UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR
PROCESOS PARA EL ÁREA DE CRÉDITO DE LA
COOPERATIVA “23 DE JULIO”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
VÍCTOR ANDRÉS PONCE PERUGACHI
DIRECTOR: ING. XIMENA ROJAS
DECLARACIÓN
Yo VÍCTOR ANDRÉS PONCE PERUGACHI, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ Víctor Andrés Ponce Perugachi
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Implementación de un sistema de Gestión por Procesos en el área de crédito de la cooperativa de ahorro y crédito “23 de Julio””, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Andrés Ponce, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulaciónartículos18 y 25.
___________________
Ing. Ximena Rojas DIRECTOR DELTRABAJO
DEDICATORIA
A mi madre hermosa, quien con todo su amor, apoyo y abnegación ha dedicado lo mejor de sí para formarme como una persona con valores humanos y un profesional con principios, que sigue el camino de la rectitud en cada momento de su vida.
AGRADECIMIENTO
A Dios por su inmensa bondad.
A mi madre Beatriz que ha creído en mí y que con su ejemplo maravilloso ha sabido demostrarme que las cosas más importantes de la vida son las que nos permiten crecer y estar juntos como familia. Por su compromiso con mi educación y su dedicación a mi crecimiento personal.
A mi tía Lucita, quien fue un ente fundamental en mi crecimiento y formación, ejemplo de trabajo y generosidad, gracias por demostrarme que el verdadero valor de una persona está en su corazón y en sus sentimientos.
A mi abuelita Michita, por el inmenso amor y cariño que me brindó. A J.A.T.S. por enseñarme a ser fuerte, a luchar por mi felicidad y demostrarme que el amor está en el lugar y momento menos esperado. A mis primos por ser como mis hermanos y a mis amigos por brindarme una verdadera amistad y apoyo.
A la Ingeniera Mónica Nicolalde por abrirme las puertas al mundo laboral y confiar en mí.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN x
ABSTRACT xii
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. OBJETIVOS 3
1.1.1. OBJETIVO GENERAL 3
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3
2. MARCO TEÓRICO 5
2.1. SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS 5
2.1.1. ENFOQUES DE LOS PROCESOS DE ACUERDO A
ESTÁNDARES 6
2.1.1.1. ISO 9000 6
2.1.1.2. EFQM 7
2.2. PROCESO 9
2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO 10
2.2.2. MAPA DE PROCESOS 10
2.3. ETAPAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS 11
2.3.1. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE
PROCESOS Y DETECCIÓN DE PROBLEMAS 11
2.3.1.1. Lluvia de ideas 13
2.3.1.2. Observación in situ 13
2.3.1.3. Análisis de valor agregado 13
2.3.2. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS 15
2.3.2.1. Diagrama de pareto 15
2.3.3. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS
PROBLEMAS 16
2.3.3.1. Diagrama de ishikawa 16
2.3.4. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES 17
2.3.4.1. Análisis FODA 17
ii
2.3.5. DISEÑO Y DESARROLLO DE SOLUCIONES 18
2.3.5.1. Etapas de la planeación de un proceso 19
2.4. MANUAL DE PROCESOS 20
2.4.1. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 20
2.4.2. FLUJOGRAMAS 22
2.4.3. FORMATOS E INSTRUCTIVOS 23
2.5. IMPLEMENTACIÓN 23
2.5.1. DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
TECNOLÓGICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN 24
2.5.2. COMUNICACIÓN INTERNA 24
2.5.3. FORMACIÓN DE USUARIOS 24
2.6. CONTROL Y EVALUACIÓN 25
2.6.1. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
DE LOS PROCESOS 25
2.6.1.1. Indicadores financieros 26
2.6.1.2. Eficacia 26
2.6.1.3. Eficiencia 27
2.6.2. CONTROLES 27
2.7. MEJORA CONTÍNUA DEL PROCESO 28
2.7.1. CICLO PHVA 28
3. METODOLOGÍA 31
3.1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO “23 DE JULIO” 31
3.1.1. MISIÓN 32
3.1.2. VISIÓN 32
3.1.3. PRINCIPIOS 32
3.1.4. RECURSOS 33
3.1.4.1. Infraestructura 33
3.1.4.2. Herramientas tecnológicas 33
3.1.4.3. Humanos 34
iii
3.1.6. MAPA DE PROCESOS DE LA COOPERATIVA 36
3.2. GENERALIDADES DEL ÁREA DE CRÉDITO 37
3.2.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL ÁREA DE CRÉDITO 37 3.2.1. MAPEO DE PROCESOS DE ÁREA DE CRÉDITO 38
3.2.2. PRODUCTOS DE COLOCACIÓN 40
3.2.2.1. Crediexpress 40
3.2.2.2. Anticipo de sueldo 40
3.2.2.3. Sobre ruedas 2 - 3 40
3.2.2.4. Credigroup 41
3.2.2.5. Micro-productivo 41
3.2.3. DOCUMENTOS RELACIONADOS CON EL ÁREA DE
CRÉDITO 42
3.2.3.1. Manuales y reglamentos 42
3.2.3.2. Manuales de políticas y procedimientos relacionados 43 3.2.4. DELEGACIONES ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS 43
3.2.4.1. Comité de procesos 43
3.2.5. ESTADÍSTICAS DEL DESEMPEÑO DEL ÁREA
DE CRÉDITO 44
3.3. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL ÁREA
DE CRÉDITO 44
3.3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS
Y PROCEDIMIENTOS ACTUALES 45
3.3.2. IDENTIFICACIÓN DE FORMATOS E INSTRUCTIVOS 46 3.3.3. ESQUEMA ACTUAL DE LOS MANUALES DE
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 48
3.3.4. DETECCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 50
3.3.5. DETECIÓN DE CONTROLES 50
3.3.6. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO 51
3.3.7. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS 53
3.3.8. FODA Y OPORTUNIDADES DE MEJORA 57
iv 3.4. DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR
PROCESOS 59
3.4.1. CONSTRUCCIÓN DE LOS NUEVOS MANUALES DE
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 59
3.4.2. PROPUESTADEL MAPA DE PROCESOS 61
3.4.2.1. Procesos estratégicos 62
3.4.2.2. Procesos operativos 62
3.4.2.3. Procesos de apoyo 62
3.4.3. NUEVO ESQUEMA DE LOS MANUALES DE
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 64
3.4.4. DESARROLLO DE INDICADORES 71
3.4.5. DESARROLLO DE CONTROLES 74
3.4.6. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO 78
3.4.7. APROBACIÓN DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DE CRÉDITO 79
3.4.8. APROBACIÓN DE FORMATOS E INSTRUCTIVOS 80 3.4.9. ESTADÍSTICAS DEL DESEMPEÑO DEL ÁREA
DE CRÉDITO CON LOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS 82
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 84
4.1. ESTRUCTURA DEL INVENTARIO Y MAPA DE PROCESOS 84
4.2. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO 86
4.3. INDICADORES DE GESTIÓN 86
4.4. CONTROLES 87
4.5. ANÁLISIS DE BENEFICIO 88
4.6. MANUAL DE PROCESOS 89
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 91
5.1. CONCLUSIONES 91
5.2. RECOMENDACIONES 93
BIBLIOGRAFÍA 97
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Formato de Proceso 21
Tabla 2. Símbolos para diagramar 22
Tabla 3. Resultados del desempeño del Área de Crédito
con los manuales de Junio del 2012 44
Tabla 4. Procesos, Subprocesos y Procesos de último nivel
actuales del Área de Crédito 45
Tabla 5. Síntesis de los procesos de último nivel de crédito
de la Institución a la fecha de toma de datos 46 Tabla 6. Formatos e Instructivos del área de Crédito a la
fecha de la toma de datos. 47
Tabla 7. Resumen de formatos e instructivos aprobados
antes de la implementación 48
Tabla 8. Indicadores de Gestión de los procesos aprobados
el 05 de junio 2012 50
Tabla 9. Formato de análisis de valor agregado de la
Cooperativa 52
Tabla 10. Resumen del Análisis de Valor Agregado de los procesos de último nivel aprobados el 5 de junio
del 2012 53
Tabla 11. Valoración de problemas 54
Tabla 12. Problemas ordenados por la calificación obtenida,
de mayor a menor 54
Tabla 13. Resumen de problemas y causas detectados en
la Institución 55
Tabla 14. Análisis FODA del Área de Crédito 58
Tabla 15. Tabla de Indicadores de Gestión 72
vi
Tabla 16. Tabla de controles de procesos nuevos 75
Tabla 17. Síntesis del Análisis de Valor Agregado a los
nuevos procesos 78
Tabla 18. Nuevos procesos de último nivel aprobados y
en vigencia 80
Tabla 19. Nuevos instructivos, formatos y formularios
aprobados y en vigencia 81
Tabla 20. Tabla de resultados de desempeño con los
procedimientos de marzo del 2014 82
Tabla 21. Cuadro comparativo de manuales de políticas
y procedimientos del Área de Crédito 84
Tabla 22. Cuadro comparativo de procesos de último nivel
por subprocesos 85
Tabla 23. Cuadro comparativo de formatos e instructivos por
Subprocesos 85
Tabla 24. Cuadro comparativo de procesos de último nivel
con análisis de valor agregado 86
Tabla 25. Tabla comparativa de los indicadores de gestión 87
Tabla 26. Tabla comparativa de controles 87
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Enfoque EFQM 8
Figura 2. Diagrama de un proceso 9
Figura 3. Ejemplo de mapa de procesos 11
Figura 4. Diagrama decisión de valor agregado 15
Figura 5. Ejemplo de un diagrama de pareto 16
Figura 6. Diagrama de pescado 17
Figura 7. Matriz del análisis FODA 18
Figura 8. Etapas de la planeación de un proceso 20
Figura 9. Ciclo PHVA para el sistema de gestión por procesos 29 Figura 10. Estructura orgánica de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “23 de Julio” 35
Figura 11. Mapa de procesos de la Cooperativa “23 de Julio” 36 Figura 12. Estructura orgánica de la actual Área de Crédito 38 Figura 13. Mapa de procesos actual del Área de Crédito de
la Cooperativa “23 de Julio” 39
Figura 14. Ejemplo de un manual de políticas y procedimientos
aprobado el 5 de junio del 2012 49
Figura 15. Lluvia de ideas elaborada por los funcionarios
del Área de Crédito para la detección de problemas 53
Figura 16. Resultado del diagrama de pareto 55
Figura 17. Nueva estructura del Departamento de Crédito 60
Figura 18. Lluvia de ideas de mejora 61
Figura 19. Propuesta de mapa de procesos para el Área de
Crédito 63
viii Figura 20. Carátula de un manual de procesos de la Cooperativa
“23 de Julio” 65
Figura 21. Encabezado de un manual de procedimientos de la
Cooperativa “23 de Julio” 66
Figura 22. Pié de página de un manual de procesos de la
Cooperativa “23 de Julio” 66
Figura 23. Contenido de un manual de procesos de la
Cooperativa “23 de Julio” 70
ix
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1
Diagramas de ishikawa para la detección de las causas de problemas 101 ANEXO 2
Solicitud de cambio al inventario de procesos con los nuevos
manuales de crédito y eliminación de los antiguos. 106 ANEXO 3
Análisis de valor agregado procesos nuevos 108
ANEXO 4
Acta de aprobación de la revisión de los manuales de políticas y
procedimientos de crédito por el comité de procesos 118 ANEXO 5
circular de comunicación de la publicación y puesta en vigencia de los nuevos manuales de políticas y procedimientos del área de crédito 129 ANEXO 6
“Formatos y formularios del área de crédito aprobados en marzo 2014” 132 ANEXO 7
x
RESUMEN
El objetivo del presente estudio fue la implementación de un Sistema de Gestión por Procesos en el área de crédito de la “Cooperativa de Ahorro y Crédito 23 de Julio” de la ciudad de Cayambe.
Para iniciar la investigación se recopiló la información referente al Área de Crédito y todas sus particularidades, encontrando que existían algunos manuales de políticas y procedimientos desactualizados, que no estaban de acuerdo con las necesidades de la Institución. A partir de la realidad detectada y con la ayuda de herramientas: como diagramas causa-efecto y el diagrama de Pareto se identificaron los problemas y las causas que los provocaban. A través de un análisis de valor agregado se estudiaron los procedimientos para detectar la actividades que generaban valor al cliente y la Institución y las que no.
Como siguiente paso, se rediseñó la estructura del mapa de procesos, tomando también en consideración la propuesta del Subgerente de Negocios la creación de un Centro de Procesamiento de Créditos, el mismo que obligó a cambiar por completo los procesos existentes. Con la herramienta lluvia de ideas y la observación in situ, se desarrollaron nuevos manuales de políticas y procedimientos que cumplen con los requerimientos de modernización, los mismos que cuentan con políticas alineadas con los objetivos, indicadores de gestión, controles, flujogramas, formatos e instructivos.
xii
ABSTRACT
The objective of this project is the implementation of a Process Management System in the Credit Area of the “Cooperativa de Ahorro y Crédito 23 de Julio" of Cayambe city.
The research information pertaining to the Credit found that there were some manual policies and procedures that were very outdated, which disagreed with the needs of the institution. With the discovered information and the help of some tools, I noticed several management problems and the causes that created them. Through value-added analysis procedures I was able to detect the activities that generate customer and institution value and those that did not.
Steps were followed to redesign the structure of the process map, taking into consideration the proposal of my Business manager, creating a Credit Processing Center, forcing it to completely change the existing processes. With the help of tools such as brainstorming and in-situ observation, I created a new manual of policies and procedures that meet the requirements of modernization, policies aligned with the objectives, performance indicators, controls, flow charts, formats and instructions.
Once the new manual of policies and procedures was reviewed, approved and legalized by the relevant agencies, we proceeded with the publication and communication to the staff. These documents are the basis for the implementation of the new structure through pilot projects.
1
1. INTRODUCCIÓN
La obsoleta estructura organizacional en las empresas es uno de los obstáculos para su crecimiento y desarrollo, en el caso de la Cooperativa “23 de Julio” existe desconocimiento en cuanto a cómo se deben realizar los procedimientos, no se le da la importancia a la interacción entre procesos, causando que su estructura sea débil y con muchas deficiencias. La falta de definición de responsables provoca exceso de trabajo con carga operativa que no corresponde a su área de labores.
Existe poca documentación y registros para procesamiento de información y la mayoría de éstos están sin formatos preestablecidos. Hay una falta de estandarización en este tipo de documentos y dependiendo del caso, cada persona utiliza su propio formato, viéndose un desorden a la hora de presentación de informes y resultados. Otros de los problemas relevantes son la duplicidad de actividades, los reprocesos, y las demoras. Todo esto contribuye a que el trabajo de control y seguimiento sea casi inexistente.
Se ha escogido el Sistema de Gestión de Procesos como el medio para disminuir el impacto negativo que ocasionan los problemas detectados en la Institución y desarrollar las mejores oportunidades de mejora aplicables, ya que a través de sus herramientas y principios, abre las posibilidades de conseguir orden y estandarización en la documentación, tener el control de los procedimientos para darles seguimiento y mejorar a través del tiempo, de acuerdo a las necesidades cambiantes de una institución.
2 encuentra una fuente de ventajas competitivas si éstos se estructuran y plantean de forma correcta en la Institución.
La implementación de la Gestión por Procesos tiene el fin de establecer un camino claro en la consecución de objetivos y aumentar la eficiencia, eficacia y competitividad, primero del Área de Crédito y luego de la Institución, para que sea la base de nuevos cambios.
Pérez (2010) afirma que la implantación práctica de un sistema de Gestión por Procesos no está excenta de paradigmas y valores culturales anclados en éxitos del pasado, por esta razón la importancia de brindar un lineamiento para el crecimiento sostenido, a la par con la tecnología en cuanto a lo social se refiere. En el Área de Crédito es preciso implementar procesos diseñados de acuerdo a la cultura, visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa, alineados a una gestión del talento humano con el propósito de alcanzar el máximo aporte a esta propuesta.
Otra meta es desarrollar e implementar procedimientos eficientes que se encuentren dentro de los principios de la gestión por procesos y calidad total, para luego a través de mediciones poder evaluarlos, monitorearlos y controlarlos. Según el libro “Gestión por procesos”, 2010 este sistema tiene las herramientas necesarias para conseguir ésto, además de mejorar resultados.
Otro objetivo es contar con formatos e instructivos de fácil utilización, con esquemas agradables y entendibles, según Riveros (2007) es un beneficio para los empleados conocer a ciencia cierta los procesos y los documentos de apoyo del área en la que están trabajando, para mejorar su rendimiento facilitando la obtención de datos.
3 principio de la mejora continua en los procesos de la Institución con el fin de actualizar y corregir las falencias que se presenten a través del tiempo.
1.1.
OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar un Sistema de Gestión por Procesos en el Área de Crédito de la “Cooperativa de Ahorro y Crédito 23 de Julio” para la obtención de resultados en la administración de procesos internos.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Diagnosticar el área de crédito, y hacer una revisión de los procedimientos estructurales a través de las herramientas de la Gestión por Procesos para corregir deficiencias.
2. Identificar los puntos de control en las actividades de acuerdo con las mejores prácticas y normativas aplicables para cooperativas de ahorro y crédito.
3. Diseñar un sistema para el control documental que sea ordenado y de fácil utilización y acceso para que esté al alcance de los usuarios, permitiendo una mejor aplicación de los procedimientos con los conocimientos adecuados.
4. Elaborar o actualizar manuales de procedimientos, instructivos, formatos y formularios que sean parte del proceso, donde se justifique las entradas y salidas de información y agilite el entendimiento, desarrollo y flujo de las actividades.
5
2. MARCO TEÓRICO
2.1.
SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
El Sistema de Gestión por Procesos según Pérez (2010) “Es una vivencia avanzada de Gestión de Calidad…, que da respuesta a incertidumbres”. Es una herramienta eficaz ya que si se aplica sus principios se podrá transformar a la empresa, haciéndola más innovadora y más competitiva, ya que entre uno de los principios que menciona el autor está la satisfacción al cliente pero optimizando todos los recursos.
El enfoque por procesos tiene como objetivos: reducir tiempos y costos (uso eficaz de recursos), a través de procesos estudiados y debidamente probados; dar mayor importancia a la mejora continua ya que la implementación de un sistema de gestión de procesos vigila que se actualice y adapte los procedimientos de la Institución a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno. Otro de los objetivos es ofrecer productos y servicios con valor agregado a los clientes para que incremente la satisfacción y crezca la expectativa; la calidad ya no es una ventaja competitiva,si no que, es una necesidad básica del cliente en los productos y servicios que consume (Riveros, 2007).
6 Según Ogalla (2005) hay que resaltar que todos los procesos deben añadir valor, así sea al producto interno o al producto final. Para lo cual hay que realizar un análisis para determinar si las actividades de la manera como se están ejecutando, tienen oportunidad de mejorar y si esa mejora aporta con un valor adicional al producto, o simplemente si la actividad es inútil y está mermando recursos, que resultan ser desperdicios y por lo tanto representan una disminución de ganancias.
Se da cuenta que una empresa tiene implementada la Gestión por Procesos, cuando todas las decisiones tienen como base de la información el mapa de procesos y las interacciones entre éstos. Los departamentos de las empresas regidas por esta herramienta, están subordinados a los procesos y el propietario del mismo, tiene la autoridad para tomar decisiones y solicitar cambios con la finalidad de que se mejoren las condiciones, la eficiencia y la eficacia (Rivieros, 2007).
2.1.1. ENFOQUES DE LOS PROCESOS DE ACUERDO A ESTÁNDARES
Para poder diseñar los procesos bajo ciertos estándares se debe tomar con base ciertas normas, como las siguientes:
2.1.1.1. FAMILIA ISO 9000
La familia ISO 9000 son normas de gestión que ayudan a controlar desde las actividades de producción hasta las de apoyo, dirigiéndolas a la mejora continua, a la maximización de ganancias y a la disminución de desperdicios.
7 Es por ésto, que según los autores se adopta a esta norma internacional como base de calidad para diseñar los procesos, ya que, ésta promueve la satisfacción de las necesidades de los clientes con servicios de calidad y con valor agregado.
2.1.1.2. European Foundation for the Quality Management-EFQM
Según Membrado (2002), la EFQM fue creada para dar un enfoque de gestión que diera como resultado excelencia sostenida, la misma que, tiene ocho conceptos de excelencia que deben ser cumplidos y son los siguientes:
• Orientación hacia los resultados: Cumplir con las expectativas de los grupos de interés.
• Orientación al Cliente: El cliente es el único que juzga la calidad del producto y de quien depende la fidelidad hacia la marca.
• Liderazgo y coherencia con los objetivos: Los líderes de las empresas son los que deben llevar y conducir a la empresa por la excelencia a base de objetivos claros y bien definidos.
• Gestión por procesos y hechos: Las empresas son más efectivas cuando se gestionan sus actividades de manera sistemática, tomando decisiones a base de hechos reales proporcionados por lo grupos de interés.
8 crecimiento, comprometiéndose y siendo responsables de sus actividades.
• Aprendizaje, innovación y mejora continua: Hay que desarrollar estas destrezas para que la organización alcance su máximo rendimiento.
• Desarrollo de Alianzas: Es mucho mejor si se trabaja para el crecimiento entre empresas fraternas y con relaciones de mutuo beneficio.
• Responsabilidad Social: Contribuir para el crecimiento y desarrollo de todos los grupos de interés a los que involucra la institución
En la figura 1 se presenta de forma gráfica el enfoque EFQM de excelencia
Figura 1. Enfoque EFQM
9 Visto desde este enfoque de calidad, los procesos serán diseñados teniendo como actor principal al cliente y sus requerimientos. Las necesidades de los clientes deben ser tomadas en cuenta en la producción, para que con el producto final se logre mayor satisfacción.
2.2.
PROCESO
Besterfield (2009) define al proceso como la interacción entre personas, materiales, equipos, métodos de trabajo, mediciones y ambiente para generar un producto o servicio, sea éste interno o externo. En la figura 2 se observa el diagrama de un proceso que se compone de entradas tangibles e intangibles, las mismas que pasan por un proceso que las transforma, agregando un valor adicional a la materia prima con ayuda de ciertas condiciones como los controles y los estándares de calidad. Para finalizar, en la salida, se tiene como resultado el material de entrada transformado y con más valor.
Figura 2. Diagrama de un proceso
10 Las salidas de un proceso pueden ser productos internos o productos finales. Los resultados obtenidos después de la comercialización del producto o servicio final, ayudan a que el proceso se retroalimente y pueda comenzar un ciclo de mejora continua (Besterfield, 2009).
2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
Agudelo & Escobar (2010) argumentan que el proceso es un sistema, por lo que tendrá elementos de entrada, actividades de transformación, elementos de salida y retroalimentación. Para tener un buen proceso, se necesita tener bien definidas las siguientes características:
• Objetivo
• Responsable
• Alcance
• Insumos
• Productos
• Recursos
• Duración
• Capacidad
2.2.2. MAPA DE PROCESOS
11 Figura 3. Ejemplo de mapa de procesos
(Alabarta, Martínez, & Martínez, 2011)
2.3.
ETAPAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
PROCESOS
Para el desarrollo de un Sistema de Gestión de procesos se le ha dividido en algunas etapas:
2.3.1. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE PROCESOS Y DETECCIÓN DE PROBLEMAS
Según Besterfield (2009) en este paso es donde se toma toda la información y datos necesarios como: los de diseño, los estadísticos, los de calidad, los de satisfacción y los de los proveedores, que servirán de base para desarrollar los procesos de una institución, para ésto, es necesario que se elabore un flujograma de los procedimientos tal como se los realiza y se identifiquen los problemas.
12 Las principales falencias en un Sistema de Gestión de Procesos son las actividades que no agregan valor y deben ser identificadas para que sean mejoradas o eliminadas, ya que éstas producen: pérdidas de clientes, disminución de la rentabilidad, mala imagen y demoras (Riveros, 2007). Por eso, se debe tomar toda la información posible en cada lugar de trabajo, sobre todo de los procesos críticos, y así diseñar procedimientos actualizados e innovadores que generen productos que satisfagan las necesidades de los clientes.
Riveros (2007) presenta los siguientes métodos que ayudan en el levantamiento de la información y la detección de los problemas:
• Diagrama de Pareto: Diagrama que ayuda en la priorización de problemas
• Propuestas del personal interno: Los empleados aportan con ideas de mejora
• Propuestas de entes y organismos de control: Problemas detectados de acuerdo con las auditorías externas.
• Estudio de campo sobre las necesidades: Visitas in situ de control preventivo para observar los procedimientos.
• Datos sobre desempeño de productos: Estadísticas e históricos de los indicadores de gestión
• Comentarios de personas clave: Existen personas que por su experiencia pueden aportan con comentarios e ideas importantes.
• Encuestas de clientes y empleados: Se puede tener una visión global de la opinión de un grupo de personas sobre un tema específico
13 2.3.1.1. Lluvia de ideas
La lluvia de ideas según Decenzo & Robbins (2002) es una técnica donde un grupo de personas expresan libremente sus ideas sobre un tema específico y no se permiten críticas entre los participantes. El tema debe estar claramente definido y toda idea expuesta debe ser registrada para más adelante, en consenso escoger las opciones más idóneas.
2.3.1.2. Observación in situ
La observación in situ según Espinosa & Velazco (2007), es el primer paso del método científico que permite investigar en forma directa el desarrollo de actividades; es una estrategia que permite obtener datos, mediciones y otra información en la fuente directa de la investigación.
2.3.1.3. Análisis de valor agregado
Afirman Tobar & Mota (2007) que para optimizar un proceso hay que hacer un análisis minucioso de las tareas que se realizan en un procedimiento, para que éste se desarrolle en condiciones óptimas, con los medios adecuados y por un camino que brinde un total entendimiento a los usuarios para consumir los recursos de una manera sustentable.
Tobar & Mota (2007) presentan dos tipos de actividades que generan valor; las que generan valor al cliente y las que generan valor a la operación.
Las actividades que agregan valor al cliente
14 para que se sientan satisfechos con el producto o servicio, se logre dar una buena imagen, y además fidelizar al cliente para que de buenas referencias de la empresa.
Las actividades que agregan valor a la operación
Son vitales para llevar a cabo el proceso, aunque no necesariamente son relevantes para el cliente (Tobar & Mota, 2007). Son las actividades que contribuyen al crecimiento y organización del negocio. No se ven reflejadas en el producto final pero ayudan a la empresa en la realización de sus operaciones.
Según Pérez (2010), cuando se realiza una mejora, ésta no es de vital importancia al principio, pero sus resultados serán notorios a largo plazo y habrá como medir su eficacia. Las mejoras y los cambios que se aplican a los procedimientos son para optimizar el proceso y hacerlo mucho más productivo. Todo cambio genera miedo y resistencia a acoplarse y no se sabe cómo ha de reaccionar la producción.
En la figura 4, diagrama de Agudelo & Escobar (2010) se puede comprender al valor agregado como herramienta de análisis de procedimientos. Y tiene los siguientes términos:
VAC o VAR que significa Valor Agregado para el Cliente o Valor Agregado Real. El cliente está dispuesto a pagar por ellas
VAO o VAE que son las actividades que dan Valor agregado a la Organización o la Empresa. Son necesarias pero en menor grado.
15 Figura 4. Diagrama decisión de valor agregado
(Agudelo & Escobar, 2010)
2.3.2. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
2.3.2.1. Diagrama de Pareto
Según Galgano (1995), el principio de Pareto es concentrarse en las pocas cosas más importantes, ya que está demostrado que el éxito está en aprender a priorizar de acuerdo a la situación y a los objetivos que se han planteado. Una vez que se tienen detectados los problemas que afectan a una organización, se pueden definir los más importantes mediante un gráfico de Pareto.
La construcción de un diagrama de Pareto se la realiza cumpliendo las siguientes fases (Galgano, 1995):
• Decidir cómo clasificar los datos
16
• Obtener datos y ordenarlos de mayor a menor
• Preparar los ejes característicos de diagrama
• Diseñar el diagrama
• Construir la línea acumulada
• Añadir las informaciones básicas
Una vez realizados estos pasos, se podrá obtener un diagrama como el presentado en la figura 5.
Figura 5. Ejemplo de un diagrama de Pareto
(Galgano, 1995)
2.3.3. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
2.3.3.1. Diagrama de Ishikawa
17 En la figura 6, se presenta un ejemplo del diagrama de Ishikawa que es muy similar a una espina de pescado, por lo que también se le conoce así. En la cabeza se enuncia el problema y en las espinas se enumeran las causas que ocasionan la desviación del proceso.
Figura 6. Diagrama de Pescado
(Fernández, 2010)
2.3.4. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
Según Besterfield (2009) ésta es la fase en la que se da cuenta de las oportunidades de mejora dentro de la Institución. Una vez priorizados los problemas a resolver, es necesario que se asignen los recursos que ayuden en el mejoramiento del proceso.
Para identificar las oportunidades de mejora, se presenta al análisis FODA como una herramienta útil:
2.3.4.1. Análisis FODA
18 idea de las condiciones en las que se encuentra la institución con relación a la consecución de sus objetivos, metas o retos. Además se determina las oportunidades de mejora tomando como base las debilidades y amenazas.
Normalmente se utiliza una matriz como la presentada en la figura 7 en la realización de este análisis,
F
Fortalezas
O
Oportunidades
D
Debilidades
A
Amenazas
Figura 7. Matriz del análisis FODA
(Zambrano, 2007)
2.3.5. DISEÑO Y DESARROLLO DE SOLUCIONES
Según Besterfield (2009), una vez que se tiene toda la información y datos sobre los problemas, hay que desarrollar las soluciones. Existen tres tipos de soluciones alternativas:
• Crear procesos nuevos
• Combinar procesos diferentes
19 Harrington (1998) señala que la mejora continua del proceso es una metodología que ayuda a las empresas a lograr avances en la dirección de sus procesos, simplificando y modernizando las funciones, pero a la vez haciendo que los clientes internos o externos, estén completamente satisfechos con los productos recibidos.
Harrington (1998) considera la siguiente lista de opciones para mejorar los procesos:
• Eliminar la burocracia
• Eliminar la duplicación
• Evaluación del valor agregado
• Simplicar tareas
• Reducir el tiempo del ciclo de proceso
• Asegurar a prueba de errores
• Utilizar eficientemente los equipos
• Utilizar lenguaje simple
• Estandarizar
• Establecer alianzas con los provedores
• Mejorar situaciones importantes
• Automatizar
2.3.5.1. Etapas de la planeación de un proceso
20 Figura 8. Etapas de la planeación de un proceso
(López, 2008)
Una de las etapas mencionadas en la planeación, es la documentación del proceso, por lo cual a continuación se hablará sobre el Manual de Procesos, que es el documentado en el cual se plasma la información y usado en el desarrollo de cualquiera de las tres soluciones presentadas anteriormente.
2.4.
MANUAL DE PROCESOS
Mejía García (2007) afirma que un manual de procesos es un documento que sirve de guía para ordenar y estandarizar las actividades y tareas de una institución o departamento en particular. Este documento es la recopilación de los manuales de políticas y procedimientos de una empresa.
2.4.1. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
21 Agudelo & Escobar (2010) presentan el formato de la siguiente tabla como el esquema para la realización de un manual de políticas y procedimientos.
Tabla 1. Formato de Proceso
22 2.4.2. FLUJOGRAMAS
Dávila (2009) expresa que un flujograma es una representación gráfica de la secuencia sistemática de las tareas y actividades que integran un proceso con la simbología adecuada.
La diagramación estándar según Agudelo & Escobar (2010), es la forma más conocida en el ámbito mundial, permite observar la secuencia de las actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general.
Agudelo & Escobar (2010) afirman que los manuales de procesos no tienen un formato pre establecido en ninguna normativa, eso depende de cada empresa. La diagramación estándar, usa algunos símbolos, que representan una acción dependiendo de la figura, cada figura representa una actividad en específico, ya sea operación, decisión, control, etc. En la tabla 2 se puede revisar los símbolos y sus significados.
Tabla 2. Símbolos para diagramar
23 2.4.3. FORMATOS E INSTRUCTIVOS
Riveros (2007) dice que todas las organizaciones deben tener un esquema de documentación, que implica tener manuales de procesos, políticas, instructivos, formularios, especificaciones y registros que describan y ayuden con la Gestión de Procesos.
Agudelo & Escobar (2010) señalan que los formatos son documentos que nos ayudan con el registro de datos e información relacionada con el proceso y que los instructivos son documentos que describen de manera específica la de actividades o tareas específicas.
2.5.
IMPLEMENTACIÓN
Para la implementación de las mejoras realizadas en los procesos, es necesario que se realicen las siguientes preguntas, que según Besterfield (2009), ayudan para el desarrollo del plan de implementación:
• ¿Por qué se hará? Interrogante que obliga a determinar la justificación para implementar un proceso
• ¿Cómo se hará? Permite diseñar un plan de implementación, en el cual se determinen de forma lógica las actividades a realizar.
• ¿Cuándo se lo hará? Exige que se tenga un cronograma para el cumplimiento de las actividades del plan de implementación.
• ¿Quién lo hará? Determina las responsabilidades a los diferentes actores de la implementación del proceso en la institución.
• ¿Dónde se hará? Con esta pregunta se establece el lugar donde se implementará el proceso.
24 2.5.1. DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y TECNOLÓGICOS
PARA LA IMPLEMENTACIÓN
López (2008) afirma que para la implementación se necesita realizar un proyecto donde se identifique los recursos necesarios y que se van a utilizar para poder implementar el proceso. Es muy importante que se tenga en cuenta cada aspecto tanto humano como tecnológico para que no existan deficiencias en la implementación del proceso.
2.5.2. COMUNICACIÓN INTERNA
El objetivo de la comunicación institucional interna es poner en conocimiento un conjunto de actividades acompañadas de la política institucional, la cual está relacionada con el desarrollo de las teorías de gestión gerencial y trata de que se presente a los empleados un conocimiento de historia, normas, políticas, horarios y demás documentación necesaria para regular, instruir y guiar (Báez, 2000).
Según Báez (2000) algunas instituciones desarrollan medios propios para promover una comunicación interna efectiva, en algunos casos ayudadas por las innovaciones tecnológicas como el internet.
2.5.3. FORMACIÓN DE USUARIOS
Según Chibbaro & Parissi (1998) la capacitación es un actividad de enseñanza y aprendizaje, en la cual sus participantes adquieren nuevos conocimientos y habilidades para mejorar las actitudes que tienen frente a un campo ocupacional determinado, por medio de eventos de corta duración.
25
2.6.
CONTROL Y EVALUACIÓN
Los procesos deben estar alineados con las políticas y las estrategias, la mejora continua debe tener mediciones relacionadas con un objetivo en específico, deben aportar valor, y deben ayudar a la comprensión y cumplimiento de requisitos. Es necesario que se realice la medición del desenvolvimiento de las actividades para determinar si es viable mantener la ruta establecida o cambiarla, respetando las políticas y estrategias que tenga la institución (Pérez, 2010).
Dentro del diseño del proceso es muy importante el Control y la Evaluación y según el autor, Pérez (2010) para dominarle al proceso hay que controlarlo, con tareas como la medición.
La medición de los procesos es una herramienta de gestión estratégica de incalculable valor que se debe aplicar a través de los comparativos históricos mejorar su efectividad (Pérez, 2010).
2.6.1. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Es conveniente identificar los indicadores relevantes en cada una de las actividades que conforman la cadena de valor del proceso, por lo menos las relativas al control del tiempo, incidencias y no conformidades (Ogalla, 2005).
26 Según López (2008) los indicadores de gestión proporcionan una evaluación cuantitativa del logro del objetivo del proceso. Algunos indicadores pueden ser estratégicos para el análisis y dirección y otros pueden ser operativos para que el dueño del proceso pueda revisarlos. Los indicadores de gestión se definen a partir de los objetivos específicos del proceso y deben contener los siguientes elementos:
• Variable a medir
• Unidad de medición
• Procedimiento de cálculo
• Frecuencia de medición
A continuación se presenta los tipos de indicadores que pueden ser útiles para este trabajo de investigación:
2.6.1.1. Indicadores Financieros
Según Requijo, Iranzo, & Martínez (2007) los indicadores financieros son los principales instrumentos para el desarrollo del sistema financiero y de sus mercados. Entre los principales, están: los indicadores de mercado financiero, los agregados monetarios, los tipos de interés, el cumplimiento presupuestario, Return on Assets (ROA), crecimiento, cobertura de provisiones
2.6.1.2. Eficacia
27 2.6.1.3. Eficiencia
Es la medición de los esfuerzos requeridos para alcanzar los objetivos, este indicador está muy relacionado con los costos, el tiempo, el uso de los recursos y la calidad. Los mejores resultados se ven cuando se consume adecuadamente los materiales, en el momento oportuno, al menor precio y cumpliendo con las normas de calidad (Fleitman, 2007).
2.6.2. CONTROLES
Los controles de proceso según López (2008) aseguran el alcance positivo de sus objetivos, garantizan el cumplimiento de requisitos, mantienen la variación en los resultados y controlan las actividades asociadas con el riesgo disminuyendo la probabilidad de impacto negativo. Los controles se definen en función de las causas que pueden variar un procedimiento, y éstas están relacionadas con el control de las principales causas de los problemas:
• Mediciones, se controla los indicadores y registros estén siendo correctamente medidos y usados.
• Método, se controla todo lo relacionado con la forma en que se lleva a cabo una actividad.
• Mano de Obra, se controla el cómo llevan a cabo una operación los responsables de la misma.
• Materiales, se supervisa el uso adecuado de los recursos como las materias primas.
28
2.7.
MEJORA CONTINUA DEL PROCESO
Según Besterfield (2009) señala que la meta es lograr la perfección en una institución mejorando continuamente los procesos, éste es un camino largo y que debe hacerse ininterrumpidamente. Además da algunas vías que conducen a la mjora contínua, éstas son:
• Considerar que todo trabajo es un proceso
• Procesos efectivos, eficientes y adaptables
• Anticiparse a las necesidades cambiantes
• Controlar el desempeño del proceso
• Mantener una insatisfacción constructiva
• Eliminar desperdicios y reprocesos
• Investigar actividades que no agregan valor
• Eliminar no conformidades
• Aplicar benchmarking
• Innovar
• Conservar los avances
• Actuar en base a lecciones aprendidas
• Usar métodos técnicos
2.7.1. CICLO PHVA
Según López (2008), la herramienta que se debe aplicar para gestionar un sistema es el ciclo de Deming o ciclo PHVA. Este ciclo comprende cuatro etapas las que son muy importantes:
29 Hacer, que vendría siendo la implementación de lo planeado.
Verificar, que es monitorear, medir los procesos y productos y evaluar los resultados obtenido con el modelo implementado.
Actuar, que es corregir los procesos de acuerdo a los resultados, para mejorar y enmendar las fallas, desmotivación, alta rotación, indisciplina y deslealtad.
El cliclo de Deming es la base de la calidad total, ya que si contamos con esta metodología podemos tener un control del proceso y estar en constante actualización y mejora (Riveros, 2007).
En la figura 9 se puede observar como funciona un ciclo PHVA como herramienta de mejora contínua para el sistema de gestión por procesos.
Figura 9. Ciclo PHVA para el sistema de Gestión por Procesos
31
3. METODOLOGÍA
3.1.
GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “23 DE JULIO”
En julio de 1962, el gobierno interino del Dr. Carlos Julio Arosemena Monroy y la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID) firmaron un acuerdo para implementar un programa de FOMENTO COOPERATIVO; así se dio inicio a la organización de múltiples cooperativas en toda la geografía nacional.
Estos y otros factores incidieron directamente en la formación de la Pre-cooperativa de Trabajo, Producción y Consumo "Núcleo de Juventud", en el cantón Cayambe en 1962. A esta organización concurrieron hombres y mujeres animados por el propósito de sumar esfuerzos para mejorar sus condiciones de vida y aportar al desarrollo del cantón.
La Pre - Cooperativa de Trabajo, Producción y Consumo "Núcleo de Juventud" se fusiona con el Comité Organizador "San Pedro de Cayambe" en el mes de abril de 1963; luego con la Pre - cooperativa de Empleados Municipales el 8 de mayo de 1964.
El Dr. Néstor Villalba Mera, Sr. Carlos Almeida Portilla, Sr. Luis Ramírez y otros líderes, luego de mantener un diálogo con el entonces cura párroco Luis Araujo, asumen la responsabilidad de convocar a la primera Asamblea.
32 Actualmente cuenta con doce oficinas: la Matriz en Cayambe, sucursal El Quinche creada en 1984, Tumbaco en 1991, Otavalo en 1994, Guayllabamba en 1999, Quito Norte en el 2001, San Francisco de Borja en el 2003, Quito Sur en el 2004, Guayaquil en el 2004, Tabacundo en el 2007, Yaruquí en el 2007 y El Chaco en el 2009, es decir se mantiene oficinas en las tres regiones del país, Costa, Sierra y Oriente
3.1.1. MISIÓN
“Fomentar el crecimiento económico y bienestar de los socios y clientes, a través de servicios financieros eficientes con responsabilidad social”. Como cooperativa de ahorro y crédito dentro de sus principios está el vigilar por la satisfacción y bienestar de sus socios, brindándoles servicios que cumplan con los principios cooperativos y de paso integrándose a los conceptos modernos de la Responsabilidad Social Empresarial.
3.1.2. VISIÓN
“Ser la cooperativa con crecimiento sostenido, reconocida por sus productos y servicios de calidad”. Siendo la Cooperativa “23 de Julio” una de las cooperativas con mayor crecimiento durante los diez últimos años dentro del sistema cooperativo nacional, su aspiración es seguir creciendo, ampliando su cobertura a nivel nacional brindando productos innovadores a sus socios y clientes con un trato de calidad.
3.1.3. PRINCIPIOS
Los principios Institucionales de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “23 de Julio” buscan impulsar la gestión de intermediación financiera sin perder nuestra naturaleza Cooperativa, se sustentan en la propuesta universal de los principios cooperativos, los cuales son:
• Adhesión voluntaria
33 • Participación económica de los socios
• Autonomía e independencia
• Educación, entrenamiento e información
• Cooperación entre cooperativas
• Compromiso con la comunidad
• Servicios con Visión social
3.1.4. RECURSOS
3.1.4.1. Infraestructura
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “23 de Julio” inauguró su nuevo edificio matriz en julio del año 2013, siendo éste un edificio inteligente, adecuado en infraestructura y tecnología. Este edificio brinda las facilidades necesarias para que se desarrollen las actividades financieras a diario de forma segura.
Las demás agencias a nivel nacional, están dotadas con una infraestructura adecuada, siempre vigilando la seguridad de los clientes y de los funcionarios, con el objetivo de que se desarrollen las actividades bajo los estándares de calidad exigidos por los socios y clientes de la Institución. Algunos de los edificios son propios como los de Otavalo, el Quinche y Tumbaco, hay otros con proyectos de adquisición como Yaruquí y otros que son arrendados como los de Quito y el Oriente ecuatoriano.
3.1.4.2. Herramientas tecnológicas
34 Entre las actividades de la Planificación Estratégica 2012-2014 está la implementación de servicios electrónicos como una web transaccional, que está a días de salir al mercado, la implementación de un call center y la georeferenciación para colocación de microcréditos y cobranzas.
3.1.4.3. Humanos
En la Cooperativa trabajan 160 personas a nivel nacional, siendo el personal del área de crédito la más numerosa ya que se cuenta con 61 personas, desde la jefatura hasta los oficiales de crédito, que se encargan de la negociación y venta de los productos de colocación.
3.1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA COOPERATIVA “23 DE JULIO”
35 Figura 10. Estructura orgánica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “23 de
36 3.1.6. MAPA DE PROCESOS DE LA COOPERATIVA 23 DE JULIO
El mapa de procesos vigente en la Cooperativa 23 de Julio actualizado al 26 de Septiembre del 2011, es el que se muestra en la figura 11.
Figura 11. Mapa de Procesos de la Cooperativa “23 de Julio”
La Institución considera como críticos a sus procesos Operativos, ya que las actividades involucran una relación directa con los socios, de éstos, la “Gestión de Colocación” cuyo responsable es el Área de Crédito, es el proceso que menos importancia se le ha dado. Por estos motivos se ha tomado esta área para ser la primera en implementar un Sistema de Gestión por Procesos a través del presente trabajo.
37
3.2.
GENERALIDADES DEL ÁREA DE CRÉDITO
El Departamento de Crédito, al presente se encuentra formado por dos pilares, el de crédito y el de cobranzas convirtiéndole a este departamento en uno de los más importantes en la Cooperativa. Actualmente con la llegada de un nuevo subgerente de negocios, responsable del departamento de crédito, se ha comenzado con nuevos y radicales cambios dentro de la mencionada estructura. Se la ha dividido en dos partes: la de Crédito y la de Cobranzas.
Refiriéndose a la parte de crédito, el proyecto fue crear una “fábrica de crédito” o “Centro de Procesamiento Crediticio” para la gestión de colocación, con una nueva estructura orgánico-funcional, y nuevos procedimientos. Esta propuesta fue la oportunidad perfecta para realizar la presente investigación, por el hecho de poder diseñar los procesos según los nuevos métodos de concesión de crédito, con los nuevos actores, pero sin dejar a un lado las políticas e información valiosa de los anteriores manuales.
3.2.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL ÁREA DE CRÉDITO
38 Figura 12. Estructura orgánica de la actual Área de Crédito
3.2.1. MAPEO DE PROCESOS DE ÁREA DE CRÉDITO
39
40 3.2.2. PRODUCTOS DE COLOCACIÓN
Como productos de colocación, se ofrecen los siguientes:
3.2.2.1. Crediexpress
Es el producto estrella de colocación, creado con la finalidad de competir en el mercado objetivo de cada una de las oficinas operativas de la Cooperativa “23 de Julio” en la entrega rápida y eficiente de un crédito, destinado para financiar diversas necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Es un crédito inmediato que no requiere de garantía ni encaje, enfocado a socios y clientes que ya tienen experiencia crediticia con la cooperativa y nuevos socios, que mantienen en otras instituciones financieras experiencia crediticia y que necesiten créditos para cualquier destino.
El monto de este tipo de producto va desde 500 hasta 10.000 dólares considerando la capacidad de pago del socio o sociedad conyugal y el tipo de crédito.
3.2.2.2. Anticipo de Sueldo
Un producto que consiste en entregar un adelanto de sueldo en nombre de la empresa y ésta a su vez comprometerse a recuperarlo, este beneficio se lo hace con el único fin de financiar diversas necesidades de su empleados
Los beneficiarios de este producto son los socios con relación de dependencia, que consten legalmente inscritos en el IESS, sean empleados o trabajadores de empresas, instituciones, y asociaciones, legalmente capaces de contraer obligaciones.
3.2.2.3. Sobre Ruedas 2 - 3
41 Cooperativa de Ahorro y Crédito 23 de Julio. Este tipo de crédito está dirigido para la adquisición de un vehículo nuevo, o usado de hasta 3 años de antigüedad.
Esta propuesta genera la oportunidad de obtener vehículo para uso personal o de trabajo. Hay que considerar que éste es un préstamo prendario, cuyo respaldo por la obligación es el vehículo del socio.
3.2.2.4. Credigroup
Es un producto cuyo objetivo es colocar créditos personales a miembros de asociaciones, de instituciones públicas y privadas, bajo el convenio de descuento del valor de las cuotas de crédito vía roles de pago.
Los beneficiarios son los socios o clientes con relación de dependencia, empleados o trabajadores de empresas, instituciones, establecimientos y asociaciones en que los representantes, pagadores, colectores o tesoreros mediante convenios escritos y debidamente notariados se comprometen a realizar los descuentos respectivos vía rol de pagos.
3.2.2.5. Micro-Productivo
Es un producto otorgado con el objetivo de atender la necesidad de microempresarios que no cuenten con financiamiento. El crédito les permite incrementar su capital de trabajo, adquirir activos fijos y que manejen una relación formal en lo correspondiente a declaraciones y manejo de RUC.
42 3.2.3. DOCUMENTOS RELACIONADOS CON EL ÁREA DE
CRÉDITO
3.2.3.1. Manuales y Reglamentos
Manual de Estructura documental.- Con la investigación inicial realizada, se encontró que la Institución contaba con un documento que indicaba los parámetros para la elaboración estandarizada de la documentación; con formatos, códigos, ejemplos, etc. Dicho manual se encontraba desactualizado y el nombre con el que se lo conocía era “Manual de Procesos”, confundiéndose el concepto de manual de políticas y procedimientos con el de un manual de estructuración de la documentación.
Para corregir la confusión y poder realizar la implementación del Sistema de Gestión por Procesos en el Departamento de Crédito fundamentados en un manual interno, fue necesario su actualización, por lo que, primero se cambió el nombre para evitar confusiones, llamándolo: “Manual de Estructura Documental”; y posteriormente se redactó el nuevo documento de acuerdo a la realidad encontrada en la investigación.
Reglamento de crédito.- En cuanto a documentación normativa interna, en lo referente a crédito, se contaba con un sin número de documentos como manuales y reglamentos, los que repetían información y hasta se contradecían entre sí, por lo que, la Subgerencia de Negocios de la Cooperativa, decidió que se unifique toda la información en un solo documento llamado “Reglamento Unificado de Crédito”, el cual reúne todas las políticas que rigen a la Gestión de Colocación.
43 3.2.3.2. Manuales de políticas y procedimientos
relacionados
Para empezar el desarrollo de manuales de políticas y procedimientos para el Área de Crédito, fue necesario la revisión, evaluación y actualización de los procedimientos del Departamento de Procesos, ya a que en ellos están consideradas las particularidades propias de ésta Institución cooperativa y son las guías de las políticas internas para el desarrollo e implementación un Sistema de Gestión por Procesos.
El “Manual de Políticas y Procedimientos del Departamento de Procesos” tiene las siguientes actividades:
• Levantamiento de la información del proceso
• Desarrollo del proceso
• Aprobación del proceso
• Socialización de la publicación
• Tratamiento de la documentación
• Implementación del proceso
• Control del proceso
• Mejora continua.
3.2.4. DELEGACIONES ADMINISTRATIVAS RELACIONADAS
3.2.4.1. Comité de Procesos
44 El Comité de Procesos está integrado por Gerencia General, la misma que ha delegado sus funciones a la Subgerencia Financiera y de Apoyo, la Subgerencia responsable del proceso, el Auditor Interno, el Oficial de Riesgos, el Asistente de Procesos (Secretario del Comité) y el responsable del manual de políticas y procedimientos a revisarse.
3.2.5. ESTADÍSTICAS DEL DESEMPEÑO DEL ÁREA DE CRÉDITO
La Cooperativa, como estadísticas promedio del desempeño del Área de Crédito en cuanto a la recepción y procesamiento de operaciones crediticias, maneja los datos presentados según la tabla 3.
Tabla 3. Resultados del desempeño del Área de Crédito con los manuales de Junio del 2012
Resultados con los Manuales de Junio 2012
Recepción de créditos por día (Oficial Multiproducto) 2 créditos Recepción de créditos por día (Oficial Microcrédito) 2 créditos Análisis de créditos por día (Analistas) 9 créditos Aprobación de créditos (Analistas) 0 créditos Aprobación de créditos en el comité por semana 4 créditos Días para el procesamiento de un crédito 6 días Fuente: Reportes Mensuales de cumplimiento de metas de crédito
3.3.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL ÁREA
DE CRÉDITO
Actualmente el Área de Crédito opera de la siguiente manera:
A. Tipo de Proceso 1. Proceso o Nivel 1
1.1. Subproceso o Nivel 2
45 Los manuales de políticas y procedimientos son desarrollados para los procesos de último nivel.
3.3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ACTUALES
De acuerdo con la estructura anterior, en el Área de Crédito se identificaron los manuales de políticas y procedimientos de procesos de último nivel presentados en la tabla 4.
Tabla 4. Procesos, Subprocesos y procesos de último nivel actuales del Área de Crédito
PROCESO Gestión de Colocación
SUBPROCESO Concesión de Crédito
CÓDIGO PROCESO DE ÚLTIMO NIVEL ESTADO
P.GCR01 Información y recepción de crédito Vigente
P.GCR02 Inspección de crédito Vigente
P.GCR03 Evaluación y Análisis de crédito Vigente
P.GCR04 Recomendación y aprobación de crédito Vigente
P.GCR05 Desembolso del crédito Vigente
PROCESO Gestión de Colocación
SUBPROCESO Recuperación de Cartera
CÓDIGO PROCESO DE ÚLTIMO NIVEL ESTADO
P.GCR11 Etapa de notificaciones Vigente
P.GCR12 Etapa extrajudicial Sin Levantar
P.GCR13 Etapa judiciales Sin Levantar
P.GCR14 Abono de crédito Sin Levantar
P.GCR15 Cancelación de crédito Sin Levantar
PROCESO Gestión de Colocación
SUBPROCESO Generación de Estructuras
CÓDIGO PROCESO DE ÚLTIMO NIVEL ESTADO
P.GCR16 Reporte de créditos vinculados Sin Levantar
P.GCR17 Estructuras al BCE de crédito Sin Levantar
46 Los procesos de último nivel de la Gestión de Colocación, son considerados como críticos, ya que en ellos se tienen tareas que involucran una relación directa con los socios; sin embargo no se tienen aprobados más que unos pocos de sus manuales de políticas y procedimientos. La vigencia de estos documentos es desde el 15 de Junio del 2012 y hasta la fecha no se han registrado actualizaciones.
Se puede ver un resumen de acuerdo al estado de los manuales del Área de Crédito (Por levantar, levantado o vigente) en la tabla 5.
Tabla 5. Síntesis de los procesos de último nivel de crédito de la Institución a la
fecha de toma de datos
MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTADO
Total Levantados
Aprobados Junio 2012
Por Levantar
6 6 7 13
46.2% 46.2% 53.8% 100%
Fuente: Inventario de procesos actualizada al 21 de noviembre del 2013
3.3.2. IDENTIFICACIÓN DE FORMATOS E INSTRUCTIVOS
Algunos de los manuales de políticas y procedimientos ya tenían creados instructivos y formatos de acuerdo a sus flujogramas que ayudaban a manejar de forma estandarizada la información, a reducir el tiempo en la toma de datos y a guiar al usuario paso a paso con la realización de las tareas complicadas.
47 Tabla 6. Formatos e Instructivos del área de Crédito a la fecha de la toma de datos.
Procesos Subproceso Código Documento
Gestión de Colocación
Concesión de crédito
I.GCR01-01
Instructivo de Usuario Ruteo de Crédito Operaciones Originales I.GCR01-02
Instructivo de Usuario Ruteo de Crédito Renovaciones
F.GCR01-01 Formulario de Solicitud de Crédito F.GCR01-02
Formulario de Rechazo o Aprobación de Crédito
F.GCR01-03 Formato Proforma de Crédito I.GCR02-01
Instructivo de Usuario
Recomendación de Inspección F.GCR02-01
Formulario de Informe de Inspección Socio Económica
F.GCR02-03
Formulario de Inspección de Negocios (Levantamiento Micro) F.GCR02-02
Formato de Levantamiento de Información
I.GCR03-01
Instructivo de Usuario Crédito Sobre Firmas
I.GCR03-02
Instructivo de Usuario Créditos Hipotecarios
F.GCR03-01
Formato de Bitácora de Análisis de Crédito
I.GCR04-01
Instructivo de Usuario,
Recomendación y Aprobación de Créditos (Jefe Comercial) I.GCR05-01
Instructivo de Usuario para Desembolso de Crédito F.GCR05-01
Formulario Declaración de Origen Lícito de Recursos
F.GCR05-02 Formato de Autorización de Débito F.GCR05-03
Formato Acta de Reconocimiento de Firmas
Recuperación de cartera
I.GCR11-01
Instructivo de Usuario para Ingreso al Comorosi (Reportes)
I.GCR11-02
Instructivo de Usuario para Ingreso de Gestión
F.GCR11-01 Formulario de Carta de Notificación F.GCR11-02 Formato de Gestión de Cobranzas
Concesión de crédito
F.GCR01-02
Formulario de Rechazo o Aprobación de Crédito
F.GCR02-03
