UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO INTEGRADOR DE CARRERA PREVIA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LOS ASPECTOS INTERNOS
Y EXTERNOS DE LA EMPRESA “BODEGAS Y SERVICIOS ECUADOR FORTALEZA S.A.” DE LA CIUDAD DE TULCÁN.
AUTORAS Tlga. Báez Játiva Gabriela Alejandra Tlga. Frías Changuán Amanda Elizabeth
ASESOR Ing. Javier Lucero
II
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo que es reflejo de un constante afán de superación y augurio de un feliz término en mi carrera de estudio.
Quiero dejar mi más sincero agradecimiento a Dios todopoderoso por ser el sustento de mi vida, mi amigo, mi guía, que me ha permitido luchar en el encuentro de mejores horizontes.
A mis padres por ser mi apoyo incondicional que de una u otra manera supieron colaborarme en el desarrollo de mi vida como estudiante, y por ser el motivo de superación en la consecución de mis grandes anhelos.
III
DEDICATORIA
Con inefable placer e inconmensurable alegría, me dirijo ante mis abnegados padres para expresarles lo que mi corazón siente en este momento de culminación.
IV
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de Asesor del Trabajo presentado por las Tecnólogas Gabriela Báez y Amanda Frías, para optar por el título de Ing. en la Carrera en Administración de Empresas, cuyo tema es “PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA BODEGAS Y SERVICIOS ECUADOR FORTALEZA S.A. DE LA CIUDAD DE TULCÁN.”
Considero que el presente trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para la obtención del grado académico.
Tulcán, 13 de Septiembre del 2011
Atentamente,
_____________________________ Ing. Javier Lucero
V
DECLARACIÓN
Nosotros, Tlga. Báez Gabriela y Tlga. Frías Amanda; declaramos que el siguiente proyecto es de nuestra total autoría y que no ha sido presentado por otros estudiantes de la universidad, del mismo modo declaramos que la presente investigación se basa en bibliografía existente en este documento la cual ha sido tomada de textos, internet y revistas.
Autorizamos a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” tenga la plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo de investigación, según lo establecido por la ley de propiedad intelectual como su reglamento y la normativa institucional vigente.
Atentamente,
Tlga. Gabriela Báez Tlga. Amanda Frías
VI
ÍNDICE GENERAL
PORTADA ...I AGRADECIMIENTO………...II DEDICATORIA……….III
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR ... IV
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS ... V
ÍNDICE GENERAL ... IV
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...XI
RESUMEN EJECUTIVO ... XII
ABSTRACT ... XIII
CAPITULO I ... 1
1. EL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN ... 1
1.1 ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL DEL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN . 1 1.2 IDENTIFICACIÓN DEL OBJETO ... 4
1.3 OBJETIVOS ... 4
1.3.1 Objetivo General ... 4
1.3.2 Objetivos Específicos ... 4
1.4 BENEFICIARIOS ... 4
1.4.1 La empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.” ... 4
1.4.2 Autores del proyecto ... 5
1.4.3 Cliente Interno ... 5
1.4.4 La universidad Uniandes ... 5
CAPITULO II ... 7
2. DISEÑO TEÓRICO – METODOLÓGICO DE LA PROPUESTA ... 7
2.1. BASES TEÓRICAS DEL PROYECTO INTEGRADOR ... 7
2.1.1. Plan ... 7
2.1.1.1. Tipos de Planes? ... 7
2.1.1.2. “Estratégicos: ... 7
VII
2.1.1.4. Operativos: ... 8
2.1.2. Plan Estratégico ... 8
2.1.2.1. Planificación Estratégica ... 9
2.1.2.2. Importancia de la planificación... 10
2.1.2.3 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA ... 13
2.1.2.4. ¿Por qué desarrollar un plan estratégico? ... 13
2.1.2.5. Las etapas de un plan estratégico ... 14
2.1.2.5.1. Diagnóstico de la situación actual ... 15
2.1.2.5.2. Análisis interno de la organización ... 16
2.1.2.6. Análisis externo de la organización ... 16
2.1.3. Estructura de un plan estratégico... 17
2.1.3.1. Etapa 1: Análisis de la situación. ... 20
2.1.3.2. Etapa 2: Diagnóstico de la situación. ... 20
2.1.3.3. Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos. ... 20
2.1.3.4. Etapa 4: Estrategias corporativas. ... 20
2.1.3.5. Etapa 5: Planes de actuaciones. ... 21
2.1.3.6. Etapa 6: Seguimiento. ... 21
2.1.3.7. Etapa 7: Evaluación... 21
2.1.4. Direccionamiento estratégico ... 21
2.1.5. Razones por las que las estrategias empresariales fallan ... 22
2.1.5.1. Análisis de entorno ... 22
2.1.5.2. Análisis situacional cliente ... 23
2.1.5.3. Análisis situacional competencia ... 24
2.1.5.4. Análisis situacional mercado... 24
2.1.6. Barreras de entrada y salida ... 24
2.1.7. Las cinco fuerzas de porter ... 26
2.1.8. Matriz FODA ... 26
2.1.8.1. Oportunidades y Amenazas ... 26
2.1.8.1.1. Fortalezas y Debilidades ... 27
2.1.8.2. Análisis FODA... 27
2.1.8.3. Componentes ... 28
2.1.8.3.1. Fortalezas ... 28
VIII
2.1.8.3.3 Debilidades ... 28
2.1.8.3.4. Amenazas ... 28
2.1.8.3.5 Matriz FODA ... 29
2.1.8.3.6 La Estrategia DA (Mini-Mini) ... 29
2.1.8.3.7 La Estrategia DO (Mini-Maxi) ... 29
2.1.8.3.8 La Estrategia FA (Maxi-Mini) ... 30
2.1.8.3.9 La Estrategia FO (Maxi-Maxi). ... 30
2.2. METODOLOGÍA ... 31
2.2.1. Nivel exploratorio ... 31
2.2.2. Nivel descriptivo ... 31
2.2.3. Nivel documental ... 31
2.2.3.1. Investigación de campo ... 32
2.2.4. Métodos de investigación... 32
2.2.4.1. Método deductivo ... 32
2.2.4.2. Método inductivo ... 32
2.2.5. Técnicas para la recolección de información ... 33
2.2.5.1. Encuesta ... 33
2.2.5.2. Instrumentos de recolección de datos ... 34
2.2.5.3. Tabulación: ... 34
2.2.5.4. Procesamiento de la información ... 34
2.2.5.5. Análisis de datos o resultados ... 35
2.2.5.6. Gráficos ... 35
2.2.6. Análisis de datos e interpretación de resultados ... 35
CAPITULO III ... 53
3. MARCO PROPOSITIVO ... 53
3.1. ANÁLISIS SITUACIONAL ... 53
3.1.1. Ambiente Externo... 53
3.1.1.1. Factor Demográfico ... 53
3.1.1.2. Factor socioeconómico ... 55
3.1.1.3. Factor Económico ... 56
3.1.1.4. Factor social... 59
3.1.1.5. Factor Tecnológico ... 61
IX
3.1.3. Capacidad de Organización ... 62
3.1.4. Capacidad de Gestión de Dirección ... 64
3.1.5. Capacidad de Gestión de Control y Evaluación... 65
3.1.6. Capacidad Financiera ... 65
3.1.7. Capacidad de Servicio ... 66
3.1.8. Capacidad Tecnológica e Infraestructura ... 66
3.2. ANÁLISIS FODA ... 67
3.2.1. Matriz FODA ... 69
MATRIZ DE ESTRATEGIAS (OFENSIVAS, DEFENSIVAS, REORIENTACIÓN Y SUPERVIVENCIA) ... 71
3.3. PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO ... 74
3.3.1. Plan Estratégico ... 74
3.3.1.1. Misión ... 74
3.3.1.2. Visión ... 75
3.3.1.3. Objetivos ... 75
3.3.1.3.1. Objetivo General ... 75
3.3.1.3.2. Objetivos Estratégicos ... 75
3.3.1.4. Valores... 76
3.3.1.5. Principios ... 76
3.3.1.6. Políticas ... 78
3.3.1.7. Estrategias ... 79
3.3.2. Mapa Estratégico ... 80
3.4. ANÁLISIS DE PROCESOS ... 81
3.4.1. Cadena de Valor ... 81
3.4.1.1. Procesos Agregadores de Valor ... 81
3.4.1.1.1. Proceso de Operatividad y mantenimiento de imagen ... 81
3.4.1.1.2. Proceso Comunicación ... 82
3.4.1.2. Procesos Habilitantes de Apoyo ... 82
3.4.2. Identificación de procesos deficientes ... 83
3.4.3. Determinación de Propuestas de mejoramiento para el modelo de Gestión Administrativa ... 85
FINANCIAMIENTO Y RECURSOS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO ... 99
X
3.5.1 Conclusiones ... 100
3.5.2 Recomendaciones ... 102
BIBLIOGRAFIA………...……….…..103
LINKOGRAFÍA ... 105
XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO NRO. 1 ……… 37
GRÁFICO NRO. 2 ……… 38
GRÁFICO NRO. 3 ……… 39
GRÁFICO NRO. 4 ……… 40
GRÁFICO NRO. 5 ……… 41
GRÁFICO NRO. 6 ……… 42
GRÁFICO NRO. 7 ……… 43
GRÁFICO NRO. 8 ……… 44
GRÁFICO NRO. 9 ……… 45
GRÁFICO NRO. 10 ……… 46
GRÁFICO NRO. 11 ……… 47
GRÁFICO NRO. 12 ……… 48
GRÁFICO NRO. 13 ……… 49
GRÁFICO NRO. 14 ……… 50
GRÁFICO NRO. 15 ……… 51
GRÁFICO NRO. 16 ……… 52
GRÁFICO NRO. 17 ……… 53
GRÁFICO NRO. 18 ……… 55
GRÁFICO NRO. 19 ……… 57
GRÁFICO NRO. 20 ……… 58
XII
RESUMEN EJECUTIVO
Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A. inicia sus actividades el 27 de mayo del año 1.997, se encuentra ubicada en la Av. Tulcanaza y España, en la provincia del Carchi, ciudad de Tulcán, es una empresa que se dedica al almacenamiento y depósito temporal de todo tipo mercadería de importación y exportación la misma que se rige bajo la SENAE Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador.
XIII
ABSTRACT
Storages & Services Fortaleza SA Ecuador began its activities on May 27 -1997, it is located at Av. Tulcanaza and Spain, in the province of Carchi, city of Tulcán, it is a company dedicated to storage and temporary storage of all kind of merchandise of imports and exports ,it governing under the SENA National Customs Service of Ecuador.
Storages & Services Fortaleza SA Ecuador, has serious shortcomings, especially for overworked managers accumulate, due to lack of commitment and motivation of employees for training and to assume leadership roles. In this regard, given this set of problems within the institution, this research seeks to promote a management Strategic Plan internal management processes. Thus the new management of the, company Storages & Services Fortaleza SA Ecuador seeks to achieve clear objectives based on the duties of its employees to adapt to the needs and activities of different departments.
1
CAPITULO I
1. EL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN
1.1 ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL DEL OBJETO DE
TRANSFORMACIÓN
En la mayor parte de los países del mundo, donde existía una concentración de actividades relacionadas con el comercio exterior, se ha procurado que se designasen zonas francas y depósitos francos, los cuales son emplazamientos de no aplicación de los efectos arancelarios y fiscales. Todo ello con la clara finalidad de promover las actividades de almacenaje, elaboración, transformación, distribución y exportación de mercancías.
A nivel nacional existen muchas almaceneras o depósitos temporales de mercadería ya que estas son muy importantes para la administración aduanera, en los cuales se efectúen operaciones de carga y descarga y movilización de mercadería procedentes del exterior o con destino a él. Pero frente a estas situaciones, existen algunos problemas potenciales como son:
Falta de liderazgo o impulso político
Sistematizar esquemas y procedimientos actuales, sin necesariamente mejorarlos
Temor de no tener con quien interactuar.
Sistema costoso
Falta de profesional capacitado para un nuevo esquema
Poco acceso de la población a sistemas informáticos
Poco compromiso de las instituciones involucradas, públicas o privadas
Además se visualiza el hecho de que muchas empresas por desconocimiento de la ley no se están aprovechando del marco legislativo y de las ventajas que se han abierto para agilizar y optimizar su propia empresa. Por una parte, la autogestión aduanera, como instrumento básico para optimizar la empresa y, por otra, la libertad de emplazamiento que la figura depósito aduanero reporta.
2
almacenera busca dar una atención de excelente calidad y además tratan de diversificar sus servicios para mantener la satisfacción de los clientes; todo aquello se genera debido a la falta de un modelo estratégico que permita actuar reactiva y proactivamente en pos de una atención eficaz, eficiente y oportuna que todos y cada uno de los clientes esperan obtener.
La falta de un criterio de internacionalización como una opción en la operación estratégica que permita involucrar a todas las áreas funcionales de la empresa, requiere dedicación, entusiasmo y prepararse para llegar al éxito, pero su ausencia no permite complementarse con un espíritu emprendedor y por lo tanto no hay el compromiso con la creatividad y el profesionalismo, lo generalmente no se tendría presente la focalización de las fortalezas y oportunidades, ni sus debilidades y amenazas. Tampoco es aceptable que en un mundo globalizado en que estamos insertos no se haya incorporado la tecnología, tanto en su proceso productivo como de gestión, en la obtención de información y en la forma de promoverse. Por lo tanto, es necesario poseer la infraestructura mínima para comunicarse con los clientes extranjeros en el menor tiempo posible: Internet, correo electrónico, fax, señalando una dirección donde pueda ser ubicado en forma permanente. La disponibilidad de un sitio web, cada vez reviste de mayor importancia para difundir el producto, la empresa y captar oportunidades de negocios; Ya que el conocimiento oportuno de la información permitirá a la empresa perfeccionar el proceso de toma de decisiones, optimizar la comunicación y colaboración con sus contrapartes, mejorar a un bajo costo la visibilidad internacional de la empresa y captar nuevos clientes sin incurrir en grandes inversiones en marketing.
De ahí que es necesario e imprescindible “La Logística es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas, productos en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente." De tal manera que las empresas deben enfocarse en hacer lo que saben: producir y atender el mercado, lo demás deben entregarlo a los operadores logísticos, ya que estos alcanzan economías de escala que se traducen en menores costos y mayores eficiencias que comparten con los clientes.
3
temporal de todo tipo mercadería de importación y exportación la misma que se rige bajo el código de ley de aduanas.
La forma de gestión gerencial que se ha venido practicando la empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.” desde su inicio de actividades es el tradicional, sin apego ni apoyo de herramientas de tipo organizacional que contribuyen las Ciencias Administrativas. Por lo que las actividades se desarrollan de acuerdo a las necesidades de la institución, y sin que se pueda conocer las verdaderas capacidades de sus miembros; es decir, sin la posibilidad de conocer la eficiencia en la ejecución de las actividades administrativas. Como son: metas, objetivos, estrategias, planes, organigrama estructural, manual de funciones, motivación, liderazgo y comunicación, para alcanzar los objetivos y metas empresariales que permita el desarrollo intelectual y cultural tanto en su formación interna y externa.
Actualmente cuenta con 15 trabajadores que se encuentran distribuidos de la siguiente manera el gerente general que hace el papel de Director Administrativo juntamente con una secretaria, Luego viene el departamento financiero que cuenta con un contador y un auxiliar, una persona de servicios generales y el personal de Venta de Servicios (almacenaje de mercancías o bodega para importadores o exportadores).
SITUACIÓN FINANCIERA DE “BODEGAS Y SERVICIOS ECUADOR FORTALEZA S.A”
En el año 1997 la empresa comienza con un capital de $35.000 dólares.
En la actualidad 2011 tiene un incremento de capital social de 60.200 dólares lo que implica un incremento de 72% de capital (25.200 dólares) en 14 años de existencia de la empresa.
Una empresa que permanece por un lapso de 14 años implica que está se ha solidificado dentro del mercado y se avizora un futuro empresarial.
4
Tiene un alto porcentaje de activos corrientes en relación a los Activos fijos, lo que indica que la empresa no da importancia a la tecnología, a los recursos humanos y a los financieros que siempre deben ir de la mano en una empresa.
Con este antecedente creemos que la empresa debe conocer sus falencias y corregirlas para que la empresa tenga un crecimiento sano dentro del mercado de oferta y demanda.
Debemos tomar en cuenta que la competencia en éste milenio es muy grande y que sólo los mejores permanecerán.
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL OBJETO
¿Cómo mejorar los aspectos internos y externos de la Empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A” se cumplirá todas sus metas y objetivos propuestos?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Elaborar un Plan Estratégico para mejorar los aspectos internos y externos de la empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A” de la ciudad de Tulcán.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Fundamentar teóricamente un modelo de gestión estratégica para la empresa “BOSEFO S.A”
b) Determinar la incidencia de un plan estratégico de la gerencia de la empresa “BOSEFO S.A”
c) Realizar modelo de investigación estratégica para la empresa “BOSEFO S.A”
1.4 BENEFICIARIOS
1.4.1 La empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.”
5
1.4.2 Autores del proyecto
Los autores del proyecto estamos beneficiados con el proyecto ya que brindamos una ayuda a la empresa a través de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos en la Universidad y con ello poder cumplir con el requisito de Ley.
1.4.3 Cliente Interno
Contarán con un Plan Estratégico que les permitirá conocer la estructura organizativa, los puestos de trabajo, las funciones y la relación entre los puestos de trabajo; como también la limitación de responsabilidades.
1.4.4 La universidad Uniandes
Se beneficia por llevar a cabo proyectos que ayudan al mejoramiento de las empresas de la ciudad de Tulcán, promocionándose dentro de esta ciudad.
6
Diagrama Causa-Efecto
No hay
responsabilidades en la conducción
Dirección General Recursos Humanos Procesos Internos
Gestión Administrativa
deficiente
Manejo de líneas directrices
Infraestructura Estructura
Organizacional Ausencia de actitudes proactivas y
reactivas por falta de una dirección estratégica para ejecución de las actividades directrices
No se planifica, implementa y controla eficazmente
Ausencia de satisfacción oportuna de lo que el cliente requiere
Ausencia de competitividad
Escasa capacitación
No se definen claramente los roles y funciones Falta de una
cultura organizacional
No se manejan diagramas de flujo por escasa delegación de responsabilidades
Se desconocen los escenarios en donde actúa la empresa No existe orden lógico
No se optimiza la empresa
No hay Equipamiento de tecnología de punta
Deficiente optimización de la Infraestructura deficiente
Poco acceso a la población de sistemas informáticos
Falta de liderazgo
No hay Emprendimiento, creatividad y profesionalismo
Limpieza insuficiente
7
CAPITULO II
2. DISEÑO TEÓRICO – METODOLÓGICO DE LA PROPUESTA
2.1. BASES TEÓRICAS DEL PROYECTO INTEGRADOR
2.1.1. Plan
“Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra”.1
En BOSEFO S.A., es necesario realizar un plan, para así tener por escrito lo que se va hacer y a donde tenemos que llegar y posteriormente no tener inconvenientes con la empresa misma y sus empleados.
2.1.1.1. Tipos de Planes? 2.1.1.2. “Estratégicos:
“Se pueden definir como los que establecen los lineamientos generales que servirán de base a los demás planes entre los que resaltan, los tácticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo y comprende todos los miembros de la empresa, además son los realizados por los miembros de más jerarquía. Su función principal consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesario para alcanzar los objetivos planteados”.2
2.1.1.3. Tácticos o funcionales:
“Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica”.3
1es.wikipedia.org/wiki/Plan estratégico
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico
8 2.1.1.4. Operativos:
“Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad”.4
En Bosefo S.A. es muy importante tener estos tres tipos de planes para poder alcanzar los objetivos planteados, poner en práctica los recursos de la empresa y tener dividida cada área de actividades que se realiza en la misma.
2.1.2. Plan Estratégico
“El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente”.5
Es muy importante tener un plan estratégico en la empresa BOSEFO S.A., para tener programado lo que vamos hacer y a donde queremos llegar. La planificación estratégica en las empresas debe constituirse como paso previo para la elaboración del plan de negocio (business plan), normalmente con el mismo horizonte temporal – de 2 a 5 años – a partir del cual se desarrollará el presupuesto anual y los planes operativos. Por tanto, los procesos de presupuestación y planificación deberán estar conectados coherentemente con la estrategia y su articulación se realizará a través del balance scorecard.
4www.monografias.com/.../planeacion.shtml
9
Fuente: http://www.plan-estrategico.com/images/CICLOdeGestion1
Balanced Scorecard
De esta manera, el presupuesto tendrá su origen en la estrategia y no al revés. Dado que la estrategia se alimenta de un proceso dinámico en continuo cambio, el proceso presupuestario deberá dotar los recursos necesarios para alinearse con los nuevos objetivos estratégicos. Para lo cual las empresas están adoptando un sistema de previsiones presupuestarias regulares (Rolling Forecast) o la creación de presupuestos estratégicos específicos como herramientas de planificación que garanticen su "adaptabilidad estratégica".
El Plan Estratégico servirá para mejorar las estrategias políticas de los Miembros destinadas a satisfacer las necesidades de la sociedad. El objetivo de esas estrategias será determinar las formas de utilizar eficazmente la información y los servicios relacionados con la naturaleza de su función que le permita fomentar el desarrollo social y económico.
2.1.2.1. Planificación Estratégica
10
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".6
2.1.2.2. Importancia de la planificación
“La planificación es fundamental por ser el proceso que se establecen las metas y se eligen los medios para alcanzar dichas metas; sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Por ello planificar implica prever racionalmente las acciones a realizar en función de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones.
Sin planificar son muchas las posibilidades de alcanzar sus metas y saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil, con mucha frecuencia, los planes diferentes afectan el futuro de toda la organización”.7
La planificación estratégica se convierte así en la una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
El alcance del producto/mercado.
El vector de crecimiento.
La ventaja competitiva.
La sinergia.
Lo manifestado anteriormente se puede esquematizar a través del siguiente gráfico:
6AUMAGE, Maurice, “Guía práctica de la gestión administrativa”, Editorial Reverte, Barcelona, 1999
7
11
FUENTE: http://www.wmo.int/pages/about/spla_es.html
Elaborado Por: Gabriela Báez y Amanda Frías
Una planificación estratégica bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
Capacidad Gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes
12 Planificación es:
Una función básica de la gerencia
Determina el futuro deseado
Es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
Es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada
En resumen podemos decir gráficamente queplanificación es el proceso que permite construir un puente entre:
Fuente: http://planificacion estratégica situacional.blogspot.com/
Elaborado Por: Gabriela Báez y Amanda Frías.
Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales definiremos
Productividad, es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos
Efectividad, es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados
Eficiencia, es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar
Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los
Situación Actual
Diagnóstico de la Situación Actual
El futuro deseado
13
clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente)”8
2.1.2.3 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Planificación Estratégica. Es:
Largo plazo
Que hacer y cómo hacer en el plazo largo
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas
Planificación Operativa. Es:
Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quien, donde y con qué
Énfasis en los aspectos del "día a día"
Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables
2.1.2.4. ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.
14
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas.- Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
Estrategias versus tácticas.- En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el éxito total y la viabilidad de la organización. En un sentido más preciso las tácticas pueden ser a cualquier nivel.
Las tácticas son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas.
2.1.2.5. Las etapas de un plan estratégico
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica.
15
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus características internas.”9
2.1.2.5.1. Diagnóstico de la situación actual
Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de sus demandas.
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de sus demandas.
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y permanentemente con la gestión de la organización, se las puede denominar clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organización.
16
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes externos"
2.1.2.5.2. Análisis interno de la organización
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e informales, capacidad financiera, etc. Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeñoi.
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
2.1.2.6. Análisis externo de la organización
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio.
Los cambios del entorno (cultural, demográfico).
Los recursos (tecnológicos, avances científicos).
Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y participación).
Las políticas públicas y prioridades del sector.
El riesgo de factores naturales.
La competencia.
Las regulaciones.
17
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.”10
2.1.3. Estructura de un plan estratégico
a. MISIÓN
“La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.
La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes:
Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?
Productos 0 servicios - ¿cuáles son los productos 0 servicios más importantes de la institución y en qué forma deben ser entregados?
Mercados - ¿compite la institución geográficamente?
Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
Preocupación por imagen pública - ¿cuál es la imagen pública a la que aspira la institución?
10MATOSABREU, Santiago, “Gestión administrativa de una empresa”, Disponible en línea:
18
b. VISIÓN
Visión, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización.
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales.
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
Debe ser formulada por líderes
Dimensión de tiempo
Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Debe ser realista en lo posible
Comunica entusiasmo
Proyecta sueños y esperanzas
Incorpora valores e intereses comunes
Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
Logra sinergismo
Debe ser difundida interna y externamente
c. VALORES CORPORATIVOS
19
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente”.11
d. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga -Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites
20
establecidos por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
Los objetivos permiten:
Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente.
Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación participativa en el desarrollo y crecimiento de la organización.
Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)
2.1.3.1. Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
2.1.3.2. Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario establecer mecanismos que permitan medir la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa).
2.1.3.3. Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego han de ser medidos.
2.1.3.4. Etapa 4: Estrategias corporativas.
21
adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
2.1.3.5. Etapa 5: Planes de actuaciones.
2.1.3.6. Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
2.1.3.7. Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.”12
En la empresa BOSEFO S.A. es necesario realizar un plan estratégico para poder establecer sus metas y objetivos, sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente.
La empresa Bosefo S.A. carece de estrategias, por lo que es urgente determinar en el plan estratégico las estrategias básicas que debe asumir como compromiso para alcanzar el cambio propuesto en la visión.
2.1.4. Direccionamiento estratégico
“El Direccionamiento Estratégico es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas. El conocimiento, fundamentado en información de LA REALIDAD y en la reflexión sobre las circunstancias presentes y previsibles, coadyuva a la
22
definición de la Dirección Estratégica en un proceso conocido como Planeamiento Estratégico, que compila tres estrategias fundamentales, interrelacionadas:
a) La Estrategia Corporativa, b) La Estrategia de Mercadeo y
c) La Estrategia Operativa o de competitividad”.13
2.1.5. Razones por las que las estrategias empresariales fallan
“Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente:
Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta. Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
Fallas en la coordinación operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia.
Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio”14
.
2.1.5.1. Análisis de entorno
“POLÍTICO
Estabilidad del gobierno
Participación del gobierno como ente regulador
Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales
Confianza política
Riesgos políticos que operar con el gobierno SOCIAL
Tendencias sociales
Índice de pobreza
Niveles de educación
13
http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf
23
Grupos de edades
Empleo y subempleo
Centros poblados
Patrones de migración
Tendencias demográficas
TECNOLÓGICO
Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Madurez
Capacidad de innovación tecnológica
Grado de pre-disposición al uso de la tecnología
Generación y uso local de tecnología
ECONÓMICO
Perspectivas económicas
PIB & PIB percapita, evolución
Inflación, intereses, devaluación
Política monetaria y fiscal
Distribución del ingreso
¿Cómo afecta este entorno a la empresa?”.15
En Bosefo S.A siempre debemos tomar encuentra el entorno político, social, tecnológico y económico porque siempre va a afectar a nuestra empresa.
2.1.5.2.Análisis situacional cliente
Segmentación
Motivaciones del Cliente
Necesidades no satisfechas
Potencial para el posicionamiento y la diferenciación
Procesos de toma de decisión
Tamaño y crecimiento de la demanda
Tendencias tecnológicas
24 2.1.5.3. Análisis situacional competencia Fortalezas
Posicionamiento Fortalezas financieras Estrategias comerciales Tecnologías utilizadas Grupos estratégicos Desempeño en ventas Control de Clientes
2.1.5.4. Análisis situacional mercado
Tamaño y crecimiento.
Submercados importantes y potencialmente importantes.
Fuerzas impulsoras del mercado.
Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro.
Sistemas de Distribución.
Estructura del Mercado.
Factores Clave del Éxito.
Barreras de Entrada y Salida.
Ciclo de vida de los productos.”16
En Bosefo S.A. debe existir un estudio del -marketing mix de la empresa que incluye estudios de producto, precio, promoción y plaza para realizar el análisis de mercado, clientes y competencia.
2.1.6. Barreras de entrada y salida
“Entrada
Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y
aceptar una desventaja en precio.
Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca
que los clientes tengan con las firmas establecidas.
16
25
Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aun cuando se refiere no tangibles.
Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor.
Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de distribución para su
producto.
Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.
Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.
Bosefo s.a. necesita de las barreras de entrada para que permita lograr beneficios extraordinarios elevando el precio por encima del nivel competitivo sin inducir a nuevas a empresas a entrar en el sector.
Salida
Activos Especializados: los cuales son difíciles de vender.
Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo.
Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio:
Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa.
Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales.
26
Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la pérdida del empleo para el
gerente, así como el estigma de “abandonar”.
Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es prácticamente imposible
por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad”.17
Bosefo S.A. necesita de barreras de Salida para que impidan o dificulten la salida del mercado, ya que las obliga a permanecer en la industria operando, a pesar de obtener malos resultados económicos e incluso pérdidas.
2.1.7. Las cinco fuerzas de porter
1. “Rivalidad entre competidores
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores 3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Poder de negociación de los consumidores”.18
2.1.8. Matriz FODA
“Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y Debilidades, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias.
2.1.8.1. Oportunidades y Amenazas
Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos:
Favorablemente (Oportunidades)
Desfavorablemente (Amenazas)
Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis.
17
es.wikipedia.org/wiki/Barrera de entrada
18
27
Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados.
2.1.8.1.1. Fortalezas y Debilidades
Son características internas o inherentes de la empresa:
Fortalezas
Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas
Debilidades
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas.
Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica
Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente las Oportunidades y Amenazas.
Las Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia.
Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO).
Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA).
Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO).
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)”.
Bosefo S.A debe tener siempre un análisis FODA para saber la situación que esta la empresa.
2.1.8.2. Análisis FODA
28
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre
su negocio, útil para examinar sus FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm
Elaborado por: : Gabriela Báez y Amanda Frías.
2.1.8.3. Componentes
De los cuatro componentes que conforman el FODA, las Fortalezas y Debilidades son internas de la organización y se tiene control sobre ellas, mientras que las Oportunidades y Amenazas son externas y la organización no tiene control sobre las mismas.
2.1.8.3.1. Fortalezas
Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus competidores.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de tu organización y el entorno en el cual éste interactúa.
2.1.8.3.2. Oportunidades
Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
2.1.8.3.3 Debilidades
Factores internos que causan una posición desfavorable frente a los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
2.1.8.3.4. Amenazas
29 2.1.8.3.5. Metodología
El análisis FODA es un concepto muy simple pero en él residen conceptos fundamentales de la Administración. El análisis FODA tiene como objetivo convertir los datos que disponemos en información procesada y lista para toma de decisiones (estrategias). Para poder realizar un buen análisis se debe tener la capacidad en un universo de información en una organización: - Lo relevante de la irrelevante - Lo externo de lo interno - Lo bueno de lo malo. El análisis FODA se puede desarrollar contestando estas tres preguntas: ¿Es relevante para mi organización? ¿Es una variable interna o externa a mi empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
2.1.8.3.5 Matriz FODA
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
2.1.8.3.6 La Estrategia DA (Mini-Mini)
El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades –vs.- Amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una situación totalmente precaria, tendrá que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Sin embargo, existen alternativas, por ejemplo, reducir operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
2.1.8.3.7 La Estrategia DO (Mini-Maxi)
30 2.1.8.3.8 La Estrategia FA (Maxi-Mini)
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
2.1.8.3.9 La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.”19
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS F1
F2 … FN.
LISTA DE DEBILIDADES D1 D2 … DR. LISTA DE OPORTUNIDADES O1 O2… Op
FO (Maxi-Max)
Estrategia para maximizar tanto las F como las O 1. xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3…)
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar D y maximizar las O
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, D1, D3…) LISTA DE AMENAZAS A1 A2… FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar tanto las A como las D 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, A1, A3…)
Fuente:http://uproadmon.blogspot.com/
Elaborado Por: Gabriela Báez y Amanda Frías
31
2.2.
METODOLOGÍA
La metodología aplicada para desarrollar un Plan Estratégico se apoyó en los siguientes tipos de estudio o niveles de investigación:
2.2.1. Nivel exploratorio
“Cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Cuando la revisión de la literatura reveló que únicamente hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el programa de estudio. Los estudios exploratorios son como cuando viajamos a un lugar que no conocemos, del cual no hemos visto ningún documental ni leído algún libro (a pesar de que hemos buscado información al respecto), sino simplemente alguien nos ha hecho un breve comentario sobre el lugar”20
2.2.2. Nivel descriptivo
“El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento”21
2.2.3. Nivel documental
“La investigación documental depende fundamentalmente de la información que se recoge o consulta en documentos, entendiéndose este término, en sentido amplio, como todo material de índole permanente, es decir, al que se puede acudir como fuente o referencia en cualquier momento o lugar, sin que se altere su naturaleza o sentido, para que aporte información o pueda rendir cuentas de una realidad o acontecimiento. Las fuentes documentales pueden ser, entre otras: documento escritos, como libros, periódicos, revistas, actas notariales, tratados, encuestas y conferencias escritas; documentos fílmicos, como películas, diapositivas,
20
http://www.angelfire.com/emo/tomaustin/Met/guiacuatrodise_o.htm
21
32
fílmicas; documentos grabado, como discos, cintas y casetes, incluso documentos electrónicos como páginas web.
2.2.3.1. Investigación de campo
La investigación de campo es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de información para el investigador. Consiste en la observación, directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los datos. Las técnicas usualmente utilizadas en el trabajo de campo para el acopio de material son: la encuesta, la entrevista, la grabación, la filmación, etc.; de acuerdo con el tipo de trabajo que se está realizado, puede emplearse una de estas técnicas o varias al mismo tiempo.”22
2.2.4. Métodos de investigación
2.2.4.1. Método deductivo
El método deductivo es un proceso mental mediante el cual se pasa de lo general a lo particular, con el objeto de hacer demostraciones. En esta fase de la investigación, consideramos el Plan Estratégico que constituye el aspecto general, para luego hacer explicaciones particulares de sus componentes. Este método se aplicó en las teorías que sustentaron la investigación.
Con este método se llegará a proponer teórica y científicamente una serie de componentes de la ingeniería del proyecto, partiendo de concepciones teóricas generales y de la interpretación general o leyes analizadas en el marco teórico.
2.2.4.2. Método inductivo
El método inductivo es una forma de razonamiento mediante la cual se pasa de lo particular a lo general, con el objeto de establecer generalizaciones. En la presente investigación, analizamos en forma separada los componentes de un Plan Estratégico para llegar al análisis y desarrollo definitivo.
22
33
Este método se utilizará para establecer conclusiones y generalidades sobre la base de información primaria, es decir la que se la obtiene directamente de la fuente, en base a técnicas de Investigación Científicas.
2.2.5. Técnicas para la recolección de información
Para la recolección de información y desarrollar el Plan Estratégico para la empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.”, se utilizó la siguiente técnica de investigación con el propósito de conocer en forma profunda las causas y efectos del Problema de investigación:
2.2.5.1. Encuesta
Consistió en recopilar información a través de un cuestionario a los miembros de la Empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.”: mediante la Encuesta, lo que nos permitió obtener información de los elementos de la muestra, utilizando como instrumento el CUESTIONARIO. Esto conllevó a darle cierto tipo de CONFIABILIDAD, VALIDEZ Y FUNCIONALIDAD.
a) Confiabilidad:
Con el cuestionario elaborado se realizó un pilotaje de la investigación a una población de 15 miembros de la empresa con la finalidad de comprobar si el cuestionario estaban bien planteado, de tal forma que la se alcanzó resultados altamente positivos que permitieron asegurar conclusiones confiables.
b) Validez:
Del contenido: Se aplicó el discernimiento crítico y un análisis profundo de los referentes teóricos que conllevaron a las diversas orientación técnicas del plan para la Empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.”
Del criterio: El cuestionario preliminar fue puesto a consideración de expertos conocedores de la materia y con sus observaciones, se hicieron las rectificaciones correspondientes sobre todo en lo que se refiere a la pertinencia de las preguntas y el número de ítems.
34
interpretarlos sirvieron para dar respuestas a las interrogantes planteadas en la Planificación.
c) Funcionalidad
Se realizó un prudente esfuerzo en el diseño de la investigación y en la confección del cuestionario para que en la fase de análisis e interpretación de datos no ofrezca dificultades, para de esta manera obtener el resultado deseado.”23
2.2.5.2. Instrumentos de recolección de datos
Para el presente trabajo investigativo se utilizó técnicas, como: encuesta e instrumentos como cuestionario, en el cual se diseñó y aplicó la encuesta a 15 miembros de la empresa, a los cuales se les aplicó el cuestionario con los respectivos ítems de tipo cerrado.
2.2.5.3. Tabulación:
Una vez aplicadas las encuestas, se procedió luego a tabular, considerando cada uno de los ítems. Luego se realizó los consiguientes procedimientos estadísticos, para la obtención de índices en los diversos aspectos investigados.
2.2.5.4. Procesamiento de la información
Para la realización de la investigación, primeramente se elaboró y estructuró el marco teórico con la ayuda de la técnica del fichaje, siendo las fuentes de consulta unas de naturaleza bibliográfica y otras de naturaleza hemerográfica.
Como aspecto relevante se destaca la predisposición y el sentido de colaboración e interés que mostraron los actores de la empresa.
En el procesamiento se realizó manualmente encuesta por encuesta, para luego los resultados obtenidos transformarlos en porcentajes, los mismos que se presentan diversos gráficos.
35 2.2.5.5. Análisis de datos o resultados
a) Organización de resultados
Concluida la aplicación de los instrumentos, se procedió a la tabulación de las respuestas y sus resultados se presentan de manera sistemática en cuadros estadísticos, considerando las frecuencias con sus respectivos porcentajes, los cuales permiten visualizar de manera numérica la información. Además, son presentados en gráficos estadísticos (Centrogramas) La interpretación de los resultados se realizó de la siguiente manera:
CUANTITATIVOS: Los resultados numéricos son convertidos en porcentajes,
considerando cada uno de los ítems.
CUALITATIVOS: En base a los porcentajes obtenidos, se realizó la respectiva
interpretación para obtener las conclusiones, lo cual permitió objetivizar los resultados de la investigación.”24
2.2.5.6. Gráficos
Una vez procesada la información, luego de la tabulación de datos, quedaron representados en cada uno de los gráficos estadísticos.
POBLACIÓN Y MUESTRA
La investigación se realizó a 15 miembros de la empresa “Bodegas y Servicios Ecuador Fortaleza S.A.” de la ciudad de Tulcán.
2.2.6. Análisis de datos e interpretación de resultados
Una vez que se aplicaron las encuestas, se ha procedido a tabular los resultados a cada pregunta, teniendo lo siguiente:
24PIATIGORSKY, Jorge, “Introducción a los métodos cualitativos de investigación", Editorial Paidós,
