Control Interno fundamentado en los siguientes aspectos: Código de Ética, Desarrollo del Personal, Estructura Organizacional, Valoración de Riesgos, Procesos, Manual de Funciones, Sistemas de Información, Indicadores de Gestión, Auditorías Internas y Planes de Mejoramiento de la EMPMUTERT-Q que pretende consolidarse como el pilar fundamental para el mejoramiento de los procesos administrativos de la institución.
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SUMMARY ABSTRACT
This thesis aims to present the proposal for an Internal Control Model for EMPMUTERT-Q, with the aim of improving administrative processes of it. This institution, although it is true has regulations that are considered as its Internal Control Model. However, they are not used properly by the staff of the institution unknown operational and administrative procedures.
In the development of research to Internal Control Model it was defined as the methods implemented in institutions to audit compliance procedures and standards in order to achieve corporate goals. The COSO model is most often used in public institutions and is characterized by focusing on five components structure are: Internal Control Environment, Risk Assessment, Control Activities, Information and Monitoring.
Based on the main theoretical concepts we proceeded to develop the respective surveys staff of the institution and interview to Mr. José Andrés Venegas Intriago General Manager., whose information allowed to determine through an analysis of internal situation that the institution submit its biggest shortcomings in Components Risk Assessment and Monitoring.
Code of Ethics, Staff Development, Organizational Structure, Risk Assessment, Processes, Functions Manual, Information Systems, Management Indicators, Internal Audits and Plans: therefore an Internal Control Model based on the following aspects presented improving EMPMUTERT-Q that aims to establish itself as the key to improving the administrative processes of the institution pillar.
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INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
El control interno es percibido como las condiciones imprescindibles y básicas que aseguran la efectividad de las actividades de una empresa de acuerdo con la naturaleza y competencias amparadas por la Constitución y la ley a cada empresa o institución (Arens et al., 2011)
De la misma forma (Blanco, 2012) sostiene que el control interno es una parte de estos procesos y está integrado con ellos, permitiendo así funcionar y supervisar su comportamiento y continuada pertinencia; y la (Contraloría General del Estado, 2014) señala que el control interno es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para el logro de los objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos.
Basándose en lo anteriormente mencionado se puede establecer que a nivel internacional, el control interno tiene una gran importancia para todo tipo de empresa, sin importar su naturaleza ya sea pública o privada debido a su propósito principal que abarca el cumplimiento de normas y procedimientos encaminados a lograr la máxima eficacia en la gestión de la empresa y, en definitiva, al óptimo logro de sus fines.
En Ecuador, las empresas públicas se ven en la necesidad constante de aplicar el control interno ya que manejan recursos que pertenecen al Estado, es por ello que se ha establecido a nivel de estas entidades la implantación de un modelo estándar de control interno conocido como Modelo COSO I con la finalidad de alcanzar los objetivos institucionales.
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de buses inter-cantonales e interprovinciales, así mismo funciona como un lugar de arrendamiento para diferentes empresas.
Sin embargo, la inadecuada utilización de un modelo de control interno ha traído consigo un sin número de riesgos que afectan los procesos administrativos que de una u otra forma se ven reflejados en la calidad de los servicios y satisfacción de los clientes de dicha entidad, por tal motivo el presente proyecto consiste en desarrollar modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo que cubra dichas falencias de acuerdo a las necesidades actuales de la organización.
Planteamiento del Problema
La Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, desde su creación hasta la actualidad se ha caracterizado por utilizar de forma ineficiente el modelo de Control Interno implementado, lo cual ha dificultado el desarrollo de los procesos administrativos de la entidad, ya que en dicho modelo no se identifican los posibles riesgos que puede enfrentar la empresa y mucho menos se detallan estrategias específicas que permitan reducir falencias que afectan de una forma u otra el cumplimiento de las necesidades tanto de sus administradores, empleados y ciudadanos que hacen uso de ella diariamente.
Formulación del Problema
¿Cómo contribuir al mejoramiento de los procesos administrativos en la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo?
Delimitación del Problema
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Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de Investigación: Modelo de Control Interno. Campo: Gestión administrativa en Terminales Terrestres.
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente los modelos de control interno y la gestión administrativa de los terminales terrestre.
Diagnosticar el estado actual de la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
Estructurar el modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
Validar la aplicabilidad de la propuesta por especialistas
Idea a Defender
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Justificación del tema
Las empresas públicas en el Ecuador requieren de constante control interno con el propósito de evitar posibles riesgos que amenacen sus procesos en las áreas administrativas y financieras. Sin embargo, son pocas las instituciones que aplican el Modelo de control interno COSO I establecido a nivel nacional como el modelo estándar a seguir para de esta manera alcanzar los objetivos institucionales.
Es por ello que el presente proyecto de investigación busca contribuir de manera significativa mediante el diseño e implantación de un Modelo de Control Interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, y que el mismo se convierta en un documento o herramienta guía para sus autoridades y empleados con el propósito de mejorar los procesos administrativos de esta entidad.
Además, este proyecto se justifica ya que cuenta con el apoyo y respaldo de cada uno de los directivos e integrantes de esta empresa pública con respecto al consentimiento de proporcionar información para la ejecución de la misma y aceptación para la implementación de la propuesta, por lo que se vuelve viable y de gran interés para otras empresas en el cantón Quevedo.
Metodología investigativa a emplear
Con la finalidad de recolectar datos acerca del Control Interno que se lleva en la EMPMUTERTQ, se procedió al uso de los métodos deductivoinductivo y analítico -sintético, ya que los mismos permitieron establecer conclusiones particulares del objeto de estudio.
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o riesgos que existen en la entidad y elaborar estrategias que sean implantadas a través del Modelo de Control Interno propuesto para el mejoramiento de los procedimientos administrativos.
Resumen de la estructura del proyecto de investigación
El presente proyecto de investigación se encuentra estructurado de la siguiente manera: En el primer capítulo se abarca las teorías relacionadas a los modelos de control interno y sus componentes, así mismo se comprenden temas tales como son la gestión administrativa, organización y planeación con la finalidad de adquirir información concreta para el diseño de un modelo de control interno para Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo.
En el segundo capítulo se establecen los respectivos tipos y métodos de investigación aplicados en la presente investigación. Además, se indican los resultados obtenidos mediante los instrumentos de investigación utilizados con sus análisis.
En el tercer capítulo se especifica la propuesta con relación al diseño de un modelo de control interno para la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo, en el cual se detalla un análisis de situación inicial, formulación de estrategias y la implantación de los componentes de control interno para las entidades públicas de Ecuador mediante el Modelo COSO I como son: ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, monitoreo. Finalmente se mencionan las conclusiones y recomendaciones generales del proyecto con la finalidad de que sea implantado en la empresa anteriormente mencionada.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica
20
Aporte teórico: La presente investigación se basa en fundamentos teóricos de diferentes autores y estudios de Modelos de Control Interno plasmados en textos, investigaciones, sitios web, etc.
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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y Evolución del objeto de investigación
1.1.1. Origen y Evolución del Control Interno
Para (Rivero Bolaños, 2015), el origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses. A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la producción, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestión de los negocios, ya que se había prestado más atención a la fase de producción y comercialización que a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades.
22
De acuerdo a los autores anteriormente citados se puede considerar que el control
interno tiene su origen desde tiempos remotos mediante la utilización de instrumentos
primitivos como piedras y palos. Sin embargo, a fines del siglo XIX el control interno
evoluciona y comienza a ser visto como un sistema adecuado para la protección de
los intereses de las personas y entidades, hasta convertirse en lo que actualmente es.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas
1.2.1. Empresa
Para (Bolívar et al., 2014), la empresa crea valor, riqueza o utilidad, pues transforma un conjunto de recursos o factores (inputs) en productos (outputs), que pueden ser bienes (productos tangibles) o servicios (productos intangibles), los cuales tienen mayor valor que el que tienen los recursos utilizados para su obtención.
De acuerdo a (Ortiz, 2010), expresa que la empresa ha ejercido un papel muy importante en la economía de mercado, ha sido un agente económico imprescindible en el sistema de economía libre o capitalista.
Según (Sarmiento, 2011), manifiesta que la empresa es una entidad u organización que se establece con el propósito de desarrollar actividades relacionadas con la producción y comercialización de bienes y servicios en general para satisfacer las diversas necesidades de la sociedad.
De acuerdo a los autores anteriormente citados se puede definir a la empresa como
una institución que realiza actividades comerciales con la finalidad de satisfacer las
necesidades de los clientes y a su vez generar recursos económicos que les cree
liquidez a la misma.
1.2.2. Administración
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relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
Según (Guerrero & Galindo, 2014) la administración es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental tanto externo como interno, la formulación de la estrategia planificación estratégica o a largo plazo, implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.
De acuerdo a (Torres, 2014) la administración estratégica es el proceso de creación de estrategias y de su puesta en práctica. Se refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visión, los objetivos, la estrategia o ejecución que parezcan adecuados.
De acuerdo a los conceptos citados se considera a la administración como un conjunto
de acciones que son utilizadas dentro de una institución con la finalidad de alcanza
los objetivos establecidos por la misma.
1.2.3. Gestión administrativa
24
Según (Domínguez, 2014), indica que la gestión administrativa comprende la dimensión interna de la empresa y su reparto de problemas, es decir que busca establecer la organización y funciones de la empresa para resolver factores externos como son quejas y reclamaciones de sus clientes/proveedores. El fin último de estas gestiones internas dentro de la empresa es ofrecer, la mejor solución para mantener el bienestar de la misma.
De acuerdo a (Campos & Loza, 2011), manifiesta que la gestión administrativa es “la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles”. Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos. Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es importante que estén relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:
Planeación
Organización
Dirección
Control
Según los autores, la gestión administrativa comprende la capacidad de la empresa
para establecer y evaluar sus objetivos de acuerdo a los recursos utilizados. La gestión
administrativa se fundamenta en cuatro principios que son la planeación,
organización, recursos humanos, dirección y control.
1.2.4. Procesos administrativos
Según (Niebles et al., 2012) señala que se entiende por proceso administrativo como aquel proceso detallado y definido que es desarrollado por el gerente social con la finalidad de ponerlo en ejecución y establecer a la organización como un todo.
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la administración o procesos administrativos, los cuales son actividades compuestas de ciertas sub-actividades, que constituyen el proceso administrativo único. La planeación, la organización, la dirección y control consideradas en conjunto, forman el denominado proceso administrativo; y cuando se consideran por separado constituyen funciones administrativas.
Para (Guerrero & Galindo, 2014), manifiesta que el proceso administrativo se inicia con la planeación, que implica anticiparse a acciones futuras, comprende la clarificación de la misión, visión y valores de la entidad; además, la investigación de datos relevantes del medio donde opera la organización y la fijación de los objetivos a perseguir, creando las estrategias viables, así como las políticas, procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos; por ello se hace preciso plantearse la siguiente pregunta de la investigación.
De acuerdo a los autores citados se puede definir a los procesos administrativos como
actividades o una serie de acciones establecidas desde la etapa de planeación, con
el propósito de ponerlas en ejecución de esta manera cumplir con los objetivos de la
empresa.
1.2.4.1. Planeación
Para (Rojas & Medina, 2011) considera que la planeación es la etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio, logrando una predicción lo más probable del futuro para generar planes que puedan garantizar el éxito.
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empresa y su interacción con el medio ambiente donde se desarrollan los caminos para alcanzar los objetivos, a esas vías se les denominan estrategias y tácticas.
Según (Munch, 2011) argumenta que la planeación es el proceso cuya elaboración debe cumplir algunas etapas que son previamente planificadas y ejecutadas basándose en una secuencia lógica. Existen tres formas básicas de planear las cuales pueden ser:
- Corto plazo: Son los que se planifican en menos de un año
- Mediano plazo: Son los que se cumplen en 3 años.
- Largo plazo: Son los que se planifican mayor a 3 años
Basado en lo que mencionan los autores se puede establecer que la planeación es un
proceso sistemático en el cual se realiza un análisis inicial, seguido de la formulación
de estrategias e implementación de las mismas con la finalidad de alcanzar los
objetivos empresariales. El periodo de tiempo de la planeación puede ser a corto,
mediano o largo plazo según las necesidades de la empresa o deseos de sus
autoridades.
Análisis de la situación actual
Para (Lerma & Bárcena, 2012) indica que el análisis de la situación actual consiste en estudiar a fondo rubros y actividades que son controlables organización, ya que permite hacer comparaciones con la competencia y a su vez puede arrojar insuficiencias o ventajas relativas de la UEN.
Según (Martínez & Milla, 2012) indica que el análisis de la situación inicial puede ser considerado como el punto inicial del proceso, el mismo consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias, para ello es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los siguientes procesos:
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- Análisis interno
- Valorar los activos intangibles de la empresa
Según (Cipriano, 2014) argumenta que el análisis de la situación inicial bien realizado indica a la empresa y a la alta dirección una serie de funciones que mejorará la efectividad, es decir cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia y de esta manera lograr determinados objetivos y metas.
El análisis de la situación actual es el estudio o conocimiento del entorno de la
organización, tanto los factores internos como externos con la intención de determinar
cómo estos elementos afectan el proceso de la oferta y demanda de los productos o
servicios que comercializa la organización.
Formulación estratégica
Según (Martínez & Milla, 2012), indica que la formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
- Estrategias corporativas
La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: ¿En qué negocios deberíamos competir? ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
- Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio
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- Estrategias operativas
Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
De acuerdo a (David, 2013), manifiesta que la formulación de la estrategia tiene como propósito determinar y/o rediseñar la misión, visión y los valores de la empresa, este proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que establece las acciones que se deben ejecutar con la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa.
Para (Albizu & Landeta, 2013), indica que una vez que se han fijado los objetivos estratégicos, es la hora de formular estrategias, es decir, de definir las acciones que se desarrollarán para pasar de la situación presente a la situación deseada, la cual vendrá determinada por los objetivos que se desean alcanzar en el campo social.
La formulación de estrategias de acuerdo a los autores anteriormente mencionados
se considera como una etapa de la planeación la cual tiene como objetivo utilizar la
información recolectada de la situación inicial y basada en la misma establecer
diferentes propuestas o estrategias que posteriormente pueden ser implantadas con
la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa.
Estrategia
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ambiente a través del tiempo." Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito.
Según (Lerma & Bárcena, 2012) sostiene que las estrategias son mecanismos de dirección que dictaminan enfoques y pautas generales de acción respecto a elementos que intervienen en los procesos de las empresas, es decir, las estrategias le señalan a los miembros de una organización (sean éstos administradores, dueños o empleados) cómo se deben emplear los recursos para obtener el mayor beneficio de ellos, a la vez que sugieren patrones de interacción para cada agente inmiscuido en el desarrollo organizacional.
Para (Torres, 2014) establece que el concepto estrategia es inherente al proceso que se sigue para tener incidencia en el futuro, es decir que el uso de estrategias sirve para alcanzar lo que se desea; que son los objetivos. En efecto, la planeación empírica, la planeación a largo plazo, la planeación estratégica, la administración global o cualquier otro diseño de proceso de planeación, incorporan el término estrategias con diferentes acepciones pero refiriéndose a lo mismo.
De acuerdo a los autores ciados, se puede establecer que la estrategia es una acción
u actividad que se realiza en forma de secuencia para de esta manera alcanzar los
objetivos de la empresa, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
Matriz FODA
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Según (Kotler & Keller, 2012) define a la matriz FODA como la valoración general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se entiende por los oportunidades y amenazas aquellas variables como son las demográficas, económicas, tecnológicas y legales así también los consumidores, proveedores y competidores que inciden en su capacidad de generar utilidades. En cuanto a las fortalezas y debilidades son todos los factores internos de la empresa como su personal, productos y servicios que de alguna forma inciden en la generación de las utilidades de la empresa.
De acuerdo a (Torres, 2014) indica que la matriz FODA se forma básicamente una vez conocidas las oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades, las cuales se combinan con la finalidad de elaborar estrategias.
La matriz FODA se la puede considerar como el método donde se combina las
fortalezas con las debilidades y las amenazas con las oportunidades con el propósito
de establecer las estrategias que pueden ser seleccionadas para la implantación de
las mismas.
Implantación estratégica
De acuerdo a (Martínez & Milla, 2012), sostiene que la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Según (David, 2013), indica que la implantación de la estrategia comprende la definición de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente en la organización, la reestructuración y reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos.
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llevar a cabo una estrategia recién elegida, donde la ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se realiza y de mostrar un progreso medible en la consecución de los objetivos propuestos.
La implantación estratégica según los autores anteriormente mencionados se la puede
considerar como el método donde se combina las fortalezas con las debilidades y las
amenazas con las oportunidades con el propósito de establecer las estrategias que
pueden ser seleccionadas para la implantación de las mismas y de esta manera
alcanzar los objetivos de la entidad.
1.2.5. Organización
Según (Aramburu & Rivera, 2011) señala que la organización puede ser definida como el proceso o la función de organizar, es decir la que se encarga de diseñar la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad (acción) de forma eficiente y eficaz respecto de los objetivos pretendidos.
De acuerdo a (Laris, 2010) indica que la organización es el agrupamiento de actividades que se requieren llevar a cabo mediante unidades administrativas, las cuales definen las relaciones jerárquicas entre los jefes y sus subordinados.
Para (Ramírez, 2010), señala que se entiende por organización como aquel conjunto de partes ordenadas para un fin determinado, las cuales están integradas por individuos o grupos de individuos que se ordenan de una determinada manera para obtener fines o para alcanzar objetivos que ellos se proponen.
Según los autores citados se puede considerar a la organización como aquel proceso
encaminado con diferentes actividades que se deben llevar a cabo en una empresa
con el propósito de alcanzar los objetivos de la misma, así mismo una organización
puede ser reconocida como el conjunto de individuos que trabajan de forma colectiva
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1.2.6. Dirección
Para (Bolívar & García, 2014) la dirección pretende integrar dentro de la estructura de la empresa a los individuos que esta necesita y conseguir que orienten su conducta hacia el logro de los objetivos de su unidad o de la empresa en su conjunto. Esto se consigue captando, formando y asignando personas a los puestos de trabajo. Además, en la empresa se ha de intentar que sus miembros se comporten y esfuercen adecuadamente, debiéndose recompensar y motivar a los trabajadores y tratar de influir en su comportamiento a través del liderazgo.
De acuerdo a (Ramírez, 2010) la dirección es el conjunto de acciones que indican el camino o el rumbo que debe seguir la empresa y también al conjunto de enseñanzas y de preceptos que orientan y conducen a los grupos humanos que trabajan en ella. Quien ejerce la acción de dirigir, recibe distintos nombres como los de director, jefe, superior, gerente, presidente, etc. La función de dirigir implica ejercer autoridad sobre otras personas, disponer de medios para apoyar sus actividades y profesar un sistema de preceptos o normas que orienten la actuación y conducta del personal.
Según los autores citados se puede definir a la dirección como una parte fundamental
de la administración de una empresa, la cual involucra una serie de acciones que
orientan a los grupos humanos con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos
por la entidad.
1.2.7. Control
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Según (Medina, 2013) el control involucra una serie de procedimientos y registros con respecto a los procesos de decisión por parte de la dirección. Es decir, es una función de dirección asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa con la finalidad de constituirse en el punto de partida para el establecimiento del control contable de las transacciones.
De acuerdo a los autores se puede definir al control como la verificación de la
organización, métodos y procedimientos con respecto a la eficiencia en instrucciones
y adhesión a las políticas de la empresa y por lo general tienen dependencia indirecta
con los registros financieros.
1.2.7.1. Control Interno
De acuerdo a (Mantilla, 2010) manifiesta que el control interno es diseñado e implementado por la administración para tratar los riesgos de negocio y de fraude identificados que amenazan el logro de los objetivos establecidos, tales como la confiabilidad de la información financiera.
Para (Arens et al., 2010), indican que el control interno es definido como las condiciones imprescindibles y básicas que aseguran la efectividad de las actividades de una empresa de acuerdo con la naturaleza y competencias amparadas por la Constitución y la ley a cada empresa o institución.
Según (Blanco, 2012) sostiene que el control interno es una parte de estos procesos y está integrado con ellos, permitiendo así funcionar y supervisar su comportamiento y continuada pertinencia. Esta es una herramienta usada por la gerencia, no un sustituto de ella.
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eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad y garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información, así como la adopción de medidas oportunas para corregir las deficiencias de control.
De acuerdo a los autores se puede definir al control interno como una herramienta de
la gerencia que tiene como propósito otorgar seguridad razonable para el logro de los
objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos de la empresa.
Objetivos del control interno
Según la (Contraloría General del Estado, 2014) señala que el control interno de las entidades, organismo del sector público y personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos para alcanzar la misión institucional, deberá contribuir al cumplimiento de los siguientes objetivos:
- Promover la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones bajo principios éticos y de transparencia.
- Garantizar la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información.
- Cumplir con las disposiciones legales y la normativa de la entidad para otorgar bienes y servicios públicos de calidad.
- Proteger y conservar el patrimonio público contra pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
De acuerdo a (Estupiñan, 2011) argumenta que los objetivos del control interno son aquellos que se relacionan con el plan de organización, métodos y procedimientos con respecto a la eficiencia en instrucciones y adhesión a las políticas de la empresa y por lo general solamente tienen dependencia indirecta con los registros financieros. Este tipo de control se basa en controles como son los análisis estadísticos, estudios democión y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.
Según los autores, los objetivos del control interno comprenden la promoción de la
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busca cumplir con las disposiciones legales y normativas de la empresa tratando de
proteger y conservar el patrimonio público.
Modelos del control interno
Para (Estupiñan, 2011) un modelo de control interno es un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos. Existen diferentes tipos de modelos pero el más utilizado es el modelo establecido por The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos de Norteamérica, a través del documento denominado “Control Interno-Marco Integrado” mejor conocido como el Modelo de Control COSO.
Antes de la década de 1990, los controles se enfocaban en las transacciones, los riesgos no se medían como una probabilidad de un evento negativo futuro, en su lugar se medía el número y el impacto de los errores y el control era una reacción natural a estos. El aprendizaje era vía prueba y error, con el fin de que las operaciones no tomaran direcciones que provocaran perdidas a la entidad en términos de robo, fraude o desperdicio.
De acuerdo a (Lara, 2012) manifiesta que los modelos de control interno han dado la pauta para crear metodologías que relacionen los objetivos de la organización con los riesgos asociados a estos y la manera de transformar los riesgos potenciales en áreas de oportunidad para incrementar el valor de las organizaciones. Con el fin de evaluar y mejorar la administración de riesgos, principalmente en información financiera se establece el modelo de control interno COSO ERM que resuelve una deficiencia al incluir los riesgos relacionados con la estrategia que afectan e logro de los objetivos organizacionales.
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supervisar los procedimientos de control interno, asesorar a la alta dirección de la entidad pública en la implementación de procesos de control y cuando se requiera introducir los correctivos necesarios para lograr metas y objetivos de la entidad.
Tipos de Modelos de Control Interno
- Modelo COSO
De acuerdo a (Estupiñan, 2011) The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos de Norteamérica fue la entidad que se encargó de formular el Modelo COSO, el cual es denominado como un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos.
En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas y, en consecuencia, en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o actividades y no en forma separada como teóricamente se pudiera interpretar de los enunciados del proceso administrativo, que declara que la administración organiza, planea, dirige y controla. El señalamiento de propósito del Control en cuanto a asegurar razonablemente el cumplimiento de objetivos de tipo operacional, financiero y normativo, se comprende mejor cuando se analizan los cinco componentes del modelo COSO y sus 17 factores que en conjunto forman una estructura integrada de control, ya que existe una relación directa entre los objetivos que la organización persigue y los citados componentes, puesto que estos representan lo necesario para la consecución de tales objetivos. Los componentes y factores se presentan en mayor o menor grado en cualquier área, proceso o división de toda organización y se reconoce que los componentes con mayor influencia e importancia son los dos primeros: el Ambiente de Control y la Evaluación de Riesgos. La estructura del control
interno propuesta por el modelo COSO identifica cinco componentes
interrelacionados:
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3. Actividades de control 4. Información y comunicación 5. Monitoreo
- Modelo COCO
Para (Estupiñan, 2011), manifiesta que dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo comúnmente conocido como COCO. El modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones.
El resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el Control, el cual describe y define al Control en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO. El cambio importante que plantea el modelo canadiense consiste en que en lugar de conceptualizar el proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporcione un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el Control. El llamado ciclo de entendimiento básico del Control, como se representa en el Modelo, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Un Auditor acostumbrado a la tradicional evaluación del Control Interno, enfrenta un gran desafío al tener que realizar de acuerdo con dichos Modelos, un trabajo más complejo y de mayor alcance a través de la evaluación de los cinco componentes o los 20 criterios.
De acuerdo a los autores citados se puede definir a los modelos de control interno
como métodos que son implementados en las instituciones para auditorar el
cumplimiento de procedimientos y normas con el propósito de alcanzar los objetivos
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en países como Colombia se han desarrollado propios modelos de control interno
como lo es el MECI.
1.2.7.2. Ambiente de control
Para la (Contraloría General del Estado, 2014) establece que el ambiente o entorno de control es el conjunto de circunstancias y conductas que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno, es decir que es la consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección y por el resto de las servidoras y servidores, con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
De acuerdo a (Cuarezma, 2015) indica que el componente de ambiente de control del ambiente sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM, dándole disciplina y estructura. Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de los riesgos que se pueden presentar en la empresa.
Según (Rivas, 2011) argumenta que el ambiente de control de una empresa, es la actitud general de sus administradores y empleados hacia la importancia del control interno, el cual consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan las actitudes generales de los altos niveles de la administración, directores y propietarios de una entidad en cuanto al control interno y su importancia para la organización, tiene gran influencia en la manera como se estructuran las actividades de una empresa, se establecen los objetivos y se valoran los riesgos.
Para (Franklin, 2014) el ambiente de control puede ser definido como el entorno que influye en el desarrollo de las tareas del personal de la empresa, es aquellos atributos individuales como son la integridad y valores éticos que influyen en las operaciones, establecen objetivos y estiman los riesgos. Al mismo tiempo guarda relación con el comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de supervisión. Los elementos que integran el ambiente interno de control son los siguientes:
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- Filosofía y estilo de operación de la administración - Estructura Organizacional
- Competencia en información financiera - Autoridad y responsabilidad
- Recursos humanos
Para los autores mencionados se puede considerar al ambiente de control como las
aptitudes y el desarrollo de las tareas del personal de la empresa, tales como son los
principios y valores éticos que se ponen en práctica con la finalidad de alcanzar los
objetivos empresariales.
Unidad de Auditoría Interna
Según la (Contraloría General del Estado, 2014) argumenta que la unidad de auditoría interna está integrada por personal multidisciplinario, la cual mediante técnicas y procedimientos de auditoría, evaluará la eficiencia del sistema de control interno, la administración de riesgos institucionales, la efectividad de las operaciones y el cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables que permitan el logro de los objetivos institucionales.
De acuerdo a (Estupiñan, 2011) establece que la unidad de auditoría es la agrupación de es definida como la suficiencia y oportunidad mediante la cual el consejo o comité de auditoría recibe información sensitiva, investigaciones y actos impropios (por ejemplo, gastos de viaje de ejecutivos principales, litigios significativos, investigaciones de agencias reguladoras, desfalcos, peculado o uso indebido de activos, violaciones de las reglas internas del negocio, pagos políticos, pagos ilegales).
Basándose en la información citada por los autores, la unidad de auditoria es la
agrupación de los individuos de la empresa que controlan o dan seguimiento a las
actividades que se realizan en la misma para de esta manera detectar posibles
problemáticas y elaborar recomendaciones que mitiguen o reduzcan efectos
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1.2.7.3. Evaluación de los riesgos
Para (Rivas, 2011) establece que la evaluación de los riesgos sirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican, analizan y administran los riesgos de negocio que puede enfrentar una empresa y el resultado de ello.
Según (Fonseca & Dobronsky, 2010) señala que la evaluación del riesgo practica la dirección a ser revisada por los auditores tanto internos como externos con la finalidad de verificar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han sido ejecutados correctamente.
Manifiesta (Cuarezma, 2015) que en la evaluación de riesgos se mezclan los potenciales eventos futuros relacionados a la entidad y sus objetivos, lo que considera en el análisis del tamaño de la estructura, la complejidad de los procesos, funciones y el grado de regulación de sus actividades, entre otros.
De acuerdo a los autores se puede definir a la evaluación de riesgos como el análisis
de posibles riesgos que involucran a los objetivos, enfoques, alcance y
procedimientos; y como estos pueden o no afectar a la empresa.
1.2.7.4. Identificación de riesgos
(Cuarezma, 2015) argumenta que se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma posible. La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades.
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Para (Estupiñan, 2011) la identificación de riesgos es el proceso de administración estrategia de manera formal o informal se deben establecer los objetivos de la organización y los medios generales de obtenerlos, o denominados, información de requerimientos por fuentes de financiamiento, proveedores, los procesos básicos, los productos y servicios básicos los clientes y los procesos de apoyo. Información de requerimientos.
Según los autores, la identificación de riesgos corresponde a conocer o identificar los
riesgos posibles ya sean buenos o malos para que de esta manera establecer planes
que permitan evitarlos o mitigarlos.
1.2.7.5. Valoración de los riesgos
(Contraloría General del Estado, 2014) indica que la valoración del riesgo se refiere a la obtención de suficiente información acerca de las situaciones de riesgo para estimar su probabilidad de ocurrencia, este análisis permite a las servidoras y servidores reflexionar sobre cómo los riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos, realizando un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido evaluar.
De acuerdo a (Granda, 2011) establece que la valoración de riesgos corresponde al levantamiento del mapa de riesgos, donde se presta atención a cambios en operaciones, personal nuevo, crecimiento rápido, sistemas de información, actividades nuevas, operaciones en el extranjero y rotación del personal.
Según los autores, la identificación de riesgos corresponde a conocer o identificar los
riesgos posibles ya sean buenos o malos para que de esta manera establecer planes
que permitan evitarlos o mitigarlos.
1.2.7.6. Respuesta al riesgo
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probabilidad y el impacto en relación con la tolerancia al riesgo y su relación costo/beneficio. Los modelos de respuestas al riesgo pueden ser: evitar, reducir, compartir y aceptar. Evitar el riesgo implica, prevenir las actividades que los originan. La reducción incluye los métodos y técnicas específicas para tratar con ellos, identificándolos y proveyendo acciones para la reducción de su probabilidad e impacto. El compartirlo reduce la probabilidad y el impacto mediante la transferencia u otra manera de compartir una parte del riesgo. La aceptación no realiza acción alguna para afectar la probabilidad o el impacto.
De acuerdo a (Cuarezma, 2015) indica que una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación a las necesidades de la empresa. Las respuestas al riesgo pueden ser:
- Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
- Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
- Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.
- Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo.
La respuesta al riesgo puede ser definida como la forma de contestación de las
autoridades ante riesgos que se han efectuados durante las actividades de la entidad,
de hecho existen cuatro maneras que son: evitando el riesgo, reduciendo el riesgo,
compartiendo el riesgo o aceptarlo. Estos tipos de respuestas deben ser determinados
después de un profundo análisis para escoger la mejor opción que permita a la entidad
cumplir sus objetivos.
1.2.7.7. Actividades de control
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de control se encuentran las de aprobación, autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores de rendimiento.
De acuerdo a (Rivas, 2011) sostiene que las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se están llevando a cabo las directrices administrativas. Se establecen con el propósito de garantizar que las metas de la empresa se alcancen.
Según (Rodriguez, 2010) indica que las actividades de control son el conjunto de elementos de control que garantizan el control a la ejecución de la función, planes y programas de la entidad pública, haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la operación hacia la consecución de sus resultados, metas y objetivos.
Las actividades de control son una serie de acciones que deben ser cumplidas
constantemente por los miembros de la organización ya que es la parte operativa de
la misma que requiere de inspecciones, revisiones de indicadores y verificaciones con
la finalidad de conocer si se cumplen o no los parámetros establecidos para alcanzar
los objetivos empresariales.
1.2.7.8. Monitoreo
Para (Mantilla, 2010) indica que las actividades de monitoreo se refieren a la evaluación continua o periódica de calidad del desempeño del control interno, con el propósito de determinar qué controles están operando de acuerdo con lo planeado y que se modifiquen según los cambios en las condiciones.
(Daft, 2010) argumenta que el monitoreo tiene un papel fundamental, ya que permite concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de corrección o mejoramiento que el caso exige.
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marco ERM funcionen adecuadamente. El monitoreo se puede medir a través de: actividades de monitoreo continuo, evaluaciones puntuales y una combinación de ambas formas.
Seguimiento continuo
Para la (Contraloría General del Estado, 2014) el seguimiento continuo se aplica en el transcurso normal de las operaciones, en las actividades habituales de gestión y supervisión, así como en otras acciones que efectúa el personal al realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno. Se analiza hasta qué punto el personal, en el desarrollo de sus actividades normales, obtiene evidencia de que el control interno sigue funcionando adecuadamente.
Evaluaciones periódicas
(Contraloría General del Estado, 2014) sostiene que las evaluaciones periódicas, responden a la necesidad de identificar las fortalezas y debilidades de la entidad respecto al sistema de control interno, propiciar una mayor eficacia de sus componentes, asignar la responsabilidad sobre el mismo a todas las dependencias de la organización, establecer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales y evalúa la manera de administrar los recursos necesarios para alcanzarlos.
El componente del monitoreo señala que es simplemente la evaluación permanente
del desempeño de los componentes anteriores con respecto al desempeño del control
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1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación
1.3.1. Modelo de Control Interno
De acuerdo a (Lara, 2012) manifiesta que los modelos de control interno han dado la pauta para crear metodologías que relacionen los objetivos de la organización con los riesgos asociados a estos y la manera de transformar los riesgos potenciales en áreas de oportunidad para incrementar el valor de las organizaciones. Se considera que esta definición es acertada ya que un Modelo de Control Interno son métodos implementados en las instituciones para auditar el cumplimiento de procedimientos y normas con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales
1.3.2. Formulación Estratégica
Según (Albizu & Landeta, 2013) es necesario identificar la situación inicial, sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para formular estrategias que permiten pasar de la situación presente a la situación deseada, la cual vendrá determinada por los objetivos que se desean alcanzar en el campo social. Se puede agregar a la definición anteriormente mencionada que esta etapa se enfoca en la recolección de información sobre la situación inicial para establecer diferentes propuestas o estrategias que posteriormente pueden ser implantadas y de esta manera alcanzar los objetivos institucionales.
1.3.3. Implantación Estratégica
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1.3.4. Modelo COSO
(Estupiñán, 2011) indica que el Modelo COSO es un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos y para ello se hace uso de cinco componente los cuales son: Ambiente de Control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación; y Monitoreo. Se considera que los cinco componente del Modelo COSO permiten a las empresas determinar el nivel de control y riesgo existente en la entidad para de dicha forma conocer cómo se encuentra la misma y a la vez proporcionarle estrategias que les ayuden a solucionar inconveniente e impulsar el mejoramiento continuo de la institución.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
En este capítulo se ha establecido las diferentes teorías que se relacionan con los Modelos de Control Interno, así mismo se menciona su origen e importancia en la actualidad de las empresas y como estos inciden de forma significativa en la gestión de los procesos administrativos.
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CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE
LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del Objeto de Investigación.
La presente investigación se realizó en la Empresa Pública Municipal de Servicios de Terminal Terrestre de Quevedo (EMPMUTERT-Q), la cual fue creada el 24 de Noviembre del 2002 y se encuentra ubicada en la parroquia 24 de Mayo Avenida y San Rafael. Este terminal terrestre está asentado en un área total de 3 has de terreno, con una edificación de 8.000 m2 y se encuentra dividido de la siguiente manera:
a) Boleterías sencillas: 15
b) Boleterías con espacio para oficina de encomiendas: 13 c) Locales comerciales:
Restaurantes: 4
Despensa: 1
Islas: 11
Locales de telefonía: 3
Kioscos: 16
Oficinas: 7
Otros locales: 1
d) Área de espera de pasajeros
La EMPMUTERT-Q tiene tres áreas de espera de pasajeros:
Central: tiene una extensión de 960 m2
De andenes: 300 m2
De llegada: 70 m2
e) Área de andenes