UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
TEMA:
MODELO DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN KANTAR WORLD PANEL
AUTORA: GABRIELA MARGET JARA LUZURIAGA
DIRECTOR DE TESIS: Dr. HÉCTOR LÓPEZ PAREDES
QUITO - ECUADOR 2015
P
R
E
G
U
N
T
A
N
O
N
O
D
ii
Declaración juramentada de autor
Yo, Gabriela Marget Jara Luzuriaga, con cédula de identidad No. 1724541030, declaro bajo juramento que el trabajo de titulación MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN KANTAR WORLD PANEL es de mi total autoría, que no ha sido presentado para ningún grado, y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
_____________________________
iii
Declaración firmada por miembros tribunal
En calidad de Calificador del presente trabajo de titulación, y luego de revisar el escrito presentado, declaro bajo juramento que el mismo cumple con la Metodología de Investigación así como con todas las disposiciones de la Universidad Tecnológica Equinoccial, en cuanto a desarrollo y presentación de trabajos de titulación.
_____________________________ ______________________________ Profesor calificador. Profesor calificador.
iv
Dedicatoria
La siguiente tesis se la dedico a Dios, porque siempre me dio las fuerzas para seguir adelante y que no existe obstáculo para siempre lograr lo que nos proponemos.
Se la dedico a mis padres por brindarme los recursos necesarios, el apoyo incondicional y su infinito amor y comprensión.
A mi hija Lucciana Estrella, que es el motivo y mi razón de superarme día a día, por ella he sido constante para darle un mejor futuro, y por estar a mi lado, acompañándome siempre, por brindarme su amor, cariño y mucha felicidad.
A mi esposo, que me brindó su amor, comprensión y mucha paciencia, por estar a mi lado en las situaciones buenas y malas, aconsejándome, orientándome para que logre mis objetivos. Muchas Gracias.
v
Agradecimiento
Quiero agradecer a Dios, por guiarme a lo largo de mi carrera, por ser perseverante y constante, por ser esa esperanza y fe en los momento difíciles de mi vida y darme sabiduría para tomar buenas decisiones.
Le doy gracias a mis queridos padres, por darme la oportunidad de tener una buena carrera, por enseñarme buenos valores, por su apoyo incondicional en todo momento de mi vida y sobre todo por ser un ejemplo de superación y fidelidad.
Le agradezco a mi hija y esposo quien son el motor de seguir creciendo poco a poco y la razón de mi vida y brindarme su apoyo y amor.
A mi director de tesis Doc. Héctor López, quien con su experiencia como docente ha sido una guía idónea en la elaboración de mi tesis y gracias a su inteligencia y mucha paciencia, pude que este anhelo sea culminado felizmente.
Finalmente a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por ofrecerme más tiempo y su preocupación por la culminación de mi carrera, y sus buenos conocimientos y excelentes profesores. Muchas Gracias.
vi
Índice general
Declaración juramentada de autor ... ii
Declaración firmada por miembros tribunal ... iii
Dedicatoria ... iv
Agradecimiento ... v
Índice general ... vi
Índice de tablas ... ix
Índice de Figuras ... x
Resumen ... xi
Abstract ... xii
Capítulo 1 ... 1
Introducción ... 1
1.1 Planteamiento del problema ... 1
1.1.1 Problema a investigar. ... 1
1.1.2 Objeto de estudio teórico. ... 1
1.1.3 Objeto de estudio práctico. ... 1
1.1.4 Enunciado del problema. ... 1
1.1.5 Formulación del problema. ... 2
1.1.6 Sistematización del problema. ... 2
1.1.7 Objetivo General. ... 2
1.1.8 Objetivos específicos. ... 2
1.1.9 Justificación del problema. ... 2
1.2 Marco Referencial. ... 3
1.2.1 Marco teórico. ... 3
vii
1.2.1.2 Desempeño laboral. ... 3
1.2.1.3 Evaluación del desempeño. ... 4
1.2.1.4 Beneficios de la evaluación del desempeño en la gestión empresarial. ... 4
1.2.1.5 Modelos de evaluación del desempeño. ... 6
1.2.1.6 Principales errores en la evaluación del desempeño. ... 10
1.2.1.7 Proceso de evaluación del desempeño. ... 12
1.2.2 Marco conceptual... 14
Capítulo 2 ... 16
Método ... 16
2.1 Metodología general. ... 16
2.1.1 Tipo de investigación ... 16
2.1.2 Modalidad de Investigación:... 16
2.1.3 Método. ... 16
2.1.4 Población y muestra. ... 17
2.1.5 Selección de instrumentos de investigación. ... 17
2.1.6 Procesamiento de datos... 17
2.2 Metodología específica. ... 18
2.2.1 Metodología de Recursos Humanos. ... 18
Capítulo 3 ... 20
Resultados ... 20
3.1 Recolección y tratamiento de datos. ... 20
3.1.1 Diseño de la encuesta... 20
3.1.2 Diseño de la entrevista. ... 20
3.2 Presentación y análisis de resultados. ... 21
viii
3.2.2 Resultados de la entrevista... 27
3.2.3 Propuesta de modelo de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel. ... 29
Capítulo 4 ... 36
Discusión ... 36
4.1 Conclusiones. ... 36
4.2 Recomendaciones. ... 37
Bibliografía ... 38
Anexos ... 40
Anexo A. Encuesta de identificación de los aspectos más importantes para el diseño del modelo de evaluación de desempeño del personal administrativo para la empresa KANTAR WORLDPANEL. ... 40
Anexo B. Formato de entrevista para identificar puntos claves en el diseño del modelo de evaluación del desempeño, dirigida a los líderes para el diseño del modelo de evaluación del desempeño en el personal administrativo en KANTAR WORLD PANEL. ... 45
Anexo C. Formato de evaluación de desempeño del personal administrativo para la empresa KANTAR WORLDPANEL. ... 46
Anexo D. Formato de informe de resultados ... 48
Anexo E. Formato de proceso de retroalimentación de los procesos ... 51
ix
Índice de tablas
Tabla 1. Distribución de cargo y personas. ... 17
Tabla 2. Variables y Subvariables de la encuesta. ... 20
Tabla 3. Variables y Subvariables de la entrevista. ... 20
Tabla 4. Cuadro de flujo grama con su símbolo y significado. ... 29
Tabla 5. Pasos para la evaluación del desempeño. ... 31
Tabla 6. Indicador del resultado de la evaluación del desempeño. ... 32
Tabla 7. Indicador de la eficiencia en el plan de mejora. ... 33
Tabla 8. Plan de mejora del personal administrativo. ... 34
x
Índice de Figuras
Figura 1. Cadena de proceso de la evaluación del desempeño. ... 14
Figura 2. Evaluaciones realizadas por género. ... 21
Figura 3. Número de evaluaciones recibidas en el último año. ... 22
Figura 4. Planes de mejora del desempeño laboral por departamento. ... 23
Figura 5. Aceptación del proceso de evaluación del desempeño. ... 24
Figura 6. Conocimiento de planes, objetivos y metas organizacionales. ... 25
Figura 7. Claridad sobre las actividades y responsabilidades a cargo. ... 26
Figura 8. Disponibilidad de recursos para la ejecución de actividades. ... 27
xi
Resumen
La empresa Kantar World Panel es una multinacional dedicada a la investigación y análisis de mercado, su personal administrativo consta de 29 trabajadores que no disponen de un modelo de evaluación del desempeño. Esto ha generado que la empresa no tenga el conocimiento de las fortalezas y debilidades del personal, perjudicando el incrementar programas de capacitación, charlas y talleres. Lo que limita su crecimiento y desarrollo del personal administrativo.
Esta propuesta del modelo de evaluación del desempeño del personal administrativo, ofrecerá adquirir muchos beneficios, como lograr la identificación de habilidades, el mejoramiento de los procesos de cada departamento, la contribución de nuevas destrezas y actitud adecuada por parte del personal.
Para logar una evaluación del desempeño exitosa se necesita la correcta identificación de los elementos que perjudican al desempeño del personal administrativo, que impiden el desarrollo del crecimiento laboral de los trabajadores, la falta de capacitaciones e incentivos al personal, disminuyen la motivación, la falta de comunicación, generando un mal clima laboral entre departamentos y que no alcancen las metas establecidas por la empresa.
Es necesario establecer una propuesta de diseño de evaluación del desempeño, mediante un formato tipo semáforo, que determine si el personal está manejando de manera correcta los procesos y sus actividades, con el objetivo de generar mejores resultados y crecer profesional mente en el personal administrativo.
xii
Abstract
Kantar World Panel Company is a multinational company dedicated to the researchand analysis of market, its administrative staff consists of 29 employees who do not have a performance evaluation model. This has meant that the company has no knowledge of the strengths and weaknesses of the staff, hurting the increase training programs, lectures and workshops. Limiting their growth and development of staff.
This proposed model of performance evaluation of administrative staff, will offer to acquire many benefits, such as making the identification of skills, improving the processes of each department, the contribution of new skills and proper attitude from the staff.
To achieve a successful performance evaluation of the correct identification of the elements that harm the performance of the administrative staff, which prevent the development of employment growth is needed workers, lack of staff training and incentives to staff, decrease motivation, lack of communication, creating a bad working environment between departments and failing to achieve the goals set by the company.
It is necessary to establish a proposed design performance evaluation through a traffic light format to determine whether the staff is handling correctly the processes and activities, in order to generate better results and grow professionally in the administrative staff.
1
Capítulo 1
Introducción
1.1
Planteamiento del problema
1.1.1 Problema a investigar.
Inexistencia de un método de evaluación de desempeño para el personal administrativo en Kantar World Panel.
1.1.2 Objeto de estudio teórico. Evaluación del desempeño. 1.1.3 Objeto de estudio práctico.
Empresa Kantar World Panel para el personal administrativo. 1.1.4 Enunciado del problema.
Kantar World Panel es una empresa internacional que está presente en el Ecuador desde el año 2005, las grandes empresas contratan a Kantar World Panel para la investigación de lo que la gente compra, sus marcas favoritas y percepciones, ofertando la indagación y el análisis del comportamiento tendencial de productos de cuidado del hogar, cuidado personal, alimentos y bebidas.
En lo que respecta al personal administrativo presenta un problema ya que no disponen de una evaluación de desempeño, es decir que se resisten a este proceso por temor a recibir sugerencias de la forma como están realizando su trabajo o por la poca imparcialidad que pueden percibir de sus evaluadores, generando así un ambiente de alta tensión ya que en gran medida de esto depende su permanencia en la organización.
2 1.1.5 Formulación del problema.
¿Qué modelo de evaluación desempeño requiere el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel?
1.1.6 Sistematización del problema.
¿De qué forma se evalúa el desempeño del personal administrativo de la empresa Kantar World Panel en la actualidad?
¿Qué elementos debe considerar un modelo de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel?
¿Cuál sería el modelo adecuado de evaluación de desempeño del personal administrativo de la empresa Kantar World Panel?
1.1.7 Objetivo General.
Diseñar un modelo de evaluación desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
1.1.8 Objetivos específicos.
Analizar la forma actual de evaluar el desempeño del personal administrativo en la empresa Kantar World Panel.
Identificar los elementos que debe considerar un modelo de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
Proponer un modelo adecuado de evaluar el desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
1.1.9 Justificación del problema.
El presente trabajo tiene como finalidad permitir diseñar un modelo de evaluación del desempeño para mejorar el rendimiento de los trabajadores, que permita orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos de la organización y sentirse identificados con la misión y visión de la misma. De igual manera la investigación contempla el diseño de una herramienta que permita identificar los factores que deben ser mejorados en el personal administrativo de la empresa y por ende, la posibilidad de crecimiento del personal administrativo.
3 Con un adecuado modelo de evaluación del desempeño el personal administrativo recibirá la retroalimentación necesaria, misma que le permitirá definir un plan de mejora acorde a los requerimientos de la empresa. Considerando que la evaluación del desempeño permite identificar fortalezas y debilidades de los trabajadores en el desarrollo de sus trabajos y definir planes enfocados a la mejora del desempeño, el desarrollo profesional y empresarial.
1.2
Marco Referencial.
1.2.1 Marco teórico.
1.2.1.1 Evaluación.
El diccionario “definición ABC” (2015) menciona que “la evaluación es el proceso dinámico a través del cual, e indistintamente, una empresa, organización o institución académica puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y así reorientar propuestas o bien focalizarse en aquellos resultados positivos para hacerlos aún más rendidores”. Por otro lado la evaluación tiene por objetivo conocer si se han cumplido de manera correcta las metas establecidas en la organización. Por tanto la evaluación debe ser considerada como una herramienta para detectar problemas de incumplimiento en cualquier empresa con el propósito de mejorar sus resultados, lograr sus objetivos y alcanzar sus metas.
1.2.1.2 Desempeño laboral.
(Guillén, 2009) Menciona que “es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las
competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores
que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias
técnicas, productivas y de servicios de la empresa”.
Según (Chiavenato, Desempeño laboral, 2000) “el desempeño laboral es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”.(p.220).
(Boudrem, 1994) Afirma:
4 Es decir que el desempeño laboral es el método que tiene cada empleado con diferentes capacidades para solucionar problemas y lograr las metas de cada individuo tanto personal como profesional.
1.2.1.3 Evaluación del desempeño.
(Desser & Varela Juárez, 2011) Menciona que “calificar el desempeño actual y anterior de un trabajador en relación con sus estándares. Aunque evaluar el desempeño por lo general trae a la mente herramientas específicas de evaluación, como el formato de evaluación de enseñanza. La evaluación del desempeño también supone que han establecido estándares de éste, y también que se dará a los trabajadores la retroalimentación y los incentivos para ayudarlos a solventar las deficiencias en el desempeño, o para que continúen desempeñándose de forma sobresaliente” (p.222).
(Chiavenato, Desempeño laboral, 2000) Dice:
La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como: “evaluación del desempeño”, “evaluación del mérito”, “evaluación de los empleados”, “informe del progreso”, “evaluación de la eficiencia funcional”. Alguno de estos conceptos es invariables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. (p.233).
Mientras que (Certo, 1994) Dice que la evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema administrativo. (p.280).
Mientras dicen (Gómez, Balkin, & Cardy, 1995):
“La evaluación del desempeño consiste e identificar, medir y administrar el desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro”. (p.256).
En concreto, la evaluación del desempeño son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la empresa, con el objetivo de establecer estrategias para solucionar problemas, motivar al personal y la empresa alcance mayores niveles de competitividad y rentabilidad
1.2.1.4 Beneficios de la evaluación del desempeño en la gestión empresarial.
(Chiavenato, 2009) Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficios son el individuo, el gerente la organización y la comunidad.
5
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.
2) Beneficios para el subordinado:
Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuanto para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el subordinado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, más esmero, más atención en el trabajo, cursos por su cuenta, etc)
Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.
3) Beneficios para la empresa:
Está en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. (p. 207).
6
1.2.1.5 Modelos de evaluación del desempeño.
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
1) Escalas de puntuación.
(Sherman & Bohlander, 1992) Dicen que:
“Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación”. (p. 232).
Según (Carlos, 2011):
“Este método es el más usado por las organizaciones, entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general”.
2) Lista de verificación. Según (Carlos, 2011):
“En este método el evaluador califica y selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y las características personales del trabajador. Las oraciones están redactadas de tal manera que contienen aseveraciones concernientes a sus posibles atributos y características de actuación. El calificador utilizara el listado para indicar la presencia o ausencia de cada una de las cualidades señaladas en los individuos considerados para la evaluación. En este método el evaluador tendrá que anotar mediante un check la frase o aseveración que más se ajusta al desempeño del trabajador”.
Ventajas.
(Carlos, 2011) Dice que “las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización”.
Desventajas.
(Carlos, 2011) Mientras que “entre las desventajas se encuentra la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunas frases y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal”.
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.
3) Método de selección forzada.
7 evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”
Ventajas.
(Buelvas Villa, 2002) Dice que “proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización. Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores”. Desventajas.
Según (rrhh-web.com, 2006):
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
En conclusión el método de selección forzada no me parece aconsejable porque no está complementado, no ayuda a detectar las necesidades de los trabajadores, discriminando al personal sin saber sus verdaderos resultados en la evaluación del desempeño.
4) Método de registro de acontecimientos notables.
El método de registro de acontecimientos notables se trata que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas positivas o negativas que efectúe el evaluado.
5) Escalas de calificación.
8 Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.
6) Escalas gráficas continuas.
Según Chiavenato (1988) En este tipo de escala solo están definidos los extremos, la evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une, existe un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación. (p. 310).
7) Escalas gráficas semicontinuas.
Según Chiavenato (1988) Es igual a la anterior lo único es que incluya puntos intermedio definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación. (p.310).
8) Escalas gráficas discontinuas. Según Chiavenato (1988):
La posición de los marcadores ya están fijadas y escritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. Entre sus ventajas se tiene que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones. (p.311).
9) Método de verificación campo. (Buelvas Villa, 2002) Dice:
“Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello”.
Ventajas
Según (Orozco, 1997):
9
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y demás áreas de actuación de la ARH.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación d personal.
Es el método más completo de evaluación. Desventajas
Mientras (Orozco, 1997):
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
El método de campo es uno de los más completos, debido a que un especialista ajeno a la organización es encargado de realizar la evaluación del desempeño, porque él no está involucrado ni tendrá ningún favoritismo hacia algún trabajador, es neutral y será justo a la hora de evaluar detectando los problemas y hacer planes de mejora.
El método de verificación de campo es muy efectivo porque se aplica por medio de entrevistas, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño, por medio de hechos y análisis estableciendo un diagnóstico del empleado con la posibilidad de planear el desarrollo del cargo y de la organización.
10)Método evaluación participativa por objetivos EPPO. Según (Abad, 2015):
“Este método se está adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es un sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el Gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos. La EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora.”
Ventajas.
Dice (Abad, 2015):
Mejoras en la administración gracias planeación orientada a resultados
10
Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas.
Altos niveles de objetividad Desventajas.
La dificultad de establecer metas verificable
Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo.
Riesgos por cierta inflexibilidad
Abuso de metas cuantificables.
No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
El método EPPO, adoptan un sistema de administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva.
11)Autoevaluaciones.
(rrhh-web.com, 2006) Hace referencia a que:
“La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro”.
(Ketterer, 2011) Menciona que “para muchos la autoevaluación no tiene mucha validez a la hora de medir el rendimiento organizacional y personal de cada trabajador, sin embargo, forma parte de uno de los pilares de la Gestión de Recursos Humanos, ya que valora el estado de los empleados y de la organización en su conjunto para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organización aumente su nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos sin dificultad.”. Por tanto la autoevaluación ayuda a los trabajadores a sentirse más confiables, motivados y seguros a la hora de medir su rendimiento laboral, calidad de trabajo y potencializar al trabajador, ya que se reconoce sus fortalezas y ayuda a reconocer sus debilidades con el fin de mejorar.
1.2.1.6 Principales errores en la evaluación del desempeño.
(Eileen, s.f.) Menciona:
11 1) Error de tendencia central.
(Eileen, s.f.) Menciona que “algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en torno a la media, independientemente del desempeño de un empleado. Un supervisor que cree en nunca clasificarlo como excelente está demostrando un error de tendencia central”.
(Sanchez, 2009) dice que “consiste en emitir calificaciones media y rara vez extrema, condicionado por la necesidad de muchos evaluadores de no buscarse problemas, de no ser riguroso con la evaluación, el mismo conlleva a la carencia de diferenciación de los individuos y en consecuencia a una merma de las posibilidades de mejora. Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 del indicador Sociabilidad entonces puntuarían 3”. Por tanto este error trae muchos inconvenientes en la evaluación porque si el evaluado es un excelente trabajador el evaluador le estaría restando sus resultados en la evaluación, un resultado a medias no indicaría lo que se puede destacar o aclarar para mejorar en su trabajo.
2) Error de contraste.
(Desser & Varela Juárez, 2011) Dice que:
“Los supervisores que califican a los subordinados comparándolos entre sí en lugar de como se comparan contra los estándares de desempeño cometen el error de contraste. Este tipo de error puede causar que un empleado que está teniendo un desempeño según el promedio según los estándares tenga una alta calificación debido a que sus compañeros están por debajo del mismo.”(p. 167).
Este error es muy común en las empresas porque los evaluadores no están bien capacitados y cometen esta equivocación de compararlos entre ellos, perdiendo la credibilidad, inconformidad, falta de motivación a los trabajadores.
3) Atribución falsa. (Eileen, s.f.) Dice que:
“La atribución falsa es la tendencia a atribuir un mal desempeño a causas internas y un buen rendimiento a causas externas. En otras palabras, si un empleado se comporta bien, es porque el empleado tuvo ayuda, como por ejemplo de un buen líder; si el empleado se desempeña mal, es porque el empleado hizo algo mal, como posponer las cosas”.
Este error no debería existir en ninguna organización porque no debería mezclar los problemas externos con la evaluación del desempeño ni omitir cosas positivas que puede beneficiar al evaluado.
4) Efecto halo.
(Certo, 1994) Dice que:
“El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresión positiva de la habilidad de un empleado en un área y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios de calificación. Los seres humanos tienden a considerar algunos rasgos más importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los empleados según los rasgos que él considera superiores más importantes en todas las áreas de calificación y los empleados no poseen esas características, el supervisor está cometiendo el error efecto halo”. (p.156).
Mientras (Sanchez, 2009):
12 error es característico de sistemas de evaluación con margen a una alta incidencia de la subjetividad
del evaluador”.
5) Error por indulgencia.
(Boudrem, 1994) Dice que “el error por indulgencia es la tendencia de un supervisor de calificar a un empleado más alto de lo que su rendimiento justifica. Las razones por las que un supervisor puede hacer esto podrían incluir evitar confrontaciones o la sensación de que al darle al empleado una calificación alta, va a trabajar más duro para cumplir con esa calificación”. (p. 123).
6) Significado percibido. (Eileen, s.f.) Dice que:
“El significado percibido se convierte en un problema cuando los evaluadores no se ponen de acuerdo sobre el significado de los criterios de calificación. Por ejemplo, un supervisor puede percibir informes constantes de un empleado con problemas como la iniciativa, mientras que otro puede sentir que este comportamiento demuestra la dependencia de la asistencia supervisora distinta de la iniciativa”.
7) Error de la experiencia reciente. (Eileen, s.f.) Dice que:
“El error de la experiencia reciente sucede cuando un supervisor utiliza para calificar los acontecimientos recientes del empleado. Esto generalmente ocurre debido a la falta de documentación del desempeño en el transcurso del período de evaluación del desempeño completo. Un empleado que se desempeñó muy bien durante el curso del período de evaluación puede obtener una calificación baja si los eventos recientes fueron negativos”.
8) Error por severidad. (Sanchez, 2009) Dice que:
“El error por severidad es opuesto al error por indulgencia. En el caso del error por severidad, un supervisor tiende a evaluar a un empleado menos de lo que justifica su rendimiento. Una posible causa del error puede ser el uso de estándares poco realistas de comparación, como la calificación del supervisor de un empleado nuevo contra sí mismo. En este escenario, el supervisor olvida que se tomó el tiempo para alcanzar el nivel de rendimiento que funciona, y un nuevo empleado no habría tenido tiempo suficiente para desarrollar a ese nivel”.
9) Estereotipar.
(Eileen, s.f.) Dice que:
“Estereotipar es la tendencia a aplicar las mismas generalizaciones a todos los miembros de grupos sociales específicos. Una de las formas más comunes de estereotipar que se producen en el lugar de trabajo son los estereotipos de género. Las investigaciones realizadas por Madeline Heilman, una profesora de psicología en la Universidad de Nueva York, sugiere que las mujeres a menudo son evaluadas más negativamente que los hombres, incluso cuando ambos están capacitados para hacer un trabajo de la misma manera”.
1.2.1.7 Proceso de evaluación del desempeño.
(Chiavenato, 2009) Dice que:
13 El proceso de evaluación del desempeño contiene 4 etapas básicas: planificación, diseño, implementación y retroalimentación:
1) Planificación del proceso de evaluación del desempeño.
Según, Sastre y Aguilar (2003). Dice que es “la fase en la que se debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones”. (p. 223).
Mientras (Chiavenato, 2000):
“La planificación del proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y cuándo se ejecutarán los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho más allá de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a través de la planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recopile información respecto a todo el proceso”. (p. 245).
Es decir que una vez conocida esta información y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades.
2) Diseño del sistema de evaluación. Según (Chinchilla, 2000):
La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional. Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se consigue a través del análisis de puestos.
(Gómez, Balkin, & Cardy, 1995) dice que:
"Si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido" (p. 246).
En esta etapa se construye el sistema que se va a ejecutar en la evaluación del desempeño, identificando los parámetros, perfil de puestos que se evaluaran de los empleados.
3) Implementación del sistema de evaluación. Según (Mondy & Noe, 2005):
14 de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si bien existen puestos
de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, "la evaluación se deberá basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas". (p. 271).
(Maristany, 2000) Además, “los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema, el objetivo del mismo y cuál es su rol en el proceso”. (p. 284).
Mientras que (Mondy & Noe, 2005):
“Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que "la capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de evaluación y cómo dar y recibir retroalimentación" (p. 272).
4) Retroalimentación del empleado.
Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se realiza la entrevista de evaluación y retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación.
Figura 1.Cadena de proceso de la evaluación del desempeño.
Fuente: Ruiz-Canela López J, proceso de evaluación del desempeño, 2004.
1.2.2 Marco conceptual
Subjetividad.- es definida según González, R. (1999) “la organización de los procesos de sentido y significado que aparecen y se configuran de diferentes formas en el sujeto y en la personalidad, así como en los diferentes espacios sociales en los que el sujeto actúa” (p. 108).
15 y no aproximada o estimativa. Una vez explicado esto, podemos decir que la palabra cuantificar puede usarse en diversas situaciones o circunstancias que suponen mayor o menor cientificidad.
16
Capítulo 2
Método
1.3
Metodología general.
1.3.1 Tipo de investigación
Se aplica una investigación exploratoria, dado que el presente estudio no intenta dar explicación respecto del problema, sino sólo recoger e identificar antecedentes generales, números y cuantificaciones, temas y tópicos respecto del problema investigado, sugerencias de aspectos relacionados que deberían examinarse en profundidad en futuras investigaciones.
A demás se aplica una investigación descriptiva ya que las variables que tienen relación con la temática a la aplicación de una Evaluación del Desempeño, permite estar al tanto del entorno de la empresa, percibir todas las características que sirvieron para profundizar el conocimiento objetivo del problema, sujeto de la investigación y describirlo tal como se produce en la realidad en un tiempo y espacio determinado.
1.3.2 Modalidad de Investigación:
Modalidad de campo.- Se usa una modalidad de campo debido a que toda la información necesaria para el diseño del modelo de desempeño se encuentra en toda el área administrativa de la empresa Kantar World Panel.
Modalidad documental.- Para sustentar el diseño del presente modelo de desempeño me apoyé en documentados certificados, también electrónicos que registran en los archivos y en la página web de la empresa Kantar World Panel. 1.3.3 Método.
Método deductivo porque relaciona hechos conocidos con otros aún desconocidos de un marco teórico de referencia que nos permita comparar, las definiciones de los fenómenos con las características de los hechos, para establecer generalidades respecto a los comportamientos de las variables, lo que permitirá llegar a conclusiones lógicas.
17 1.3.4 Población y muestra.
La población motivo de la investigación está conformada por 29 trabajadores pertenecientes al área administrativa de la empresa Kantar World Panel.
Tabla 1.
Distribución de cargo y personas.
Cargo Personas
Gerente general 1
Gerente financiero 1
Contador general 1
Asistentes administrativos 2
Gerente operativo 1
Director comercial 1
Jefe de Recursos Humanos 1
Jefe producción 1
Jefe de campo 1
Ejecutivos 11
Analista de Recursos Humanos 1
Asistentes de producción 3
Supervisores 4
TOTAL 29
Fuente: Kantar World Panel.
Elaborado por: Autora.
1.3.5 Selección de instrumentos de investigación.
Para el diseño del modelo de evaluación del personal administrativo, los instrumentos que me ayudaron en la investigación son la entrevista y la encuesta:
La entrevista está orientada a los líderes del personal administrativo de la empresa Kantar World Panel, con el objetivo de conocer sus opiniones y expectativas de la implementación de una evaluación de desempeño, ya que los líderes conocen a profundidad los inconvenientes, problemas y falencias que ha generado el no disponer de un método de evaluación, el mismo que busca generar resultados positivos con el fin de alcanzar sus objetivos y metas organizacionales.
La encuesta va dirigida al resto del personal administrativo, con el objeto de recopilar información importante que ayude desde el punto de vista del trabajador, el diseño del modelo de evaluación del desempeño detectara las necesidades , mediante preguntas que permitan esclarecer estos inconvenientes en el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
1.3.6 Procesamiento de datos.
18
Tabulación de información.- Como primer paso se tabula la información, que se encuentra en las encuestas, con el fin de adquirir los resultados y conocer las debilidades y fortalezas del personal administrativo que fue evaluado el desempeño.
Interpretación gráfica de resultados.- Una vez obtenidos los resultados de las encuestas se realiza los gráficos tipo columna, pastel y tablas para que la información pueda entenderse de una manera más fácil.
Análisis de la información.- Como último paso, es el análisis de los resultados de las encuestas del personal administrativo para determinar las conclusiones y recomendaciones de la situación actual de la empresa Kantar World Panel, así como, definir las acciones de mejora.
Con la información recopilada de la entrevista, se procede al análisis de los resultados, resaltando los aspectos positivos y negativos, con el objetivo de conocer a profundidad los problemas que presenta el personal administrativo desde la perspectiva de quienes los lideran.
1.4
Metodología específica.
1.4.1 Metodología de Recursos Humanos. (Miguel, 2011) Dice:
“La evaluación del desempeño es una actividad primordial para revisar el funcionamiento de los directivos y empleados. Sirve para comprobar la debida atención de sus responsabilidades, el logro de sus objetivos y en su caso, determinar sus niveles de remuneración. La evaluación del desempeño se lleva a cabo en dos fases: la fase de planeación y organización y la fase de ejecución. La planeación y organización responde lo siguiente: ¿Qué se espera de la persona en cada puesto? y ¿Cuáles son los indicadores de gestión que sirven para medir los resultados?”.
Pasos para la Metodología son los siguientes:
Analizar la forma actual de evaluar el desempeño del personal administrativo en la empresa Kantar World Panel.
1) Un diagnóstico de la situación actual de evaluar el desempeño del personal administrativo a través del análisis de los documentos históricos, los valores corporativos, procedimientos y registros de la empresa Kantar World Panel.
2) Diseño de la encuesta dirigido al personal administrativo, se valida la encuesta, se aplica por lo tanto se tabula la información y se obtiene los resultados.
19 Identificar los elementos que debe considerar un modelo de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
4) Análisis de los resultados de la entrevista y encuesta. 5) Se observó los procesos internos de la empresa.
6) Se revisó trabajos de investigación referentes al tema, y se examinó en internet para determinar los elementos que deben ser tomados en cuenta en la evaluación del desempeño en el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
Proponer un modelo adecuado de evaluar el desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
7) Con la información recopilada de la situación actual de la empresa, sirvieron de base para el diseño de la estructura del modelo de evaluar el desempeño.
8) Investigación de libros de Recursos Humanos y páginas Web del internet. 9) Elaboración de un flujo grama del proceso de evaluación del desempeño.
10)Elaboración de un cuadro de los pasos para la evaluación del desempeño, con su respectiva actividad, responsable y la frecuencia con la que se aplicará.
11)Elaboración de la tabla indicador resultado de la evaluación.
12)Diseño del plan de mejora del personal administrativo, indicando el proceso actual seguido de las acciones de mejora, el tiempo y si lograron o no el cumplimiento. 13)Diseño del plan de implementación, con su respectiva actividad, objetivo, resultado
esperado la frecuencia y el responsable.
14)Diseño del modelo de evaluación del desempeño del personal administrativo en la empresa Kantar World Panel, es el formato tipo semáforo, con la información básica del encuestado y sus respectivas instrucciones.
15) Diseño del formato de informe de resultados.
20
Capítulo 3
Resultados
1.5
Recolección y tratamiento de datos.
1.5.1 Diseño de la encuesta.
La encuesta se desarrolló en base a la identificación de variables y sus respectivas subvariables, mismas que se desprenden de los objetivos de investigación propuestos (Ver Anexo 1). La encuesta estuvo dirigida a 26 personas del total de la muestra, ya que 3 personas de la muestra forman parte del grupo destinado a la aplicación de la entrevista, con la consideración de que tienen personal a cargo (Ver tabla 2).
Tabla 2.
Variables y Subvariables de la encuesta.
VARIABLES SUBVARIABLES
Conocer la situación actual en evaluación del desempeño en el personal administrativo de empresa Kantar World panel.
Evaluaciones realizadas. Planes de mejora de desempeño.
Aceptación del proceso de evaluación por parte del personal.
Definición de los elementos que van hacer tomados en cuenta de la evaluación del desempeño en el personal administrativo en la empresa Kantar World Panel.
Conocimiento de planes, objetivos y metas organizacionales.
Claridad sobre las actividades y responsabilidades del cargo.
Disponibilidad de recursos para la ejecución de actividades.
Elaborado por:Autora
1.5.2 Diseño de la entrevista.
La entrevista está orientada a los líderes de la empresa Kantar World Panel debido a que es de gran importancia conocer lo que ellos opinan y sus sugerencias sobre la implementación del modelo del diseño de evaluación del desempeño en el personal administrativo, para la elaboración de la entrevista se pidió la colaboración del Gerente General, Gerente Operativo y el Director Comercial (Ver Anexo 2) (Ver tabla 3).
Tabla 3.
Variables y Subvariables de la entrevista.
VARIABLES SUBVARIABLES
Conocer la situación actual en evaluación del desempeño en el personal administrativo de empresa Kantar World panel.
Beneficios de los empleados.
Orientación de la evaluación del desempeño.
Definición de los elementos que van hacer tomados en cuenta de la evaluación del desempeño en el personal administrativo en la empresa Kantar World Panel.
Debilidades del personal.
Falencias de los modelos de evaluación del personal.
21
1.6
Presentación y análisis de resultados.
1.6.1 Resultados de la encuesta.
Por medio de la encuesta realizada a los 26 trabajadores del personal administrativo de la empresa Kantar World Panel se puede determinar que el 38,47% de los empleados son del sexo femenino, mientras que el 61,53% son de sexo masculino. De dichos porcentajes, el 34,62% de las mujeres no han sido sujetas a una evaluación del desempeño durante los años que han trabajado en la empresa, y un 3,85% de las mujeres con cargos de directivos si han sido sujetas a evaluaciones de desempeño. En el caso de los hombres el 50% no han sido sujetos a evaluaciones del desempeño, mientras el 11,53% de los hombres con cargos de directivos si han sido sujetos a una evaluación del desempeño. Lo que refleja un mayor porcentaje tanto hombres como mujeres no han pertenecido a un proceso de evaluación del desempeño, en cambio los directivos fueron tomados en cuenta para un proceso de evaluación de desempeño.
Figura 2. Evaluaciones realizadas por género. Elaborado por:Autora.
Se efectúo una pregunta al personal administrativo para conocer cuántas evaluaciones les han realizado en el último año. El 84,62% de los encuestados respondió que no han tenido ninguna evaluación del desempeño en todo el tiempo que han laborado en la empresa. Mientras que el 15,38% de los encuestados de cargos directivos han tenido una evaluación
34,62%
3,85%
50%
11,53%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
NO SI NO SI
22 del desempeño en el último año. Lo que da a conocer que el personal administrativo nunca ha pertenecido a un proceso de evaluación del desempeño, siendo considerados solo los altos directivos en este proceso.
Figura 3.Número de evaluaciones recibidas en el último año.
Elaborado por: Autora.
De acuerdo con la encuesta realizada se efectúo el análisis de las preguntas referentes sobre si han recibido algún plan de mejora de su desempeño laboral y de programas de desarrollo que la organización ha preparado para cada departamento perteneciente al personal administrativo. Del porcentaje del departamento financiero el 7,69% de los encuestados dicen que si han tenido programas de desarrollo y con esto han logrado tener mejores oportunidades laborales, mientras que el porcentaje del 7,69 % consideran que no han tenido ningún plan de mejora. Del porcentaje del departamento de producción el 7,69% de los encuestados mencionó que no han tenido ningún plan de mejora, y afirman que en todo el tiempo que han trabajado en la empresa no se han superado ni han surgido en la misma. Mientras que el porcentaje de los encuestados el 7,69% afirmaron que han tenido plan de mejora lo cual han generado buenos conocimientos en su trabajo. Los encuestados del departamento de recursos humanos el 3,85% de los encuestados dicen que si porque les permiten identificar habilidades que mejoran su toma de decisiones. Mientras el porcentaje de los encuestados del 3,85% dicen que no han tenido algún plan de mejora del desempeño. Los encuestados del departamento comercial el 23,08% no han tenido planes de mejora en la empresa, mientras el 19,23% de los encuestados dicen que si han tenido planes de mejora
84,62%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
15,38%
0,00% 0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
23 para detectar su talento en el trabajo. Los encuestados del departamento de campo del 15,38% dice que no han tenido ningún plan de mejora, mientras el 3,85% dice que si ha tenido planes de mejora en su trabajo. La totalidad de encuestados que respondieron que no tuvieron ningún plan de mejora es de 57,69% que es un porcentaje más alto al de los que si obtuvieron un plan de mejora en su trabajo del 42,31%.
Figura 4. Planes de mejora del desempeño laboral por departamento.
Elaborado por: Autora.
De acuerdo a la encuesta realizada se planteó la pregunta si la empresa requiere de un proceso de evaluación y en qué medida beneficiaría a mejorar su desempeño. Del porcentaje que está de acuerdo en la implementación y cree que esto beneficiara de forma significativa a mejorar su desempeño, el 76,92% menciono que permite mejorar resultados, identificar las debilidades y fortalezas, el 7,69% de los encuestados cree que la implementación del modelo cambiaría algo su desempeño laboral, mientras el 15,39 dice que no afectara en nada la implementación de un modelo de evaluación en su desempeño.
FINANCIERO PRODUCCIÓN RECURSOS
HUMANOS COMERCIAL CAMPO
NO 7,69% 7,69% 3,85% 23,08% 15,38%
SI 7,69% 7,69% 3,85% 19,23% 3,85%
24
Figura 5.Aceptación del proceso de evaluación del desempeño.
Elaborado por: Autora.
En la empresa Kantar World panel el personal administrativo en la encuesta realizada, la pregunta para conocer que tanto los trabajadores se siente compatibles con la misión y visión, si conocen las reglas, políticas, objetivos y saber si las actividades que realizan conlleva al cumplimiento de las metas de la organización. El porcentaje del 19,23% se siente muy compatibles con la misión y visión de la empresa, mientras el 57,69% de los encuestados consideran compatible con la misión y visión. Por lo contrario el 23,08% de los encuestados no se identifican con la misión y visión de la empresa. En el conocimiento de reglas y políticas de la empresa el porcentaje de los encuestados es del 100%. En la pregunta de la información que recibe de los objetivos de la empresa es suficiente, el 53,84% de los encuestados cree que si es suficiente, mientras tanto el 46,15% dicen que no es suficiente, que deberían tener reuniones más a menudo para conocer la situación actual de la empresa. En el porcentaje sobre si las actividades que realiza conlleva a las metas de la organización el 73,08% de los encuestados dice que si porque al ingresar en la empresa su perfil era compatible con el puesto y están encaminados a las metas de la empresa, por el contrario el 26,92% de los encuestados creen que su trabajo no es suficiente para que la empresa alcance sus metas.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
SIGNIFICATIVO ALGO NADA
25 Figura 6. Conocimiento de planes, objetivos y metas organizacionales.
Elaborado por: Autora.
En la pregunta sobre si tengo definidas claramente las responsabilidades de mi cargo y conocer cómo se llevan a cabo los procesos de su trabajo y si el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas. El porcentaje de 42,31% de los encuestados tienen muy definidas sus responsabilidades de su cargo, mientras el 53,85% de los encuestados tienen definidas sus responsabilidades. Por el contrario el 3,84% tiene poco definidas sus responsabilidades en su trabajo. En los procesos el porcentaje de 65,38% dice que si entienden los procesos de su trabajo, mientras el 34,62% de los encuestados opinan que no tienen completamente claro los procesos que lleva su trabajo. En el ambiente de trabajo el 50% de los encuestados consideran que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas, debido a que si existe un buen ambiente laboral y trabajando en equipo la organización saldrá adelante. Por el contrario el 50% de los encuestados piensan que el ambiente de trabajo no tiene nada que ver con el desarrollo de sus actividades, sino la eficacia de cada uno para cumplirlas.
MISIÓN VISIÓN
REGLAS Y
POLÍTICAS OBJETIVOS METAS
MUY COMPATIBLE- SI 19,23% 100% 53,84% 73,08%
COMPATIBLE- SI 57,69% 0,00% 0,00% 0,00%
POCO COMPATIBLE-NO 23,08% 0,00% 0,00% 0,00%
NADA COMPATIBLE-NO 0,00% 0,00% 46,15% 26,92%
26 Figura 7.Claridad sobre las actividades y responsabilidades a cargo.
Elaborado por: Autora.
De acuerdo con la encuesta realizada a los trabajadores en la pregunta sobre si los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización del trabajo, si cuentan con el material necesario y cumplen en el tiempo solicitado sus responsabilidades. El porcentaje es de 57,69% de los encuestados dicen que si tienen a disposición el material para sus actividades, mientras 42,31% dicen que los medios tecnológicos no son adecuados para la ejecución de sus actividades. El porcentaje sobre si cuentan con el material necesario, el 57,69% mencionan que siempre tienen el material para realizar sus actividades, por el contrario el 42,31% de los encuestados se quejan que no disponen del material necesario para realizar su trabajo. En la pregunta sobre si el personal cumple su trabajo a tiempo, el 65,38% de los encuestados dicen que si entregan su trabajo a tiempo porque son responsables y les gusta adelantar su trabajo, mientras el 34,62% de los encuestados mencionó que no cumplen en el tiempo determinado debido a que tienen excesivo trabajo la cual hacen horas extras.
MUY
DEFINIDAS- SI DEFINIDAS-SI
POCO
DEFINIDAS-NO NADA-NO RESPONSABILIDADES 42,31% 53,85% 3,84% 0,00% PROCESOS 65,38% 0,00% 0,00% 34,62% AMBIENTE DE TRABAJO 50,00% 0,00% 0,00% 50,00%
27 Figura 8. Disponibilidad de recursos para la ejecución de actividades.
Elaborado por: Autora.
1.6.2 Resultados de la entrevista.
Entrevista realizada al Gerente General Mario Arregui de la empresa Kantar World Panel, el 02 de septiembre del 2015 por Gabriela Jara.
El Gerente General de la empresa Kantar World Panel indica que tiene un año de antigüedad en la empresa, la cual respondió que las razones de no haber implementado un modelo de evaluación del desempeño, son porque había una inestabilidad en el personal administrativo, por la cantidad reducida de empleados y la falta de tiempo para una evaluación del desempeño, comentó que no sabía las razones de porque antes no aplicaron un modelo de evaluación del desempeño eficaz.
Según el Gerente General cree que es primordial tener un modelo de evaluación del desempeño en el personal administrativo porque es importante evidenciar cuáles son sus puntos a mejorar, y así se obtiene una mejor comunicación entre alta gerencia y empleados, de esta manera mejorar la eficacia de todos los departamentos en la empresa. Los principales beneficios que aportara el modelo de evaluación del desempeño son que los departamentos estarán más orientados a los resultados que necesita la empresa para su crecimiento ayudará a detectar las debilidades para mejorar.
También indica que el personal administrativo ha cometido los mismos errores o falencias, como no cumplir con las metas, desmotivación, preocupación por parte del personal administrativo porque no tienen una retroalimentación sobre sus errores. El Gerente comenta que uno de los principales errores que existen en las evaluaciones del desempeño es cuando los modelos de evaluación no están bien estructuradas atrayendo malestar en los
MEDIOS
TECNOLÓGICOS MATERIAL NECESARIO TIEMPO SOLICITADO
SI 57,69% 57,69% 65,38%
NO 42,31% 42,31% 34,62%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
28 empleados que no refleja el resultado real en el personal administrativo. Menciona que sería muy importante mantener una evaluación del desempeño fijo en el cual se recibe periódicamente para de esa manera seguir mejorando en las funciones y actividades del personal administrativo y los cambios positivos se fortalecerían mucho las debilidades y los departamento mejorarían a nivel general en sus responsabilidades.
Entrevista realizada al Gerente Operativo Gissela Velez de la empresa Kantar World Panel, 03 de septiembre del 2015 por Gabriela Jara.
El Gerente Operativo señala que no conoce bien el motivo por no haber implementado un modelo de evaluación del desempeño pero cree que es porque no vieron la necesidad las autoridades de implementarlo otra razón por la falta de presupuesto y de no conocer bien sobre el asunto.
Cree que es primordial tener un modelo de evaluación del desempeño porque en toda empresa se evalúa al personal cada 6 meses con sus respectivas retroalimentación, esto beneficiara a tanto líder como empleados porque se podrán identificar sus fortalezas y debilidades, dice que las principales debilidades, son falta de motivación en el personal administrativo, dice que le gustaría mucho que implementen sus sistema de evaluación porque conocerían las habilidades de los trabajadores y sus debilidades podrían mejorar con una buena retroalimentación, provocando cambios positivos a toda la organización.
Entrevista realizada al Director Comercial Miguel de la Torre de la empresa Kantar World Panel, 04 de septiembre del 2015 por Gabriela Jara.
El Director Comercial dice que no conoce del asunto porque no es su área, pero cree que no implementaron porque no había mucho personal y no hacía falta de incrementar un modelo de evaluación del desempeño, otra razón también porque no había hace algunos años el departamento de Recursos Humanos, el cual debería estar a cargo del modelo. Pero dice que es primordial tener ahora que la empresa ha crecido mucho en los últimos años y que no hay excusa para no aplicarla.
