Universidad Tecnológica Equinaccial
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
Carrera de:
Ingeniería en Recursos Humanos
Tema:
“Diseño, Elaboración e Implementación del Análisis y Descripción Funcional de Perfiles por Competencias para el BANCO COFIEC.”
Tesis Previa a la Obtención del Título de Ingeniero en Recursos Humanos
Autor: Oliver Patricio Domínguez Beltrán
Director: Lic. Patricio Villota
Certificación
Certifico que la tesis cuyo tema es “Diseño, elaboración e implementación del análisis y descripción funcional de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC”, fue desarrollada por Oliver Patricio Domínguez Beltrán, bajo mi dirección y control.
Autoría
Yo, Oliver Patricio Domínguez Beltrán, egresado de la carrera de Ingeniería de Recursos Humanos asumo la responsabilidad y autoría de la presente tesis
Dedicatoria A:
Mis padres, por brindarme su confianza y enseñarme con el ejemplo lo mucho que se puede conseguir en la vida éticamente con empeño y dedicación. Mi hermana Ingrith y primos, para que vean en mí un ejemplo.
Agradecimientos A:
Dios, por darme la familia maravillosa que tengo y guiarme en cada etapa de mi vida.
Mi padre Luis y mi madre Sandra, ya que gracias al apoyo que ellos siempre me han brindado hoy culmino otra etapa de mis estudios.
Las siguientes Instituciones: Empresa Pública de Agua Potable y Saneamiento, Corporación Financiera Nacional, y en especial a Banco COFIEC y Ximenita por brindarme la oportunidad de realizar mi tesis en esta institución. Sin embargo las empresas se conforman con personas por lo cual muchas gracias a todos con los que he trabajado ya que he aprendido de su experiencia y conocimiento para el desarrollo de la presente tesis y mi desenvolvimiento laboral.
Mi director de tesis y Universidad, por formarme en esta carrera llena de retos.
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN. ... 1
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ... 3
3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ... 3
4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA. ... 4
5 TEMA. ... 5
6 OBJETIVOS. ... 5
6.1 OBJETIVO GENERAL. ... 5
6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ... 5
7 HIPÓTESIS. ... 6
8 VIABILIDAD. ... 6
1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO. ... 7
1.1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. ... 7
1.2 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. ... 7
1.3 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. ... 8
1.3.1 La Motivación Humana. ... 8
1.3.2 Ciclo motivacional. ... 10
1.3.3 Teorías sobre motivación. ... 10
1.4 ANTECEDENTE HISTÓRICO DE LAS COMPETENCIAS. ... 17
1.5 ENFOQUE DE COMPETENCIAS. ... 23
1.5.1 Enfoque Americano. ... 23
1.5.2 Enfoque Europeo. ... 24
1.6 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? ... 26
1.6.1 Tipos de Competencias. ... 27
1.7 IMPLEMENTACIÓN DE UN ESQUEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ... 31
1.7.1 El análisis y descripción del puesto. ... 31
1.7.2 Métodos de descripción y análisis de puestos. ... 37
1.8 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS. ... 38
1.9.1 Métodos para Elaborar Perfiles por Competencias. ... 41
1.10 METODOLOGÍA A IMPLEMENTAR ... 50
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE BANCO COFIEC. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN, APLICACIÓN DE ENCUESTA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. ... 60
3 CAPÍTULO III – MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ... 70
3.1 INTRODUCCIÓN MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ... 70
3.2 OBJETIVOS ... 70
3.3 ASPECTOS GENERALES DEL MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ... 71
3.4 ESTRUCTURA DEL MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ... 71
3.5 FUNCIONES JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS, DIRECTORIO Y COMITÉS ... 72
3.5.1 Junta General de Accionistas ... 72
3.5.2 Directorio ... 72
3.5.3 Comités ... 74
3.6 FUNCIONES UNIDADES DE MANDO ... 78
3.6.1 Presidencia ... 78
3.6.2 Unidad Secretaría General ... 81
3.6.3 Unidad de Cumplimiento ... 83
3.6.4 Unidad de Riesgo ... 87
3.6.5 Unidad de Contabilidad ... 90
3.6.6 Unidad de Sistemas... 93
3.6.7 Unidad Legal ... 95
3.6.8 Auditoría ... 98
3.6.9 Unidad Administrativa Financiera ... 102
3.6.10 Unidad de Crédito ... 112
3.6.11 Subgerencia de Atención al Cliente ... 115
3.6.12 Unidad de Operaciones... 117
3.6.13 Cuentas y Depósitos ... 121
3.6.14 Unidad Comercial ... 126
3.6.15 Organigrama Estructural Banco COFIEC ... 128
4 CAPÍTULO IV – DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS CARDINALES, GERENCIALES Y ESPECÍFICAS POR MACRO PROCESO, ELABORACIÓN DE DICCIONARIO POR COMPETENCIAS. ... 129
4.2 COMPETENCIAS GENÉRICAS POR MACRO PROCESOS. ... 133
4.2.1 Macro Proceso Estratégico. ... 133
4.2.2 Macro Proceso Clave. ... 138
4.2.3 Macro Proceso de apoyo. ... 142
4.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR MACRO PROCESOS.. ... 147
4.3.1 Macro proceso Estratégico. ... 147
4.3.2 Macro Proceso Clave o Valor Agregado. ... 149
4.3.3 Macro proceso de Apoyo ... 151
5 CAPÍTULO VI – MANUAL DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE LA INSTITUCIÓN. ... 154
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 298
BIBLIOGRAFÍA ... 301
ANEXO 1... 303
1
1 INTRODUCCIÓN.
BANCO COFIEC S.A., es la cabeza del Grupo Financiero, integrado por el Banco y la Casa de Valores COFIVALORES S.A., la cual realiza la captación de recursos para destinarlos a los sectores económicos y de esta manera contribuir al desarrollo del país, basados en un análisis adecuado que permita minimizar el riesgo, para que los resultados se vean reflejados en los estados financieros con el contingente del recurso humano capacitado y altamente motivado, bajo una dirección profesional comprometida.
Cuando se habla de administración del talento humano, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.
Por lo tanto, al describir, elaborar e implementar un análisis y descripción funcional de perfiles por competencias para el Banco COFIEC es fundamental para cualquier trabajo de gestión del talento humano. Sin normas de competencia, es muy difícil: (a) tener un referente claro para juzgar la competencia del personal, (b) implantar programas de mejora del desempeño y (c) apoyar eficazmente a la productividad de la institución.
De esta manera en el primer capítulo, se desarrolla un amplio marco teórico en el cual se conceptualiza la gestión del talento humano y se comprende que, analizar la motivación humana es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Se describe la historia y el proceso de las competencias a lo largo del tiempo, con sus diferentes enfoques para comprender su definición.
2 Finaliza éste capítulo inicial con la presentación de formatos para implementar el levantamiento de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC.
En el segundo capítulo, se encuentran preguntas claves para el diagnóstico de la situación de Banco COFIEC.
De igual forma, en el tercer capítulo se localiza el manual orgánico funcional de Banco COFIEC.
Seguido en el cuarto capítulo, se presenta la definición de las competencias cardinales, genéricas y específicas. Además, las competencias fueron adaptadas particularmente para la situación actual de la Institución, tomando como base los Macro Procesos del BANCO.
3
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Puesto que en el Banco COFIEC los puestos se han proyectado y se han diseñado sin contar con la dependencia del Área de Recursos – Humanos, falta saber cómo los proyectan y los diseñan las otras dependencias. Por lo tanto, es necesario que se analicen y describan los puestos en perfiles por competencias para conocer su contenido y sus especificaciones alineados a la misión, visión y objetivos de la Institución.
Cabe mencionar, que el levantamiento de funciones servirá para establecer el Manual Orgánico Funcional del Banco COFIEC, requisito que ha sido solicitado por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
Por estas razones surge la necesidad de diseñar, elaborar e implementar una herramienta que considere los factores críticos (destrezas, habilidades y conocimientos) para el desempeño de cada uno de los puestos, con el fin de administrar los talentos humanos en ellos empleados.
3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
El problema que se presentó deberá responder las siguientes preguntas:
¿Qué incidencia tendrá el diseño de un manual de funciones por competencias para el Banco?
¿El diseño de un manual de funciones por competencias ayudará al desarrollo de la gestión del talento humano?
4 ¿Cómo se lo diseñará, elaborará e implementará el análisis y descripción funcional de un manual de perfiles por competencias para el BANCO?
¿Qué beneficios traerá?
¿Se logrará establecer el manual orgánico funcional del BANCO?
4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.
El enfoque, descripción funcional y perfiles por competencias es la base fundamental de cualquier trabajo de gestión del talento humano, pues permite ayudar en el reclutamiento y la selección de personal para los puestos, la capacitación, la administración de salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y seguridad en el trabajo, además de informar al superior, o al gerente de línea el contenido y las especificaciones de los puestos de su área.
Propicia la transparencia en el proceso de contratación. Entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas información no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Puede ser, por tanto, una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.
5 El diseño, elaboración e implementación de análisis y descripción funcional de un manual de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC, es por tanto un instrumento de gestión de los talentos humanos que se convierte, al menos, en una condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.
5 TEMA.
Diseño, elaboración e implementación del análisis y descripción funcional de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC.
6 OBJETIVOS.
6.1 Objetivo General.
Diseñar, elaborar e implementar un análisis y su descripción funcional de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC.
6.2 Objetivos Específicos.
Definir competencias cardinales, gerenciales y específicas por área o proceso.
Elaborar un diccionario de competencias.
Elaborar el manual orgánico funcional delBANCO.
Diseñar y elaborar perfiles de competencias para cada puesto de la Institución.
6
7 HIPÓTESIS.
El diseño, elaboración e implementación del análisis y descripción funcional de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC, servirá como instrumento fundamental para una gestión eficaz del talento humano.
8 VIABILIDAD.
7
1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO.
1.1 Gestión del Talento Humano.
“La Administración de recursos humanos es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los puestos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluídos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.”1
La gestión del Talento Humano en las Organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier dominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se las trate. Para que los objetivos de la Gestión del Talento Humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.
1.2 La Gestión de Recursos Humanos por Competencias.
“Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalización de la economía y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, lo que ha provocado a su vez, cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento de estructuras y
1
Gary Dessler, Ricardo Varela, Administración de Recursos Humanos, México, Pearson, 2004,
8 a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos.
Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo las competencias de su personal.
Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.”2
1.3 Introducción a la gestión por competencias.
Analizar la motivación humana es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.
1.3.1 La Motivación Humana.
“La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.”3
2
http://www.uv.es/~selva/gestion/articles/sobrecomp.htm 31/03/2013
3
9 “La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. Aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos;
b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.”4
4
10 1.3.2 Ciclo motivacional.
“El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende, descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. En otras ocasiones, la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.”5
1.3.3 Teorías sobre motivación.
1.3.3.1 Jerarquía de necesidades de Maslow.
“La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficitneeds o D-needs) (primordiales) ; al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (beingneeds o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».
5
11 La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan la atención del ser humano sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow las necesidades se clasifican en:
a) Necesidades básicas.
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de éstas, las más evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. b) Necesidades de seguridad y protección .
Éstas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas están:
Seguridad física y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
c) Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
12 Participación
Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre éstas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Éstas se forman a partir del esquema social.
d) Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e
incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
13 Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.”6
1.3.3.2 Teoría de los dos factores, de Herzberg.
“Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivación de las personas depende de dos factores:
a) Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; políticas de la empresa y de la administración; relaciones con el supervisor; competencia técnica del supervisor; salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo.
b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Incluyen: delegación de la responsabilidad; libertad de decidir cómo realizar un trabajo; ascensos; utilización plena de las habilidades personales; formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos;
6
14 simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña); ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfacción en el cargo depende del ambiente laboral, de la supervisión, de los colegas y del contexto en general del cargo (factores higiénicos).”7
1.3.3.3 Modelo situacional de motivación, de Vroom.
“Se refiere únicamente a la motivación para producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivación para producir son:
a) Los objetivos personales del individuo.
b) La relación percibida entre la consecución de los objetivos y alta productividad.
c) La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.
Propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relación causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.”8
7CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición (2000).
Editorial Nomos S.A. CFR. 76-78
8
15 1.3.3.4 Teoría de la expectativa, de Lawler.
“Lawler halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño sino también el compañerismo y la dedicación, verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de él la mayor parte de las organizaciones.
Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.
Las conclusiones de Lawler son:
a) Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
b) Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero.
Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.
Comprender la motivación humana a partir de estas teorías lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.”9
9
16 1.3.3.5 Los tres sistemas importantes de motivación humana según David
McClelland.
“Los logros en el conocimiento acerca dequé son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
a) Los logros como motivación.
La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas – y, por lo tanto, no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "achievement'.
17 La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo repre_
senta una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
c) La pertenencia como motivación
Según el estudio desarrollado por McClelland y analizado por Martha Alles, se sabe poco sobre esta motivación qué está derivada de la necesidad de estar con otros o que también puede ser interpretada como el sentimiento de pertenencia a una organización, no se establece la causa natural del amor o deseo de esta motivación pero representa un factor clave para el acercamiento a mejores niveles de competencias.”10
1.4 Antecedente histórico de las competencias.
En un interesante análisis sobre las competencias en psicología, Schippmann et al. (2000) ha manifestado que el origen del término “competencias” no se puede atribuir a un solo autor. Más bien, el enfoque de competencias es el fruto de algunas tradiciones más o menos paralelas, en diversas áreas de la psicología, entre las que se hallan el enfoque conductual en psicología educativa, el desarrollo del método “centro de evaluación”, el análisis de
10
18 puestos de trabajo, el concepto de inteligencias múltiples de Gardner (1983), el concepto de competencias centrales de Prahalad&Hamel (1990) y el enfoque de McClelland (1973) sobre el muestreo de conductas de alto rendimiento.
A esto habría que añadir el concepto de inteligencia emocional de Goleman (1995) quien adopta el enfoque de competencias para explicar la manera en cómo la inteligencia emocional se expresa en lugar de trabajo, dando lugar a las llamadas “competencias emocionales” (Goleman, 1998).
A continuación se explicará la contribución de McClelland ya que sus trabajos están directamente relacionados con las primeras aplicaciones profesionales de las competencias en las organizaciones (Lucia &Lepsinger, 1999).
“A principios de la década de los 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para poder entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y la segunda como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente, formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que éstas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
19 a qué formación debe poseer la persona, y cuán adecuada debería ser para desarrollar con éxito el puesto, aún no estaba resuelta satisfactoriamente.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo "y no"a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973).”11
“Continuando con la evolución de las competencias, el trabajo de McClelland se convirtió en alimento para otros. Así, en 1982, Richard Boyatzis, colaborador de McClelland, publica “The competent manager” donde define a las competencias así: Una característica subyacente de una persona que puede ser un motivo, rasgo, destreza, aspecto de la autoimagen o rol social, o un conjunto de conocimientos que él o ella usa.
11
20 Boyatzis es uno de los primeros autores en conceptualizar el uso de las competencias en contextos organizacionales. Boyatzis afirma que las competencias son todas aquellas características que distinguen a las personas de alto rendimiento. Enfocó su estudio a los gerentes de diversas organizaciones (2000 personas y 12 organizaciones) y aplicando técnicas, como una entrevista estructurada a la que denominó el “método de evaluación de competencias de trabajo”, unas láminas con dibujos y un inventario de estilos de aprendizaje, determinó que los gerentes de alto rendimiento se distinguían por unas competencias que los diferenciaban de sus compañeros de rendimiento promedio. Identificó 21 competencias a las que agrupó en seis grupos a saber:
Grupo 1: Acción y manejo de Metas
Grupo 2: Dirección de
subordinados Grupo 3: Liderazgo
Orientación a la
eficiencia Desarrollo de otros Auto-confianza
Productividad Uso unilateral del poder
Uso de
presentaciones orales
Uso diagnóstico
de conceptos Espontaneidad Pensamiento lógico
Preocupación
por el impacto Conceptualización
Grupo 4: Enfoque en los demás
Grupo 5: Recursos Humanos
Grupo 6: Conocimiento especializado
Auto Control Uso del poder
21
Objetividad perceptiva
Consideración positiva
Conocimiento especializado
Vigor y adaptabilidad
Manejo de procesos grupales
Preocupación por relaciones cercanas
Auto-evaluación precisa
Posteriormente, en 1993, los esposos Spencer, también colaboradores de McClelland, publican sus experiencias después de varios años de consultoría con la firma Hay/McBer. En su obra “Competence at work” explican a fondo la importancia que tienen las competencias para las organizaciones y proporcionan numerosos ejemplos de modelos de competencias. Sobre la base de sus experiencias identifican las 20 competencias más frecuentes encontradas en organizaciones de alto rendimiento, mismas que son definidas en el diccionario de competencias. A continuación se listan las 20 competencias identificadas por los Spencer:
Las 20 competencias de los Spencer”12
12
22 Grupo 1: Logro y
acción
Grupo 2: Atención y ayuda a los demás
Grupo 3: Impacto e influencia
Orientación al logro
Comprensión interpersonal
Impacto e influencia
Interés por el orden y la claridad
Orientación de servicio al cliente
Conocimiento Organizacional
Iniciativa Construcción de
relaciones
Búsqueda de información
Grupo 4: Habilidades gerenciales
Grupo 5: Competencias cognitivas
Grupo 6: Efectividad personal
Desarrollo de
otros Pensamiento analítico Autocontrol
Asertividad o uso posicional del poder
Pensamiento
conceptual Autoconfianza
Trabajo en
equipo y
cooperación
Experticia técnica /
profesional Flexibilidad
Liderazgo de equipos
23 1.5 Enfoque de Competencias.
1.5.1 Enfoque Americano.
“Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su alineación con la estrategia global de la organización.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por sí solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico.
Para establecer estas relaciones se requiere establecer una serie de indicadores observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales).
Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos que directamente no generan valor o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan.
Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las "vías universales" para lograr la supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de competencias específicas.
24 por una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos.
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientación, y no otra, aún cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas "requeridas" por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que, en consecuencia, se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.
Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.”13
1.5.2 Enfoque Europeo.
“Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoría en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de "empleabilidad".
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas,
13
25 en función de que éstas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas para cada empresa, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo éste el que proporciona la imagen de sí mismo y porque los individuos se comportan de una manera determinada.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los tests de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias.
Claude Levy Leboyer es una de las autoras más citadas como representante de esta corriente.”14
14
26 1.6 ¿Qué son las competencias?
El término competencia laboral alude a la capacidad de un individuo por mantener un desempeño efectivo a través de un conjunto de acciones en diversos ámbitos, lo que constituye un perfil de desempeño, y lo interesante de ello es que se puede aplicar a todo tipo de organización (productiva, educativa, de servicios públicos, agencias, etc.).
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una organización en particular, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso. A continuación se presentan algunas de las conceptualizaciones de este término, que ofrecen los distintos autores e instituciones reconocidas como la OIT:
Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997).
Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).
27 medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT).
Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT).
Competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente en conocimientos, destrezas o habilidades en abstracto, la competencia es la integración entre el saber, el saber-hacer y el saber-ser. (Agustín Ibarra).
1.6.1 Tipos de Competencias.
“Partiendo de las consideraciones realizas por los citados enfoques de competencias al respecto, éstas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas designadas a funciones o tareas específicas.
No obstante, ambas coexisten en un mismo puesto y persona. Por ejemplo, un Subgerente comparte actividades propias de su nivel de Dirección con otro Subgerente, y, al mismo tiempo, desarrolla una serie de tareas específicas de su área de atención.
Otra clasificación, relacionada con el ejemplo anterior, es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.
28 conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Éstas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, puede estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.
Las competencias directivas o genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el método antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), según el cual:
La función directiva tiene como función diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa. Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro. Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.
29 satisfacciones que le den sentido a sus vidas y fomenten el incremento de su compromiso organizacional, así como con los objetivos y con la misión de la organización. Los líderes cumplen un rol fundamental para permitir la permeabilidad hacia abajo de la organización.
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones afectivas.
Las competencias directivas estratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.
A estos tipos de competencia, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Éstas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol. Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.
30 En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genéricas y específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones se encuentra que los distintos autores proponen y presentan sendas listas de “competencias requeridas”, sean éstas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de establecer un sistema de referencia competencial, y que en su gran mayoría aún no se han editado, ya que son definidas por cada empresa para su consumo.”15
Existen diferentes tipos de clasificaciones de acuerdo al punto de vista de cada autor, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño:
Competencias relacionadas con EL SABER: Conocimientos técnicos y de gestión.
Competencias relacionadas con el SABER HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.
15
31 1.7 Implementación de un esquema de gestión por competencias
“Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar es el análisis y descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.”16
1.7.1 El análisis y descripción del puesto.
“El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos conforman procesos básicos de la gestión del talento humano. Se caracterizan éstos por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos (gestión de empleo, gestión del desarrollo y gestión de las compensaciones).”
16
32 “Una descripción y una evaluación precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos”17 .
Los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de trabajo son los siguientes: reclutamiento, selección y orientación, formación, promociones y transferencias, evaluación del personal, valoración de puestos de trabajo, seguridad e higiene y gestión de carreras.
Respecto a su procedencia se puede afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.
“El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.”18
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
17
BESSEYRE DES HORTS, Charles-Henri (1990): Gerer les ressources humaines dans l`entreprise. Concepts et outils París: Les Editions d`Organisation.
18
33 comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agente comercial y el carácter extrovertido del responsable de relaciones públicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.
34 Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.
Para lograr los objetivos dentro de las organizaciones, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organización a partir de su contribución para con ésta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estándares de desempeño en su quehacer diario.
Finalmente, se debe señalar que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: ámbito y profundidad.
35 La profundidad del puesto hace alusión al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo, para decidir qué movimientos realizar y qué comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.
La descripción de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuáles son sus actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnológicas, cambios en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseño del puesto de trabajo como solución que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto. Además, la descripción del puesto constituye una lista de obligaciones de un puesto, las responsabilidades el reporte de la relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es resultado del análisis del puesto. La especificación del puesto constituye una lista de requisitos humanos para un puesto, es decir los estudios, las habilidades, la personalidad “competencias”, requeridas como producto del análisis del puesto.
De acuerdo a asesores del Boston Consulting Group, se debe recabar información de una o varias personas durante el análisis de puestos enfatizando en los siguientes aspectos:
Actividades Laborales: Se reúne información acerca de las actividades laborales desempeñadas, además se podría señalar el entorno de cada actividad.
36 Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares usados para trabajar: Se reúne información acerca del producto o servicios de la empresa, procesos, conocimientos aplicados.
Estándares de desempeño: Además se reúne información acerca de los estándares del desempeño en términos cuantitativos y cualitativos. Estos estándares son fundamentos para futuras evaluaciones.
Con texto del puesto: Se incluye información acerca de cuestiones como las condiciones materiales para trabajar, el contexto de la organización y el social.
Requisitos Humanos: Por último, se suele recabar información acerca de los requisitos como conocimiento académicos y atributos personales como: características fijas, etc.
Para el conocido autor Chiavenato Idalberto la descripción de un cargo podría constar de:
Requisitos Intelectuales: Educación, experiencia, aptitudes.
Requisitos Físicos: Esfuerzo físico
Responsabilidad Implícita: Patrimonio
Condiciones de Trabajo: Ambiente, Seguridad.
37 1.7.2 Métodos de descripción y análisis de puestos.
“La descripción y análisis de puestos son responsabilidad de línea y función de staff. El analista de puestos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de departamento en que está localizado el cargo, como también puede ser el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan para levantar información y elaborar de la descripción y análisis de puestos son:
1.7.2.1 Método de observación directa.
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de puestos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
La participación del analista de puestos en la recolección de información es activa, la del ocupante es pasiva.
1.7.2.2 Método del cuestionario.
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de puestos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
La participación del analista de puestos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es activa.
1.7.2.3 Método de la entrevista.
38 secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de lospor quéy cuándo. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros puestos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas.
La participación del analista y del ocupante es activa.
1.7.2.4 Métodos mixtos.
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por ejemplo:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.”19
1.8 Objetivos de la descripción y el análisis de puestos.
Los objetivos del análisis y descripción de puestos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos, entre ellos se puede citar:
19
39 Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir dónde debe reclutarse,
etc., como base para el reclutamiento del personal.
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal.
Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.
Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios.
Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional.
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
1.9 Perfiles por Competencias.
Perfil de Perfiles por Competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a sus entorno y su estrategia empresarial, cuáles son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas.
40 a plenitud), y que van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas que ejemplifican el desarrollo de una competencia.
Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo.
Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias.
La configuración del perfil por competencias, derivado de la actividad clave de Gestión de Recursos Humanos denominado: análisis; diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias el contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? Y ¿para qué lo hace? (comprendido también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil por competencias de los candidatos al puesto). En ese perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.
41 políticas de Gestión de Recursos Humanos derivadas y el sistema de trabajo concebido.
1.9.1 Métodos para Elaborar Perfiles por Competencias.
De acuerdo al Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional “CINTEFOR” de la Organización Internacional del Trabajo en la acepción amplia de estudios ocupacionales, existen tres muy conocidos métodos para definir competencias y construir perfiles:
El Análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM/ AMOD/ SCID
El Análisis Funcional
El Análisis Constructivista.
Los tres tipos de métodos han tenido un desarrollo conceptual y cronológico que va desde el análisis ocupacional hasta el constructivista. Quizás una manera rápida de identificarlos consiste en distinguir el objeto de análisis de cada uno:
1.9.1.1 El análisis ocupacional.
En palabras de Pujol (1980), el análisis ocupacional “es el proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que éstas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio”20
20
42 Ha sido y es muy utilizado en distintos ambientes para definir competencias, sobre todo en empresas de los Estados Unidos. Uno de los desarrollos más recientes sobre el análisis del trabajo lo constituyen la familia de metodologías DACUM, AMOD y SCID que se analizan a continuación:
1.9.1.2 El método DACUM (Developing a Currículo) o Análisis Funcional. “DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.
Está considerada como una metodología útil y rápida en la descripción del contenido de las ocupaciones. Es una herramienta ampliamente utilizada en la preparación de los currículos para los programas de nivel técnico y en la elaboración de análisis del trabajo en los Estados Unidos y Canadá. Su difusión en América Latina también ha sido rápida y se cuenta con experiencias en varios países de la región. La metodología se aplica con algunas variaciones dependiendo de las instituciones y actores comprometidos en la promoción de este método.
DACUM se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de manera clara y precisa.
43 En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para éste último, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias, conforman la descripción de las tareas de un puesto de trabajo. En cambio, en el análisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.
Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia que utiliza el análisis funcional, no se aplican explícitamente en el DACUM.
El método DACUM se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones. El proceso DACUM descansa en dos factores clave para su éxito:
La selección correcta de quiénes integrarán el panel de trabajadores y la disponibilidad de un buen facilitador de la metodología.
44 Una de las principales ventajas del DACUM es su corto tiempo de realización, en especial comparado con otros métodos de análisis ocupacional. Pero quienes utilizan el método, argumentan otros puntos fuertes. (Bailey y Merritt, 1995):
Utiliza un lenguaje sencillo y evita academicismos.
Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores sin necesidad de un especialista académico.
El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del panel; en los grupos que genera una fuerte interacción.
Es un método flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado.
Facilita una descripción ocupacional fácil de entender tanto por los educadores como por los empleadores y empleados.
En Estados Unidos y Canadá tiene una fuerte acogida entre los responsables de elaborar estándares de habilidades.
Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupación y aún después de todo el trabajo, el análisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y empresa con una visión más sistémica del trabajo y su contexto.
1.9.1.3 El método AMOD.
45 perspectiva de organización de las funciones y tareas desde el punto de vista del diseño del currículo formativo. La principal innovación del AMOD es su mayor relación con el proceso de diseño curricular debido a que establece la secuencia en que puede hacerse la formación. Además, aporta mayores bases para la evaluación.
El proceso inicial para realizar el AMOD es igual al DACUM; se planifica el proceso, se organiza el panel de expertos, se lleva a cabo la lluvia de ideas utilizando las tarjetas que son fijadas en un muro para que todos las visualicen siempre. A partir de las tarjetas, con el apoyo del facilitador se van depurando las funciones poco claras o las que están repetidas. De este modo se establecen las grandes funciones y luego las tareas que componen cada una de las funciones. Al finalizar esta organización se tendrán todas las funciones con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de complejidad. Así, se construye una visión de la ocupación y de los diferentes grados de complejidad de las funciones y tareas que la componen.
El método AMOD mantiene la misma ventaja de rapidez y simplificación del DACUM. Como pariente cercano que es, admite las mismas críticas en cuanto a su limitación para ver la globalidad del proceso de trabajo al centrarse sólo en la ocupación.
1.9.1.4 El SCID(Systematic Curriculum and Instructional Development).
El SCID (Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum) es una metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentado como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo. En realidad, lleva a cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir del DACUM.