INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
TEMA:
ESTUDIO DE CASO EN ISA CORPORATIVO, S.A. DE C.V.
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
IRMA ANTONIETA CUEVAS DOMINGUEZ.
MONICA GUILLERMINA ONTIVEROS PEÑA.
YESSICA ANDREA RAMIREZ YAÑEZ.
GRACE CAROLINA ROSALES PALACIOS.
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R. C RAYMUNDO LEAL CASTRO
MEXICO, D.F. JUNIO DEL 2009.
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Por abrirnos las puertas al conocimiento y permitirnos ser parte integral de su función, formando profesionales capacitados para servir a nuestra patria con la calidad técnica y humana que se requiere.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN.
Por abrigarnos en sus aulas y permitirnos asimilar las enseñanzas que en ellas se imparten, conocimientos que nos permitirán realizarnos como profesionistas.
A LOS PROFESORES.
Con agradecimiento, por compartir con nosotros sus conocimientos y por la ayuda que nos brindaron, que sirvieron para forjar nuestro futuro.
INDICE
INTRODUCIÓN. 05
CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS. 06
1.1 Introducción. 06
1.2 Planteamiento del problema. 07
1.3 Justificación. 07
1.4 Objetivo general. 07
1.5 Objetivos específicos. 07
1.6 Tipo de estudio. 07
1.6.1 Investigación descriptiva. 08
1.6.2 Técnica. 08
1.6.3 Instrumento. 08
1.7 Análisis. 10
1.8 Procedimiento. 10
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO. 11
2.1 La administración y el proceso administrativo. 11
2.1.1 Administración. 11
2.1.2 El proceso administrativo. 18
2.1.2.1 Fase mecánica. 19
2.1.2.2 Fase dinámica. 21
2.1.3 Administración estratégica. (F.O.D.A). 22
2.2 La comercialización y la administración. 30
2.2.1 La comercialización y su administración. 30
2.2.1.1 Organización y ventas. 31
2.2.2 Dirección de ventas. 37
2.2.3 Control de ventas. 40
2.2.4 Evaluación. 41
2.2.4.1 Formatos de evaluación. 42
2.2.4.2 Formatos de control. 43
2.3 Plan de comercialización. 44
2.3.1 Objetivos de ventas, generales y particulares. 44
2.3.1.1 Políticas de ventas. 45
2.3.1.2 Programas de ventas. 45
2.3.2 Tipos de pronósticos de ventas. 65
2.3.3 La planeación y el mercado. 69
2.4 La fuerza de ventas y su capacitación. 75
2.4.1 La fuerza de ventas y capacitación. 75
2.4.2 Técnicas de venta. 87
2.4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas. 93
2.4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas. 95
2.4.5 Clínica de ventas. 98
2.5 La planeación estratégica de comercialización. 104 2.5.1 La planeación estratégica de comercialización. 104
2.5.2 Análisis de mercado. 111
2.5.3 Evaluación de alternativas. 113
2.5.4 Aplicación de alternativas. 115
2.5.5 Estrategias de ventas. 116
2.5.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales. 119
CAPITULO III. ESTUDIO DE CASO. 120
3.1 Antecedentes de la empresa. 120
3.2 Razón social. 121
3.3 Giro. 121
3.4 Administración. 121
3.5 Estructura organizacional. 121
3.6 Misión, visión, objetivos y valores. 125
3.7 La competencia. 126
3.8 Segmentación y nichos de mercado. 126
3.9 Diagnóstico. 127
3.10 Resultados. 132
CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA. 133
4.1 Generalidades de las propuestas. 133
4.2 Propuesta de mejora para la fuerza de ventas. 133
4.3 Propuesta de mejora para la comercialización. 134
4.3.1 Estrategia clientes. 134
4.3.2 Estrategia demanda selectiva /estrategia para atraer a los no usuarios. 136 4.4 Estrategia de crecimiento intensivo/estrategia de penetración de mercado. 137 4.5 Estrategia de crecimiento intensivo/estrategia desarrollo del producto. 138
CONCLUSIONES. 139 BIBLIOGRAFIA. 141
INTRODUCCIÓN
La realización de nuestra trabajo final a través de un caso practico, tiene como objetivo la investigación aplicada a una empresa dedicada a la comercialización de espacios publicitarios dentro de las instalaciones del STC Metro, con la finalidad de saber si ¿Son necesarias las estrategias de comercialización para la empresa?
El contenido del presente trabajo es el siguiente:
En el primer capitulo, nos interesa conocer de la empresa, sus aspectos administrativos, la forma como comercializan sus servicios, la utilización actual de algún plan de comercialización, la fuerza de ventas y capacitación así como la aplicación de la planeación estratégica que lleva actualmente, estudiar a fondo sus aspectos internos externos y las problemática de esta misma.
En el interior del segundo capitulo, de este trabajo, podremos encontrar los fundamentos teóricos compilados que nos permitan realizar el diagnostico de la empresa y así poder determinar de ser necesarias, las estrategias de comercialización mas adecuadas a la empresa, es importante estar consientes que estas misma deben ser estrategias que puedan aplicarse en la empresa y que esta, cuente con las herramientas necesarias para poder implementarlas.
En capitulo tercero encontraremos el estudio de caso, con toda la información recabada de la empresa; en donde aplicaremos el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Por ultimo en el cuarto capitulo, concluiremos con la propuesta de mejora para el mejor funcionamiento de la empresa, basándonos en el diagnostico proporcionado por dicha investigación.
Finalmente se incluye un apartado de la bibliografía.
1. CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS.
1.1 Introducción.
La crisis económica a nivel mundial también afecta a México y es factor de recesión en la mayoría de las empresas, en México las PYMES representan el 97% de la planta productiva y generan el grueso del empleo, se estima que el 10% de las empresas cambiaran de propietario;
ya que el principal motivo por el cual fracasan estas empresas es la ineficiencia de una planeación de negocios que permita enfrentar esta problemática de forma productiva; según Guillermo Solano, presidente de Inverpoint Consulting México (Empresa dedicada a la medición y consultoría de las PYMES en México) comenta al respecto: “En los próximos dos años las pequeñas y medianas empresas que existen en México cambiarán de dueño y/o de giro comercial, debido a la crisis global”, en cuanto al cierre de negocios.
(www.eluniversal.com 05 de marzo del 2009).
Por eso la principal área de oportunidad esta en el óptimo desarrollo de las estrategias de comercialización que de forma eficiente, le permitan distinguirse ante sus competidores satisfaciendo las necesidades del mercado actual con un valor agregado, aquellas organizaciones sin procesos claramente definidos, estructuras adecuadas a las demandas del mercado, sin un programa de capacitación efectivo y sobre todo un plan estratégico de comercialización a corto y largo plazo serán factores que limitarán a la empresa para desempañar sus funciones internas de forma eficiente, por otra parte los actuales y necesarios cambios comerciales que se presentan en cualquier mercado y ante la actual situación mundial es necesario crear oportunidades de crecimiento sustentadas por una planeación estratégica empresarial, es así donde las estrategias de comercialización generarán un enfoque trascendental y por ende alternativas de desarrollo que ante la composición de esfuerzos organizacionales, contribuirán al cumplimiento de la misión, visión y objetivos empresariales.
La mercadotecnia y su correcta aplicación de la misma, juega un papel muy importante en el área de comercialización de las empresas.
1.2 Planteamiento del problema.
Por lo anteriormente expuesto y en relación a la importancia que representa la mercadotecnia y sus estrategias para las empresas, se planteo la siguiente pregunta de investigación:
¿Las estrategias de comercialización aplicadas son adecuadas para la dirección PYME?
1.3 Justificación.
En lo general las PYMES en México carecen de una cultura y visión de negocios, por otro lado su crecimiento está limitado por la tecnología, la competencia, el mercado, la incertidumbre, el riesgo, los gustos de los consumidores, la estructura organizacional, el área de contabilidad, producción y presupuesto comercialización, en este sentido es necesario diseñar las estrategias de comercialización que permitan tener seguridad y certidumbre para las PYMES. De a cuerdo a lo anterior se justifica el uso y aplicación de las estrategias de comercialización en el proyecto PYME.
Se eligió como sujeto de estudio a una empresa mediana del sector de comunicaciones que consiste en una comercialización de espacios publicitarios, instalada en la delegación Iztapalapa la que opera de una manera estable y cuenta con una estructura organizacional que permita la realización del presente estudio de caso, teniendo como finalidad la elaboración de una propuesta de mejora del negocio; basada en datos objetivos sobre su funcionamiento actual, lo que será fundamental para lograr un mayor impacto en el mercado.
1.4 Objetivo general.
Encontrar desde el punto de vista administrativo como se debería de aplicar y desarrollar un plan de comercialización exclusivo para las PYMES; con el cual se resuelva la problemática de ventas presentada.
Describir como aplican las estrategias de comercialización en la División Comercial Regional.
1.5 Objetivos específicos.
• Elaborar un análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Elaborar un diagnostico sobre la aplicación de las Estrategias de Comercialización.
• Diseñar una propuesta de mejora en la comercialización basada en las estrategias de comercialización para hacer más competitiva a la empresa.
1.6 Tipo de estudio.
Se trata de un estudio de caso del tipo descriptivo, debido a que se enfoca a una empresa en particular y tiene como finalidad el presentar de forma estructurada una descripción de lo que está ocurriendo en un momento especifico en relación al uso y aplicación de las estrategias de comercialización en la empresa para el proyecto PYME.
1.6.1 Investigación.
Para este estudio de caso se aplicará el estudio descriptivo. “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles más importantes de personas, comunidades ó cualquier otro fenómeno que someta a un análisis.” (Hernandez S, 2004:117) En este tipo de estudio se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta información de manera independiente ó conjunta sobre los conceptos más variables a los que se refieren, para así poder describir lo que se investiga. Este estudio busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.
1.6.2 Técnica.
La técnica empleada fue una entrevista personal por medio del interrogatorio con preguntas abiertas misma que permitirá a los entrevistados expresar sin excepciones las respuestas más adecuadas a cada pregunta sin influir en las mismas.
1.6.3 Instrumento.
De acuerdo a la metodología seleccionada se elaboro un instrumento para recopilar la información tomando como base la guía de temas para estructurar el cuestionario. A continuación se encuentra la guía de temas y el cuestionario.
Guía de temas.
1. La administración y el proceso administrativo.
2. La comercialización y la administración.
3. Plan de comercialización.
4. La fuerza de ventas y su capacitación.
5. La planeación estratégica de comercialización.
Cuestionario.
Plan de comercialización.
1. ¿Cuáles son los objetivos generales de Isa Corporativo?
2. ¿Cuáles son los objetivos específicos de la dirección comercial regional?
3. ¿Cuáles son las políticas de ventas en Isa?
4. ¿Consideran necesario establecerlas?
5. ¿Se maneja algún programa de ventas dentro la dirección pyme?
6. ¿Quién contrata a los ejecutivos?
7. ¿Quién define el número de los ejecutivos?
8. ¿Cómo se define la cuota de ventas?
9. ¿Manejan algún pronóstico de ventas?
10. ¿Quién determina el presupuesto?
11. ¿Cómo lo determinan?
12. ¿Cómo trabajan las dos direcciones?
13. ¿Cuáles son las políticas de ventas para la dirección pyme?
14. ¿Cuál es el programa de ventas de los ejecutivos?
15. ¿Cómo se lleva a cabo el seguimiento?
16. ¿Cómo se asigna el tamaño de la fuerza de ventas?
17. ¿Cómo determinan el territorio de ventas?
18. ¿Cómo se fija las cuotas de ventas?
19. ¿Cómo se determina el pronóstico de ventas?
20. ¿Quién determina el presupuesto de ventas?
21. ¿Cómo se determina el presupuesto de ventas?
22. ¿Cuáles son las características de los espacios?
23. ¿Qué los hace diferentes de la competencia?
24. ¿Cuál es el comportamiento de los usuarios del metro?
25. ¿En promedio cuanto vende un ejecutivo?
26. ¿Cuál es la inversión promedio de los clientes?
27. ¿Saben cuanta gente viaje en el metro?
28. ¿Cómo conocen los hábitos de consumo de los usuarios?
29. ¿Se proporciona alguna asesoría a los clientes?
30. ¿Influye el anuncio para el resultado de la campaña?
31. ¿Se llenan todos los espacios en el metro?
32. ¿Cómo es el proceso de producción?
33. ¿Se tiene algún problema con este departamento?
34. ¿Cómo está involucrado?
La fuerza de ventas y su capacitación
1. ¿Cómo se capacita a los empleados?
2. ¿Y a los ejecutivos de venta se les proporciona alguna capacitación especial?
3. ¿Cómo conocen lo que es la empresa?
4. ¿Cómo conocen lo que es el producto?
5. ¿Existe un manual de producto?
6. ¿Realizan algún recorrido en el medio antes de vender?
7. ¿Se involucran los otros ejecutivos?
8. ¿Proporcionan información sobre el mercado?
9. ¿Se habla sobre la competencia?
10. ¿Se analiza la competencia con frecuencia?
11. ¿los clientes los han llegado a comparar?
12. ¿En si cuales son las técnicas de venta?
13. ¿Están incluidas en la capacitación?
14. ¿Se permite que el ejecutivo implemente sus propias tácticas?
15. ¿Atienden a todo tipo de industrias?
16. ¿Han realizado algún estudio que les permita identificar al mercado potencial?
17. ¿Cómo conocen las preferencias de los compradores?
18. ¿Tratan de satisfacer las necesidades de los clientes?
19. ¿Pueden ser innovadores?
20. ¿Cuál es la relación con el STC metro?
21. ¿Quién debería elaborar el manual de ventas?
22. ¿Realizan alguna clínica de ventas?
23. ¿Quienes participan?
24. ¿Con que frecuencia se realizan?
25. ¿Cuáles han sido los resultados?
La planeación estratégica de comercialización.
1. ¿Cómo realizan la planeación de las ventas?
2. ¿Cómo consideran las estrategias?
3. ¿Cuáles serían las fortalezas para usted?
4. ¿Cuáles serían las debilidades?
5. ¿Cuáles serían las oportunidades?
6. ¿Cuáles serían las debilidades?
7. ¿Cómo llevan a cabo la planeación estratégica?
8. ¿Existe alguna forma de medición de las estratégicas ó alternativas de acción?.
1.7 Análisis.
El análisis de datos fue con base a las respuestas de los entrevistados, estas respuestas serán clasificadas por temas para detectar las posibles problemáticas en cada área y con ellas determinar cómo usan y aplican las estrategias de comercialización para el proyecto pyme.
1.8 Procedimiento.
Para este estudio de caso el procedimiento fue el siguiente: selección de la empresa a trabajar, presentación con el contacto de la empresa el cual nos proporcionaría la información para este estudio, recopilación de datos generales de la empresa (Nombre, Misión, Visión, Estructura, Filosofía, Producto, etc.), aplicación de una encuesta con preguntas estructuradas al contacto, desarrollo de una matriz F.O.D.A, elaboración de un plan estratégico.
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO.
2.1 La administración y el proceso administrativo.
2.1.1 Administración.
Es la cimentación y estructura necesaria en las actividades de nuestras organizaciones, la cual a través de los años; a estado presente y en constante evolución. Recordemos las pirámides de Egipto y la Muralla China son pruebas vivientes en la cuales se demuestran que a base de una buena administración de recursos materiales y humanos, se logro el éxito de estas maravillas en construcción. Gracias a la Previsión, Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control de nuestros antepasados se ha venido manifestando la administración desde esa época, y a través del tiempo, mas autores nos hablan de ella y nos participan de sus aportaciones a la misma.
Sabemos la importancia de algunos autores y como definen ellos la administración por citar algunos procesos para “conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas”. (Robbins y Decenzo, 2002).
De acuerdo con (Koontz, Weihrich, 2008:4) “Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupo, cumplen mateas especificas de manera eficiente.”
En cambio (Bateman, 2005:14) menciona que es el “proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de una organización.”
“La administración es el proceso de planear, organizar , dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales”.(Chiavenato, 2006:10).
“Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.”(Robbins, Coulter, 2005:7).
“Se refiere a las tareas y actividades asociadas con la dirección de una organización o de una de sus unidades.”(Hellriegel, Jackson, Slocum, 2002:7).
Estas definiciones han estado vigentes durante mucho tiempo. Pero, como se sabe, los negocios y los aspectos específicos se modifican radicalmente. En la actualidad, los negocios y grandes ejecutivos no solamente se adaptan a las condiciones cambiantes, sino que también aplican con celo, rigor, congruencia y disciplina, los principios administrativos fundamentales. Entre ellos están las cuatro funciones tradicionales de la administración:
planeación, organización dirección y control.
“Desde que el hombre empezó a formar grupos, para alcanzar objetivos, que no hubiese podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha cambiado esfuerzo del grupo, y como muchos de ellos han crecido de manera organizada, el quehacer administrativo ha aumentado su importancia.” (Rodríguez, 2000:39).
La eficiencia es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Se define como hacer bien las cosas. La eficacia es complementar las actividades para conseguir las metas de la organización; como hacer las cosas correctas. Pensamos que son importantes las características del concepto de administración siendo que son elementos fundamentales dentro de la misma.
Concluimos que la administración son los pasos a seguir para el cumplimiento de actividades de forma eficiente y eficaz, así el individuo o en equipo logre alcanzar, los objetivos seleccionados con la ayuda de los recursos de la organización y saber planear organizar integrar controlar las actividades realizadas.
Teorías de la administración.
Existen diferentes teorías de la administración, una de ellas es la teoría científica, la cual, contempla la racionalización del trabajo en el nivel operacional; y la segunda teoría denominada la teoría clásica contempla los principios generales de la administración de forma funcional y como una unidad de negocios.
La siguiente escala del tiempo nos indica que a través de los años, la administración a tenido sus contribuciones, y distintos pensadores han formado diferentes criterios para el desempeño, estructura y actividades de las organizaciones.
Teorías de la administración
Figura 1. Teorías de la administración. (Batema, et.al 2005:31)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Administración Sistemática
Administración Científica
Burocracia Dirección Administrativa
Relaciones Humanas
Administración Cualitativa
Comportamiento Organizacional
Teoría de Sistemas
Teoría de Contingencias
Revoluciones Actuales y Futuras 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Administración Sistemática
Administración Científica
Burocracia Dirección Administrativa
Relaciones Humanas
Administración Cualitativa
Comportamiento Organizacional
Teoría de Sistemas
Teoría de Contingencias
Revoluciones Actuales y Futuras
Estos son algunos términos claves para poder entender las distintas teorías de la administración y su evolución. Solo mencionaremos algunas y en el diagrama 2, presentan los autores que fueron parte de la estructura de la administración y su contribución a la misma.
Administración sistemática, es un enfoque clásico que intentaba incorporar las operaciones en los procedimientos y procesos específicos que garantizarían la coordinación de los esfuerzos para alcanzar metas y planes establecido, consideraban que la administración de estas empresas era caótica y sus ideas ayudaron a sistematizarla. Adam Smith aporta que dividir los trabajos en tareas precisas y repetitivas lograríamos mas productividad.
Menciona que al dividir el trabajo se eleva la productividad, por que “aumenta la habilidad y la destreza de cada obrero, economizaba el tiempo que normalmente se perdía al cambiar de una tarea a otra, y creaba inventarios y maquinas que ahorraban trabajo”. (Robbins, Decenzo et.al 2002).
Esta misma administración se hacia hincapié, “que las operaciones económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios son necesarios para satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional”. (Bateman, et.al 2005:31).
La teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones, la necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron, esfuerzo intentado sin mucho éxito por la teoría estructuralista y conductual. Los “Sistemas es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formado un todo unitario.” (Chiavenato, et.al 2006:410). Estas teorías lidiaban con muy pocas variables de la situación total y se reducían a algunas variables impropias y que no tenían tanta importancia en administración. La cibernética permitió el desarrollo y técnicas operacionales; estas ideas que apoyaban a la teoría de sistemas aplicada a la administración. Hay que tomar en cuenta los distintos tipos de sistemas como son los sistemas físicos o concretos, sistemas abstractos o conceptuales, cerrados, abiertos.
Administración científica, enfoque clásico que aplicaba métodos científicos al estudio y a la definición de la única y mejor manera de llevar a cabo las tareas de producción. Frederick Taylor aplicaba este método para analizar el trabajo y determinar como concluir las tareas de producción eficientemente. Él identifico cuatro principios propios de la administración científica; La creación de un enfoque preciso y científico para cada elemento del trabajo individual a fin de sustituir el viejo método de la regla empírica; seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar científicamente cada trabajar para que desempeñar el trabajo correcto;
cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios;
dividir el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre gerentes y obreros.
Las ideas de Taylor llevaron a otros a estudiar la administración científica y a desarrollar métodos; “como es el caso de Frank y Lilian Gilbreth, y no puede faltar Henry Gantt fueron los discípulos mas destacados”. (Bateman, et.al 2005:7).
El enfoque de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en la tarea. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia, sus principales métodos científicos aplicables son observación y medición.
Los objetivos de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción, investigación y experimentar para formular los principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. Los empleados deben ser seleccionado científicamente para que las labores sean las indicadas así cumplir las normas.
Las guías que prepararon Taylor y otros para mejorar la eficiencia de la producción todavía se aplican hoy en las organizaciones cuando los gerentes analizan las tareas básicas del trabajo, que deben realizarse, se hacen estudios de tiempo y movimiento para eliminar movimientos inútiles, contratan a los candidatos mas calificados y que cubran el perfil de la vacante, se diseñan planes de incentivos basados en la producción.
“El uso del método científico para determinar la mejor forma manera de hacer un trabajo”
(Robbins, Coulter, et.al 2005:28). Este modelo se observa mucho en la grandes compañías. de hecho las reclutadoras externas a las compañías aplican estos principios.
Burocracia entendemos que es un enfoque administrativo clásico que destaca una red formal y estructurada de relaciones entre posiciones especializadas en la organización. Max Weber, desarrollo una “teoría basada en la estructura de autoridad y describió las actividades de la organización con base en ella”. (Robbins y Decenzo, et.al 2002).
Las reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no en los individuos. En consecuencia, la organización no debe basarse en un solo individuo, sino que para alcanzar el éxito y la eficiencia, debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios.
Max weber dice “las burocracias son especialmente importantes por que permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina necesarias para su supervivencia”. (Bateman, et.al 2005:35).
La administración cuantitativa es un enfoque administrativo contemporáneo que subraya la aplicación del análisis cuantitativo a las decisiones y a los problemas de los administradores.
Comportamiento organizacional enfoque administrativo contemporáneo que estudia e identifica las actividades administrativas que favorecen la eficiencia de los empleados mediante el análisis de la naturaleza compleja y dinámica de los procesos individuales, grupales y organizacionales.
Estas son teorías de la administración y su contenido de estudio varia y cada autor tiende a examinar las variables y los asuntos de la teoría o escuela. En el diagrama 3. Es una aportación al origen de las teorías como estas fueron apareciendo, para que hoy en día utilicemos algunas de estas en nuestras actividades diarias.
El surgimiento del pensamiento administrativo
utor Teoría Administración Contribución a la Misma Frederick W.
Taylor Administración Científica Contribución al método científico considerado como el padre de esta misma.
Henry L. Gantt Administración Científica
Pedía la selección científica de los trabajadores y la cooperación armoniosa entre la mano de obra y la administración; desarrolla la grafica de Gantt.
Frank y Lilian
Gilbreth Administración Científica
Resaltaron en sus estudios de tiempo y movimiento; para detectar movimientos inútiles
en un proceso.
Henry Fayol Teoría de la Admón.
operacional moderna
Padre de la administración moderna; formulo 14 principios de la administración como autoridad y
responsabilidad . Hugo
Münsterberg
Ciencias del comportamiento
Aplicación de la psicología a la industria y la administración.
Walter Dill Scott
Ciencias del comportamiento
Aplicación de la psicología a la publicidad, marketing y personal.
Max Weber Ciencias del
comportamiento Contribución a la Teoría de la Burocracia.
Vilfredo Pareto Ciencias del comportamiento
Referido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la organización y la
administración.
Elton Mayo y F. J.
Roethlisberger
Ciencias del comportamiento
Estudios sobre la influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el
desempeño.
Chester
Barnard Teoría de Sistemas
La tarea de gerentes es la de mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización
formal.
W.Edwards Deming
Pensamiento
administrativo moderno Introdujo el control de calidad Japón.
Thomas Peters y Robert Waterman
Pensamiento administrativo moderno
Identificaron características de las compañías que consideraron excelentes.
Figura 2. Autores de las teorías de la administración (Koontz, Weihrich, Cannice, et.al 2008:15)
Desarrollo de las principales teorías de la administración
Figura 3. Desarrollo de las principales teorías de la administración. (Robbins, Coulter, et.al 2005:27) Teoría de la Administración
Antecedentes
Históricos Administración
Científica
Teorías generales de la
administración
Método cuantitativo
Comportamiento organizacional
Enfoque sistemático
Enfoque de las contingencias
Primeros ejemplos de administración
Adam Smith
Revolución Industrial
Primeros exponentes
Estudios de Hawthorne Teoría de la Administración
Antecedentes
Históricos Administración
Científica
Teorías generales de la
administración
Método cuantitativo
Comportamiento organizacional
Enfoque sistemático
Enfoque de las contingencias
Primeros ejemplos de administración
Adam Smith
Revolución Industrial
Primeros exponentes
Estudios de Hawthorne
Importancia de la administración.
Para el buen funcionamiento de una organización, es necesario tener una buena administración, por eso los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. De ahí nace la importancia de que “la administración sea parte de un todo desde la estructura de la empresa y de sus mismos empleados.” (Koontz, Weihrich, et.al 2008:4)
La administración conserva algunos fundamentos que no desaparecerán. Sus funciones principales son la planeación, organización, el liderazgo y el control. La planeación consiste en analizar una situación, determinar las metas a perseguir y decidir con anticipación las acciones necesarias para alcanzarlas. Organizar es ensamblar los recursos que se requieren para terminar el trabajo y agrupar coordinar a los empleados y a las tareas para lograr el máximo éxito. El liderazgo consiste en motivar a las personas y en estimular su alto desempeño. El control es supervisar el progreso de la organización o la unidad de trabajo hacia los objetivos y luego tomar acciones correctivas si es necesario. En el ambiente de negocios de hoy en día, estas funciones requieren, mas ampliamente, la creación de valor estratégico, la consolidación de una organización dinámica, la movilización de personas y el aprendizaje y el cambio.
“La administración esta encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar la competencia con otras empresas.”(Bateman, et.al 2005:25). Si una empresa tiene buena administración. Cuenta con mucho mayores posibilidades de tener éxito, y convertirse en líder en el competitivo mundo de los negocios.
De ahí nace la importancia de tener en las compañías un buen gerente, este debe desempeñar con habilidad las cuatro funciones administrativas ya antes mencionadas; Sin embargo, podemos darnos cuenta que la cantidad de tiempo que se dedica a cada una dependen del nivel de la labor.
2.1.2 El proceso administrativo.
Es la actividad organizacional para planear, organizar, dirigir y controlar todos los elementos internos de una empresa, este proceso se divide en dos fases: fase mecánica y dinámica.
De acuerdo con Munch (2004) Menciona que el proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e interrelacionadas entre sí, a través de las cuales se efectúa la administración.
2.1.2.1 Fase mecánica.
Está conformada por la parte estructural de la misma, en la que se establece lo que debe hacerse y hacia dónde va la empresa; esta fase está integrada por los pasos de previsión, planeación y organización. A continuación se detallarán estos tres pasos de la fase mecánica:
Previsión.- Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse hasta determinar los diversos cursos de acción posibles.
Dentro de esta se encuentras tres etapas que son los objetivos, investigaciones y cursos alternos.
Planeación.- Selecciona proyectos y objetivos, así como las acciones para lograr las actividades planeadas a través de la toma decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas. Esta es la directriz de los planes sin ella seria muy difícil controlar y llevar a cabo los planes a realizar.
Según Robbins, la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Dicho en otras palabras debemos incluir los pasos para poder tener una planeación exitosa, fijar el rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organización; identificar o asignar los recursos que necesita la organización para alcanzar las metas; decidir que actividades son necesarias para el logro de los objetivos.
Algunos autores aportan sus definiciones para así desarrollar una propia definición. Se menciona que la planeación un una parte de la fase mecánica o estructural ya que se divide en propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y pronósticos, así se definen metas y se elaboraran planes para integrar y coordinar las actividades para poder concluir los objetivos organizacionales y los medios de propuesta para lograrlos. (Koontz y Wehrich, 2008; Robbisns, Decenzo, 2002; Hellriegel, Jackson, Slocum, 2002).
Sabemos que la planeación consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se deben tomar para ello. “función administrativa que implica tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en lo futuro.” (Bateman, et.al 2005:15).Entre las actividades de la planeación se encuentran el análisis de las situaciones actuales, la anticipación del futuro, la determinación de objetivos, la decisión de los tipos de actividades en las organizaciones participara, la elección de estrategias corporativas y de negocios, y la determinación de los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización. De ahí nace la aplicación de estas en la administración de las organizaciones.
Organización.- Es armar y coordinar los elementos necesarios como mano de obra, económicos, tecnológicos, los cuales son necesarios para lograr de los objetivos. Entre las actividades que implica se pueden señalar atraer personas hacia la organización, especificar las responsabilidades del trabajo, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para las personas y las cosas funcionen juntas para alcanzar el objetivo máximo con éxito. “En la primer fase se divide en división de trabajo, que a su vez se subdivide en jerarquización, departamentalización y descripción de funciones y por último la otra división es coordinación”. (Koontz, Wehrich, et.al 2008).
Esta función administrativa implica ensamblar y coordinar los recursos humanos financieros, físicos, de información y otros que se necesitan para alcanzar las metas.(Bateman, et.al 2006).
Se refiere a la reestructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia, en la misma definición se ven claramente las tres etapas; Jerarquías, Funciones y Obligaciones.
Nosotros consideramos que la organización es la radiografía la cual nos muestra la estructura interna de las compañías, ademas describe las actividades de cada individuo o grupo para el mejor funcionamiento de la misma. “Estructura internacional formalizada de roles o posiciones.”(Koontz, Wehrich, et.al 2008:11).
Esta comprende la creación de la estructura mediante el establecimiento de departamentos y la descripción de puestos, es oportuno resaltar que la organización puede estar correctamente estructurada, sin embargo, dentro de algún departamento esta no este organizada y sufra de un descontrol total. “Es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permitan que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de estas”.(Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002:8). De esa forma se genera desconfianza ya que el departamento no da resultados que debería de dar y la cabeza de la empresa no distingue que el departamento no logra las metas debido a una mala organización, y que los empleados no son los indicados para las actividades que se les asignaron. “Determinar que tarea serán llevadas a cabo, como se realizaran, quien las ejecutara, como estarán agrupadas, quien de pende de quien y donde se tomaran las decisiones.”(Robbisns, Decenzo, et.al 2002:7). En toda organización debe existir una restructuración organizacional para que todas sus ares cumplan con sus objetivos por departamento y así en conjunto puedan llegar a la meta que todos los integrantes buscar en general.
2.1.2.2 Fase dinámica.
Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan las actividades y revisar como se han realizado dentro de la organización, esta fase está integrada por la etapa de integración, dirección y control.
Integración.- Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo. Y es parte de esta la Selección, Introducción, Desarrollo.
Dirección.- Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, debido a que la dirección impulsa, coordina y vigila las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas se realice del modo más eficaz los planes señalados. Y estas son las etapas mando o autoridad, comunicación, supervisión.
Es bien sabido que estimular al personal para que realice bien sus actividades, es solo cuestión de dirigir y motivar a los empleados, y saber comunicarse con los empleados en forma individual o grupal. La dirección contribuye a orientar e inspirarlo hacia el logro de las metas del equipo y de la organización.
Según Koontz, hemos estructurado una definición consultando varios autores por lo cual la dirección es una función administrativa que comprende los esfuerzos de los administradores para estimular un desempeño elevado por parte de los empleados; que consta de una Segunda fase operativa o dinámica, dividida en toma de decisiones, integración, motivación, comunicación y supervisión.” Una de las mas importantes es Motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal mas eficaz de comunicación y resolver los conflictos que se presenten. (Koontz, Wehrich, 2008; Bateman, 2006; Robbisns, Decenzo, 2002).
Dentro de la dirección, se requiere la creación y mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan juntos en grupos hacia un objetivo en común. Aquí entra la parte donde la dirección debe tener un estrecha relación con los integrantes de la compañía para crear un ambiente agradable y todos así participen en el éxito de la misma. Hay que desarrollar los elementos necesarios como son los factores humanos, motivación, liderazgo, comités, equipos, toma de decisiones y comunicación.
Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización. “La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organización.”(Hellriegel,
Jackson, Slocum, et.al 2002:9). No pude haber dirección si no han concluido la planeación y la organización; también es un elemento crucial de estas funciones.
Control.- Supervisa el progreso y ejecución y los cambios necesarios. El monitoreo es un aspecto esencial. Cuando los administradores implantan sus planes, a menudo se encuentran con que las cosas no funcionaron como se había planeado, esta función asegura el cumplimiento de las metas.
Tomando en cuenta a varios autores concluimos, que el control es una función administrativa que implica supervisar el progreso y realizar los cambios necesarios. “Así mismo, vigilar el desempeño, compararlo con las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas, para así medición la correlación del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados sean alcanzados”. (Robbisns, Decenzo, 2002; Koontz, Wehrich, 2008;
Bateman, 2006).
Así como un termostato transmite señales a un sistema de calefacción para indicarle que la temperatura de una habitación es demasiado alta o baja, “un sistema de control trasmite el mensaje a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de que se adopten medidas correctivas, mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende acciones de control”. (Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002).
2.1.3 Administración estratégica.
Toda organización debe tener alguna estrategia sea cual sean sin embargo, para que esta sea útil, debe ser consistente con sus objetivos y con su misión, revisemos como Thomson y strickland lo definen:
“Se refiere al proceso administrativo de crear una visión estrategia, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, los objetivos, las estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados.”(Thompson y Strickland 2003:6).
Existe una poderosa razón para relacionar la buena administración con el grado de eficacia y eficiencia que los administradores desarrollan y ponen en practica en una estrategia: cuanto mejor pensada y ejecutada este la estrategia de una organización, mayor será la oportunidad de convertirse en líder. A continuación, generamos una definición con la perspectiva de distintos autores.
Es el proceso que implica la participación de administradores de todas las divisiones de la organización, en la formulación e implementación de estrategias y metas estratégicas, así el
“conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización y generen una área importante para que los gerentes den por entendiendo todas las funciones administrativas básicas”. (Bateman, 2005; Robbins, 2005).
Proceso de administración estratégica.
Es el planteamiento racional que utilizan las empresas para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio, es necesario describir lo que hacen las empresas para analizar su entorno externo e interno.(Hit y Ireland, 2004). Estos análisis se efectúan con el fin de identificar oportunidades en los mercados y amenazas en el entorno externo para así decidir, como utilizar los recursos, las capacidades y las competencias centrales del entorno interno de la empresa, para perseguir las oportunidades y superar las amenazas; con lo que se sabe de su entorno externo e interno la empresa da forma a su visión y a su misión.
El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio, dicho proceso requiere del proceso administrativo aplicado de forma estratégica. “Proceso de seis etapas que abarcan planeación, implementación y evaluación estrategias.” (Robbins, Coulter, et.al 2005:182). Las etapas de la planeación estratégica son: planeación estratégica, organización estratégica, dirección estratégica y control estratégico.
A continuación, detallaremos los pasos de la planeación estratégica:
1. Planear estratégicamente: Análisis del ambiente externo, interno y en función de esto, formular opciones estratégicas.
2. Organizar estratégicamente: Se debe de tener una organización plana, preferentemente matricial, con objetivos, funciones y políticas definidas en forma clara y concisa, con distribución de responsabilidades, que posibiliten el trabajo en equipo.
3. Dirigir estratégicamente: Definir los lineamientos para que la dirección operativa los ejecute, proporcionando sentido de dirección a la organización, señala la visión y la misión fundamentadas en los valores preferentes para la organización.
4. Controlar estratégicamente: Esto es, monitorear indicadores del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y en su caso, operar de forma inmediata los planes de contingencia.
El uso de conceptos y técnicas de la administración estratégica puede dar lugar a diversos beneficios, ante todo, dicho proceso permite que una organización este capacitada para influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo así algún control sobre su destino. Esta ofrece múltiples ventajas pero implica costos. Los participantes en el proceso de dirección estratégica deben dedicar tiempo y esfuerzo considerables. El proceso puede representar un cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones, por ello las estrategias se deben considerar que estén capacitados para anticiparse y responder de manera constructiva a las preguntas y temas que surjan durante sus etapas.
El proceso de la administración estratégica, como se ilustra en el diagrama 4. Comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégica. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que se debe realizar en la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente .
Proceso de la administración estratégica
Figura 4. Proceso de la administración estratégica. (Robbins, Coulter, et.al 2005:182)
Misión, visión y metas.
Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o inspirar el comportamiento de la organización y que responde a las cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La filosofía de la empresa, representa la forma oficialde pensar de la organización. Para desarrollarla, se deben analizar 3 elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige la organización, por qué se dirige hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada dirección. Estos tres elementos son:
• La Misión
• La Visión
• Los Valores
Identificar la misión, metas y estrategias actuales
de la organización
Análisis externo;
Oportunidades , Amenazas
Análisis interno;
Fuerzas, Debilidades
Formular estrategias
Implementar estrategias
Evaluar resultados Identificar
la misión, metas y estrategias actuales
de la organización
Análisis externo;
Oportunidades , Amenazas
Análisis interno;
Fuerzas, Debilidades
Formular estrategias
Implementar estrategias
Evaluar resultados
La Misión es la esencia del que hacer de un negocio, se refiere a lo que la empresa hace como tal, cual es su tarea fundamental, lo que permite estar en el mercado y generar las condiciones de competitividad adecuada, para enfrentar a los rivales comerciales.
El primer paso en la planeación estratégica consiste en establecer la misión, la visión y las metas de la organización. La misión esta formada por el objetivo básico y los valores de la organización, así como por su alcance operativo. Es una declaración de la razón de existencia de la organización. A menudo, “la misión esta redactada en términos de los clientes generales a los que sirve. Según el alcance de la organización, la misión puede ser amplia o reducida”.
(Bateman, 2005; Hit y Ireland, 2004; Thompson y Strickland, 2003).
La Visión entendida esta como la declaración general que define el estado futuro en que desea estar la organización para lograr un acercamiento al cambio de su situación actual. La visión, una vez declarada, se convierte en el objetivo fundamental.
Es una panorámica de todo lo que en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ultimo instante; dirección e integración estratégica a largo plazo de una compañía; “es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalle específicos sobre la tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá las capacidades que planea desarrollar el tipo de compañía que la administración esta tratando de crear”. (Thompson y Strickland, 2003; Bateman, 2005; Hit y Ireland, 2004.
La visión estratégica va mas allá de la misión declarada y proporcionar una perspectiva sobre la dirección de la empresa y aquello en lo que esta se ha convertido. Si bien los términos visión y misión muchas veces se usan indistintamente, la declaración de visión y las principales metas estratégicas. Los conceptos y la información que se incluyen dentro de la declaración de la misión, de la visión y de las metas estratégicas no pueden identificar como tales, pero deben comunicarse a todos los que tengan contacto con la organización.
Las metas son el resultado final que la misión desea alcanzar para llenar las necesidades de los grupos de interés de la organización o del programa. Y están orientadas hacia logros concretos y explicativos, se apoyan en una serie de objetivos.
Con base al análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse con ese fin. Este paso del proceso debe servir para subrayar la creatividad, alentar a los administradores y a los empleados a asumir una perspectiva mas amplia acerca de su trabajo. La evaluación de los meritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado variedad de opciones a seguir. Las metas “propósito o fin que la dirección desea alcanzar.”(Bateman, et.al 2005:109).
Oportunidades y amenazas externas.
Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, y las estrategias. Este análisis se aboca principalmente a:
• Amenazas de nuevos competidores.
• Amenazas de bienes o servicios sustitutos.
• Rivalidad entre las empresas existentes.
• Nuevos clientes
• Nuevos participantes.
• Nuevos proveedores.
Después de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y las amenazas que haya que contrarrestar.
“las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.”(Robbins, Coulter, et.al 2005:184).
La misión y la visión impulsan al segundo componente del proceso de administración estratégica, el análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente.
Fortalezas y debilidades internas.
Este análisis permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en que debe mejorar ésta. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa valores y antecedentes de sus empleados claves. Este análisis contempla:
• Tecnología de la información
• Recursos humanos
• Marketing
• Finanzas
• Manufactura
El análisis interno es el pilar de la formulación de las fortalezas y debilidades, en ella culmina la evaluación, por ejemplo capital financiero, técnica, empleados capaces, gerentes especializados. Y así realizar las diferentes funciones de la organización. “Actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos.” (Robbins, Coulter, et.al 2005:184).
Análisis F.O.D.A y formulación de estrategias.
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos representados a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos mientras que en la lectura vertical se analizan los factores internos y por lo tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Matriz foda
Figura 5. Matriz foda (Santiago, 2006:50)
FORTALEZAS- F 1.-
2.- 3.- 4.-
DEBILIDADES- D 1.-
2.- 3.- 4.- OPORTUNIDADES- O
1.- 2.- 3.- 4.-
AMENAZ- A 1.-
2.- 3.- 4.-
ESTRATEGIAS –FO 1.-
2.- 3.- 4.-
Utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIA –FA 1.-
2.- 3.- 4.-
Utilizar las fuerzas para Evitar las amenazas.
ESTRATEGIAS-DO 1.-
2.- 3.- 4.-
Aprovechar las oportunidades Para superar los déficit.
ESTRATEGIA-DO 1.-
2.- 3- 4.-
Reducir debilidades y Evitar amenazas.
FORTALEZAS- F 1.-
2.- 3.- 4.-
DEBILIDADES- D 1.-
2.- 3.- 4.- OPORTUNIDADES- O
1.- 2.- 3.- 4.-
AMENAZ- A 1.-
2.- 3.- 4.-
ESTRATEGIAS –FO 1.-
2.- 3.- 4.-
Utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIA –FA 1.-
2.- 3.- 4.-
Utilizar las fuerzas para Evitar las amenazas.
ESTRATEGIAS-DO 1.-
2.- 3.- 4.-
Aprovechar las oportunidades Para superar los déficit.
ESTRATEGIA-DO 1.-
2.- 3- 4.-
Reducir debilidades y Evitar amenazas.
Durante muchos años, el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la una compañía. Sin embargo, este tipo de análisis es estadístico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativas claras basadas en el. Por lo tanto se introdujo la matriz Foda para analizar la situación competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas. “Análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.”(Koortz, Weinrich, Cannice, et.al 2008:138).
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otro de igual clase. Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, puede y deben eliminarse. Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Análisis FODA Factores Internos
(Controlables)
Factores Externos (No Controlables)
FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES
(+)
DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)
Figura 6. Análisis FODA (Robbins, Coulter, et.al 2005:184)
La Formulación de Estrategias. La formulación de estrategias basado en el trabajo de Michael Porter a las cuales denominó estrategias genéricas:
1. Precio (o volumen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo.
2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas.
Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados más especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función al nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar diversos nichos.
Implementación de Estrategias.
Este sistema de implementación de estrategias ofrece en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, que permitan asimilar rápidamente los cambios y la efectividad del proceso de control.
• Desarrollo de indicadores.
• Identificación causa y efectos.
• Establece el equilibrio.
En caso de que la organización no presente problemas significativos se procedería a realizar un análisis de la posibilidad de mejoras en la misma, teniendo en cuenta que puede existir posibilidades de desarrollo, cambios sustanciales de las tecnologías a utilizar (en la información sobre todas las cosas) o posibilidades de innovación en las tecnologías existentes para la dirección, entre otras posibilidades que vislumbren mejoras.
Control estratégico.
Definición. Un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella. El sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos fundamentales: alcance y plazos oportunos para lograr los objetivos, economía de medios y motivación del grupo humano implicado la ejecución de las actividades.
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.
2.2 La comercialización y la administración.
2.2.1 La comercialización y su administración.
La administración de ventas está enfocada en las relaciones con el personal, tomando en cuenta desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. “Es la administración del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organización" (Stanton, 2005:7). El gerente de ventas debe involucrarse en condiciones de estrategias tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia que se aplique, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas de mejoramiento como las de oportunidades potenciales. “El planeamiento, la organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios”.
(Mercado, 2002:19).
Como ya se ha mencionado, la administración de ventas es un proceso que incluye un conjunto de fases sucesivas, las cuales, se detallan a continuación:
1. Planeación: Consiste en identificar y analizar oportunidades de negocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de marketing, implica tomar decisiones acerca de las metas y actividades del departamento de ventas y por consiguiente de los vendedores.
2. Organización: Delimita las responsabilidades y asigna la autoridad a aquellas personas que pondrán en práctica el Plan de Mercadotecnia. En esta fase se coordinan y se asignan todos los recursos del área de ventas para la realización de las actividades antes planeadas.
3. Dirección: En esta fase los encargados se dedican a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo.
En este paso es donde el encargado del área de ventas debe estimular un buen desempeño de sus ejecutivos de venta para así poder lograr los objetivos.
4. Ejecución: En ésta cuarta fase, se lleva a la práctica todo lo planeado.
5. Control: Se busca establecer la posición actual con relación al destino que se ha determinado en la fase de planeación. Se establecen normas de operación, se evalúan los resultados actuales contra los estándares ya establecidos y se disminuyen las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real, es decir, se revisa el progreso y se realizan los cambios necesarios.
2.2.1.1 Organización y ventas.
La estructura organizativa del equipo de ventas se utiliza como un mecanismo de control y coordinación, además de esta se utilizan otros mecanismos para dirigir los esfuerzos de la fuerza de ventas, entre ellos se encuentran los planes de retribución, el programa de formación y las técnicas de supervisión. Existen diferentes tipos de organización de ventas mismas que pueden ser adoptadas a la estructura de una agencia según su capacidad, giro, recursos, magnitud, objetivos; por este motivo “es indispensable que las empresas analicen y ejecuten el tipo de organización más idóneo para ellos”. (Hartley, 2004:33).
Considerando la organización de ventas como un mecanismo de control, podemos decir que ofrece orientación al equipo de ventas sobre la forma de ejecutar la planeación estratégica destinada al logro de lo objetivos. Se da en muchas ocasiones que el equipo de ventas no cubra sus metas fijadas porque su organización influye negativamente en la ejecución de la planificación. En la actualidad, se tiende a que la organizaciones sean más horizontales a fin de que la coordinación de sus actividades tenga mayor importancia que el control vertical.
“En este tipo de organizaciones, los vendedores suelen formar parte de equipos orientados al cliente, en los que están representadas todas las funciones de la empresa y que están diseñados para atender a clientes de perfiles concretos”. (Stanton et al., 2005:52).
En el proceso de determinar una estructura una organización de ventas, se deben controlar varios pasos, entre ellos:
1. Agrupamiento óptimo de actividades.
2. Tramo de supervisión.
3. Función del staff.
4. Manejo de las cuentas clave.
La mayoría de los departamentos de ventas están organizados geográficamente, por productos o por clientes. La organización geográfica es la más usada, ya que a medida que una empresa va creciendo y aumentando su número de vendedores, “es natural que se le asigne a cada uno un área determinada”. (Hartley, et.al 2004).
Existen patrones que favorecen la organización de las actividades de ventas sobre una base funcional, por ejemplo, creando nuevas cuentas y trabajando con las ya existentes.
Lo primero que se debe hacer para organizar a la fuerza de ventas es determinar los objetivos que tiene que alcanzar, “después la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos y los asigna al personal encargado de la fuerza de ventas”. (Johnston, 2006)
La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:
1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la especialización del trabajo.
2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.
3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.
Jerarquización.
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
Los departamentos pueden estructurarse en varias formas: por funciones, como ventas, finanzas o producción, clientes, territorios, productos o por combinaciones de estos factores.
Por desgracia, incluso la decisión de dividir por departamentos sobre la base de los clientes.
En consecuencia, las decisiones para el agrupamiento de actividades tienden a ser complejas, si las líneas de autoridad y responsabilidad van a ser especificadas con suficiente detalle.
No existe fórmula para determinar el agrupamiento optimo de las actividades. Se cree que cualesquiera factores de operación que se consideren como los principales deben influir en el grado y características de la departamentalización.
(Mercado, et.al 2002:118)
Al asignar un trabajo a una persona hay que darle los medios para que los realice. Habrá que definir claramente las responsabilidades y asignarlas a alguna persona. Luego, habrá que delegar en ella la autoridad necesaria.
Dentro de la jerarquización de niveles se encuentran los niveles altos como las direcciones de ventas, los niveles medios a cargo de los gerentes y supervisores y los niveles bajo como vendedores ó ejecutivos de ventas.
Funciones.
Las funciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas y comprendidas que representan la base de la organización departamental al igual que de la departamentalización al más alto nivel. La departamentalización funcional es la base de más amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa”. “Las funciones de ventas van acorde al nivel que se defina dentro de la estructura de una empresa.” (Koontz, Weihrich, et.al 2008:228). (Thomas, 2005:20).
Nivel ejecutivo alto. Aquí se encuentran los ejecutivos superiores responsables de la administración y eficacia generales de la organización. Estos son responsables del diseño de objetivos generales de ventas a largo plazo y actúan como nexos entre el departamento de administración y finanzas, operaciones y autoridades de alto nivel dentro de la empresa.
Nivel ejecutivo medio. Son los funcionarios que se localizan en las capas medias de la jerarquía organizacional y que reportan a los ejecutivos de máximo nivel. Están encargados de la administración de las ventas, reportando de forma lineal a la dirección los resultados obtenidos.
Nivel ejecutivo bajo. Es la fuerza de ventas integrada por ejecutivos especializados que deberán, bajo una meta establecida lograr los objetivos de ventas establecidos.
Tipos de organización.
Hay diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en una empresa. A continuación, se describen seis tipos de organización.
1. Organización Lineal o Militar. La autoridad se delega en forma vertical. Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, la cual tiene la responsabilidad básica del mando, y es quien asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
