UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.
TEMA:
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CRÉDITO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO MUSHUK PAKARI LTDA.
AUTOR: GUAMÁN TENE EDISON ARMANDO
ASESOR: LIC. TORRES MERLO OSWALDO, MSC.
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente trabajo de titulación realizado por el señor Edison Armando Guamán Tene, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de empresas, con el tema “ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CRÉDITO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO MUSHUK PAKARI LTDA”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes – UNIANDES-, por lo que apruebe su
presentación.
Ibarra, Agosto de 2016
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Edison Armando Guamán Tene, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención de título de INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales, autenticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ibarra, agosto de 2016
Sr. Edison Armando Guamán Tene C.I. 100400804-9
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Enríquez Chuga Jenny Fernanda. En calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por el estudiante Edison Armando Guamán Tene sobre el tema: “ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CRÉDITO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO MUSHUK PAKARI LTDA”, ha sido cuidadosamente revisado por la suscrita, por lo que he pedido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.
Ibarra, Octubre de 2016
DERECHOS DEL AUTOR
Yo, Edison Armando Guamán Tene, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: el patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Ibarra, agosto de 2016
Sr. Edison Armando Guamán Tene C.I. 100400804-9
DEDICATORIA
La presente tesis dedico a Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mis padres, por estar conmigo, por enseñarme a crecer y a que si caigo debo levantarme, por apoyarme y guiarme, por ser las bases que me ayudaron a llegar hasta aquí.
A mi abuelito, hermanos, cuñados, sobrinos y familia en general por estar siempre presentes, acompañándome para poderme realizar.
Y en especial a mi amada esposa Margarita, por su apoyo y ánimo que me brinda día a día para alcanzar nuevas metas, tanto profesionales como personales y como olvidar a mi Adorado hijo Cristopher quien ha sido y es una mi motivación, inspiración y felicidad.
AGRADECIMIENTO
Agradezco al Señor Todopoderoso que me regaló la vida, el don de la perseverancia, constancia y dedicación; que me han permitido llegar con éxito, a mi familia, que siempre me han guiado en el camino del bien y a mi esposa e hijo que día a día han demostrado mucho amor y comprensión para poder terminar una carrera profesional. Así también a agradezco a los docentes de la universidad por compartir sus conocimientos hacia mí para poder ser un profesional competitivo, y a la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Mushuk Pakari” por brindarme la ayuda necesaria para la
culminación de este trabajo.
RESUMEN
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda. no cuenta con una buena gestión de colocación - recuperación de la cartera de crédito, además existe deficiencias en el análisis - evaluación de crédito, debido y un inadecuado proceso de administrar y recuperar la cartera vencida provocando un aumento en el índice de morosidad diaria y si no se realiza gestiones pertinentes para contrarrestar lo indicado puede generar más problemas y lo que es más la disolución de la institución. Debido
a esta situación guiados en la línea de investigación de Gestión económica-financiera
y desarrollo de TIC se realizó una investigación cuali-cuantitativa con el apoyo de
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN ... 1
Antecededentes de la investigación ... 1
Estudio del arte ... 1
Actualidad e importancia ... 1
Planteamiento del problema ... 1
Delimitación del problema ... 1
El objeto de investigación y campo de acción ... 2
Identificación de las líneas de investigación ... 2
Justificación del tema ... 2
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 4
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación ... 4
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ... 5
1.2.1. Estrategia ... 5
1.2.1.1. Concepto de estrategia ... 5
1.2.1.2. Importancia de las estrategias ... 5
1.2.1.3. Tipos de Estrategias ... 6
1.2.1.4. Niveles de estrategias ... 6
1.2.1.5. Características de las estrategias ... 6
1.2.1.6. Formulación de La Estrategia ... 7
1.2.1.7. Procesos de desarrollo de la estrategia ... 7
1.2.1.8. Implementación y dirección de la estrategia ... 7
1.2.1.9. Evaluación de la estrategia ... 7
1.2.1.10. Estrategia de fortalecimiento ... 8
1.2.1.11. Estrategias de fortalecimiento en servicios... 8
1.2.1.12. Proceso estratégico ... 8
1.2.2. Sistemas de gestión ... 8
1.2.2.1. Sistema integrado de gestión ... 9
1.2.2.2. Beneficios ... 9
1.2.2.3. Dificultades ... 10
1.2.3. Indicadores financieros ... 10
1.2.3.1. Importancia ... 10
1.2.3.2. Tipos de indicadores ... 11
1.2.4. Sistema Financiero Popular y Solidario ... 12
1.2.4.1. Cooperativas de ahorro y crédito ... 12
1.2.4.2. Entidades asociativas y solidarias ... 12
1.2.4.3. Cajas, bancos comunales y cajas de ahorro. ... 12
1.2.4.4. Finanzas populares y solidarias ... 13
1.2.4.5. Ley de economía popular y solidaria y su influencia en el sistema cooperativista del Ecuador. ... 13
1.2.5. Créditos ... 13
1.2.5.1. Cartera de crédito. ... 13
1.2.5.2. Origen del crédito ... 14
1.2.5.3. Definición y concepto ... 14
1.2.5.4. Ventajas ... 14
1.2.5.5. Desventajas ... 15
1.2.5.6. Clasificación del crédito ... 15
1.2.6. Estrategias de crédito ... 16
1.2.6.1. Las 5 C`s del crédito ... 16
1.2.6.2. Carácter ... 16
1.2.6.3. Capacidad ... 17
1.2.6.4. Condiciones ... 17
1.2.6.5. Colateral ... 17
1.2.6.7. Clasificación por la maduración de la cartera ... 18
1.2.7. Cobranza ... 19
1.2.7.1. Definición ... 19
1.2.7.2. Administración de las cuentas por cobrar ... 19
1.2.7.3. Procedimientos y técnicas de cobranzas ... 19
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas19 1.4. Conclusiones parciales del capítulo I ... 21
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA22 2.1. Caracterización de la empresa ... 22
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación23 2.2.1. Modalidad de la investigación ... 23
2.2.2. Tipos de investigación ... 23
2.2.3. Métodos, técnicas e instrumentos ... 23
2.2.3.1. Métodos ... 23
2.2.3.2. Técnicas ... 24
2.2.3.3. Instrumentos ... 24
2.2.3.4. Análisis de la encuesta ... 24
2.2.3.5. Análisis de la entrevista ... 25
2.2.4. Propuesta del investigador ... 26
2.3. Conclusiones parciales del capítulo II ... 27
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 28
3.1. Tema ... 28
3.2. Objetivo de la propuesta ... 28
3.3. Base legal ... 28
3.3.1. Normativa interna ... 28
3.3.2. Normativa externa ... 28
3.4.1. Introducción ... 29
3.4.2. Matriz Foda ... 29
3.4.3. Desarrollo de las estrategias ... 31
3.5. Mapa Estratégico ... 41
3.6. Organigrama de la empresa ... 42
3.6.1. Organigrama propuesto para el departamento de crédito ... 42
3.7. Fundamentos estratégicos ... 43
3.7.1. Misión ... 43
3.7.2. Visión ... 43
3.7.3. Valores Corporativos... 43
3.7.4. Objetivos corporativos ... 43
3.8. Manual de crédito ... 44
3.9. Clasificación y condiciones generales de los créditos ... 45
3.9.1. Crédito ... 45
3.9.2. Clasificación de los créditos ... 45
3.9.2.1. Créditos de Consumo ... 45
3.9.2.2. Créditos de Microempresa o Microcréditos ... 46
3.9.2.3. Cobertura de la calificación de los créditos de microcréditos y créditos de consumo ... 47
3.9.3. De los requisitos personales y de los garantes personales: ... 47
3.9.4. Tecnologías de Microcréditos ... 48
3.9.4.1. Perfil de los clientes de Microcréditos ... 48
3.9.4.2. Políticas a cumplir en el proceso de Microcrédito ... 49
3.9.5. Tecnología de crédito de consumo ... 51
3.9.5.1. Perfil de los clientes de créditos de consumo ... 52
3.9.5.2. Políticas a cumplir en el proceso de crédito de consumo. ... 52
3.9.6. Análisis y evaluación del crédito. ... 54
3.9.6.2. Capacidad ... 55
3.9.6.3. Capital ... 56
3.9.6.4. Colateral ... 57
3.9.6.5. Condiciones ... 57
3.9.6.6. Evaluación de la voluntad de pago ... 58
3.9.7. Flujogramas ... 60
3.9.8. Gestión de recuperación de cartera ... 61
3.9.8.1. Fase 1: Mora temprana. ... 61
3.9.8.2. Fase 2: Mora Intermedia ... 61
3.9.8.3. Fase 3: Mora avanzada ... 62
3.9.8.4. Fase 4: Cobranza extrajudicial ... 63
3.9.8.5. Fase 5: Cobranza Judicial ... 63
3.9.9. Reestructuración ... 64
3.9.10. Flujogramas ... 65
3.10. Impactos ... 66
3.10.1. Impacto Financiero ... 66
3.10.2. Impacto Administrativo ... 67
3.11. Conclusiones parciales capítulo III ... 68
3.12. Validación de expertos ... 68
CONCLUSIONES GENERALES ... 72
RECOMENDACIONES ... 73
BIBLIOGRAFÍA ... 74
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Matriz FODA ... 29
Tabla 2. Desarrollo de las estrategias ... 31
Tabla 3. Matriz ofensiva ... 34
Tabla 4. Matriz defensiva ... 35
Tabla 5. Objetivos estratégicos ... 36
Tabla 6. Declaración de objetivos ... 37
Tabla 7. Cuadro de depuración ... 37
Tabla 8. Cuadro de perspectivas ... 38
Tabla 9. Relaciones entre los objetivos estratégicos de la misma perspectiva ... 39
Tabla 10. Cuadro de impactos ... 40
Tabla 11. Cobertura de la calificación de los créditos microcréditos y consumo ... 47
Tabla 12. Central de riesgos ... 54
Tabla 13. Historial interno de pagos ... 55
Tabla 14. Referencias Comerciales y personales ... 55
Tabla 15. Información necesaria ... 55
Tabla 16. Capacidad ... 56
Tabla 17. Capital ... 57
Tabla 18. Condiciones ... 58
Tabla 19. Evaluación de la voluntad de pago ... 58
Tabla 20. Evaluación ... 59
Tabla 21. Reporte de seguimiento ... 61
Tabla 22. Impactos ... 66
Tabla 23. Impacto financiero ... 66
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág. Figura 1. Propuesta del investigador ... 26
Figura 2. Mapa estratégico ... 41
Figura 3. Organigrama estructural de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk
Pakari Ltda. ... 42
Figura 4. Organigrama funcional para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk
Pakari Ltda. ... 42
Figura 5. Flujo de procedimientos de créditos ... 60
1 INTRODUCCIÓN
Como antecedentes la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria exige dar cumplimiento con lo que dispone en la Constitución, la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del sector financiero popular y solidario, su reglamento general y demás normativas vigentes, en sus labores de control y supervisión, precautelando los intereses de las Cooperativas del país y la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sistema económico popular y solidario.
En la actualidad el estudio del arte es una Institución Cooperativista denominada Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda, esta al ser regulada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), tiene que cumplir ciertas exigencias que hace el órgano regulador para un buen manejo y funcionamiento de ello, precautelando la liquidez y solvencia de la Institución ya que en la actualidad presenta vulnerabilidad ante el riesgo crediticio y la morosidad del mismo.
Analizando la situación actual de la Institución se pudo constatar la inexistencia de una estrategia de gestión de crédito para un buen manejo de colocación y recuperación de cartera de crédito ya que en el proceso de análisis de capacidad de pago no se calcula ciertos rubros exigentes para conocer la capacidad real de pago de una persona para que no tenga inconvenientes al realizar las cuotas de pago.
Además la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda., no cuenta con una buena gestión de colocación y recuperación de la cartera de crédito provocando así una falta de control a los créditos concedidos, así como inexistencia de documentos de respaldo para la concesión de crédito, falta de seguimiento a las cuentas vencidas y no cumplir las políticas de los plazos establecidos e indicados en el manual de créditos.
Conociendo la situación actual de la organización se plantea la siguiente pregunta científica ¿Cómo prevenir el alto índice de morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda.? por lo tanto se prioriza en conocer y adaptar un proceso estricto para poder contrarrestar lo antes dicho ya que en la actualidad la morosidad es alta en relación a años anteriores como lo reporte el Banco Central del Ecuador y es por eso que se debe analizar bien los créditos que se vaya a entregar.
El objeto de Investigación se muestra como gestión de créditos y cobranzas que abarca y relaciona todo el proceso que se ejecuta en el departamento de crédito y el campo de acción se comprende en colocación y recuperación de cartera y se centrará en el mismo sector antes mencionado.
2
Financieras y el tema que se está realizando ya que es para mejorar la economía de las personas y la sociedad.
Como objetivo principal es diseñar estrategias de gestión de crédito para la prevención de morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda. Y para ello se requiere la ayuda y la predisposición de los colaboradores para ejecutar lo planteado. Ya que también está sustentado teóricamente, a la vez se requirió un diagnostico actual de la empresa para conocer la situación real, además la investigación fue validado con expertos en el tema donde revisaron y dieron su respectivo aprobación.
La idea a defender es mediante el diseño de las estrategias de gestión de crédito se logrará mayor eficiencia en la colocación y recuperación de cartera, por lo que se logrará el mejoramiento progresivo de índice de morosidad.
Los variables de investigación utilizados es independiente con el diseño de estrategias de gestión de crédito para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda. y dependiente una mayor eficiencia en la colocación y recuperación de cartera.
La metodología a emplear en la investigación se basa en dos modalidad como es cuantitativa ya que permite recolectar e interpretar, mediante el uso de técnicas estadísticas, toda aquella información expresada en cifras que posea la Cooperativa Mushuk Pakari Ltda., y Cualitativa que permite resaltar e interpretar aquellos aspectos no medibles en cifras o números sino más bien expresados en nominaciones pero que son de gran importancia dentro del funcionamiento cotidiano de la Institución.
Los métodos a utilizarse son histórico-lógico que permiten la recopilación de información histórica proveniente del desarrollo de la actividad de la empresa durante el tiempo de su funcionamiento, analítico-sintético que reconoce analizar toda la información recolectada dentro del marco teórico, Inductivo-deductivo que permite comprender aquellos aspectos importantes y deducir su esencia y contenido de modo que facilite la compresión de los y el enfoque sistemático que permite tener un proceso y orden lógico dentro de la investigación.
Las técnicas a utilizarse son la entrevista y encuesta necesaria para la recolección de la información de los respectivos colaboradores existentes en el departamento de crédito y para ello se requiere realizar instrumentos que ayuden para cumplir de recolectar la información necesaria para la realización de esto.
En la descripción de la estructura de tesis se detalla los puntos necesarios tales como conceptos de lo estudiado para un entendimiento eficaz y conocimiento de los temas a tratarse para un mejor desarrollo de lo investigado.
3
consulta para las respectivas personas que deseen conocerla y aplicarla este trabajado investigativo ya que ayudara en el mejoramiento de la empresa.
Se puede justificar la elaboración del presente trabajo por la importancia y la necesidad que tiene la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda., ya que es una entidad perteneciente al sector de la economía popular y solidaria y por ende tiene que cumplir con lo que se exponga por ellos, la novedad del presente proyecto radica en la elaboración de estrategias de gestión de crédito que contrarrestarían los problemas de cobranzas, liquidez contribuyendo notablemente al buen funcionamiento de la Cooperativa y para otras que deseen utilizarla como fuente de consulta, logrando una mejor vida a sus socios y mejorando la calidad de vida de cada uno de ellos ya que eso se logra con un trabajo eficiente por parte de las personas que forman parte de la Institución.
El presente trabajo constará de tres capítulos esenciales para el desarrollo del mismo; el primer capítulo sustenta teóricamente aquella información relativa a la comprensión de las estrategias de gestión de crédito y cobranza. En el segundo capítulo se detalla la metodología utilizada para la recopilación de información necesaria a los colaboradores del departamento de crédito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda., que refleje la realidad actual en lo referente al índice de morosidad para cumplir con las exigencias impuestas por el respectivo órgano de control respecto al tema. En el tercer y último capítulo se desarrolla lo propuesto por el investigador para un proceso estricto y análisis adecuado que se requiere poner en práctica para el bienestar de la Institución.
4 CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
El crédito es tan antiguo como la civilización, antes de la era cristiana, en la antigua Roma, encontramos los primeros signos del desarrollo crediticio. Se sabe que sus réditos fluctuaban entre el 3% y 75% y aun cuando parezcan elevados, se debe considerar que por las circunstancias de aquellas épocas el prestamista tenía grandes riesgos. Hay constancia de leyes y decretos que establecían penas corporales para el deudor que no cumplían lo pactado con el acreedor; también existen documentos históricos que indican penas variables como la confiscación de los bienes del deudor (Ettinger & Golieb, 1990).
Además de los prestamistas se generalizaron los banqueros, su actividad era distinta, pues trabajaban como cambistas y mercaderes de metales preciosos, cobraban los réditos a sus clientes, cuando los deudores radicaban en el extranjero, y se encargaban, a su vez, de pagar las deudas de los clientes locales a los acreedores radicados en otros lugares. Fue hasta el siglo Xll cuando aparecieron los bancos, casi como los conocemos en la actualidad. Los babilonios dejaron escritos hechos en tablillas de barro órdenes de pago, con cierta similitud a la letra de cambio actual (Villaseñor, 1995).
Los griegos y los romanos utilizaron la letra de cambio para evitar el traslado material de dinero, por frecuentes asaltos a las caravanas de mercaderes. Por ello, cuando un mercader tenía que viajar depositaba los fondos con el banquero de su ciudad, y ese le extendía un documento que amparaba el importe depositado, el cual cobraba en el sitio de destino (Branchfield, 2009).
Según Montaño (1987) el comercio marítimo incremento tremendamente el proceso evolutivo del uso del crédito. El movimiento de exportación e importación requirió dinero ajeno para desarrollar las transacciones comerciales se asociaban con comisionistas, quienes proporcionaban las mercancías durante el viaje para encargarse personalmente de venderlas.
Este tipo de comercio se desarrollaba como sociedad mercantil donde prestamistas y comerciantes eran dueños de la mercancía. La combinación de préstamos en dinero y seguro permitía que, si la embarcación naufragaba, el deudor quedaba exento de la obligación de pagar el crédito recibido.
Según Montaño (1987) durante la edad media, con el desarrollo del comercio marítimo y la prosperidad de las grandes ciudades surgen importantes empresas bancarias como:
5 Banco de San Jorge-Génova-1409 Monte Vecchio-Venecia-1482
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación 1.2.1 Estrategia
1.2.1.1 Concepto de estrategia
Según Mckean (2011) la estrategia es un plan de acción integrado y coordinado, diseñado para aprovechar los recursos, las competencias y habilidades de las personas y las capacidades generales de una empresa, con el objeto de lograr las metas y objetivos a largo plazo y de esta manera alcanzar ventajas competitivas mediante una toma decisiones adecuada y acertada.
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de exponerlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de establecer, requieren de cierto esfuerzo (Ipinza, 2008).
1.2.1.2 Importancia de las estrategias
Las estrategias se han constituido en una de las herramientas principales e importantes en el mundo actual empresarial debido a que traen resultados multifuncionales y multidivisionales y son capaces de conseguir prosperidad a largo plazo para las organizaciones, además es el medio esencial que ayuda a encontrar y mejorar los productos y servicios para competir en los mercados adecuados y en los momentos oportunos, la estrategia podría ser como la vía rápida para el éxito de toda organización, empresa o negocio (Fred, 2008).
6 1.2.1.3 Tipos de Estrategias
Estrategias externas
Según Martabit (2008) menciona las siguientes estrategias externas.
Intensivas.- Se desarrollan cuando se requiere penetrar en nuevos mercados, desarrollar mercados o para desarrollar o mejorar los productos o servicios de las empresas con el objetivo de aprovechar sus oportunidades a partir de sus fortalezas Integrativas.- Busca la cooperación y agrupación ya sea hacia adelante, atrás o de manera horizontal con el fin de ganar mayor control en el mercado y especialmente sobre la cadena de suministros y sobre los competidores.
Diversificadas.- Se centran en aumentar la línea de productos de una empresa, ya sea añadiendo productos relacionados a los que comercializa, agregando productos no relacionados a la actividad de la empresa o aumentando productos no relacionados pero para los mismos clientes actuales
Estrategias internas
Hill & Jones (2009) las estrategias internas son las que permiten mejorar el desempeño al interior de la empresa y son la base que contribuyen a desarrollar las estrategias externas con mayor éxito; por ejemplo estrategias de gerencia de procesos, de calidad total o mejoramiento de los procesos o de reingeniería de procesos.
1.2.1.4 Niveles de estrategias
Dess & Lumpkin (2008) indican las siguientes niveles de estrategias.
Estrategia Corporativa.- Trata de definir la relación de la empresa con su entorno a partir de la especificación del Ámbito de Actividad y de las Capacidades Distintivas requeridas para el mismo.
Estrategia De Negocio.- Trata de definir cómo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posición de ventaja en cada uno de los negocios. Estrategia Funcional.- Trata de definir cómo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada área funcional.
1.2.1.5 Características de las estrategias
7 1.2.1.6 Formulación de La Estrategia
La formulación de la estrategia implica la determinación y estructuración de la estrategia más idónea para el cumplimiento de los objetivos, metas, visión y misión de una organización, las cuales se basan en las oportunidades y riesgos encontrados en el entorno de la empresa, dichas estrategias deben ser controladas y evaluadas para establecer su nivel de efectividad dentro del negocio, además la formulación de la estrategia se fundamenta en factores de proceso analítico, crecimiento y diversificación de la empresa (Castillo, 2011, pág. 287).
1.2.1.7 Procesos de desarrollo de la estrategia
Las estrategias son producto de un proceso cuidadoso de análisis y selección, el cual implica un enfoque racional analítico guiado por la alta dirección, valorando distintas opciones de estrategias y escogiendo la estrategias que más se acoplen a las necesidades y capacidades de la empresa y un enfoque de la estrategia emergente las cuales son estrategias alternativas que se desarrollan a partir de las estrategias principales, pueden servir como complemento o como remplazo de las estrategias generales, por lo cual estos dos enfoques no son excluyentes y al contrario son complementarios (Johnson, Scholes, & Whittington, 2010).
1.2.1.8 Implementación y dirección de la estrategia
Francés (2008) en esta fase es necesario definir los objetivos a corto plazo con sus respectivas acciones para alcanzar las metas propuestas a largo plazo y este proceso culminará con la implementación de las estrategias previstas y a la vez con la determinación de los mecanismos de dirección, evaluación y control, además estas estrategias deben ser lo suficientemente flexibles para que puedan adaptarse a distintos cambios internos o externos a través de una retroalimentación eficiente.
1.2.1.9 Evaluación de la estrategia
8 1.2.1.10 Estrategia de fortalecimiento
Ipinza (2008) las estrategias de fortalecimiento empresarial son un sistema de actividades, acciones y en sí de estrategias específicamente detalladas que contribuyen a que una organización fortalezca, diversifique, mejore, optimice, de un valor agregado a un determinado bien o servicio con la finalidad de desarrollar una ventaja competitiva difícil de imitar.
1.2.1.11 Estrategias de fortalecimiento en servicios
Las estrategias de fortalecimiento en servicios en dos palabras es ventaja competitiva; es una planificación de actividades en forma ordenada que se llevan a cabo dentro de las organizaciones con el único fin u objetivo de mejorar, fortalecer o diversificar los servicios de cualquier tipo, que se brindan en dicha empresa y por ende mejorar los niveles de ventas y competitividad a través de un servicio mejorado y diferenciado que agregue valor para los clientes (Thompson, Strickland, & Gamble, 2008, pág. 456).
1.2.1.12 Proceso estratégico
Thomsen (2009) el proceso estratégico es una agrupación de actividades, acciones y gestiones desarrolladas y establecidas en forma sistemática y ordenada que toda empresa desarrolla con el objetivo de conseguir la visión establecida y con miras a una proyección de éxito en el futuro, mediante un análisis profundo interno y externo de la organización en general y de esta manera implantar las estrategias deseadas, correctas y direccionadas hacia los objetivos establecidos.
1.2.1.13 Etapas del proceso estratégico
Tarzijan (2008) manifiesta las etapas del proceso estratégico.
Formación.- que implica el proceso de planeamiento para posteriormente realizar el de la organización; la segunda etapa es la
Implementación.- que está conformado por ejes centrales que son dirección y coordinación; y la tercera etapa es la
Evaluación.- donde el eje principal es el control y la corrección del proceso estratégico si fuere necesario; todo este sistema esta guiado por cinco componentes fundamentales que son visión, misión, valores corporativos, interés organizacionales y objetivos estratégicos a largo plazo.
1.2.2 Sistemas de gestión
9
compuesto por dos o más partes y delineado por los límites identificables expresamente de un entorno o de un supra sistema (Ogalla, 2005).
Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúen entre sí. Cada sistema se encuentra delineada por los límites que lo separan o lo interrelacionan con los restantes. A su vez toda organización está constituida por varios sistemas individuales mutuamente inter actuantes. La década concatenación e interrelación de los diversos sistemas hará que cada organización particular cumpa eficazmente con la misión para la cual se concibió (Abril, Enríquez, & Sánches, 2006).
1.2.2.1 Sistema integrado de gestión
Fernández (2006) manifiesta es una plataforma común para unificar los sistemas de gestión de la organización en distintos ámbitos en uno solo, recogiendo en una base documental única los antes independientes manuales de gestión, procedimiento, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y registros, realizando solo una auditoria y bajo un único mando que centraliza el proceso de revisión por la dirección. El concepto actual de calidad global o total, y también el concepto de excelencia, que va más allá de anterior, son integrados y por ello asumen la calidad de productos y procesos, la calidad en el diseño y en el proyecto, la calidad ambiental, y por supuesto, la calidad de la vida laboral, como partes esenciales de un todo. Así, se puede afirmar que los planteamientos esenciales de la calidad y de la prevención son en gran medida coincidentes (Heredero, Hermoso, Romo, & Medina, 2011).
1.2.2.2 Beneficios
Muñiz (2013) manifiesta que las empresas que deseen integrar sus sistemas obtendrán los siguientes beneficios:
Involucra a la alta dirección y los recursos que son necesarios.
Amento de la eficacia y la eficiencia en la gestión de los sistemas y en la consecución de los objetivos y metas.
Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas reacciones o expectativas de las partes interesadas.
Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección al disponer de una visión global de los sistemas.
Permite un análisis global de los hechos y los resultados. Simplificación y reducción de la documentación y los registros.
Reducción de recursos y del tiempo empleado en la realización de los procesos integrados.
10
Mejora de la percepción y del involucramiento del personal en los sistemas de gestión favoreciendo que toda la organización habla un único lenguaje de gestión. Mejora tanto en la comunicación interna como de la imagen externa, alcanzando
mayor confianza de cliente y proveedores.
1.2.2.3 Dificultades
Pérez (2010) manifiestan como dificultades las siguientes.
Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte del personal de la organización.
Necesidad de recursos adicionales para planificar la integración.
Mayor necesidad de formación del personal implicado en la gestión integrada. Mala utilización de los recursos.
Puede existir confusión en algunos colaboradores.
Dificultad en lograr la sensibilización y el apoyo tanto de los colaboradores como de los directivos.
Puede surgir dificultades operativas en la integración de las normas.
1.2.3 Indicadores financieros
Briseño (2006) menciona que los indicadores financieros miden las consecuencias de decisiones tomadas en el pasado pero no son capaces de proyectar hacia el futuro el rendimiento de la organización, es decir, no aseguran el mantenimiento de ventajas competitivas producidas por mejoras continuas en la organización.
Las razones financieras son relaciones entre dos o más cifras en los Estados Financieros que dan como resultado índices comparables en el tiempo.
La razón financiera son índices que se relacionados números contables y se obtienen dividiendo una cifra entre la otra.
Según Cuatrecasas (2012) las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social.
1.2.3.1 Importancia
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procesos, dado que algo no se mide y/o analiza no se puede controlar. Y si no se controla no se puede gestionar, de ahí la extrema importancia que tiene en cualquier sistema de gestión.
A continuación, se citan algunas de las ventajas más destacadas de la medición de los procesos por indicadores que se aportan a la organización:
Se basan en hechos o datos reales. Visualizan con facilidad las tendencias.
Muestran el efecto de las medidas del proceso
Se pueden tomar acciones de control de forma rápida.
Osorio (2005) menciona que los indicadores pueden aplicarse a cualquier área funcional de la organización, pero por orden de prioridades se deben concentrar en aquellos factores que más afectan a la eficacia y eficiencia de la organización como pueden ser.
Resultados empresariales. Satisfacción de los clientes. Eficacia de los procesos. Satisfacción de los empleados. Relación con los proveedores.
1.2.3.2 Tipos de indicadores
Cabrera, Gutiérrez, Miguel (2005) mencionan a los principales indicadores que son:
Indicador de liquidez
Gonzales (2004) indica la razón de liquidez mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones acorto plazo.
Shim (1988) indica es semejante al índice de solvencia con la diferencia de que no incluye al inventario. Usada para evaluar la capacidad inmediata de pago que tienen las empresas sin depender de la venta de los inventarios.
Indicador de solvencia o endeudamiento
12 Indicador de gestión
Ortiz (2012) indica que estas se emplean para medir la velocidad a la que diversas cuentas se convierten en ventas o en efectivo, miden la eficiencia operacional.
Indicador de rentabilidad
Horne (1988) cuestiona que es la efectividad de administración de la empresa para controlar los costos y gastos.
Cárdenas (2009) menciona que los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucrativita, sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos, y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades.
1.2.4 Sistema Financiero Popular y Solidario
1.2.4.1 Cooperativas de ahorro y crédito
La Ley de Economía Popular y Solidaria define a las cooperativas como: las organizaciones económicas solidarias, constituidas como entidades de derecho privado, con finalidad social y sin fines de lucro, auto gestionadas democráticamente por sus socios que, unen sus aportaciones económicas, fuerza de trabajo, capacidad productiva y de servicios, para la satisfacción de sus necesidades económicas, sociales y culturales, a través de una empresa administrada en común que busca el beneficio inmediato de sus integrantes y mediato de la comunidad.
1.2.4.2 Entidades asociativas y solidarias
Constituyen las entidades asociativas y solidarias las instituciones auxiliares de economía solidaria, las empresas comunitarias, las empresas solidarias de salud, las pre cooperativas, los fondos de empleados, las asociaciones mutualistas, las empresas de servicios en formas de administraciones públicas cooperativas, las empresas asociativas de trabajo y todas aquellas organizaciones asociativas solidarias que cumplan con las características anteriormente mencionadas (Cardozo, 2008).
1.2.4.3 Cajas, bancos comunales y cajas de ahorro.
13 1.2.4.4 Finanzas populares y solidarias
El sistema financiero ecuatoriano está diseñado bajo los principios de la economía del capital, por lo que el sector popular y solidario no es atendido en su especificidad por los servicios financieros ofertados actualmente. El desarrollo de productos de crédito adaptado a las necesidades específicas del sector popular, constituyen un reto complejo para las instituciones financieras ecuatorianas ya que conjuga los principios de sostenibilidad económica con los de sostenibilidad social y ecológica, ante esta realidad se hace necesaria la implementación de nuevas políticas públicas así como el diseño de nuevos productos financieros (Salinas, 2012).
1.2.4.5 Ley de economía popular y solidaria y su influencia en el sistema cooperativista del Ecuador.
Actualmente el Gobierno a través de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria publicada en el registro oficial 444 del del 10 de mayo del 201, pretende regular el sistema cooperativista del país en busca de estabilidad, solidez, y seguridad para todos los usuarios de este sistema.
El principal objetivo de la Ley Economía Popular y solidaria es precautelar la estabilidad, solidez, y correcto funcionamiento del sector económico popular y solidario.
De acuerdo con la Ley en su Art. 29 de los socios de una cooperativa de ahorro y crédito pueden ser personas naturales legalmente capaces o las personas jurídicas que cumplan con el vínculo común y los requisitos establecidos, la calidad de un socio nace con la aceptación por parte del Consejo Administración y la suscripción de los certificados.
Además en el Art. 92 de la misma ley indica que las cooperativas de ahorro y crédito deberán contratar calificadoras de riesgos y realizar la administración integral de riesgos de acuerdo al segmento al que pertenezcan.
1.2.5 Créditos
Los fundamentos teóricos que se mencionan a continuación contiene elementos que nos van permitir conformar de manera clara el estado del área temática analizada dentro de la cual la investigación a realizar encuentra su sentido y justificación.
1.2.5.1 Cartera de crédito.
14 1.2.5.2 Origen del crédito
Podemos afirmar que el crédito es tan antiguo como la civilización. En sus comienzos, el préstamo se efectuaba en especie, y hasta la aparición y empleo de la moderna cuando surgieron los primeros signos crediticios de manera ya tabulada.
Antes de la era cristiana, en la antigua Roma se encuentran los primeros signos del desarrollo crediticio. Existe constancia de leyes y decretos que establecían penas corporales para el deudor insolvente o para aquel que no cumplía lo pactado con el acreedor; también hay evidencia de documentos históricos que indican penas variables entre la confiscación de los bienes del deudor, el encarcelamiento, la pena de muerte y su venta como esclavo. Además de los prestamistas también se generalizaron los banqueros, los mismos que actuaban como cambistas y mercaderes de metales preciosos, cobraban los créditos de sus clientes cuando sus deudores radicaban en el extranjero, y se encargaban de pagar las deudas de sus clientes locales a los acreedores radicados en otros lugares, pero no practicaban operaciones de préstamo, fue hasta el siglo XII cuando aparecieron los bancos casi como los conocemos en la actualidad. (Veiga, 2009, pág. 86).
1.2.5.3 Definición y concepto
Existen muchas definiciones de la palabra crédito, algunas desde el punto de vista legal, otras desde el punto de vista económico y otras desde el punto de vista práctico. El término crédito proviene del latin creditum, de credere, tener confianza: La confianza es la base del crédito, aunque al mismo tiempo implica un riesgo. El crédito sin la confianza es inconcebible, crédito es confianza. La operación de crédito puede definirse como: la entrega de un valor actual, sea dinero, mercancía o servicio, sobre la base de confianza, a cambio de un valor equivalente esperado en un futuro, pudiendo existir adicionalmente un interés pactado (Branchfield, 2009, pág. 264). Oriol, Pujadas, Lloret (2012) mencionan que hay crédito siempre que exista un contrato a término (verbal o escrito); esto es, un contrato que engendre obligaciones cuya ejecución sea diferida para una de las partes en lugar de exigirla a esta inmediatamente.
1.2.5.4 Ventajas
Diez (2006) muestra en la actualidad el Crédito es de vital importancia para la economía, ya que su utilización adecuada produce los siguientes beneficios:
Aumento de los volúmenes de venta
Incremento de producción de bienes y servicios, y como consecuencia, disminución de costos unitarios.
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Elevación del consumo, ya que permite a determinados sectores socioeconómicos adquirir bienes y servicios que no podrían pagar de contado.
El crédito es usado como un medio de cambio y como un agente de producción Hace más productivo el Capital
Acelera la producción y la distribución
Creación de más fuentes de empleo, mediante nuevas empresas y ampliación de las ya existentes
Fomenta el uso de todo tipo de servicios y adquisición de bienes con plazos largos para pagarlos.
Ampliación y apertura de nuevos mercados Facilita la transferencia de dinero.
Sirve para elevar el nivel de manejo de los negocios
1.2.5.5 Desventajas
Enrich (2012) revela la principal desventaja del uso de estos instrumentos radica en el sentido de que cuando aumenta el volumen de créditos aumenta la oferta monetaria, lo que redunda en el alza de los precios, lo que produce inflación.
1.2.5.6 Clasificación del crédito
Andrade (2009) indica la clasificación de los créditos: Con base en documentos que respaldan operación:
Documentos de crédito bancario y comercial: Esta clasificación se establece en atención al respaldo que, para garantizar las operaciones realizadas, se deriva del documento que justifica la transacción (potencialidad de cobro entrañada por la posesión del documento)
Documentos de primera garantía (letra y pagaré avalado o garantizado) Documentos de segunda garantía (letra y pagare simple)
Documentos de tercera garantía (cuenta corriente garantizada) Documentos de cuarta garantía (cuenta corriente sin garantía)
Documentos de Crédito de Inversión: En relación con este crédito, es normal estipularlo a largo plazo, para lo cual se utiliza los bonos y pagares hipotecarios: Las obligaciones sin garantías específicas casi siempre son emitidas por compañías de prestigio a mediano y largo plazo, en cantidades fijas y con un interés establecido. De acuerdo a las condiciones de pago:
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característica la inexistencia de un interés aceptado, y casi nunca lo respaldan títulos de crédito.
Crédito a plazos: Consiste en dividir el vencimiento de una obligación en varias partes con fechas de vencimiento separadas entre si por iguales periodos de tiempo.
Crédito fijo con periodo renovable o revolvente: Es este se fija al deudor un límite de crédito para las adquisiciones que puede realizar, cuando se llega a ese límite la cuenta queda cerrada para más adquisiciones y vuelve a quedar abierta cuando se efectúa un pago.
Crédito garantizado: El crédito concedido previo análisis del deudor llega hasta determinado límite y, mientras la cuenta no lo sobrepase, el cobro de la cantidad adecuada queda totalmente garantizado. El límite puede ser variable o no.
1.2.6 Estrategias de crédito
1.2.6.1 Las 5 C`s del crédito
Finnerty, Stowe (2010) indica que en el mundo de los negocios, es fundamental mantener finanzas sanas, estas se construyen sobre la base de un adecuado manejo de los recursos y una efectiva administración de los ingresos, dentro de este renglón precisamente es donde la administración de los créditos cobra un valor principal, por esto es fundamental que todo crédito garantice ser cobrado y para ello debe de ser correctamente analizado.
Branchfiel (2010) uno de los principales problemas en el adecuado manejo de las finanzas de un negocio, es sin duda asegurar el retorno de la inversión, uno de los canales por los que se dan más perdidas es por el exceso de cuentas incobrables o de lenta recuperación pues los costos derivados de estas impactan de manera directa en las utilidades de la empresa.
Los principales factores que deben tomarse en cuenta, para decidir si se otorga o no crédito, son nombrados como las cinco "C" del crédito y son los siguientes:
1.2.6.2 Carácter
Ruza, Curbera (2013) son las cualidades de honorabilidad y solvencia moral que tiene el deudor para responder a nuestro crédito.
La evaluación del carácter o solvencia moral de un cliente debe hacerse a partir de elementos contundentes, medibles y verificables tales como:
Pedir Referencias Comerciales a otros proveedores con quienes tenga crédito Obtener un Reporte de Buró de crédito (Este puede ser tramitado por tu propio
17
Verificar demandas judiciales (En México existen empresas que por un pago mínimo te dan ese tipo de información)
Obtener Referencias Bancarias (Por medio de una carta o pedirlas directamente al banco)
1.2.6.3 Capacidad
Comenta la habilidad y experiencia en los negocios que tenga la persona o empresa de su administración y resultados prácticos. Para su evaluación se toma en cuenta la antigüedad, el crecimiento de la empresa, sus canales de distribución, actividades, operaciones, zona de influencia, número de empleados, sucursales.
1.2.6.4 Condiciones
Finnerty, Stowe (2010) son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio, es decir aquellos que no dependen de su trabajo.
Los negocios en general y las condiciones económicas, sobre las que los individuos no tienen control, pueden alterar el cumplimiento del pago, así como su deseo de cumplir con sus obligaciones.
Algunos elementos a considerar son: Ubicación Geográfica
Situación Política y económica de la región
Sector (No es lo mismo el ramo de la construcción que el ramo de papelería)
Si bien estos factores no pueden evitarse, una correcta evaluación permite al menos prever sus posibles efectos e incluirlos en el análisis como riesgos contingentes.
1.2.6.5 Colateral
Son todos aquellos elementos de que dispone el negocio o sus dueños, para garantizar el cumplimiento de pago en el crédito, es decir las garantías o apoyos colaterales; mismos que se evalúan a través de sus activos fijos, el valor económico y la calidad de estos.
La segunda fuente hace las veces de un plan b, en caso de que el cliente no pague, algunas opciones de colateral o segunda fuente podrían ser:
Aval
Pagare en garantía Contrato prendario Fianza
18 Garantía inmobiliaria
Particularmente en el tema de las garantías hay que ser muy cuidadoso, pues no debes determinar el monto del crédito basado en el valor que tiene la garantía que respalda el crédito.
1.2.6.6 Capital
Se refiere a los valores invertidos en el negocio, así como sus compromisos, es decir, el estudio de sus finanzas, para su evaluación se requiere del análisis a su situación financiera. El análisis financiero detallado nos permitirá conocer completamente sus posibilidades de pago, su flujo de ingresos y egresos, así como la capacidad de endeudamiento, para llevar a cabo un análisis de esta índole, es necesario conocer algunos elementos básicos con los que te puede asesorar tu contador con fórmulas de aplicación práctica para que a través de un balance, puedas medir el flujo de liquidez, la rotación del inventario, el tiempo promedio que tarda en pagar, etc (Ruza & Curbera, 2013, pág. 28).
1.2.6.7 Clasificación por la maduración de la cartera
López (2008) indica que la composición de la cartea según su maduración está compuesta por la cartera por vencer, cartera vencida, cartera que no devenga intereses, incluidas las de refinanciamiento y reestructuración.
Cartera por vencer
Es aquella cuyo plazo no ha vencido y aquella vencida hasta 60, 30 o 15 días posteriores a la fecha de vencimiento, es decir, comprende a la cartera vigente con la que cuenta la entidad financiera.
Cartera vencida
En esta cartera se encuentran todas las operaciones de crédito que no han sido canceladas oportunamente por parte de los socios con actividades crediticias.
Cartera que no devenga intereses
La sumatoria de la cartera vencida y la cartera que no devenga interés se las considera como carteras improductivas, debido que al mantener valores, cuotas o dividendos vencidos, la cooperativa ha dejado de ganar intereses e ingresos. En este se registra el saldo del capital prestado.
Refinanciamiento
19 Reestructuración
Es la operación mediante la cual se modifican las condiciones del crédito en lo referente a los plazos y cuotas, conservando o mejorando las garantías y se establece un nuevo plan de pagos por el saldo de capital impago, siempre que estos créditos se encuentren en una categoría de riesgo mayor.
1.2.7 Cobranza
1.2.7.1 Definición
En términos generales, por cobranza se refiere a la percepción o recogida de algo, generalmente dinero, en concepto de la compra o el pago por el uso de algún servicio. Indica que la cobranza es el proceso formal de presentar al girar un instrumento o documentos para que los pague o acepte: pagaré, letras de cambio, documentos de embarque, otro título de valor. (Pareja, 2010, pág. 98).
1.2.7.2 Administración de las cuentas por cobrar
Uno de los activos circulantes más importantes de una empresa, considerado un activo líquido, es la cantidad de dinero que representa el capital de trabajo invertido en cuentas por cobrar a clientes. La rotación de esta cantidad es vital para la estabilidad de la empresa. (Rey, 2013).
1.2.7.3 Procedimientos y técnicas de cobranzas
Valls (2010) indica la gestión de cobranza es un proceso bastante interactivo con los clientes, que parte del análisis de la situación del cliente, un oportuno y frecuente contacto con el cliente, ofreciendo en el proceso de negociación alternativas de solución oportunas para cada caso y registrando las acciones ejecutadas para realizar un seguimiento continuo y el control del cumplimiento de los acuerdos negociados.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
Branchfield (2009) menciona que el crédito es la posibilidad de obtener dinero, bienes o servicios sin pagar en el momento de recibirlos a cambio de una promesa de pago realizada por el prestatario de una suma pecuniaria debidamente cuantificada en una fecha en el futuro.
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21 1.4 Conclusiones parciales del capítulo I
Al ser una entidad regulada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria se puede constatar que los procesos institucionales de la Cooperativa se puede mejorar eficientemente tomando acciones correctivas y preventivas, determinando métodos y criterios necesarios para la operatividad, como para el control sus procesos.
Para ello es necesario plantear y centrar la investigación en un modelo de gestión de crédito para un mejor los procesos y análisis de ello buscando alternativas para dar solución al problema central.
22
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1 Caracterización de la empresa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari es regulada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria por lo cual pertenece al sector popular y solidario de dicha entidad y por ende está enmarcado bajo la Ley de Economía Popular y Solidaria en donde se fijan ciertas especificaciones con las exigencias del respectivo órgano de control.
La Cooperativa inicio sus actividades desde el 4 de julio del 2010 en la Ciudad de Otavalo en las Calles García Moreno y Modesto Jaramillo quedando esta como Matriz de la Institución para cumplir con las expectativas que se tenía y la buena aceptación de los socios se abrió las respectivas agencias en los cantones de Ibarra, Cotacachi, y en la provincia de Pichincha en el cantón de Cayambe para brindar ayuda a toda la ciudadanía que pertenecen ahí o sus alrededores.
La actividad principal de la Cooperativa es la intermediación monetario, por ende cuenta con productos financieros como créditos, ahorros e inversiones además brinda servicios como pagos de servicios básicos (luz, agua, teléfono), recargas, pagos de planes (claro, cnt, movistar) y convenios con otras instituciones para brindar mayores beneficios y satisfaciendo las necesidades de los socios que pertenecen a la institución
La estructura organizacional de la Cooperativa Mushuk Pakari es Consejos Administrativo y Consejo de Vigilancia como entes de control interno que tiene toda Cooperativa para mejor funcionamiento de ello además cuenta con Gerencia para que realice todas los gestiones que le competen ya que es el encargado y responsable del cumplimiento de las funciones que tienen todos los colaboradores y del buen manejo de la Cooperativa ya que cuenta con 17 colaboradores en diferentes áreas de los cuales 6 son hombres y 10 mujeres.
23
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
2.2.1 Modalidad de la investigación
Cuantitativa.- esta modalidad permitió recolectar e interpretar, mediante el uso de técnicas estadísticas, toda aquella información expresada en cifras que posea la Cooperativa Mushuk Pakari Ltda. Y que fue de ayuda para el desarrollo de lo propuesto en el presente trabajo de investigación, y se pudo relacionar la información como un todo y a la vez se estableció comparaciones y conclusiones pertinentes y referentes a cada una de las áreas de estudio.
Cualitativa.- esta modalidad permitió resaltar e interpretar aquellos aspectos no medibles en cifras o números sino más bien expresados en nominaciones pero que son de gran importancia dentro del funcionamiento cotidiano de la Cooperativa Mushuk Pakari en donde se evidencio la buena gestión empresarial.
2.2.2 Tipos de investigación
Investigación de Campo: Este tipo de investigación permitió una visita al Gerente de la Cooperativa con el objetivo de recabar información pertinente, lo cual nos brindó una idea clara y palpar la realidad institucional al momento de aprobar o no los créditos. Investigación Descriptiva: Este tipo de investigación ayudó a describir información detallada para la propuesta, basados en la entrevista realizada al Gerente de la Cooperativa Mushuk Pakari.
Investigación Bibliográfica.- Este tipo de investigación fue un soporte convincente en base a distintas teorías que a su debido tiempo fueron investigadas y comprobadas las bases teóricas para la elaboración de la respectiva propuesta.
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos
2.2.3.1 Métodos
Histórico-lógico.- este método permitió la recopilación de información histórica proveniente del desarrollo de la actividad de la empresa durante el tiempo de su funcionamiento, facilitando su interpretación y comparación con información presente permitiendo así conocer las principales falencias y aquellos puntos esenciales que necesitan refuerzo.
24
propuesto en la investigación, abarcando la esencia del hecho o tema de forma global y comprobada.
Inductivo-deductivo.- este método permitió comprender aquellos aspectos importantes y deducir su esencia y contenido de modo que facilitó la compresión de los temas más amplios y relacionados entre sí hacia lo más resumido y comprensible mediante la inducción y el razonamiento para determinar la validez de la información obtenida. Enfoque Sistemático.- permitió tener un proceso y orden lógico dentro de la investigación que facilitó la comprensión de teorías y la aplicación de las mismas.
2.2.3.2 Técnicas
Entrevista.- Fue necesaria para la recolección de información en donde se obtuvo directamente del Gerente de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda., mediante una conversación interpersonal que pretendió conseguir respuestas relacionados con el tema de investigación.
Encuesta.- fue necesaria para la recolección de la información de primera mano que se obtuvo directamente de cada uno de los colaboradores en el Departamento de Créditos de la Cooperativas de Ahorro y Crédito, ubicadas en las respectivas agencias
2.2.3.3 Instrumentos
Guía de entrevista.- se detalló preguntas suficientes y necesarias para la recolección de la información del Gerente General de la Cooperativa Mushuk Pakari Ltda.
Cuestionario.- en la cual se detalló las preguntas capaces y necesarias para la recolección de la información de los colaboradores en el departamento de Créditos
2.2.3.4 Análisis de la encuesta
25
departamento de crédito indican que la morosidad actual es menor a 8% ya que están en actual conocimiento de la situación real de la Cooperativa.
Así mismo colaboradores del departamento de crédito están conscientes de que el porcentaje de morosidad no baja, ellos indican que solo se mantiene en un porcentaje o en alguno de los casos señalan que la morosidad sube al pasar los años, también mediante la encuesta se evidencia de que la Cooperativa no cuenta con ninguna estrategia para realizar una mejor colocación de cartera ya que de eso depende la pronta recuperación de los recursos prestados.
Se constató que los colaboradores están comprometidos con la institución por lo que señalan que si aplicarían una nueva estrategia que ayude a realizar una mejor gestión en créditos y recuperación. Así mismo se demostró que el personal sabe que en la actualidad tienen que ver y realizar un mejor análisis para poder entregar los créditos para así cuidar la liquidez de la cooperativa y seguir contribuyendo al desarrollo de los socios que perteneces a la Institución, las capacitaciones en la Cooperativa no han sido tan constantes por lo que el 50% de los colaboradores indican que la última capacitación que se realizo fue hace 12 meses, esto se debería cambiar ya que las capacitaciones deben ser constantes para una mejor gestión en el Departamento de Crédito y la Cooperativa en general.
2.2.3.5 Análisis de la entrevista
De acuerdo a la entrevista aplicada al Gerente de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda., se obtiene los siguientes resultados que son de vital importancia para poder determinar nuevas estrategias de concesiones de crédito.
Mencionó que la Cooperativa si cuentan con un manual de créditos pero en él no se detalla un proceso para la concesión de crédito y por ende los colaboradores no realizan los análisis adecuados a sus socios antes de entregar los respectivos préstamos.
Se analiza que las estrategias de concesiones de crédito y recuperación de cartera deben cumplir con algunos parámetros, como son el permitir utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones del departamento de crédito, producir información que ayude en la gestión de los procesos crediticios.
También menciona que la cooperativa carece de políticas y normas estratégicas de control, mismas que influyen al momento de controlar las operaciones respectivas de créditos e impactos de estabilidad y solvencia.
2.2.4 Propuesta del investigador
Figura 1 Propuesta del investigador
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CRÉDITO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO MUSHUK PAKARI LTDA.
Base Legal
Diagnóstico Empresarial
Concesión de
crédito
Gestión y análisis
Flujogramas
Mapa estratégico BSC
Recuperación de cartera
Gestión
Flujogramas
Impactos - Carácter . Capacidad - Capital - Colateral - Condición
- Fase 1 - Fase 2 - Fase 3 - Fase 4 - Fase 5
- Voluntad de pago
26
Procesos
- Foda
- Matriz ofensiva - Matriz defensiva - Matriz BSC
27 2.3 Conclusiones parciales del capítulo II
De acuerdo a las entrevistas y encuestas realizadas se pudo establecer que la Cooperativa no poseen estrategias e instrumentos técnicos que ayuden a un mejor control de la evaluación de un crédito, lo cual dificulta la toma de decisiones del Comité de Crédito, e influye en el índice de morosidad que al momento presenta la entidad.
Una de la estrategias que se está empleando es el análisis y evaluación de crédito en donde debe enfocarse para cumplir los parámetros de las 5C’s de crédito ya
que será de gran ayuda para la toma de decisiones.
28
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1 Tema
Estrategias de gestión de crédito para la Cooperativa De Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda.
3.2 Objetivo de la propuesta
Diseñar estrategias de gestión de crédito para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Mushuk Pakari Ltda.
3.3 Base legal
3.3.1 Normativa interna
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Mushuk Pakari,” inicia sus labores el 10 de agosto
de 2010, Se aprueban los Estatutos y se inscribe en el MIES para luego de algunos años sean parte de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, con 11 socios fundadores, que en su mayoría son gente indígena de la provincia de Imbabura y Chimborazo. Siendo ellos las personas creadoras de la Cooperativa con la única finalidad de brindar ayuda a la sociedad.
Actualmente la Cooperativa cuenta con estatutos y reglamentos diseñados y aprobados por parte de los consejos tanto administrativo, vigilancia para brindar un mejor funcionamiento dentro de la Cooperativa.
3.3.2 Normativa externa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Mushuk Pakari” Ltda., está sujeta a las
disposiciones y regulaciones por parte de Leyes, Reglamentos y Organismos de Control como se detalla a continuación:
Constitución de la República del Ecuador.
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria Ley de Cooperativas.
Reglamento General de la Ley de Cooperativas. Ley Mercado de Valores.
Código de Trabajo.
29 3.4 Generalidades
3.4.1 Introducción
Lo propuesto está dirigido para todas las operaciones crediticias que se efectúen en las oficinas de la Cooperativa y su cumplimiento es obligatorio para todos los involucrados dentro del proceso de crédito, iniciando desde la oferta del servicio, seguido por el análisis y el otorgamiento del crédito, y el seguimiento para su cobro, con el fin de mejorar eficientemente la de cartera de crédito y por ende disminuir la morosidad.
Al hablar de una estrategia de gestión de crédito, se entiende como un conjunto de políticas y procedimientos utilizados por la entidad para identificar, manejar, monitorear y verificar con eficiencia todo el proceso de crédito. Para el uso del manual u otra herramienta que ayude a una mejor gestión de créditos, el personal debe tener conocimiento de la estructura y funcionamiento de la Cooperativa.
3.4.2 Matriz Foda Tabla 1 Matriz FODA
MATRIZ DE
ESTRATEGIAS FO-FA-DO-DA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Alta demanda de crédito no atendida por la banca tradicional, genera
opción de
crecimiento en su segmento.
A1 Continuo aparecimiento
de nuevas
cooperativas.
O2 La mayor parte del personal es bilingüe (español, quichua).
A2 Sobreendeuda
miento de
clientes
O3 La SEPS brinda capacitaciones gratuitas para mejorar la gestión administrativa y financiera.
A3 Personal con
falta de
conocimientos de créditos
O4 Manejo de tasas pasivas y activas.
A4 Costos altos de procesos de capacitación
O5 Captación de
recursos de socios y clientes.
A5 Situación
30
Fuente: Entrevista y encuesta aplicada a colaboradores de la COAC Mushuk Pakari Ltda.
FORTALEZAS FO FA
F1 Conocimiento y experiencia en áreas de crédito
Entrega de material publicitario a los presidentes de las juntas parroquiales para su respectiva difusión.(F1,O1)
Capacitación mensual a los clientes con
temas de
sobreendeudamiento (F1,A2,A5)
F2 Buena ubicación geográfica.
Colocar vallas publicitarias en los sectores de mayor afluencia de personas. (F2,O4)
fomentar a los clientes a la cultura del ahorro dictando talleres eventuales(F2,A2) F3 Existe un buen
ambiente laboral.
Encuesta a los clientes sobre las necesidades y beneficios que deseen obtener. (F5,A4) F4 Confianza institucional. Mejorar la recuperación de
cartera en el sector rural con colaboradores bilingües. (F4,O2)
F5 Existencia de Servicios.
DEBILIDADES DO DA
D1 Riesgo de crédito por incremento de cartera vencida y alta morosidad.
Elaborar cronograma de visitas a los clientes para agilitar la gestión de cobro
en los sectores
rurales.(D1,O2)
entrega de obsequios a clientes fieles en temporadas
especiales(D1,A1)
D2 Inexistencia de un proceso adecuado para la colocación y recuperación de crédito
Asistir a capacitaciones dictadas por la SEPS (D2,O3)
diseñar indicadores con la finalidad de
verificar el
cumplimiento de objetivos.(D4,A5)
D3 Incumplimiento de ciertas políticas y procedimientos en el departamento de crédito y cobranza.
Reestructurar el manual de crédito para cumplir con metas
establecidas.(D5,D4,,O3,)
Diseñar flujogramas de proceso de crédito. (D5,A2)
D4 No hay cumplimiento de metas.
