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Propuesta de un sistema de gestión de calidad en el régimen de invalidez, vejez y muerte, según la Norma ISO 9001:2008, en el marco de la seguridad social costarricense

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(1)Este documento forma parte de la producción editorial del Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social (CIESS), órgano de docencia, capacitación e investigación de la Conferencia Interamericana de Seguridad Social (CISS) Se permite su reproducción total o parcial, en copia digital o impresa; siempre y cuando se cite la fuente y se reconozca la autoría..

(2) Universidad Nacional Autónoma de México. Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración. Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad en el Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte, según la Norma ISO 9001:2008, en el Marco de la Seguridad Social Costarricense. Trabajo Escrito Profesional Que para optar por el grado de:. Maestra en Administración. Presenta:. María del Milagro Espinoza Jiménez. Tutor:. M.S.C. Antonio Valentín Castro Martínez Facultad de Contaduría y Administración Ciudad de México, mayo de 2016.. i.

(3) Tabla de contenido CAPITULO I: PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL CASO .............................................. 1 1.1 Introducción ................................................................................................................................ 1 1.2 Presentación y descripción del caso práctico. ................................................................ 3 1.2.1 Planteamiento del Problema de Investigación ........................................................... 3 1.2.1.1 Sistematización del problema ................................................................................... 3 1.3 La situación deseada ............................................................................................................ 4 1.3.1 Objetivos .......................................................................................................................... 4 1.3.1.1. Objetivo general ......................................................................................................... 4 1.3.1.2 Objetivo General del Diagnóstico ............................................................................ 4 1.3.1.3 Objetivos específicos ................................................................................................. 4 1.4 Situación actual ................................................................................................................. 5 1.5 Factores presentes entre situación actual y deseada (alcances y límites) ........... 6 1.6 Justificación de la elección del caso ............................................................................... 7 CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................ 9 2.1 Entorno Socioeconómico .................................................................................................... 11 2.1.1. Entorno social .............................................................................................................. 11 2.1.2. Entorno económico ..................................................................................................... 11 2.2 Sistema de Gestión de Calidad ......................................................................................... 12 2.2.1. Principios de gestión de calidad: .............................................................................. 13 2.2.2. Procedimientos .............................................................................................................. 16. 2.3. Estructura ISO 9001:2008 ........................................................................................... 17 2.4 Actividades del Sistema de Gestión de Calidad ............................................................ 20 2.5 Manual de Puestos .............................................................................................................. 21 2.6 Informes de Auditoria Interna ......................................................................................... 22. ii.

(4) 2.7 Sistema de Control Interno ................................................................................................ 23 2.7.1 Control de Procesos ..................................................................................................... 24 CAPITULO III. MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA ................................................. 27 3.1 DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 27 3.1. 1. Antecedentes .............................................................................................................. 27 3.1.3 Misión, visión de la CCSS ........................................................................................... 28 3.1.4 Estructura organizativa ................................................................................................ 30 3.1.2 Seguro de pensiones Invalidez, Vejez y Muerte ..................................................... 31 CAPITULO IV: MARCO METODOLÓGICO ............................................................................... 35 4.1 Tipo de investigación....................................................................................................... 35 4. 2 Definición de la población y muestra ........................................................................... 36 4.3 Conceptualización y operacionalización de las variables ............................................. 36 4. 4. Recolección de los datos.............................................................................................. 42 4.5 Procesamiento de los datos y análisis de la información .......................................... 42 CAPÍTULO V. INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS ................................................. 43 5.1 Determinación de los procedimientos y requisitos del área operativa ........................ 44 5.2 Determinación de la política de calidad .......................................................................... 45 5.3 Establecimiento y control de los registros........................................................................ 46 5.4 Provisión de recursos humanos ........................................................................................ 47 5.5 Procesos del Área de Gestión de Pensiones de IVM. ................................................. 48 5.5.1 Referencias Normativas .................................................................................................. 49 5.5.2 Procedimiento de Invalidez. ........................................................................................ 50 5.5.3 Procedimiento de Vejez............................................................................................... 60 5.5.4 Procedimiento de Muerte de IVM............................................................................... 74 5.6 Medición análisis y mejora continúa ................................................................................. 88 CAPITULO VI: PROPUESTA ..................................................................................................... 92 iii.

(5) Conclusiones ................................................................................................................................. 104 Recomendaciones ........................................................................................................................ 107 Fuentes de información ............................................................................................................... 109 Anexo: 1 LEY GENERAL DE CONTROL INTERNO: Disposiciones Generales. ... 111 Anexos 2: Funcionarios del Area Gestión de Pensiones. .............................................. 112 Anexo 3: Entrevista a la Dirección. ................................................................................... 114 Anexo: 4 “Cuestionario para colaboradores del área” ................................................... 115. iv.

(6) Indice de Tablas. Tabla 1. Definición de responsabilidades del área de gestión de pensiones ....................... 44 Tabla 2. Funcionamiento del área en función de las responsabilidades. ............................. 44 Tabla 3. Conocimiento de la política del área ............................................................................ 45 Tabla 4. Medio por el cual se dio a conocer la política de calidad. ........................................ 45 Tabla 5. Establecimiento y control de los registros del Sistema ............................................. 46 Tabla 6. Reconocimiento de logros y compromiso de los colaboradores ............................. 47 Tabla 7. Evaluación del desempeño de los colaboradores ..................................................... 47 Tabla 8. Existencia de programa de mejora continúa .............................................................. 88 Tabla 9. Adopción de acciones correctivas y preventivas para disminuir las no conformidades. ............................................................................................................................... 88 Tabla 10. Satisfacción de los controles en los procesos. ....................................................... 89. v.

(7) Lista de abreviaturas AGP: Área Gestión de Pensiones IVM. CI: Control Interno. CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social. CCEI: Comisión Calificadora del Estado de Invalidez DAP: Dirección Administración de Pensiones DRS: Dirección Regional de Sucursales GP: Gerencia de Pensiones SGC: Sistema de Gestión de Calidad SIP: Sistema Integrado de Pensiones STP: Subárea Trámite de Pensiones RIVM: Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte. Descriptores Propuesta, norma, estándar, calidad, control interno, procesos, sistema, mejora.. vi.

(8) CAPITULO I: PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL CASO 1.1 Introducción El presente trabajo. se hace en el marco del programa de Posgrado en. Ciencias de la Administración UNAM_CIESS, para obtener el grado de maestro en la modalidad de “caso práctico”. Se desarrollo en la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), específicamente en el Área Trámite de Pensiones, dependencia adscrita en la Dirección de Pensiones.. El. programa de la maestría me proporciono. una formación amplia en el. campo de la administración, en el planteamiento y solución de problemas, por lo que se propone un Sistema de Gestión de Calidad (SGC),. tomando como. referencia la Norma ISO 9001:2008, vinculado con la Ley y Norma de Control Interno para el Sector Público, las directrices y lineamientos Institucionales, para fortalecer el modelo de procesos del área de pensiones durante el I semestre del año 2014.. La Gestión de la Calidad fundamentada en la Norma ISO 9001:2008, es un instrumento cuya aplicación colabora a definir de manera simplificada el contexto dentro del cual se ha de gestionar la actividad de una organización, permitiendo alinear o integrar su propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados, es decir es posible adaptar su (s) sistema (s) de gestión existente (s) con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos de esta norma internacional. (Norma Internacional ISO 9001:2008 cuarta edición). 1.

(9) Los procesos que se ejecutan en la Gerencia de Pensiones de la CCSS y que se analizaran en este caso práctico: recepción, trámite y otorgamiento, se han desarrollado de una manera constante, sin realizar ninguna varianza, esto ha implicado que los mismos. se ejecuten solamente como un cumplimiento de. requisitos, sin dar la trazabilidad que el sistema merece como tal, sin analizar el crecimiento y fortalecimiento de la seguridad social . La ejecución de esta investigación servirá para fortalecer el sistema de Control Interno y analizar la viabilidad de fomentar un SGC en el área Gestión de Pensiones del Régimen Invalidez Vejez y Muerte (RIVM), y dar valor agregado a la continua operación del área, al hacer un análisis comparativo de sus procedimientos y aplicaciones actuales en comparación a la Norma Técnica ISO 9001:2008.. La norma técnica por aplicar indica, (2008 p. 2), “que la organización debe establecer, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional”.. Esta investigación dará una propuesta orientada al apoyo de la gestión gerencial, rompiendo con el paradigma actual con el fin de obtener un rendimiento y eficiencia de los procesos que se realizan, beneficiando la inversión, calidad, servicio y rapidez.. La información se expondrá en capítulos, el primer capítulo describirá el caso, el problema general y sus componentes, justificación de la elección del caso. Un segundo capítulo se dedicará al marco conceptual, donde se señala la teoría 2.

(10) aplicada, el tercero contiene el marco referencia de la CCSS, seguido del marco metodológico y por el último el análisis de las opciones para igualar la situación real a la deseada, por último se exponen las conclusiones y recomendaciones.. 1.2 Presentación y descripción del caso práctico.. 1.2.1 Planteamiento del Problema de Investigación. Ante la necesidad de planificar un sistema de gestión de calidad en el área de Gestión de Pensiones del RIVM y a su vez brindar una propuesta que fortalezca sus procedimientos y respondan al siguiente cuestionamiento: ¿Cuál es la brecha existente entre la situación actual del área de gestión de pensiones y los requerimientos que exige la norma ISO 9001:2008, para la implementación de un sistema de gestión de calidad?. 1.2.1.1 Sistematización del problema. En la propuesta se han establecido los siguientes indicadores para el desarrollo de los objetivos: 1. Procedimientos del área de gestión de pensiones del RIVM. 2. Registros del área operativa. 3. Provisión de recursos humanos del área de gestión de pensiones. 4. El riesgo inherente y de control de los procesos del área operativa. 5. La metodología de procedimientos, políticas, registros y asignación de costos.. 3.

(11) 1.3 La situación deseada 1.3.1 Objetivos 1.3.1.1. Objetivo general. Proponer un Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9001:2008, vinculado con la Ley y Norma de Control Interno para el Sector Público, las directrices y lineamientos Institucionales, en el Área de Gestión de Pensiones del Régimen de Invalidez Vejez y Muerte de la Caja Costarricense de Seguro Social para fortalecer el modelo de procesos institucional durante el primer semestre del año 2014.. 1.3.1.2 Objetivo General del Diagnóstico. Diagnosticar el estado actual del Área de Gestión de Pensiones del Régimen de IVM respecto de los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2008 administrado por la Gerencia de Pensiones en CCSS en el primer semestre del año 2014.. 1.3.1.3 Objetivos específicos 1. Determinar los procedimientos del área de gestión de pensiones del RIVM en la gestión de calidad del área operativa, con respecto a la segregación de funciones y asignación de responsabilidades con base en la “Ley General de Control Interno No. 8292 del 31 de julio del 2002 y su concordancia con la norma técnica 9001:2008. 2. Conocer si la dirección se asegura de establecer cuáles son los requisitos del cliente con el propósito de satisfacer sus necesidades en cuanto a la confiabilidad y oportunidad para la toma de decisiones de acuerdo al grado de cumplimiento.. 4.

(12) 3. Conocer la provisión de recurso humano del área de gestión de pensiones del régimen mencionado, que intervienen directamente en la calidad de la prestación del servicio. 4. Valorar el riesgo inherente y de control de los procesos del área operativa, conforme al sistema de control interno de la organización. 5. Proponer la metodología de procedimientos, políticas, registros y asignación de costos que permita un plan de mejoramiento continuo de acuerdo a los objetivos establecidos del área. 1.4 Situación actual Los procesos del área estudiada se establecen en el “Manual de procedimientos para la gestión de pensiones de Invalidez, Vejez y Muerte” los cuales pretenden desarrollar un trabajo de estandarización de los procesos de pensiones.. Dentro del manual se detallan los procedimientos para análisis de solicitud de pensión por invalidez denegada por requisitos administrativos y de solicitud de pensión por invalidez valorada por la Comisión Calificadora del Estado de Invalidez.. En cuanto al riesgo de Vejez se incluyeron los tipos de análisis de solicitud de pensión por vejez denegada, análisis de solicitud de pensión por vejez de un trabajador público, análisis de solicitud de pensión para casos de trabajador privado, trabajador independiente y seguro voluntario y análisis de solicitud de pensión por vejez anticipada artículo 26 Ley Protección al Trabajador.. Por último en el riesgo de Muerte se incluye el análisis de solicitud de pensión por muerte denegada por requisitos administrativos, análisis de solicitud 5.

(13) de pensión por muerte correspondiente al pago de una indemnización, análisis de solicitud de pensión por muerte con informe social y análisis de solicitud de pensión por muerte para un huérfano inválido o hermano inválido.. En el área en estudio no se encontraron trabajos ni investigaciones que hayan abordado el tema de gestión de calidad de acuerdo a las normas ISO 9001, por lo tanto el proyecto expone una propuesta novedosa que permite suplir una necesidad para la institución que contribuirá a fortalecer la seguridad social costarricense.. 1.5 Factores presentes entre situación actual y deseada (alcances y límites) Un SGC potencia la imagen de la unidad frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continúa su nivel de satisfacción. Además de asegurar la calidad en los trámites y por ende contribuye a fortalecer la seguridad social del país brindada por la CCSS.. También el sistema facilita que los servicios prestados, en este caso por el Área de Trámite de Pensiones, se asegure el cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la agilización de los trámites de pensiones y satisfacción de los clientes.. La implantación de un SGC tiene sus riesgos sino se asume como una oportunidad de mejorar una situación dada. El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de detección de actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, puede ser generadoras de burocracia y complicaciones para las actividades. 6.

(14) Otra limitación sería no obtener el compromiso y colaboración de todos los involucrados en el área, por lo que se deben comunicar objetivos y responsabilidades. El tiempo estimado para realización de esta investigación será en el primer semestre del 2014.. 1.6 Justificación de la elección del caso Un SGC debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc de las operaciones de la organización; éste servirá para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento. La adopción de un SGC utilizando el instrumento de la Norma ISO 9001, se hará con la intención de mejorar su desempeño y continuar con un sistema de mejora continúa para dar una guía de actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos del área.. En la CCSS, únicamente dos unidades cuentan con la certificación ISO 9001:2008, el Sistema Centralizado de Recaudación (SICERE) el 11 de mayo de 2010. Dicha certificación cubre aspectos de gestión del ciclo operativo de SICERE, administración de procesos diferidos, calendarización y planificación de los mismos. Lo anterior es de suma importancia para la consolidación de la entidad en sus tareas diarias y en el servicio que se les ofrece a todos los patronos y trabajadores del país. La segunda unidad certificada es “proyectos de infraestructura y equipamiento” de la Dirección de Arquitectura.. 7.

(15) Por lo tanto, la propuesta de este sistema para el Área de Gestión de Pensiones adscrita a la Gerencia de Pensiones, se convertiría en una de las pocas unidades que se unen a un sistema de calidad mediante estándares mundiales de prestigio, brindando y proyectando mayor seguridad, fiabilidad y prestigio en los procesos que se realizan en la institución.. 8.

(16) CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL En este apartado se ofrece la base teórica del caso para la propuesta del SGC, construido con base a los objetivos del mismo, sustentados por definiciones y teorías de diferentes autores analizados a lo largo de diversos cursos que contempla el programa de la Maestría en Administración de Instituciones de Seguridad Social.. El mismo contiene aspectos como entornos socioeconómico y social de Costa Rica, Norma técnica ISO 9001: 2008, toma de decisiones, presupuesto, manual de puestos y sistema de control interno.. La información expuesta será siguiendo el mapa conceptual elaborado para el desarrollo del caso, que se expone a continuación:. 9.

(17) 10.

(18) 2.1 Entorno Socioeconómico 2.1.1. Entorno social De acuerdo al Ministerio de Planificación Nacional y de Política Económica (MIDEPLAN), Costa Rica se colocó en la posición 69 de 187 países en el Índice de Desarrollo Humano, sétimo de América Latina durante el 2011, de esta manera mejoró dos lugares con respecto a la novena posición en el 2010. Cuenta con una esperanza de vida de 79,3 años, comparable con la de los países desarrollados y de las más altas de la región. Además tiene una tasa de mortalidad infantil del 9,1% que es una de las más bajas del continente americano. Indicadores de Población 2011 Población Total: 4.301.712, esperanza de Vida Total (años promedio) 79,3, tasa de Mortalidad Infantil (porcentaje) 9,1,. fuerza de Trabajo 2.154.545, población. Ocupada 1.989.530, tasa de Desempleo (porcentaje) 7,7.. 2.1.2. Entorno económico Al respecto Mesalles (2012) plantea “De acuerdo a datos oficiales publicados por el Banco Central de Costa Rica en el 2011 la producción nacional creció 4,2 por ciento, cifra que significo una desaceleración con respecto al crecimiento registrado en el 2010 (4,7 por ciento). Tal crecimiento puede considerarse satisfactorio si se considera que la actividad económica local enfrento un entorno internacional complicado” (p.28) Su fuerza de trabajo y su población ocupada rondan cada uno los dos millones de personas de acuerdo con los indicadores de empleo. El turismo generó más de dos mil millones de dólares gracias a los 2.2 millones de turistas 11.

(19) que ingresaron. La inversión directa alcanzó la suma de $2,047 millones. Se registró un déficit comercial de $5.811 para ese mismo año, lo que representa 14,1% del PIB. No obstante, la cobertura de internet alcanzó el 56%; el acceso a los servicios básicos es cercano al 100% en cobertura de electricidad (99,3%) y agua para consumo humano (98,1%).. 2.2 Sistema de Gestión de Calidad De acuerdo a lo señalado en la Norma Internacional ISO 9001:2008, se expone la siguiente información: La ISO (Organización Internacional de Normalización) define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.. Es una. federación mundial de organismos nacionales de normalización. La serie ISO. 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del. producto y aumentar la satisfacción del cliente. Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables a toda la organización y que se detallan a continuación: 1) Implantación: este proceso se desarrolla por etapas, como son a) diagnóstico: es decir comparar las prácticas actuales con los requisitos de la Norma ISO 9001, determinando puntos fuertes y débiles y establecer un plan de acción, compromiso y responsabilidades de la dirección. b) Formación inicial: preparación al personal de acuerdo a las necesidades de cada puesto. c) Gestión de los procesos: identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la organización. d) Documentación de los elementos del sistema: escribir que se hace. e) Implantación de los elementos del sistema: Seguimiento y mejoramiento. 12.

(20) f) Auditorias internas g) Certificación del sistema de gestión de calidad. La gestión de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la producción en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la normativa más establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 contribuye a todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la motivación del departamento. La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona.. 2.2.1. Principios de gestión de calidad:. 1. Enfoque al cliente: Satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas, mediante: especificar los requisitos, incluyendo los requisitos reglamentarios, legales y cualquier otro requisito adicional determinado por la organización. Se deben buscar formas idóneas de comunicación de los mismos, incluyendo las modificaciones y quejas de usuarios.. 2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Para cumplir con dicho principio se requiere que la organización tenga una clara visión del futuro, sus objetivos, metas. Además de crear valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles. Motivación constante de las contribuciones del personal. 13.

(21) 3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.. En torno al tema de la Calidad, según Tomasini (1990) se han consolidado diversas aportaciones que han tenido que evolucionar debido, entre otras cosas, a las necesidades que la sociedad demanda, a mediados del siglo XX se llevó a cabo un cambio de paradigma en las organizaciones y empresas; no sólo era requerido producir, sino producir y otorgar servicios que satisficieran a los consumidores.. En torno a la Calidad se han generado distintas corrientes que se han dado a la tarea de analizar este interesante aspecto de la administración; en ese sentido, se exponen los principales precursores de la calidad: Deming: Desarrollo 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983.. 14.

(22) Crosby: Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad esta basada en 4 principios: cumplir los requisitos, prevención, cero defectos y la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Feigenbaum: Introdujo la frase de control de calidad total. Juran: La administración de calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Ishikawa: Primer autor que destaco las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales.. Las organizaciones exitosas operan bajo la gestión del concepto de calidad en el servicio y planes estratégicos, implantando los términos de cliente interno y externo, para garantizar su satisfacción.. Las empresas que han implantado un SGC según Arzola (2010) asegura. que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, a lo mejor se cumplen pero el Sistema no coadyuvará para que la organización logre cumplir sus metas y objetivos.. Los SGC permiten analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de desempeño de la organización. La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas. 15.

(23) habilidades y experiencias de sus colaboradores. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes. (pp 183 -186). Los beneficios esperables más comunes deberían ser: Ser competitivos, eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes, eficientes, simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas, asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.. 2.2.2 Procedimientos Como se mencionó anteriormente el SGC, establece la política y los objetivos y la manera en que estos se lograran. Por medio de lo anterior se puede referir al concepto de procedimiento. Al respecto la Norma Técnica (2008), plantea: “Forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso” (pag.3) Efectivamente un procedimiento indica la manera en que se realiza un proceso, por ejemplo el procedimiento de ventas, o de compras, que es variable, pero se conforma de una serie de pasos a seguir, por ende permite medir. 2.2.2.1 Segregación de funciones: Los procedimientos permiten llegar a otro aspecto interesante como es la segregación de funciones. Ernst y Young definen segregación de funciones como: “Un control interno que busca evitar que una misma persona tenga control sobre dos o más transacciones sensibles e incompatibles”. (pág. 5). 16.

(24) Como lo indica el autor la segregación de funciones busca efectivamente que las funciones no estén centralizadas en un solo colaborador, o este permite que el conocimiento y control operativo de las funciones sea compartido por otros colaboradores, minimizando el riesgo. De igual manera los SGC, buscan precisamente crear herramientas que faciliten el cumplimiento de las funciones y que a su vez sean de utilidad, para ser parte del concepto de calidad. 2.2.2.2 Responsabilidades: De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), en un SGC, las responsabilidades deberán ser compartidas entre los miembros del equipo colaborador, sin embargo el gerente debe mantener un liderazgo o crear y mantener un ambiente en el que el personal se involucre en la consecución de los objetivos, velar y que las capacidades del personal sean usadas para el beneficio de la organización. También es responsabilidad del gerente, la mejora continua como objetivo permanente de la organización, de conformidad con las responsabilidades que competen, los funcionarios deberán realizar las acciones pertinentes y proceder a consultar las formas de trabajo establecidas en el sistema de gestión de calidad.. 2.3. Estructura ISO 9001:2008. La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros, de carácter introductorio, a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc. Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. Los ocho capítulos de ISO 9001 son: 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1 Generalidades. 17.

(25) 1.2 Aplicación 2. REFERENCIAS NORMATIVAS 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación. 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de documentación 5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc. 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la dirección 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: Recursos humanos, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión. 6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura. 18.

(26) 6.4 Ambiente de trabajo 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 7.1 Planeación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5 Producción y prestación del producto 7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición. 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos. 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control de producto no conforme 8.4 Análisis de datos (para mejorar el desempeño) 8.5 Mejora. La norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming. (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro 19.

(27) grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de SGC basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad.. 2.4 Actividades del Sistema de Gestión de Calidad Las actividades del SGC son todas aquellas acciones que se ejecutan para que el sistema mantenga su continuidad. Estas actividades normalmente se planean antes de realizar por ejemplo una auditoria, en la cual se definen los responsables, las fechas se deben establecer y cumplirlas a cabalidad. El sistema pide que se realice un cronograma que detalle cada uno de los aspectos a tratar. Naturaleza: En la actualidad las organizaciones enfrentan cambios por lo que rápidamente se ven obligados a generar cambios que les permitan mantenerse compitiendo en sus negocios, esto obliga además a cambiar también su cultura, de ahí que su naturaleza se. focalice en aspectos como mejora. continua en sus procesos, el liderazgo, y valor agregado a sus actividades. Costos: El tema de los costos en los sistemas de gestión de calidad, son fundamentales la norma técnica 2008 específicamente en sus generalidades nos refiere a algunos ejemplos de costos:. Costos de evaluación: son los costos de inspección que se realizan para asegurar que las materias primas cumplen con los estándares de calidad de tal forma que la instauración de la calidad implica costos derivados del proceso.. Costos de fallas internas: Se define como el costo más alto en la mayoría de las operaciones. Incluye fallas en productos y procesos.. 20.

(28) Costos de fallas externas: Estos son los defectos encontrados después del envío al comprador o consumidor, los cuales constituyen problemas para la calidad deseable, son de difícil control, intangibles, y alcanzan en ocasiones al cliente. 2.5 Manual de Puestos La Organización según Robbins y Coulter (2005) es la etapa del proceso administrativo. dedicada. a. establecer. la. estructura. de. la. organización,. determinando funciones, responsabilidades, y autoridad, con la finalidad de lograr el mejor funcionamiento de la empresa o institución, en congruencia directa con los objetivos que ésta ha determinado. (pag.9). Los elementos de importancia de la organización se señalan a continuación: División del trabajo: La división del trabajo consiste en separar las tareas a realizar dentro de las operaciones de la empresa, y organizarlas para su ejecución. Al dividir el trabajo, el resultado de los procesos es más eficiente, ya que se estimula la especialización y el control se facilita. Sin embargo, esta división debe tener límites, debido a que la ejecución de tareas estandarizadas puede provocar aburrimiento, fatiga, estrés, y por lo tanto una disminución en la productividad. Cada administrador debe estudiar la forma de lograr una eficiente división del trabajo sin perder de vista a los miembros de la organización.. Especificación de auditoria – Responsabilidad: La autoridad es un derecho que brinda una posición administrativa para dar órdenes y ser obedecido, dependiendo al nivel organizacional que se plantea por la empresa. El concepto de autoridad debe entenderse ligado al concepto de responsabilidad. Cada puesto en la empresa tiene derechos y obligaciones, campo de actuación y responsabilidad en los resultados de la empresa.. 21.

(29) Existen principalmente, dos tipos de relaciones de autoridad en una empresa: La autoridad lineal y la autoridad staff. La primera se refiere a la autoridad que permite a un administrador dirigir el trabajo de uno o más empleados. La segunda relación de autoridad nos referencia una línea de apoyo, ayuda o asesoría de una persona o grupo, para el mejor funcionamiento de la operaciones de la empresa.. 2.6 Informes de Auditoria Interna La norma ISO genera a nivel de auditoria un dictamen de los resultados de la auditoria al que se le llama informe de auditoría, el objetivo de estos informes es determinar que se logró encontrar en el proceso de auditoría, entre los aspectos que se pueden encontrar hallazgos, que pueden ser positivos, o no conformidades u observaciones. El hallazgo positivo es aquello que el auditor determina en la auditoria y que le genera valor agregado al proceso que se está evaluando. En el caso de las no conformidades son todos aquellos aspectos que no están siendo alcanzados por el sistema, en otras palabras los objetivos no se están cumpliendo. Las observaciones son anotaciones que se deben con siderar para que los procesos sigan y no se conviertan en no conformidades. Área Crítica: Se definen aquellas áreas críticas aquellos procedimientos que no se están cumpliendo y que están generando no conformidades al sistema, estas son detectadas en las auditorias y deben ser tratadas para alcanzar los objetivos y dar la trazabilidad adecuada. Fortalezas: Las fortalezas que presentan los SGC, son todas aquellas bondades que hacen que el sistema se enfoque en lo que realmente la norma pide, logrando así un sistema de calidad robusto que garantice la continuidad del mismo y el éxito en las operaciones de la organización. 22.

(30) 2.7 Sistema de Control Interno Bautista (2007), define Control como el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Agrega que tres autores que dan su definición de Control, veamos sus aportaciones: Freeman Stoner: “Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas”. Hermanos MaHugh: “Función que consiste en determinar si la organización avanza o no hacia sus metas y tomar medidas correctivas en caso negativo”. Reyes Ponce: Establecimiento de Sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban; corregir, mejorar y formular planes. Según Robbins (2005), el proceso de control consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la comparación de éste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.. Premisas del control: Consistencia, síntesis de información relevante, económica, tendencias y frecuencias, medidas correctivas, estratégico, excepción, distinción entres síntomas y causas, oportuno y jerárquico.. El control cumple una función relevante en las organizaciones, en el sentido de que las mantiene en el equilibrio deseado, tanto de ingresos, egresos, de utilidades, de producción, de calidad de sus productos, entre otros. Todo sistema requiere de equilibrio para que pueda funcionar. El equilibrio de los sistemas se conoce como homeostasis, es decir, mantener un equilibrio dentro de la variabilidad aceptada.. 23.

(31) Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización.. El control facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Así pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.. En términos generales el control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas, errores humanos o fallas técnicas. Este tipo de control tiene lugar durante la fase de acción o aplicación de los planes en la cual se necesita vigilar las correctas aplicaciones directivas y la sincronización precisa de actividades según se van sucediendo.. 2.7.1 Control de Procesos Relacionado con anterior los procesos en todo ámbito deben ser controlados, esto permitirá que los mismos sean medibles en el sentido de cumplimiento de los mismos, en el sistema de gestión de calidad el logro o satisfacción de los procesos se traduce a un excelente sistema de gestión de calidad. Sin embargo dentro del control de procesos se tienen riesgos que se nombran a continuación: Riesgo Inherente: El riesgo inherente es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase de transacciones, a una representación errónea que pudiera ser. de. importancia. relativa,. individualmente. o. cuando. se. agrega. con 24.

(32) representaciones erróneas en otras cuentas o clases de transacciones, asumiendo que no hubo controles internos relacionados. Fundamento teórico: Normas Internacionales Auditoria: es aquel que existe en todo momento por lo cual genera la posibilidad de que un auditor emita una información errada por el hecho de no haber detectado errores o faltas significativas que podría modificar por completo la opinión dada en un informe. La posibilidad de existencia de errores puede presentarse en distintos niveles, por lo tanto se debe analizar de la forma más apropiada para observar la implicación de cada nivel sobre las auditorias que vayan a ser realizadas. Son distintos las situaciones o hechos que conllevan a trabajar de diferentes formas y que permiten determinar el nivel de riesgo por cada situación en particular. Es así como se han determinado tres tipos de riesgos los cuales son: Riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. Este tipo de riesgo tiene ver exclusivamente con la actividad económica o negocio de la empresa, independientemente de los sistemas de control interno que allí se estén aplicando. Si se trata de una auditoría financiera es la susceptibilidad de los estados financieros a la existencia de errores significativos; este tipo de riesgo está fuera del control de un auditor por lo que difícilmente se puede determinar o tomar decisiones para desaparecer el riesgo ya que es algo innato de la actividad realizada por la empresa. Entre los factores que llevan a la existencia de este tipo de riesgos esta la naturaleza de las actividades económicas, como también la naturaleza de volumen tanto de transacciones como de productos y/o servicios, además tiene relevancia la parte gerencial y la calidad de recurso humano con que cuenta la entidad. Riesgo Control: Aquí influye de manera muy importante los sistemas de control interno que estén implementados en la empresa y que en circunstancias 25.

(33) lleguen a ser insuficientes o inadecuados para la aplicación y detección oportuna de irregularidades. Es por esto la necesidad y relevancia que una administración tenga en constante revisión, verificación y ajustes los procesos de control interno. Cuando existen bajos niveles de riesgos de control es porque se están efectuando o están implementados excelentes procedimientos para el buen desarrollo de los procesos de la organización. Entre los factores relevantes que determina este tipo de riesgo son los sistemas de información, contabilidad y control.. 26.

(34) CAPITULO III. MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA 3.1 DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE LA ORGANIZACIÓN 3.1. 1. Antecedentes. La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) es la Institución pública encargada de la seguridad social en Costa Rica. Se crea el primero de noviembre de 1941 mediante la Ley Nº 17, como una institución semiautónoma durante la administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia.. En el año 1973, se aprueba por medio de una Ley Nº 5349, que a la CCSS se le traspasen los hospitales que estaban a cargo de la Junta de Protección Social. A inicios de la década de los años ochenta, se inicia un proceso donde se integra la CCSS y el Ministerio de Salud, con el fin de que se brinde a la población costarricense programas como promoción de la salud, prevención de la enfermedad, curaciones y rehabilitaciones, entre otros. (CCSS, 2009). A partir del año 1998, la CCSS inicia un proceso de desconcentración presupuestaria para Hospitales y Clínicas del país, con el fin de que cada unidad desconcentrada, pudiese ser autónoma en sus gestiones cotidianas y ejercer sus propios controles. También se crearon las Juntas de Salud, que interactúan como entes de apoyo para mejorar la atención de salud de los pacientes, un mejor desempeño administrativo financiero y someter a lo población a criterios participativos.. En la Actualidad la CCSS tiene bajo su jurisdicción 29 Hospitales, 09 Clínicas Mayores y 203 Áreas de Salud. El término EBAIS, que significa Equipo Básico de Atención Integral de Salud, constituye el recurso humano mínimo que la 27.

(35) CCSS le asigna a toda la población nacional, de la forma más equitativa posible, según sectores geográficos con un máximo de 4 mil personas por atender por EBAIS. Varios sectores conforman lo que se denomina un Área de Salud, que en buena parte de los casos coincide con los límites de un cantón o uno o más de sus distritos. (CCSS, 2009). Un EBAIS está integrado típicamente, por un médico general, un auxiliar de enfermería y un técnico de atención primaria. Si su sede está desconcentrada, cuenta, además, con otro personal de apoyo, por ejemplo: un técnico de farmacia, un técnico de registros médicos y cronológicamente se presentan profesionales y técnicos en el área odontológica.. 3.1.3 Misión, visión de la CCSS. La misión define el propósito fundamental de una organización, esto es, su razón de ser. Su enunciado explícito orienta, a manera de brújula, el trabajo cotidiano de todos sus miembros, inspirándolos e impulsándolos hacia el cumplimiento cabal de los objetivos comunes.. La misión de la CCSS, se centra en “Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la legislación vigente, a la población costarricense, mediante: 1. El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS: Universalidad,. Solidaridad,. Unidad,. Igualdad,. Obligatoriedad,. Equidad. y. Subsidiaridad.. 28.

(36) 2. El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución.. 3. La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.. 4. La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.. 5. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y calidad en la prestación de servicios.. 6. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de recaudación.. 7. La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y de la gestión administrativa”. (CCSS, 2009, www.ccss.sa.cr).. En cuanto a la visión, ésta describe desde una perspectiva realista, el estado futuro que se desea alcance la institución, en términos de las fortalezas, las ventajas comparativas y otras características organizacionales, consideradas indispensables para continuar cumpliendo, de manera exitosa, su misión y objetivos primordiales. Se trata del reto institucional de largo plazo más importante; de tal forma que hacia su logro se deben orientar los mejores esfuerzos de la organización. Una visión debidamente socializada y compartida constituye un elemento motivador, que fomenta la capacidad de crear e innovar en todos los ámbitos y actividades de una institución.. 29.

(37) La C.C.S.S. se ha comprometido con la siguiente visión organizacional: “Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con el ambiente humano”. 3.1.4 Estructura organizativa. Por las características de los regímenes de salud y de pensiones a cargo de la institución, se dispone de una estructura organizacional compleja dirigida y administrada estratégicamente por la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva y seis Gerencias. Adicionalmente, se cuenta con una instancia fiscalizadora de las acciones desarrolladas por la administración activa. Figura Nº ___: Organigrama de la Caja Costarricense de Seguro Social. Fuente: http://www.ccss.sa.cr/ 30.

(38) 3.1.2 Seguro de pensiones Invalidez, Vejez y Muerte El. Seguro de Invalidez Vejez y Muerte (IVM) se crea en el año 1947,. incluía a los trabajadores del Estado, instituciones autónomas, semiautónomas y las municipalidades; en julio de ese mismo año, se incorporan los trabajadores administrativos de la empresa privada.. Durante la década de los años sesenta, el seguro de IVM amplía su cobertura a otros trabajadores como empleados de comercios, trabajadores de escuelas de enseñanza particular, consultorios profesionales y trabajadores municipales pagados por planillas de jornales.. Durante esa década (1962), se amplió a los trabajadores de construcción, a los pagados por planillas de jornales en obras públicas y a los trabajadores de ferrocarriles. Para el año 1971, la CCSS ya aseguraba a todo trabajador de Costa Rica. En el año 1975, se extendió el seguro IVM a los trabajadores agrícolas y se le asigna a la CCSS la administración del Sistema de Pensiones del Régimen No Contributivo, con el fin de otorgar protección económica a los ciudadanos de bajos recursos y que no cotizan.. Durante el año 2000, se le asignó a la CCSS la responsabilidad de recaudar las cuotas obrero patronal, relacionadas con los fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión complementaria con el propósito de distribuirlas a las diferentes operadoras de pensiones definidas por el trabajador.. 31.

(39) Actualmente el RIVM cuenta con aproximadamente 1.5 millones de afiliados y unos 200.000 personas pensionadas o beneficiarias, por lo cual se constituye el régimen más grande de Costa Rica. El Área Gestión de Pensiones es responsable de garantizar el trámite de pensiones. por invalidez, vejez y muerte. Tiene a su cargo tres procesos de. trabajo: el Servicio al Cliente por medio de la Sub-Área Plataforma de Servicios, el trámite de pensiones por medio de la Sub-Área Trámite de Pensiones y el cobro de deudas por medio de la Unidad de Procedimientos Administrativos.. Visión Constituirse en un ente coordinador de aquellas acciones a nivel nacional que busquen un servicio más humano, oportuno, de calidad y calidez, experto y modelo en el área de gestión de pensiones de I.V.M. Misión Atención y resolución de las solicitudes de pensión por Invalidez, Vejez o Muerte de manera integral, oportuna con calidad y calidez, en congruencia con los valores de la institución.. Para lograr lo anterior, la organización se compromete a cumplir con los siguientes valores: -. Calidad: es un proceso de mejoramiento continuo, , con la finalidad de satisfacer oportunamente las necesidades y los requerimientos de los usuarios y lograr una mayor productividad.. 32.

(40) Oportunidad: las necesidades de los usuarios se deben atender en el lugar y. -. en el momento conveniente. Humanización: es la orientación de los funcionarios (as) de la institución, que. -. se manifiesta con el buen trato, la cortesía, la amabilidad, la consideración y el respeto en la prestación de los servicios, que permita la solución efectiva de las necesidades y los requerimientos individuales y colectivos de la población. Transparencia: las actuaciones de los funcionarios (as) en cualquier asunto. -. institucional y en cualquier orden, se deben tratar con lealtad, con claridad, sin ambigüedad y que no permitan dudas. -. Compromiso: . Cumplir con la obligación contraída.. . Oportunidad y eficiencia en el trabajo.. Visión de la Gerencia de Pensiones: Ser el Sistema de Pensiones con la mayor y más amplia cobertura de la población económicamente activa, con recursos humanos comprometidos y el desarrollo de procesos eficientes, eficaces, de calidad y con un enfoque de servicio al usuario. Valores de la Gerencia de Pensiones. -. Su principal valor es el deseo de contribuir efectivamente a mejorar la calidad de vida de los asegurados y pensionados.. -. En todo momento se busca la eficiencia de los recursos que se administran, la calidad de sus productos y el servicio al cliente.. 33.

(41) -. Aportar una actitud positiva, buenas características personales, trabajo en grupo y compromiso de superación continua a todos quienes laboran en la Gerencia.. -. Ser austeros y ahorrativos, capaces, emprendedores, responsables, leales, honestos, sinceros, humildes, respetuosos y alegres.. -. Su razón de ser es el asegurado y pensionado, su orgullo y satisfacción es servirle y resolver sus problemas es su alegría. Son una organización de gente para la gente.. Principios de la Gerencia de Pensiones La Gerencia de Pensiones se inspira en los principios de la seguridad social, de obligatoriedad, universalidad, solidaridad e igualdad, consagrados en la Constitución Política de la República.. Esta Dirección es la encargada de administrar las pensiones del Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte, garantizando que las pensiones otorgadas estén acordes con los lineamientos y reglamentación vigente, así como con las directrices e instrucciones jerárquicas superiores emanadas en ese sentido.. 34.

(42) CAPITULO IV: MARCO METODOLÓGICO El presente capítulo hace referencia al paradigma, al enfoque, alcance, diseño, fuentes de información, referentes y variables propuestos en la investigación, además de las técnicas e instrumentos que se emplearan para recoger la información, de igual manera las herramientas y procedimientos usados para el análisis de la información obtenida.. 4.1 Tipo de investigación El estudio se enmarca dentro del paradigma positivista, con un enfoque descriptivo (una perspectiva cuantitativa) y un diseño de corte transversal (no experimental), porque las variables determinadas serán medidas a través de métodos estadísticos, al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2010) señalan: “Para este enfoque, si se sigue rigurosamente el proceso, y de acuerdo con ciertas reglas lógicas, los datos generados poseen los estándares de validez y confiabilidad, y las conclusiones derivadas contribuirán a la generación de conocimiento” (p.6). El alcance de esta investigación, según los antecedentes del capítulo I y II y a. la literatura revisada, es de tipo descriptivo y propositivo. Primeramente se. expondrá un diagnóstico del tema y segundo. punto la. generación de una. propuesta. Para sustentar lo anterior Hernández, Fernández y Baptista (2010) mencionan: “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p.80). Respecto a muestra un diseño no experimental de corte transversal, se dice que es no experimental, por la no manipulación de las variables como tal, los fenómenos se dan en su ambiente natural. Hernández, Fernández y Baptista 35.

(43) indican: “En un estudio no experimental no se genera ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien lo realiza” (p.149). Igualmente el estudio es de corte transversal, porque la información es recolectada en un momento determinado, al respecto Hernández, Fernández y Baptista mencionan: “Los diseños de investigación transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (p.151).. 4. 2 Definición de la población y muestra Se trabajará con el total de los colaboradores del Área de Gestión de Pensiones, a saber 20 de la subárea de trámite y 13 de la subárea de plataforma de servicios.. 4.3 Conceptualización y operacionalización de las variables Referente 1. Sistema de Gestión de Calidad Conceptualización: Para la Norma Técnica (2008), SGC es una “Herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de servicios a cargo de las entidades (Marco Teórico). Variable 1. Procedimientos Definición conceptual: Al respecto, la Norma Técnica (2008) plantea: “forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso” (Marco Teórico). Indicadores: Cantidad de segregación de funciones por departamentos. Número de Responsabilidades por colaborador.. 36.

(44) Definición instrumental: La información se obtendrá por medio de la aplicación de la técnica de entrevista estructurada. Definición operacional: Se cumple: Si más del 50% alcanza. las metas. asignadas. No se cumple: Si menos del 50% del área cumple las metas asignadas. Referente 2. Responsabilidad de la dirección: La dirección debe estar comprometida con la implantación efectiva del SGC y demostrarlo. Variable 2. Políticas de calidad Definición conceptual: La Norma Técnica (2008), refiere a otro concepto como lo es la política, la cual se define como: “La declaración formal de la gestión, estrechamente vinculada a la empresa y al plan de “marketing” y de las necesidades del cliente” (Marco Teórico). La política de calidad es las orientaciones y objetivos generales del área concernientes a la calidad, las cuáles deben ser coherentes con la política global de la institución. Indicadores Conocimiento Cumplimiento Definición instrumental: La información se obtendrá por medio de la aplicación de la técnica de entrevista estructurada. Definición operacional: Se cumple: Si más del 70% de los funcionarios del área de Trámite de Pensiones domina la política.. 37.

(45) No se cumple: Si menos del 30% de los funcionarios no domina las políticas. Referente 3. Toma de decisiones Conceptualización: Para Koontz (2004) la toma de decisiones se define como: “La selección de un curso de acción entre varias alternativas” (Marco Teórico). Variable 3. Registros Definición conceptual: La Norma Técnica. define como: “Documento que. presenta resultados obtenidos y que a su vez proporciona evidencia de las actividades desempeñadas” (Marco Teórico). Indicadores Confiabilidad Oportunidad Definición instrumental: La información se obtendrá por medio de una entrevista y análisis documental Definición operacional Es confiable: Si el 80% de los requisitos de la norma se cumplen. No es confiable: Si sólo el 20% de los requisitos de la norma se cumplen.. Referente 4. Gestión de los recursos humanos. Conceptualización: El personal, a todos los niveles es la esencia para que se pueda implantar un SGC, estos deben comprender la importancia de su papel, sus responsabilidades y compartir libremente sus conocimientos y experiencias. 38.

(46) Variable 4. Provisión de recursos humanos (desempeño) Definición conceptual: Según Koontz: “El sistema de medir el desempeño con objetivos establecidos de antemano debe completarse con evaluación del administrador como tal” (Marco Teórico). Indicadores Productividad Definición instrumental: La información se obtendrá por medio de una entrevista y análisis documental. Definición operacional: Se cumple: Si el 80% del personal se encuentra satisfecho y motivado con las funciones realizadas. No cumple: Si sólo el 20% del personal se encuentra satisfecho y motivado con las funciones realizadas. Referente 5. Realización del producto (Actividades del Sistema de Gestión de Calidad) Definición conceptual: La Norma Técnica (2008) define las. actividades del. sistema de gestión de calidad en cuatro aspectos a saber: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implantar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto de las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.. 39.

(47) Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos (Marco Teórico). Indicadores Naturaleza Costos Definición instrumental: La información se obtendrá por medio de una entrevista y análisis documental. Definición operacional: Se cumple: si el 80% de la asignación de recursos está siendo destinado a la calidad de los procesos del área. No se cumple: Si sólo el 20% de la asignación de recursos está siendo designados a la calidad de los procesos del área.. Referente 6. Sistema de Control Interno Conceptualización: Durán (2007), define “Control como el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas” (Marco Teórico). Variable 6. Procesos Definición conceptual: Para Robbins / Coulter (2005), control de procesos se define como: “La medición del rendimiento real, la comparación de este con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas” (Marco Teórico).. 40.

(48) Indicadores Riesgo inherente Riesgo control Definición instrumental: La información se obtendrá por medio de una entrevista y análisis documental. Definición operacional: Se cumple: Si el 80% de las actividades del sistema de gestión de calidad está siendo controlado. No se cumple: Si más del 20% de las actividades del sistema de gestión de calidad está siendo controlado. Referente 7. Medición análisis y mejora Conceptualización: Pérez (1997) señala al respecto: El mejoramiento continuo más que un enfoque es una estrategia y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo, identificar los principales problemas o reservas existentes referidas a la fuerza, los objetos y los medios de trabajo (Marco Teórico, p.47). Variable 7. Seguimiento de la información Asegurarse, a través del análisis que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables, estando los datos accesibles para consulta. Indicadores Mejora continua Control del producto no conforme. 41.

(49) 4. 4. Recolección de los datos La recolección la hará personalmente la investigadora, por medio de entrevistas estructurada y aplicación de cuestionarios a todos los colaboradores del Área de Gestión de Pensiones. Además de la revisión documental como circulares, planes anuales operativos, manuales, etc.. 4.5 Procesamiento de los datos y análisis de la información. La información obtenida al aplicar los instrumentos debe ser tratada, de manera que permita ser más comprensible y más fácil de interpretar. En el caso de la información cuantitativa, se realizara un análisis estadístico que se representará por medio de tablas y gráficos. La información cualitativa se tratará por medio de análisis cuantitativos, identificación de códigos y se representará por medio de cuadros y figuras.. 42.

(50) CAPÍTULO V. INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS En el presente capítulo se ofrecen los datos obtenidos mediante el análisis de la información recopilada por medio de instrumentos diseñados para tal fin. La presentación se hace con base en los objetivos y respectivas variables, utilizando para la información cuantitativa, tablas y gráficos; por su parte para la información cualitativa se emplean cuadros y gráficos. Para el procesamiento de la información se procedió de la siguiente forma según la naturaleza: si es cuantitativa, se tabuló y se aplica análisis estadístico. Para la cualitativa se transcribe la información recopilada por medio de las entrevistas, se identificó el contenido está, que responda a los indicadores y, finalmente, se presentan datos relevantes en figuras y códigos. Del total de cuestionarios entregados (33), se logro recabar 28 por cuanto algunos funcionarios no se encontraban ya fuera por vacaciones, ascensos, permisos, entre otros.. Respecto del objetivo 1. “Determinar los procedimientos. del área de. gestión de pensiones del RIVM en la gestión de calidad del área operativa, con relación a la segregación de funciones y asignación de responsabilidades con base con la Ley General de Control Interno y su concordancia con la Norma Técnica 2008”, y la variable 1.1 “Procedimientos” la información obtenida se presenta a continuación:. 43.

(51) 5.1 Determinación de los procedimientos y requisitos del área operativa Respecto a la definición de responsabilidades, los datos obtenidos se presentan a continuación: Tabla 1. Definición de responsabilidades del área de gestión de pensiones Definidas Valor Absoluto Valor Relativo Sí 28 100% No 0 0% Total. 28. 100%. Fuente: Datos extraídos del ítem 1 del cuestionario aplicado a los colaboradores del área trámite PIVM. Lo anterior expuesto refleja lo que los datos indican que los colaboradores tienen claramente definidas sus responsabilidades y al ejecutarlas lo hacen en función de la calidad como parte de los requisitos del control interno del área.. Tabla 2. Funcionamiento del área en función de las responsabilidades. Razón Valor Absoluto Valor Relativo Existe un responsable 17 60,71% Mejora los procesos 5 17,85% Requisito del sistema 4 14,28% División de responsabilidades 2 7,14% Total 28 100% Fuente: Datos extraídos del ítem 3 del cuestionario aplicado a los colaboradores del área. Para que el sistema de gestión de calidad funcione en la organización estudiada representa el 60.71% indica que funciona mediante la figura de un responsable del sistema, frente a un 7,14% que menciona que al establecer de manera adecuada las responsabilidades, consecuentemente se mejoran los procesos. Las demás razones están representadas en porqué cumple con un 44.

Figure

Figura Nº ___: Organigrama de la Caja Costarricense de Seguro Social
Tabla 1. Definición de responsabilidades del área de gestión de  pensiones
Tabla 3. Conocimiento de la política del área
Tabla 6. Reconocimiento de logros y compromiso de los  colaboradores
+2

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