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INTRODUCCIÓN
Antecedentes Investigativos.
Luego de haberse realizado una revisión bibliográfica al interior de la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”, se llega a determinar que no existe ningún trabajo investigativo igual que haya sido realizado anteriormente, en lo que respecta al tema propuesto para esta tesis de grado.
Pero se establece que existen varios trabajos investigativos que tienen cierta relación con las variables planteadas en el tema de esta tesis, siendo estos:
Marín (2010), plantea: “Auditoría de Gestión de la Facultad de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica Particular de Loja, en el cual menciona el tema de: “Auditoría de Gestión del Departamento de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Tosagua, período comprendido entre el 2 de enero al 31 de Diciembre 2010”.
Este trabajo investigativo propone como objetivo mejorar los sistemas de control interno y procesos administrativos en el Departamento de Talento Humano; del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Tosagua en base a la integración y cumplimiento de normas y leyes establecidas para el efecto.
Cando, María Fernanda (2010), en su tesis deAuditoría de Gestión de la Facultad de Administración de empresas de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, en la cual propone: “Auditoría de Gestión al Talento Humano de las Coordinaciones Administrativa y Financiera del Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Chimborazo para el ejercicio fiscal 2010.”
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Paz, Andrea (2011), en su tesis: “Auditoría de gestión al proceso de reclutamiento, selección, contratación inducción, capacitación, remuneraciones y otros beneficios de los servidores públicos de la Escuela Superior Politécnica del Ejército “ESPE” (matriz, ubicada en Sangolquí), del período comprendido entre el 01 de enero al 31 de octubre de 2010”.
En la que concluye que los procesos evaluados en la UTH no cuentan con políticas internas que regulen a los mismos, por lo que son efectuados de forma mecánica, además no tienen establecidos indicadores de gestión que ayuden a medir como se está cumpliendo el proceso en la Unidad.
Pérez, Nancy (2013), en su tesis de Auditoría de Gestión de la Facultad de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica de Ambato, en la cual propone el tema: “La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el desempeño laboral en Mabetex distribuidora textil de la ciudad de Ambato.”
En donde plantea como objetivo fundamental, determinar de qué manera la gestión del talento humano, incide en el desempeño laboral del personal en MABETEX distribuidora textil de la ciudad de Ambato.
Además es pertinente señalar que luego de haberse realizado una exhaustiva investigación de material bibliográfico en las bibliotecas de varias universidades del país, se ha llegado a determinar que no existe trabajo investigativo alguno que tenga similitud con el tema planteado para el desarrollo de esta tesis de grado.
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Planteamiento del Problema.
Contextualización.
Macro.
Las empresas e instituciones a nivel mundial disponen de Jefaturas o Unidades de Talento Humano, las cuales tiene la responsabilidad tanto de seleccionar a los candidatos idóneos que puedan ocupar un puesto de trabajo, así como también de administrar la operatividad de sus empleados y trabajadores a través de la aplicación de procesos técnicos que posibiliten el eficiente cumplimiento de sus actividades.
Mientras se dé cumplimiento y se realicen de manera correcta los procesos de administración del talento humano, los empleados podrán desempeñarse efectivamente en cada una de las funciones asignadas. Recalcando siempre que el talento humano es el pilar fundamental en una empresa, es el motor para que esa institución prospere y pueda llegar al cumplimiento de sus objetivos y metas con éxito.
MORA (2012) señala que: La gestión del talento humano es una herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas donde se garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas de lo que saben hacer o podrían hacer. (p. 89)
Es importante reconocer que el éxito de una empresa depende de la adecuada y efectiva selección y administración del talento humano, midiendo de forma objetiva sus capacidades, habilidades y experiencias que pondrán el servicio de sus usuarios o clientes.
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Entonces resulta imperativo preguntarse, si en el Ecuador las instituciones públicas o privadas aplican procedimientos adecuados que posibiliten la selección y administración de su talento humano, que les garantice un servicio eficiente a sus clientes o usuarios.
LLEDO (2011), afirma que: El talento humano tienen un enfoque de aplicación y práctica de las actividades más importantes dentro de la organización o empresas siendo la gestión del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son las responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollan por si solos. (p. 133)
El comentario anteriormente citado es un ejemplo claro de lo que sucede en nuestro país, ya que en muchas instituciones, sobre todo del sector público, no se aplican los procesos adecuados para seleccionar y administrar el talento humano con el que cuentan, puesto que las plazas laborales disponibles son llenadas y ocupadas por coidearios o simpatizantes de los partidos políticos de turno, quienes administran las entidades públicas en esos momentos.
Esto influye en la calidad del servicio que se ofertan a los usuarios de dichas instituciones, los cuales expresan su inconformidad por el mal servicio recibido de los funcionarios o empleados que no poseen un perfil técnico ni profesional para ocupar dicho puesto de trabajo.
Meso.
Pastaza cuenta con un reducido número de población en relación a las demás provincias del Ecuador, factor que ha incidido en que sea objeto del olvido de los gobiernos de turno, esto ha traído como consecuencia el atraso en el desarrollo socioeconómico de la provincia.
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un puesto de trabajo en las dependencias de alguna de las entidades públicas asentadas en esta provincia.
La provincia oriental de Pastaza cuenta con cuatro cantones, administrados por sus respectivos alcaldes, los cuales desarrollan actividades tendientes a dar cumplimiento a las ofertas realizadas durante su campaña política, y de esta manera plasmar de manera efectiva cada una de sus propuestas detalladas en el plan de trabajo de campaña.
La administración del talento humano son parámetros que deben considerarse de manera especial si se desea mejorar la calidad de trabajo y atención al usuario en las instituciones públicas, muchas de las cuales han sido cuestionadas por el deficiente servicio. A esto se suman la interferencia de los actores políticos, los cuales han alcanzado gran poder en las instituciones públicas, a tal punto que llegan a imponer la presencia de empleados a su conveniencia, sin medir las consecuencias. Y lo que es peor aún, ingresan trabajadores a su conveniencia, sin cumplir con los mínimos estándares y procesos de administración del talento humano, lo que imposibilita que la institución pueda seleccionar a los candidatos más idóneos para que desempeñen las funciones requeridas en las diferentes áreas y departamentos, es decir que el personal seleccionado casi siempre no cumple con los perfiles requeridos para que puedan desempeñar sus funciones de una manera eficiente.
Existe la necesidad urgente de cumplir con las exigencias laborales que la sociedad actual demanda, por lo tanto es necesario que de manera permanente se lleven a efecto procesos de evaluación al desempeño laboral de los funcionarios y empleados, para determinar el cumplimiento eficiente de sus funciones. Principalmente en el sector público, la evaluación interna del desempeño laboral resulta de gran importancia para las autoridades de turno, ya que ello garantizaría el cumplimiento de las propuestas planteadas durante sus campañas políticas.
Micro.
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administración del talento humano, buscando siempre satisfacer los intereses de los administradores de turno.
Según manifiesta la Lic. Tatiana Villacís, Jefa de la Unidad Administrativa de Talento Humano del GAD municipal de Mera, “en el poco tiempo que lleva desempeñando su función ha llegado a determinar que en esta institución pública no se aplicaron adecuadamente los procesos de administración del talento humano, razón por la cual existen varios funcionarios que se encuentran desempeñando funciones sin contar con el perfil profesional, ni técnico que el cargo que ocupan lo amerita, lo que ha ocasionado ineficiencia en su desempeño laboral dentro de esta institución.”
En consecuencia los usuarios de los servicios que oferta el GAD municipal de Mera no están del todo satisfechos con la atención que reciben. Esto quizá se deba fundamentalmente a que los procesos de selección y administración del talento humano al interior de esta entidad pública, no se desarrollan mediante procesos técnicos que garanticen que las plazas de trabajo sean ocupados por profesionales y trabajadores que dispongan del perfil adecuado que les posibilite desempeñarse de una manera eficiente en sus actividades asignadas.
Esta inconformidad existente en los usuario de los servicios que brinda el GAD municipal de Mera merece una pronta y oportuna solución, ya que de continuar latente esta problemática traerá como consecuencia que se sigan perdiendo recursos y tiempo valioso tanto de la institución como de la ciudadanía que requiere sus servicios.
Formulación del Problema
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Interrogantes de la Investigación
¿Se emplean procesos de administración del talento humano acorde a las normativas legales en la Unidad Administrativa de Talento Humano del Gobierno Municipal del cantón Mera?
¿El nivel de desempeño laboral de los empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del cantón Mera resulta adecuado para los intereses institucionales?
¿Existen mecanismos que posibiliten mejorar los procesos de la Administración de Talento Humano y elevar los niveles de desempeño laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Mera?
Delimitación del Problema
El diagnóstico se desarrollará en la Unidad Administrativa de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera, y este estudio investigativo abarcará al periodo comprendido entre enero a diciembre del 2014.
Límite del Contenido.
Campo: Auditoría.
Área: Auditoría de Gestión.
Aspecto: Administración del Talento Humano y Desempeño Laboral.
Unidades de Observación:
Las unidades que serán observadas durante el desarrollo del presente trabajo investigativo son:
Autoridades de GAD municipal de Mera
Jefa de personal de la Unidad Administrativa de Talento Humano.
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Límite Espacial:
El proceso investigativo se desarrollará en la UATH del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera, de la provincia de Pastaza.
Límite Temporal:
Las actividades propuestas en este trabajo investigativo se llevarán a efecto entre el 01 de enero al 31 de diciembre 2014.
Objeto de la Investigación y Campo de Acción.
Objeto de investigación: Auditoría de Gestión.
Campo de Acción: Administración de Personal.
Identificación de la Línea de Investigación.
Auditoría.
Justificación.
Resulta de fundamental importancia el verificar o auditar la correcta aplicación de los procedimientos utilizados en la administración del talento humano de una institución, debido a que únicamente su eficaz cumplimiento le permitirá alcanzar las metas y objetivos que persigue.
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El objetivo de esta investigación es realizar una auditoría de gestión a la administración del talento humano, con la finalidad de mejorar los procesos que se llevan a cabo en esta dependencia institucional, esto es: reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación con el propósito de optimizar el nivel de desempeño de los empleados y trabajadores del GAD municipal del cantón Mera.
Las instituciones sean estas públicas o privadas no deben descuidar la gestión de su talento humano, es necesario realizar un permanente seguimiento a su desempeño, esto permitirá visualizar de forma objetiva el nivel de cumplimiento de funciones del personal y a la vez podrá proponer oportunamente alternativas o estrategias para elevar el desempeño laboral, en caso de ser necesario.
Una incorrecta selección y administración del talento humano implica graves preocupaciones, puesto que eso se ve reflejado en los bajos estándares de desempeño laboral de los funcionarios, lo que impide alcanzar el cumplimiento de los objetivos institucionales propuestos. Por consiguiente, resulta imprescindible la realización de una auditoria de gestión al talento humano, que posibilite emitir las correspondientes recomendaciones a las autoridades, con el objetivo de mejorar el nivel de eficiencia laboral y de que se cumpla con la correcta administración del recurso humano perteneciente al GAD municipal del cantón Mera.
A través de este trabajo de investigación se pretende plantear alternativas de solución que permitan mejorar el desempeño laboral del recurso humano perteneciente al GAD municipal del cantón Mera, puesto que las falencia laborales actualmente existentes ocasionan que se esté brindando un inadecuado servicio a los usuarios de esta entidad pública, ocasionan además un tenso ambiente laboral institucional, debido a que existen funcionarios que al no poder cumplir con sus funciones deben acudir permanentemente en busca de ayuda donde otros empleados, lo que genera una pérdida de tiempo y recursos.
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permita sustentar de manera eficiente la ejecución de esta tesis de grado. Lo que garantizará que la información que se detalle contendrá datos valederos y ciertos.
Finalmente, los resultados que se obtengan de esta investigación serán plasmados en alternativas de solución a la problemática inicialmente planteada, cuyos principales beneficiarios resultarán ser las autoridades, la Unidad de Talento Humano y los funcionarios del GAD municipal de Mera, quienes tendrán la posibilidad de tomar decisiones correctivas oportunas que les permitan superar las falencias existentes en lo que al manejo del talento humano se refiere.
Objetivos.
General.
Ejecutar una Auditoría de Gestión a la Unidad Administrativa de Talento Humano y determinar su incidencia en el desempeño laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Mera, en el periodo de enero a diciembre del 2014.
Específicos.
Realizar un diagnóstico situacional al interior de la Unidad Administrativa de Talento Humano del Gobierno Municipal del cantón Mera, que determine la legalidad de los procesos de la administración del talento humano.
Analizar si el nivel de desempeño laboral de los empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del cantón Mera resulta adecuado para los intereses institucionales.
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Idea a Defender
A través de la ejecución de la Auditoria de Gestión que se realizará a la Unidad Administrativa de Talento Humano del GAD municipal del cantón Mera, se analizarán los procesos desarrollados actualmente en esta dependencia y de ser necesario se propondrán alternativas de solución que posibiliten el mejoramiento y/o erradicación de las falencias existentes en las distintas áreas y departamentos de esta institución pública, con el objeto de minimizar el bajo nivel de desempeño laboral.
Variables de la Investigación
Variable Independiente.
Administración del Talento Humano.
Variable Dependiente.
Desempeño laboral.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
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Breve explicación de los Capítulos de la Tesis:
El Primer Capítulo: Contiene conceptos básicos que facilitarán el desarrollo de la auditoría de Gestión, conceptos tales como: Auditoría, clasificación de la auditoría, riesgo de la auditoria, papales de trabajo y las constelaciones de ideas entre otros.
El Segundo Capítulo: Describe el Marco Metodológico y el planteamiento de la propuesta. También métodos, técnicas e instrumentos a utilizarse, representación gráfica y el análisis e interpretación de resultados.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
Fundamentación.
La fundamentación que se detalla a continuación, permitirá cimentar el contenido del presente trabajo investigativo.
Fundamentación Legal.
El marco legal sobre el cual se fundamenta este trabajo de investigación está determinado en varios instrumentos legales tales como: leyes, reglamentos, normas, etc., los cuales enmarcan de forma explícita los lineamientos para el desarrollo y regulación de las actividades ejecutadas para la administración del personal.
La presente investigación está amparada en la Ley Orgánica de Sector Público (LOSEP), la cual en el Título V del Capítulo 1, Artículo 53 y 54 del Sistema Integrado de Desarrollo de Talento Humano del Sector Público, dispone lo siguiente:
Art. 54.- De su estructuración.- El sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio público está conformado por los subsistemas de planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño.
Reglamento de la Ley Orgánica de Sector Público (LOSEP).
Título V de la Administración Técnica del Talento Humano.
Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano del Sector Publico
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personal; formación, capacitación y desarrollo profesional; y, evaluación del desempeño. Además se considerará como parte integrante del desarrollo del talento humano la salud ocupacional.
Para su administración y regulación el Ministerio de Relaciones Laborales emitirá las políticas, regulaciones y normas, que serán aplicadas en cada una de las instituciones públicas por parte de las UATH.
Normativa de Administración del Talento Humano 407.
407-01Plan de talento humano.
407-02 Manual de clasificación de puestos. 407-03 Incorporación de personal
407-04 Evaluación del desempeño. 407-05 Promociones y ascensos.
407-06 Capacitación y entrenamiento continuo. 407-07 Rotación de personal.
407-08 Actuación y honestidad de las servidoras y servidores. 407-09 Asistencia y permanencia del personal.
407-10 Información actualizada del personal.
1.1 Origen y evolución del Objeto de Investigación.
En un inicio la auditoría se orientaba hacia las necesidades internas de las empresas de asegurar el manejo del dinero y el registro exacto de las transacciones, como servicio al dueño del capital invertido.
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Paralelamente, la auditoría gubernamental evolucionó dirigida, inicialmente, a la determinación de la legalidad de las transacciones y la seguridad en el manejo del dinero público, eventualmente, orientándose hacia la aplicación de las técnicas desarrolladas por la profesión del contador público para examinar los sistemas Financieros y del contador Interno, así como también para dar fe sobre la confiabilidad de las transacciones efectuadas e informes financieros (MALDONADO, 2009, p.16).
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GRÁFICO N° 01. Red de Inclusiones Conceptuales.
FUENTE: Investigación Bibliográfica. ELABORADO POR: Jessica Naveda.
Administación del Talento Humano
Gestión de los Recursos Humanos Auditoría de Gestión
Desempeño Laboral Clima Organizacional
Indicadores de Gestión
Variable Independiente Variable Dependiente
inciden en 1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Red de Inclusiones Conceptuales.
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V. I. GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN
DEL TALENTO HUMANO Procesos Actuación y honestidad de las servidoras y servidores
GRAFICO N° 02. Constelación de Ideas (Variable Independiente).
FUENTE: Investigación Bibliográfica. ELABORADO POR: Jessica Naveda.
Evaluación y desempeño. Plan de Talento Humano Incorporación de personal. Evaluación y desempeño.
Factores que intervienen en la planificación del Talento
Humano.
Aspectos fundamentales
de la gestión moderna de personas.
Seres humanos.
Activadores inteligentes de los recursos organizacional es.
Socios de la organización. Promociones
y ascensos.
Constelación de Ideas.
18 V. D.
DESEMPEÑO LABORAL
GRAFICO No 03. Constelación de Ideas (Variable Dependiente).
FUENTE: Investigación Bibliográfica. ELABORADO POR: Jessica Naveda.
Factores que influyen en el
desempeño laboral
Métodos del desempeño
laboral.
Locke McGregor Trabajo en
equipo
Satisfacción del trabajo
Maslow
Autoestima
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1.3. Desarrollo de Variables
1.3.1. Categorías de la Variable Independiente.
1.3.1.1. Auditoría.
a) Definición.
El vocablo auditoría es sinónimo de examinar, verificar, investigar, consultar, revisar, comprobar y obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos, etc. Hoy en día, la palabra auditoría se encuentra relacionada con diversos procesos de revisión o verificación que, aunque todos ellos tienen en común el estar de una u otra forma vinculados a la empresa, pueden diferenciarse en función de su finalidad económica inmediata.
DE LA PEÑA (2009) define a la Auditoría como: Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen. (p. 5)
b) Objetivos:
Asesorar a la administración.
Elaborar manuales, reglamentos e instructivos.
Emitir recomendaciones para un mejor funcionamiento.
Detectar desviaciones errores o fraudes.
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c) Clasificación de la Auditoría.
Por su área de aplicación se clasifican en:
Auditoría Financiera.
MADARIAGA (2004) manifiesta que: El objetivo de una auditoría a los estados financieros es permitir al auditor expresar una opinión si los estados financieros están preparados, en todos los aspectos importantes, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados por la profesión contable o por una autoridad competente. (p. 18)
Auditoría Administrativa.
Según lo señala MADARIAGA (2004), “la auditoría administrativa evalúa el adecuado cumplimiento de las funciones, operaciones y actividades de la empresa principalmente en el aspecto administrativo” (p.18). Es la revisión sistemática y exhaustiva que se realiza en la actividad administrativa de una empresa, en cuanto a su organización, las relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y actividades que regulan sus operaciones.
Auditoría de Gestión.
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1.3.1.2. Auditoría de Gestión.
a) Concepto.
Gestión comprende todas las actividades de una organización que implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia
b) Objetivos de la Auditoría de Gestión.
De conformidad con lo establecido en el artículo 21 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, el fin de la auditoría de gestión es determinar si el desempeño de una institución, ente contable o la ejecución de programas y proyectos se ha realizado de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia; en concordancia con lo señalado y a efectos de la presente guía, consideramos los siguientes objetivos a alcanzar, en esta actividad de control:
Determinar la eficiencia, eficacia, economía, impacto y legalidad en el manejo de los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo.
Orientar a la administración en el establecimiento de procesos, tendientes a brindar información sobre el desarrollo de metas y objetivos específicos y mensurables.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales, normativas y reglamentarias aplicables, así como las políticas, planes y programas establecidos.
Determinar el grado en que el organismo y sus servidores controlan y evalúan la calidad tanto de los servicios que presta, como de los bienes que adquiere.
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c) Alcance de la Auditoría de Gestión.
La auditoría de gestión puede examinar todas las operaciones o actividades de una entidad o parte de ellas, en un período determinado; por esta condición y por la variedad de hallazgos que puedan detectarse, dependiendo del enfoque, se requiere de un equipo de trabajo multidisciplinario que analice el proceso administrativo, las actividades de apoyo y las actividades operacionales, bajo los criterios de eficiencia, efectividad y economía.
d) Enfoque y orientación de la Auditoría de Gestión.
El enfoque y orientación de la auditoría de gestión, determina que el examen deberá dirigir su ámbito de acción a los objetivos trazados, poniendo énfasis en los objetivos estratégicos que están directamente relacionados con la misión de la entidad.
Se modificará la orientación de la auditoría, si al finalizar la etapa de planificación, se determina la necesidad de investigar ciertas áreas críticas, con mayor detalle profundidad o intensidad que otras.
e) Riesgo de la Auditoría de Gestión.
Los resultados de la auditoría pueden no estar exentos de errores y omisiones de importantes significación que influyan en la evaluación a expresar por el auditor en su informe, por lo que resulta necesario conocer los riesgos latentes en este proceso, que al igual que la auditoría financiera son:
Riesgo Inherente.
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Riesgo de Control.
MALDONADO (2006) señala que: El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control estén incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades significativas en forma oportuna. Es aquel que afecte a los procesos de control y que evite detectar irregularidades significativas de importancia relativa. (p.62)
Riesgo de Detección.
Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisión no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno. Este riesgo es totalmente controlable por la labor del auditor y depende exclusivamente de la forma en que se diseñen y lleven a cabo los procedimientos de auditoría.
f) Papeles de Trabajo.
Los papeles de trabajo son los documentos elaborados por el auditor en los que registra el trabajo realizado como consecuencia de los procedimientos aplicados y sirve de soporte al informe de auditoría. Constituyen la evidencia que fundamenta los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones de auditoría.
g) Cédulas.
Son papeles de trabajo que elabora el auditor para describir procedimientos y analizar específicamente las cuentas, contienen comentarios y conclusiones que servirán para la elaboración del informe de auditoría.
Clases de Cédulas en Auditoría: Los tipo de Cédulas en Auditoría son:
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- Cédula Sumaria. Resumen de los saldos iníciales de los rubros o cuentas a examinarse presentados en los estados financieros antes de ser examinados.
- Cédula Analítica.- Resumen del análisis de los rubros o cuentas del mayor general.
h) Componentes del control interno.
PEREZ (2007) afirma que “los componentes del sistema de Control Interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizados para evaluar el control interno y determinar su efectividad” (p.18). La estructura de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes:
Ambiente de control.
PEREZ (2007) manifiesta que “el entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura” (p.18).
Evaluación de riesgos.
Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos.
Actividades de control.
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que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa”
Información y comunicación.
Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades.
Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.
Supervisión.
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones.
i) Fases de Auditoría de Gestión.
Fase I: Conocimiento Preliminar.Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de resultados de auditoría un costo y tiempo razonables.
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Fase III: Ejecución. A la información recopilada y procesada, se le aplica las metodologías determinadas para la mediación de la eficiencia, eficacia, economía y equidad.
Fase IV: Comunicación de Resultados. En el informe sobre control de gestión se plasma los resultados obtenidos en cada uno de los parámetros mencionados, con el fin de entregar un dictamen de la gestión de la administración de un período.
Fase V: Seguimiento. Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditoría.
1.3.1.3. Gestión de los Recursos Humanos.
La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país en general. De igual manera, podemos decir que realiza el proceso de motivar los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y expectativas personales.
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura.
La Gestión de Recursos Humanos en una organización representa el medio que permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
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Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos se derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la elaboración, distribución y comercialización de algún producto, bien o servicio (como una actividad especializada). Semejantes a los objetivos de la organización, la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros como esencia de su desarrollo personal y corporativo, es decir una mezcla de crecimiento tanto para la empresa como para los empleados.
Los principales objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:
- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
- Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
- Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
1.3.1.4. Administración del Talento Humano.
La administración de talento humano es el proceso de diseñar y mantener un ambiente sano en donde se ve las cualidades de las personas como son: experiencias, conocimientos y habilidades.
WAYNE (2005) expresa que: Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organización, en beneficio del individuo y de la propia empresa. (p.10)
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eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Ventajas.
- Integrar talentos a la organización, socializando y orientando a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.
- Diseñar el trabajo, individual o en equipo para hacerlo, agradable y motivador.
- Recompensar a los talentos humanos, por un desempeño excelente.
- Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente, para formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
a) Procesos de la Administración del Talento Humano.
407-01 Plan de talento humano: Los planes de talento humano se sustentarán en el análisis de la capacidad operativa de las diferentes unidades administrativas, en el diagnóstico del personal existente y en las necesidades de operación institucionales.
La planificación se elaborará sobre la base de un diagnóstico del personal, efectuado con la información estadística que mantendrá la unidad responsable de la administración del talento humano; considerando además, la normativa vigente relacionada con esta área, el plan estratégico institucional, los planes operativos anuales, programas y proyectos.
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407-03 Incorporación de personal: Las unidades de administración de talento humano seleccionarán al personal, tomando en cuenta los requisitos exigidos en el manual de clasificación de puestos y considerando los impedimentos legales y éticos para su desempeño.
407-04 Evaluación del desempeño: La máxima autoridad de la entidad en coordinación con la unidad de Administración de talento humano, emitirán y difundirán las políticas y procedimientos para la evaluación del desempeño, en función de los cuales se evaluará periódicamente al personal de la Institución.
407-05 Promociones y ascensos: Las unidades de administración de talento humano propondrán un plan de promociones y ascensos para las servidoras y servidores de la entidad, observando el ordenamiento jurídico vigente.
407-06 Capacitación y entrenamiento continuo:Los directivos de la entidad promoverán en forma constante y progresiva la capacitación, entrenamiento y desarrollo profesional de las servidoras y servidores en todos los niveles de la entidad, a fin de actualizar sus conocimientos, obtener un mayor rendimiento y elevar la calidad de su trabajo.
407-07 Rotación de personal: Las unidades de administración de talento humano y los directivos de la entidad, establecerán acciones orientadas a la rotación de las servidoras y servidores, para ampliar sus conocimientos y experiencias, fortalecer la gestión institucional, disminuir errores y evitar la existencia de personal indispensable.
407-08 Actuación y honestidad de las servidoras y servidores: La máxima autoridad, los directivos y demás personal de la entidad, cumplirán y harán cumplir las disposiciones legales que rijan las actividades institucionales, observando los códigos de ética, normas y procedimientos relacionados con su profesión y puesto de trabajo.
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407-10 Información actualizada del personal: La unidad de administración de talento humano será responsable del control de los expedientes de las servidoras y servidores de la entidad, de su clasificación y actualización.
b) Factores que intervienen en la planeación del Talento Humano.
Rotación.
Este término se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, es el inter-cambio de personas que ingresan y salen de la organización.
Ventajas de la rotación de personal.
- La empresa cuenta con personal más joven
- En el caso de retiro, el personal tendrá menor cantidad de derechos.
- Permite tener trabajadores mejor capacitados.
- El personal nuevo puede aportar ideas frescas.
- Permite remplazar el personal que no tiene un buen desempeño.
Ausentismo.
CHIAVENATO (2011) define el ausentismo laboral como “la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal” (p.168).
El ausentismo es la no comparecencia del trabajador a su puesto laboral en horas que realmente debería estarlo.
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Tipos de Ausentismo.
La clasificación definitiva por la que se ha optado en función de las causas son las siguientes:
- Enfermedad normal. - Accidente laboral.
- Maternidad o adopción de 5 años. - Enfermedad profesional.
c) Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas.
Seres humanos.
- Están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre si, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
Activadores inteligentes de los recursos organizacionales.
- Elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje; indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos.
Socios de la organización.
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1.3.2. Categorización de la Variable Dependiente.
1.3.2.1. Indicadores de Gestión.
Se lo define como, referencia numérica generada a partir de una o varias variables, que muestran aspectos del desempeño de la unidad auditada.
Esta referencia, al ser comparada con un valor estándar, interno o externo a la organización, podrá indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deber tomar acciones. (Manual de Auditoria de Gestión, p.83-84).
a) Uso de los indicadores en auditoría de gestión.
El uso de Indicadores en la auditoría de gestión, permite medir:
- La eficiencia y economía en el manejo de los recursos. - Las cualidades y características en el manejo de los recursos
- El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos (calidad).
b) Clasificación de los indicadores de gestión.
- Cuantitativos y cualitativos - De uso universal
Indicadores cuantitativos: Son valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico
33
De uso universal: Conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional.
c) Elementos de gestión.
Economía.
Uso oportuno de loso recursos idóneos en cantidad y calidad correctas, en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido: Es decir, adquisición o producción al menor y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad.
Eficiencia.
MALDONADO (2009) expresa que: La eficiencia consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales y de recursos humanos y financieros. Su grado viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención; incluye la relación de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades. (p. 48)
Eficacia.
34
1.3.2.2. Clima Organizacional.
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir.
1.3.2.3. Desempeño Laboral.
CHIAVENATO I (2011) define: El Desempeño Laboral son las acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización. (p. 76)
El desempeño laboral es de vital importancia para la institución puesto que de ello depende el éxito de la empresa, y es de interés para la organización mejorar el desempeño laboral según los resultados obtenidos por los empleados.
LUNDFREN (2005) expresa que: El desempeño laboral son capacidades, habilidades, eficiencia, eficacia necesidades que posee un empleado que se relaciona con la relación para originar resultados objetivos para así llegar a conocer el grado de capacidades que tiene cada empleado dentro de la empresa. (p. 67)
Requisitos de desempeño.
35 - Capacitación
- Autorización
- Deseo y motivación
- Saber lo que hay que hacer.
a) Factores que influyen en el desempeño laboral.
Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a sus clientes deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para el trabajador.
Satisfacción del trabajo.
Con respecto a la satisfacción del trabajo Davis y Newtrom, (1991:203), plantean que “es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.”
Trabajo en equipo.
Es importante tomar en cuenta, que la labor realizada por los trabajadores puede mejorar si se tiene contacto directo con los usuarios a quienes presta el servicio, o si pertenecen a un equipo de trabajo donde se pueda evaluar su calidad.
Autoestima.
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b) Métodos y técnicas en el desempeño laboral.
Existen muchas técnicas y métodos que permiten motivar a los empleados y así poder desempeñar su labor de manera más eficaz y más productiva. Para saber cuál aplicar, la empresa debe conocer las necesidades del trabajador y actuar en consecuencia. Algunos de estos métodos son:
Maslow. También conocido como pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas. Según esta teoría conforme se satisfacen las necesidades básicas las personas desarrollamos necesidades menos básicas.
Herzberg. Llamada Teoría de los dos factores. Según esta teoría las personas estamos influenciadas por dos factores, la satisfacción y la insatisfacción.
McGregor. Teoría X y Teoría Y. Son dos teorías contrapuestas, en la primera los directivos de las empresas creen que los empleados solo trabajan bajo amenazas y la segunda se basa en que los jefes creen que los trabajadores quieren y necesitan trabajar.
Locke. Teoría de la fijación de metas. Según esta teoría la intención de alcanzar una meta es básica para la motivación.
1.4. Análisis Crítico sobre el Objeto de Investigación.
Aporte personal.
Esta investigación servirá como insumo que ayudará a la ejecución de la propuesta, ya que los contenidos expuestos en este capítulo serán utilizados para operativizar el proceso investigativo, que propondrá alternativas de solución a la problemática existente en la entidad municipal del cantón Mera.
37
La auditoría es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconómico derivado de sus actividades.
La auditoría de gestión evalúa la eficacia y eficiencia con que se manejan los recursos disponibles y que se cumplan con los objetivos propuestos por la institución, ayudando a medir la calidad de las obras o servicios ofrecidos.
La auditoría de gestión es un instrumento importante para las empresas ya que permite evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se han logrado los objetivos y de qué manera se han manejado los recursos disponibles por la organización.
Con esta investigación se responde a las preguntas científicas planteadas expuestas en este trabajo como se dan los conceptos de auditoría de gestión que es una revisión de las actividades de la entidad para verificar el cumplimiento de sus metas, objetivos y la correcta aplicación de los recursos económicos existentes. La información de los autores citados me ha brindado todo tipo de información con el objeto de ejecutar la presente investigación.
1.5. Conclusiones parciales del capítulo.
Con esta investigación compleja y minuciosa que se realizó con sus respetivos autores ayudarán a ejecutar el presente trabajo de investigación de Auditoría de Gestión a la UATH y su incidencia en el desempeño laboral del GAD municipal de Mera.
38
La administración de talento humano es un proceso de diseñar y mantener un ambiente sano donde se evalúen de las habilidades, experiencias y conocimientos del personal.
De igual manera el administrar de manera adecuada los procesos que se ejecutan en la UATH, conlleva a que se cumplan las metas y objetivos institucionales.
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CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del Sector.
El Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera es una institución pública cuya misión fundamental es dotar de los servicios básicos necesarios a la población de las tres parroquias que lo conforman, para de esta manera elevar los estándares de la calidad de vida de sus habitantes. Este objetivo se debería alcanzar a través de una eficiente administración de los recursos que maneja y de un adecuado servicio ofertado en cada una de sus dependencias institucionales.
Pero muchos de los objetivos y metas de esta institución municipal no son alcanzados, debido a diferentes razones que son dignas de análisis y estudio, una de las cuales es objeto de este trabajo investigativo.
Uno de los problemas más álgidos y notorios que se registran en el GAD del cantón Mera es la inadecuada administración del talento humano que labora en esta entidad, pero este inconveniente no es de ahora, se la viene generado desde hace muchos años atrás, debido a que los administradores de turno que han sido elegidos por voluntad popular y que se han encargado de dirigir esta institución pública en muchos de los casos han tenido que devolver con puestos de trabajo los favores políticos de sus coidearios.
Es decir que, en muchos de los casos se han asignados puestos de trabajo a personas que no cuentan con el perfil adecuado para ocupar las funciones o cargos que actualmente ocupan, Ello ha generado problemas en la operatividad de esta institución, dando como resultado que se preste un ineficiente servicio y atención a los usuarios que acuden a sus dependencias a realizar sus trámites personales.
40
impedido que esta entidad pueda desempeñarse de manera óptima y alcanzar su objetivo de ofertar un servicio eficiente a la colectividad del cantón.
Las pocas acertadas decisiones que se han tomado al interior de la Unidad de Talento Humano institucional han generado una serie de dificultades:
Inadecuada aplicación de procedimientos de administración del Talento Humano al momento de ingresar el personal.
Personal con bajo nivel de eficiencia en el desarrollo y cumplimiento de sus funciones.
Equivocada distribución de funciones al talento humano en la institución.
2.2. Descripción del Procedimiento Metodológico.
Para la realización de los procesos investigativos que permitirán conocer a profundidad la problemática existente, para posteriormente proponer alternativas de solución que posibiliten superarla de manera exitosa, existen una diversidad de métodos investigativos, pero todas coinciden en su visión de dar respuesta a un proceso integral de desarrollo organizacional.
La ejecución de la Auditoría de Gestión a la Unidad de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera, propuesta como tema de investigación de este proyecto tendrá una orientación investigativa predominantemente Cuantitativa.
Esta investigación privilegiará las técnicas Cuantitativas, debido a que requiere realizar mediciones controladas del desempeño laboral de los funcionarios del GAD de Mera, para llegar a determinar su nivel eficiencia y eficacia.
2.2.1. Tipo de Investigación.
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Método Descriptivo: De acuerdo a HERRERA y Otros (2010), el nivel Descriptivo “permite comparar entre dos o más fenómenos, situaciones o estructuras existentes, clasifica elementos y modelos de comportamiento según ciertos criterios” (p. 97).
Para esta investigación se seleccionará el empleo del Método Descriptivo, ya que por sus características, esta metodología nos permitirá realizar predicciones, siendo además un instrumento de medición precisa, cuyo objetivo principal es servir de herramienta de comparación entre dos o más fenómenos o situaciones existentes, permite además clasificar elementos y estructuras según ciertos criterios. Es decir que servirá para describir la realidad existente en la Unidad de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera, detectar el problema y presentar las alternativas de solución más idóneas que permitan superarlo.
Método Analítico-Sintético: Este proceso investigativo empleará además el Método Analítico Sintético, ya que inicialmente es necesario efectuar un estudio lógico de la problemática que genera la inadecuada aplicabilidad de procesos de administración del talento humano que ocasionan el ineficiente nivel de desempeño laboral de los empleados y trabajadores del GAD municipal del cantón Mera. Para posteriormente realizar el correspondiente análisis y ordenamiento de la información, lo que permitirá determinar los procedimientos más adecuados para la ejecución de la auditoría de gestión a la UATH del GAD municipal de Mera.
2.3. Propuesta del investigador
2.3.1 Diseño de la Investigación de Campo.
El desarrollo investigativo de la Auditoría de Gestión a la Unidad Administrativa de Talento Humano y su incidencia en el desempeño laboral del GAD municipal del cantón Mera por el periodo de enero a diciembre del 2014, estará fundamentado bajo los lineamientos o preceptos que establecen la modalidad de la investigación de Campo.
42
investigador toma contacto en forma directa con la realidad, para obtener información de acuerdo con los objetivos del proyecto” (p.95).
A través de una investigación directa se buscará establecer aspectos importantes tales como el cumplimiento adecuado de la administración del talento humano, así como también el nivel de desempeño laboral de los empleados y trabajadores del GAD municipal de Mera, para posteriormente proponer alternativas de solución que permitan dar solución al problema existente.
La información obtenida en este proceso de investigación será posteriormente objeto del correspondiente análisis, para finalmente determinar los resultados y conclusiones, los cuales serán descritos de manera clara y precisa.
2.3.2. Población y Muestra
2.3.2.1. Población.
De acuerdo a HERRERA y Otros (2010), “la Población o Universo es la totalidad de elementos a investigar respecto a ciertas características” (pág. 98).
43 Cuadro.01. Población.
PERSONAL INVOLUCRADO CANTIDAD
Personal a Nombramiento (Losep) 24
Personal de sindicato de Obreros (Código de Trabajo.) 61
Personal a Contrato 18
Personal Obreros a Plazo Fijo 3
Personal Obreros Indefinidos 8
TOTAL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES 114
Fuente: UATH del GAD Municipal de Mera. Elaborado por: Jessica Naveda.
En conclusión, la Población objeto de estudio para este proceso investigativo corresponderá a 114 personas.
2.3.2.2. Muestra.
Según expresa HERRERA y Otros (2010), la Muestraconsiste en seleccionar una parte de las unidades de un conjunto, de manera que sea lo más representativo del colectivo en las características sometidas a estudio. La Muestra, para ser confiable, debe ser representativa y además ofrecer la ventaja de ser la más práctica, económica y eficiente en su aplicación. (p. 98)
Al ser la Muestra una parte de la Población o Universo, en esta investigación existirá una muestra representativa que permitirá recabar datos que posibiliten determinar el nivel de aplicabilidad del proceso de selección de personal y su incidencia en el desempeño laboral de los empleados y trabajadores del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera, de la provincia de Pastaza.
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Estratificada para Poblaciones Finitas, en donde se aplicará un Nivel de Confiabilidad del 95% y un Margen de Error del 6%, por considerarlos apropiados para esta investigación.
De esta manera se llega determinar que el tamaño de la muestra para este trabajo investigativo corresponde a 80 personas, a quienes se les aplicará una encuesta con el objeto de recabar datos reales que clarifique el nivel de aplicabilidad de los procesos de selección de personal en el GAD del cantón Mera y su incidencia en el desempeño laboral de los empleados y trabajadores institucionales.
2.3.3. Métodos, Técnicas e Instrumentos.
El desarrollo de este proyecto tendrá un enfoque investigativo predominantemente Cuantitativo, pero sin descartar también la utilización del enfoque Cualitativo aunque en menor escala.
Se privilegiará el enfoque Cuantitativo, debido a que se requiere efectuar mediciones controladas tanto del nivel de aplicabilidad de los procesos de selección de personal de la
79,89
encue
stas
1,37 0,96 + 0,41
109,49
(1,96) 2 (0,5) (0,5) (114) [(1,96) 2 (0,5) (0,5) + [(114) (0,06)2]
n
=
Z
2P Q N
Z
2P Q + N e
2EN DONDE:
n = Tamaño de Muestra
Z = Nivel de Confiabilidad
P = Probabilidad de Ocurrencia
Q = Probabilidad de No Ocurrencia
N = Universo
e = Margen de Error
n =
n =
n =
n =
109,49
80 personas
45
UATH del GAD municipal de Mera, así como también de los estándares de desempeño laboral de sus funcionarios, para llegar a establecer su nivel de eficiencia y eficacia.
2.3.3.1.Técnicas de Recolección de Datos.
En lo que respecta a la Técnica que permitirá obtener información de las personas directamente involucradas en la problemática planteada, es decir del personal administrativo y funcionarios del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Mera, se ha seleccionado fundamentalmente a la Encuesta de tipo Estructurada y a la Entrevista, por ser consideradas como las técnicas más precisas para recolectar información real y concreta que fundamente este proceso investigativo.
2.3.3.2. Instrumentos de Recolección de Datos.
Mientras que como Instrumento para efectuar la recolección de datos de la encuesta estructurada y de la entrevista, se ha establecido la utilización del Cuestionario y Guion de Entrevista, respectivamente. Debido a que estas herramientas servirán como enlace para relacionar los objetivos planteados con la realidad a estudiarse, lo que finalmente permitirá recabar de una manera sistemática toda la información necesaria de la población investigada. Para lo cual se han elaborado los correspondientes formatos (ver Anexos No 1 y No 2).
2.3.4. Procedimiento de la Investigación
Los resultados obtenidos en la investigación a través el trabajo de campo, en donde se aplicará la encuesta estructurada, serán revisados cuidadosamente, para posteriormente proceder a su tabulación. Luego esos datos obtenidos serán consignados en los respectivos cuadros estadísticos, lo que posibilitará establecer de una forma precisa el resultado final de este proceso.
46
resultados obtenidos. Para aquello, se utilizará el tipo de representación gráfica conocida como circular o pastel.
Y finalmente, se realizará el respectivo análisis e interpretación de la información resultante de una manera clara y precisa, para facilitar su adecuado entendimiento.
2.3.5. Análisis e Interpretación de Resultados.
Para obtener información necesaria que permita determinar la realidad situacional actual sobre el nivel de eficiencia en la administración del talento humano y su incidencia en el desempeño laboral de los empleados y trabajadores del GAD municipal del cantón Mera, fue necesaria la realización de una investigación de campo.
La población involucrada directamente en el desarrollo de este proyecto de investigación suman en total 114 personas que conforman los cinco grupos y se compone de: Personal a Nombramiento -Losep- (24), Personal de sindicato de Obreros -Código de Trabajo- (61), Personal a Contrato (18), Personal Obreros a Plazo Fijo (3), Personal Obreros Indefinidos (8). A estos cinco grupos que conforman la población involucrada y sujeta a esta investigación se les aplicó diferentes técnicas e instrumentos de recolección de información, así:
Para recabar información de la funcionaria responsable de la Unidad Administrativa de Talento Humano del GAD municipal del cantón Mera, se empleó la técnica de la Entrevista y como instrumento a la Guía de Entrevista. Esta actividad se la desarrolló 27 de abril del 2015.
47
La realización de la investigación de campo arrojó datos concretos que reflejan la realidad actual en lo que respecta al nivel de eficiencia de la administración del talento humano en esta entidad pública, y cómo influye ello en desempeño laboral de empleados y trabajadores institucionales. Dichos resultados con motivo de análisis que se detallan a continuación.
Cuadro 02. Resultados generales de la Investigación de Campo.
PREGUNTA ALTERNATIVA FRECUENCIA %
1. ¿La plaza de trabajo que usted ocupa en el GAD municipal de Mera la obtuvo a través de un proceso de selección de personal?
Si 32 39%
No 48 61%
2. ¿Considera que existe injerencia política o partidista al momento de seleccionar y/o asignar funciones al talento humano del GAD municipal de Mera?
Si 58 72%
No 22 28%
3. ¿Considera usted que en el GAD municipal del Cantón Mera, el talento humano institucional es administrado de manera eficiente?
SI 29 36%
No 51 64%
4. ¿El cargo o función que desempeña en el GAD municipal de Mera está acorde a su formación profesional o laboral?
Si 33 41%
No 47 59%
5. ¿Cuál es su nivel de desempeño laboral en el cargo o función que actualmente realiza dentro del GAD municipal de Mera?
Muy Bueno 21 26%
Bueno 49 61%
Regular 10 13%
Malo 0 0%
6. ¿Considera que su desempeño laboral sería más eficiente si desarrollara sus funciones en otra área o dependencia del GAD municipal de Mera?
SI 53 66%
48 7. ¿Es necesario emprender una
reingeniería de personal en el GAD municipal de Mera, para aprovechar el talento humano institucional y elevar su desempeño laboral?
SI 56 70%
NO 24 30%
8. ¿Considera usted que una reestructuración de los procesos de selección y administración del personal, ejecutados en el Departamento de Talento Humano del GAD municipal de Mera, optimizarían el desempeño laboral de sus empleados?
SI 58 72%
NO 22 28%
Fuente: Empleados y trabajadores del GAD municipal de Mera.
Elaborado por: Jessica Naveda.
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2.3.6. Encuesta dirigida a Empleados y Trabajadores del GAD del cantón Mera
Pregunta N° 1.
¿La plaza de trabajo que usted ocupa en el GAD municipal de Mera la obtuvo a través de los procesos de selección de personal?
Cuadro N° 3. Obtención de trabajo con proceso de selección de personal.
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 32 39%
No 48 61%
TOTAL 80 100%
Gráfico N° 4. Obtención de trabajo con proceso de selección de personal.
Interpretación.
De los empleados y trabajadores encuestados en el GAD del cantón Mera, el 61% señala que la plaza de trabajo que ocupa no fue obtenida a través de un proceso de selección de personal, mientras que el 39% si lo obtuvo a través de este tipo de procesos.
Análisis.
La mayor parte de empleados y trabajadores del GAD municipal de Mera no han pasado por procesos de selección de personal para ocupar sus plazas de trabajo, por lo que sus competencias y aptitudes no han sido evaluadas.
SI 31 39% NO
49 61%
¿La plaza de trabajo que usted ocupa en el GAD municipal de Mera la obtuvo a través de los procesos de selección de personal?
SI
NO
Fuente: Empleados y trabajadores del GAD municipal de Mera.
Elaborado por: Jessica Naveda
Fuente: Empleados y trabajadores del GAD municipal de Mera.
