INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ÚTIL DE SUPERIOR A SUBORDINADO PARA LA CALIDAD DESERVICIO EN ADHITEC”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
D I A N A B O T E L L O V E G A
C R I S T H I A N A Z A E L M A R T Í N E Z B E R M Ú D E Z M I G U E L V I L L A N U E V A J I M É N E Z
MÉXICO. DF 2010 2009
ÍNDICE
Resumen i
Introducción iv
Capítulo I Marco Metodológico 1
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivo general 1
1.2.1. Objetivos específicos 1
1.3. Justificación del estudio 2
1.4. Hipótesis 2
1.5. Tipos de investigación 2
1.6. Técnicas de investigación a emplear. 3
Capítulo II Transferencia de conocimiento útil y la calidad de servicio 5
2.1. Organización en la empresa 5
2.1.1. Etapas de la organización 6
2.1.2. Tipos de organización 8
2.1.3. Técnicas de organización 9
2.2. El mando 10
2.2.1. Tipos de mando 11
2.2.2. El liderazgo 12
2.2.3. Tipos de liderazgo 14
2.2.4. Teoría X 22
2.2.5. Teoría Y 22
2.2.6. Teoría Z 23
2.3. El subordinado 25
2.3.1. Acción-reacción jefe-subordinado 26
2.4. El comportamiento dentro de las organizaciones 28
2.5. El peso de las palabras 29
2.6. Comunicación en la empresa 29
2.7. Conocimiento 32
2.7.1. Conocimiento útil 33
2.7.2. Constructivismo 34
2.8. Aprendizaje 35
2.8.1. Características del aprendizaje 36
2.8.2. Factores del aprendizaje 36
2.8.3. Tipos de aprendizaje 37
2.9. Transferencia de conocimiento 37
2.10. Calidad 40
2.10.1. Calidad en el servicio 40
2.10.2. Valores y ética en la calidad del servicio 42
2.10.3. La transferencia de conocimiento en la calidad de servicio 46
Capítulo III Generalidades de la empresa 48
3.1. Antecedentes 48
3.2. Misión 48
3.3. Visión 48
3.4. Valores 49
3.5. Objetivos estratégicos 49
3.6. Organigrama 50
3.7. Productos y clientes 50
Capítulo IV Diagnóstico de los Recursos Humanos 53
4.1. Diseño del instrumento 53
4.2. Selección de la muestra 58
4.3. Recolección de datos 62
4.4. Análisis de la información 65
4.5. Diagnóstico 84
Capítulo V. Propuesta de Mejora para La Transferencia De Conocimiento Útil de Superior a
Subordinado para la Calidad del Servicio 88
5.1. Objetivos 88
5.1.1. Objetivos generales 88
5.1.2. Objetivos específicos 88
5.2. Descripción general del modelo propuesto 88
5.3. Descripción por etapas del modelo 89
Conclusiones 110
Bibliografía 113
Anexos 115
RESUMEN
El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para poder procesar información y generar conocimientos.
Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No basta con tener la intención o la voluntad para hacerlo.
De hecho, los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué formar equipos, generando así las condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de terminada su misión.
Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las conductas que espera de sus colaboradores.
El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.
El trabajar en equipo es un viaje de esfuerzo y dificultades que requiere de tiempo y que necesita, por sobre todo, coherencia y apoyo de parte de la alta dirección.
La presente tesis titulada “Transferencia de Conocimiento Útil de Superior a Subordinado para la Calidad de Servicio en ADHITEC”, plantea 5 etapas de desarrollo como a continuación se indica:
1. Marco metodológico (Justificación del proyecto)
2. Transferencia de Conocimiento Útil de Superior a Subordinado 3. Generalidades de la empresa
4. Diagnóstico de los Recursos Humanos
5. Propuesta de Mejora para La Transferencia De Conocimiento Útil de Superior a Subordinado para la Calidad del Servicio
i
1. En éste primer punto se expone el por qué de la elección del tema a través del planteamiento del problema, los objetivos, justificación, hipótesis, tipos de investigación y técnicas de investigación a emplear.
2. Para llevar a cabo el análisis del tema propuesto es fundamental identificar aquellos elementos que permitan realizar un diagnóstico a fondo de la situación actual, pero al mismo tiempo deben de dar la pauta para brindar una serie de soluciones. Como son la organización de la empresa, el mando y sus características, el subordinado y la relación de éste con el jefe, el aprendizaje, la comunicación, el liderazgo y sus formas, calidad y calidad en el servicio, etc.
3. En éste punto se hace una identificación de la empresa, es decir, conocer sus productos, proveedores, clientes, organigrama y todos aquellos datos que permitan ubicar cómo se encuentran estructurados.
4. Una vez cubiertos los puntos anteriores, se procede a realizar el diagnóstico de la empresa por medio de la aplicación de encuestas a través de cuestionarios que son aplicados a los trabajadores, así como a los clientes; dichos cuestionarios dieron como resultado los puntos que a continuación se mencionan:
(1) No existe una identificación del tipo de liderazgo que se imparte en ADHITEC (2) Comunicación ineficiente entre jefe-subordinado (3) Falta de especialización para la ejecución de las responsabilidades delegadas (4) El tipo de mando que se ejerce está dividido en 2 rubros: manipulador y autoritario (5) Carencia de un sistema de información formal que permita el control de la organización (6) Cambios drásticos en el tipo de cambio del dólar (7) Calidad del servicio afectada por introducción de productos nuevos, y que no son dominados por todos los trabajadores (8) Falta de trabajo en equipo
5. La Propuesta de Mejora para La Transferencia De Conocimiento Útil de Superior a Subordinado para la Calidad del Servicio, da solución a la problemática identificada en el punto anterior, a través de las siguientes etapas:
Etapa 1. Determinación de filosofía de la Organización. Establecer claramente la misión, visión y valores que pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el personal tendrán claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que les dará la fortaleza moral.
ii
Etapa 2. Identificar y dar a conocer las características de liderazgo y cambiar su postura a través del coaching. Se tiene que ser más conscientes de la forma que se tiene que liderar, tener la certeza sobre dónde centrar el esfuerzo, por lo que es preciso identificar al tipo de líder que se ejerce en la organización. Partiendo de éste punto se propone el líder logre adquirir características y herramientas primordiales que generen el flujo de información y comunicación eficaz entre jefe-subordinado a través del coaching, el cual es aplicado a través de un curso-taller desarrollado con guía para el instructor y su presentación.
Etapa 3. Evaluación. Una vez que el Coaching ha sido aplicado para la mejora del desempeño permanente de los trabajadores, será necesario valorar los resultados obtenidos a partir de la aplicación de encuestas que tienen como fin la evaluación de los cambios, en donde se considera que con los beneficios que brinda una eficiente transferencia de conocimiento útil se podrá vislumbrar una mejor calidad de servicio dentro de la organización.
Etapa 4. Seguimiento. Después de aplicar el curso-taller de coaching y que los resultados obtenidos hayan sido los esperados, sabemos que el conocimiento tiene que estar en constante actualización y preparado para los cambios, para lo cual es importante reevaluar al personal por lo menos cada 6 meses con el fin de asegurar la calidad en el trabajo e identificar nuevas necesidades dentro de la organización.
Podemos concluir diciendo, que una de las principales aportaciones del seminario “El Desarrollo de los Recursos Humanos y la Productividad en la Empresa”, es reconocer que el personal no debe de ser visto sólo como la mano de obra, sino como personas que pueden aportar sus ideas, conocimientos, aptitudes y valores que pueden ir orientados hacia la satisfacción total del cliente.
La calidad debe de ser un hábito de trabajo cosechado a través de acciones continuas que formen un carácter y por tanto un destino.
iii
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia han ido evolucionando los sistemas, la naturaleza, las organizaciones, empresas e individuos, en dónde estos últimos se han visto en la necesidad de siempre pertenecer a un grupo social y/o identidad, lo cual hemos visto desde nuestros antepasados en donde en las comunidades primitivas no existía un término como el de trabajo con el que hoy englobamos actividades muy diversas, asalariadas y no asalariadas, penosas y satisfactorias, necesarias para ganarse la vida o para cubrir las propias necesidades, para nuestros antepasados esto se fue dando de forma gradual, comenzando por aquellos que se dedicaban a la caza, pesca y que posteriormente se vino a convertir en sociedades más desarrolladas, destacando que a pesar de las carencias que pudieran existir en éstos grupos siempre ha prevalecido una jerarquía establecida inconsciente o conscientemente en dónde se distingue a mandos y su capital humano, lo que ahora llamamos subordinados.
Cuál ha de ser el comportamiento adecuada entre jefes y subordinados es cosa que hasta ahora no se enseña en ninguna escuela especial, instituto, ni escuela superior; el cuándo y el cómo aprende quien ha llegado a un puesto de jefe el manejo adecuado de sus subordinados queda relegado al azar, así como si es capaz o no de adquirir el sentido para ello; por tal motivo resulta interesante estudiar, descubrir y/o investigar sobre las formas en que podemos hacer que la relación entre jefe-subordinado se efectúe de manera óptima apoyándonos desde la experiencia propia hasta la aplicación de diversos aspectos, entre los que destacan: la comunicación, técnicas, transferencia de conocimiento, trabajo en equipo organizado, delegación de tareas, reparto de actividades, etc.
La eficiencia de trabajo entre mando-subordinado en teoría se pretende que esta misma eficiencia se transmita al exterior o a los clientes por medio del incremento en la calidad de los servicios que se le prestan a éste.
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1 CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Comenzando por ver a una organización de manera jerárquica, sabemos que a cualquier persona que se le asigne el mando superior tendrá a su cargo a un determinado grupo de personas a las que comúnmente denominamos subordinados. En repetidas ocasiones estos últimos no alcanzan a desarrollar todo el potencial requerido para efectuar las tareas asignadas, debido a la inadecuada transferencia de conocimiento por parte del jefe inmediato.
Debido al corto tiempo que tiene de haber iniciado sus actividades la empresa ADHITEC, dedicada a la distribución de productos adhesivos, no cuenta aún con el nivel de servicio satisfactorio requerido para mantenerse como una empresa competitiva dentro del ramo. El presentar una mejora en la calidad del servicio implica como primicia, la mejora de las actividades internas de la organización, partiendo de una buena relación laboral entre el personal que coordina y sus subordinados, propiciando un adecuado flujo de información, lo cual hará más objetiva cualquier toma de decisión en una situación dada.
En ADHITEC, se tiene la oportunidad de incrementar la calidad de servicio al mejorar la transferencia de conocimiento útil de superior a subordinado, ya que éste último al haber aprendido una limitada cantidad de información relacionada con los productos que puede ofrecer, repercutirá negativamente en el servicio y las opciones que ofrece al cliente. En cambio, si este personal que promueve los productos de la empresa, previamente recibe y comprende información concisa y adecuada de su coordinador (o jefe), entonces tendrá la posibilidad de no sólo ofrecerle productos, sino de poner al alcance de su cliente soluciones útiles y prácticas.
1.2. OBJETIVO GENERAL
Incrementar la calidad de servicio en ADHITEC, apoyándonos en la transferencia de conocimiento útil del mando superior a subordinado.
1.2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Elaborar el diagnóstico actual de la empresa ADHITEC del proceso que se sigue para la transferencia de conocimiento útil de superior a subordinado y el impacto en la calidad.
Definir una hipótesis en la cual poder sustentar una posible solución y resultado al problema encontrado.
2
Diseñar el marco teórico que nos dará la fundamentación para realizar el estudio propuesto,
Proponer técnicas y herramientas que pueden elevar el nivel efectivo de transferencia de conocimiento útil de superior a subordinado, reflejándose de manera positiva en la calidad
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Como sabemos, en gran parte de las organizaciones vemos reflejada la calidad en el punto final del proceso, llámese producto o servicio, siendo que en realidad esta se va formando a partir de saber cuál es la necesidad del cliente, aplicando un sinfín de técnicas, métodos, estudios, innovaciones, en dónde el factor predominante es el ser humano, por lo cual resulta punto clave para comenzar con la mejora de trabajo de éste mismo.
La labor que desempeña cada uno de los trabajadores en ADHITEC debe ser retroalimentada, reforzada y orientada por parte del personal que se encuentra ubicado en puestos altos de la organización, bajo el supuesto de que éstos ocupan dicho nivel por su basta experiencia y conocimiento del mismo entorno en el que trabajan, y así podemos obtener como beneficio que se compartan dichos conocimientos con el personal a cargo.
Desde el punto de vista de la ingeniería industrial se busca que en cualquier tipo de proceso se disminuyan los tiempos y re trabajos, y se busque estandarizar las buenas prácticas; tales aspectos los podemos alcanzar al por medio de la transferencia de conocimientos útiles a los empleados que les eviten caer en errores al efectuar las tareas que desempeñan y disminuyendo tiempos de aprendizaje. Logrando una proyección de beneficio económico y social para la empresa, considerando que el recurso más importante para cualquier organización son sus trabajadores.
1.4. HIPÓTESIS
Si se incrementa la transferencia de conocimiento útil entre jefe y subordinado, se verá beneficiada la calidad de servicio en ADHITEC.
1.5. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Recurriremos a la investigación descriptiva que comprende, como su nombre lo dice, la descripción, registro y análisis de los perfiles de los superiores y subordinados y la acción-reacción entre éstos mismos dentro de ADHITEC. Complementándola con los siguientes tipos:
3
Investigación Aplicada. Guarda íntima relación con la investigación básica, pues depende de los descubrimientos y avances de la investigación básica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y consecuencias prácticas y conocimientos; busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar.
Investigación Documental. Es aquélla que se realiza a través de la consulta de documentos tales como: libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros, etc.
1.6. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
La técnica juega un papel de gran relevancia en lo que respecta al proceso de investigación científica, ya que integra la estructura por medio de la cual organiza la investigación. Sus rasgos esenciales consisten en que:
1. Propone una serie de normas para ordenar las etapas de investigación científica
2. Aporta instrumentos y medios para la recolección, concentración y conservación de datos 3. Elabora sistemas de clasificación
4. Se encarga de cuantificar, medir y correlacionar los datos, aplicando los métodos y sistemas de las ciencias técnicas.
5. Proporciona a la ciencia el instrumental experimental 6. Guarda estrecha relación con el método y la teoría
En cuanto a las técnicas de investigación, se estudiarán dos formas generales: técnica documental y técnica de campo que incluyen la entrevista y la encuesta.
a) La técnica documental. El objetivo de la investigación documental es elaborar un marco teórico conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio.
Con el propósito de elegir los instrumentos para la recopilación de información es conveniente referirse a las fuentes de información.
b) La técnica de campo. Las técnicas de investigación de campo son aquellas que le sirven al investigador para relacionarse con el objeto y construir por sí mismo la realidad estudiada. Tienen el propósito de recopilar información empírica sobre la realidad del fenómeno a estudiar y son útiles para estudiar a fondo un fenómeno en un ambiente determinado.
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El instrumento de observación se diseña según el objeto de estudio. Dentro de la técnica de campo se incluyen dos técnicas que son la encuesta y la entrevista, a las cuales recurriremos dentro de nuestro proceso de investigación.
La entrevista. Es una técnica de recopilación de información mediante una conversación profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a lograr en la misión dependen en gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma.
Según el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas de la investigación donde se quiere conocer el objeto de investigación desde un punto de vista externo, sin que se requiera aún la profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por el entrevistador, se deja a su criterio y experiencia.
La encuesta es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona alguna de los que colaboran en la investigación.
La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida, que permanece inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos estadísticos.
El cuestionario es un instrumento básico de la observación en la encuesta y en la entrevista. En el cuestionario se formula una serie de preguntas que permiten medir una o más variables. Posibilita observar los hechos a través de la valoración que hace de los mismos el encuestado o entrevistado, limitándose la investigación a las valoraciones subjetivas de éste.
5 CAPÍTULO II. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ÚTIL Y LA
CALIDAD DE SERVICIO
2.1. ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA
La organización ha surgido desde el momento en que el ser humano ha estado consciente que para lograr un objetivo sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación de los recursos que forman parte de un grupo social o grupo de trabajo.
Es importante una vez fijado lo que se quiere hacer, definir cómo hacerlo y esto sólo es posible por medio de la organización. Históricamente la palabra organización proviene del griego órganon que significa instrumento.
Con lo anterior podemos generar un concepto de lo que es organización diciendo que es la estructuración de las actividades de los individuos que forman un grupo para poder alcanzar un fin, aprovechando todos los elementos y a su vez asignando funciones y estableciendo la relación entre dichas unidades como son las de autoridad, responsabilidad y la jerarquía.
La organización está basada en nueve conceptos fundamentales que proporcionan la pauta para poder establecer una organización y éstos se encuentran íntimamente relacionados.
1. Del objetivo.- Todas de las actividades establecidas tienen como resultado ayudar a cumplir los propósitos y objetivos planteados por la empresa entendiéndose que un puesto es creado por la necesidad de alcanzar los objetivos.
2. Especialización.- Este principio fue creado hace 200 años y establece que el trabajo se realiza más fácilmente cuando está subdividido en actividades relacionadas y delimitadas.
3. Jerarquía.- Este principio nos menciona algo muy importante que es la creación de centros de mandos de los cuales emane la información a los subordinados, es decir, es necesario crear una comunicación lineal de conocimiento, desde el mando más alto, ya sea director a los mando inferiores.
6
4. Responsabilidad.- Establece que a cada grado de responsabilidad dado dentro de la empresa o grupo de trabajo corresponde un grado de responsabilidad para poder cumplir con las responsabilidades delimitadas, es absurdo dar un grado de autoridad a una persona que no pueda dar cuentas de las acciones tomadas.
5. Unidad de Mando.- Establece que al determinar una autoridad, que es el que va a decir cada función, es necesario establecer la asignación de un solo jefe, ya que al momento de recibir instrucciones de uno a más jefes se está ocasionando una fuga de responsabilidades y esto a su vez llega a crear ineficiencia.
6. Difusión.- Este principio define el nivel de comunicación ya que establece que las obligaciones deben de darse a conocer al personal que tengan relación con estas, ya sea de manera escrita o publicándose.
7. Tramo de Control.- Como anteriormente se ha visto para tener un mejor control sobre los subordinados es importante establecer un límite de personas, los cuales deben de reportarle a un mando superior.
8. Coordinación.- Nos dice que todas las unidades siempre deben de estar en equilibrio para un mejor funcionamiento de la organización.
9. Continuidad.- una vez establecida una estructura organizacional es importante mantenerla, mejorarla y ajustarla a los cambios tantos interno como externos dentro de una organización.
2.1.1. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
Es importante resaltar que dentro de la organización existen dos etapas organizacionales esto se da meramente para entender más afondo como funciona una organización ya que para que pueda ser eficiente se tiene que basar tanto en las técnicas como en los principios organizacionales y en gran parte en los tipo de organización existente, para esto es importante mencionar que las etapas de la organización se clasifican en dos.
1.- División del trabajo 2.- Coordinación
7
Figura 1.1. La organización en la empresa Grupo de Trabajo
División del trabajo
Históricamente la división del trabajo se puede observar desde que los primeros hombres se suministraban su alimento, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al surgir la civilización se incrementaron los productos y se suscitaron los cambios, y entonces nació la división del trabajo, según las profesiones, hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilización fue creciendo y las profesiones subdividiéndose, y así los artesanos fueron carpinteros, herreros o tejedores, y los mercaderes merceros, pañeros o abastecedores; no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.
En grandes rasgos podemos definir la división del trabajo como la separación de actividades para la realización de funciones establecidas con la mayor eficiencia y el mínimo esfuerzo.
“De acuerdo a Lourdes Münch, para dividir el trabajo se necesita seguir una secuencia de pasos que a continuación se describirán.1”
Jerarquización es la separación de las funciones dentro de la empresa estableciendo niveles de importancia en la empresa
Departamentalización es la división de las actividades o funciones en unidades especificas que dentro de una empresa se pueden considerar 6 tipos de departamentalización
1 Munch Galindo Lourdes. García Martínez José. Fundamentos de administración. Pág.35
8
Funcional es agrupar las actividades a través de la separación de las actividades principales para lograr una mayor eficiencia.
Por producto cuando una empresa se tiene diferentes líneas de productos es importante dividirlas ya que gracias a esto nos podemos dar una idea más grande de la relación que tienen estos.
Geográfica o por territorio es importante aplicarlo cuando el alcance de la empresa es muy amplia para poder supervisado ya sea por que las actividades se estén realizando en sectores alejados.
Clientes es cuando se crean unidades especializadas para atender con una mayor eficiencia determinado cliente o comprador.
Por proceso es la creación de unidades departamentales basadas únicamente en determinado proceso o utilización de máquinas o porque el proceso así lo requiera.
Secuencial este tipo de departamentalización es el utilizado en los mandos medios como por ejemplo para controlar cada uno de los turnos de trabajo.
2.1.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Para poder definir bien el tipo de organización es primordial establecer el tipo de actividad o giro al cual se va enfocar la empresa como también observar el valor del capital, el capital humano y la producción es por eso que es necesario conocer los tipos de organización que se pueden implantar y que continuación se describen.
Organización Lineal: es la estructura más simple y antigua, ya que basa sus orígenes en la organización de los antiguos ejércitos. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área
de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iníciales de las organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa. También es conocida como organización de Taylor, ya que propuso que el trabajo de un supervisor se dividiera en ocho especialistas, por lo que se entiende que busca dividir el trabajo de tal manera que se realicen el menor numero de actividades dentro de los niveles jerárquicos.
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Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, de la lineal retoma que la responsabilidad se trasmite a través de un jefe y de la staff la especialidad de las actividades, hoy en día este tipo de organización es la mas usada gracias a que es la mas ventajosa.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. Se basa en que los asuntos administrativos van a ser llevados por un grupo de personal las cuales van a discutirlos y decidir en común la acción a realizar; es muy común que este tipo de organización sea basado en alguno de los anteriores.
2.1.3. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
“Según Martha Alicia son herramientas necesarias para realizar el proceso organizacional de una empresa y para resolver sus necesidades”2; por lo que brevemente se describirán en un marco conceptual.
2 Figura 1.2 Técnicas de la organización
Alles, Martha Alicia. Comportamiento organizacional ¿Cómo lograr un cambio organizacional a través de la gestión por completo? Pág. 42
10
2.2. EL MANDO
“El concepto de mando en la empresa se refiere a los derechos inherentes a una determinada posición que una persona pueda ocupar dentro de una organización. Ésta conlleva que el mando no está asociado a la persona, sino al puesto que ocupa. En el supuesto de que una persona deje de realizar las funciones propias de una determinada posición, el nuevo titular será el que representará el mando que emana de la misma” “Según Rodrigo Vázquez”3.
A medida de que ha ido evolucionando la tecnología en los diferentes ámbitos laborales, se llegó a plantear la idea de que el recurso humano pudiera dejar de ser indispensable para la ejecución de diversas tareas dentro de una organización, pero en la actualidad sabemos que el mismo desarrollo ha hecho necesario recurrir al potencial humano capaz y deseoso de concurrir a la realización de los objetivos que se les proponen. Por tal razón consideramos la importancia de considerar al mando de una organización como parte de los pilares fundamentales en el que recaerá la toma de decisiones, teniendo que considerar a los individuos que trabajan a sus órdenes.
El mando puede estar a cargo de un líder o un jefe, en dónde líder será aquel individuo más apreciado por el grupo en el que trabaje, no necesariamente impuesto por la empresa éste puede ser elegido libremente por los compañeros y un jefe es la autoridad impuesta por la empresa
El ejercicio del mando asume dos formas:
1. Las órdenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada, teniendo en cuenta que éstas mismas deben de contener diversos aspectos, como son: aspectos motivacionales, transmisión de información por escrito de manera precisa y clara, explicar y fundamentar el por qué se debe de cumplir la orden, eligiendo el lugar y momento apropiado para transmitirlas.
2. Las instrucciones, son aquellas normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos, que al momento de ser emitidas se deben de considerar los aspectos mencionados anteriormente en las órdenes.
3 Vázquez Luis Rodrigo. Técnicas de mando y dirección de equipos: conceptos básicos y aplicaciones. Pág. 75
11
Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, si desean ser exitosos desarrollan diferentes estilos, que pueden variar desde un estilo eminentemente democrático a un estilo totalmente totalitario.
2.2.1 TIPOS DE MANDO
Dada la estructura de las empresas, tendremos a una persona que realiza las actividades directivas y, por consecuencia, tiene autoridad y responsabilidad especial acorde a su posición. En está relación, la contraparte son los subordinados o subalternos que justifican la existencia del mando superior y cuya acción está envuelta por las metas generales. Las relaciones con el resto de los integrantes del grupo de trabajo están condicionadas, en parte, por el jefe común que tengamos.
Podemos clasificar la complejidad de la forma de actuar de los mandos en 4 estilos predominantes, en dónde cada uno de éstos presiona al subordinado para responder en el trabajo asignado.
Autoritario. Demuestra gran poder, dominio e impone su autoridad, para establecer el orden y mantener el control en su grupo. Mantiene las relaciones de trabajo más aisladas ya que considera que el personal a su cargo está allí para ejecutar las órdenes expuestas por él sin oportunidad a la discusión. En lo que respecta a alabanzas y críticas respecto a su mando prefiere hacerlo de manera personal. Presenta la ventaja de una mayor rapidez y eficacia momentánea. Exigen el cumplimiento de numerosas normas, estrictos con la puntualidad, trabajo bajo presión.
Manipulador. Actúan como vendedores de sus órdenes, planes, ideas y autoridad, pero en la realidad engañan al subordinado haciéndole creer que se sacrifican por ellos, que junto con él constituyen un magnífico equipo, que los escuchan aunque siempre son ellos quienes dicen la última palabra, dándonos una buena excusa.
Paternalista. Entablan una relación con el subordinado de amistad, casi familiar, en la que ellos desempeñan el papel de padres y el subordinado el del hijo menor. Tales jefes quieren que se limite, todo lo critican y regañan más de la cuenta.
Democrático. Se integra con los subordinados de tal forma que se necesitan mutuamente. Está más enfocado al grupo promoviendo el intercambio de opiniones al momento de ejecutar la orden, pero teniendo como consecuencia grandes pérdidas de tiempo. Considera la cooperación del equipo por medio de discusión en el grupo de trabajo, ya que ve en la participación una medida
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eficaz para lograr los objetivos. Se atiende a la empresa sin negar los intereses particulares de quienes integran el grupo.
De acuerdo a los perfiles o tipos de mando que se muestran, podemos probablemente identificarnos con alguno de ellos o identificar a nuestros mandos superiores en éstas mismas, lo que nos ayudara a poder ver las virtudes y defectos que conlleva tener determinado perfil.
2.2.2 EL LIDERAZGO
“… El ocupar un cargo directivo no garantiza que el individuo posea las cualidades de un líder”.4 Todo subordinado debe distinguir a su líder no sólo por el puesto que ocupe, sino por la autoridad que emerge de éste a través de los conocimientos, experiencia, habilidades y cualidades; inspira respeto y confianza, y sabe conducir a los suyos hacia el logro de los objetivos fijados. “El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”.5
Todo líder debe ser capaz de adaptarse a las características y circunstancias que rodean a la organización; tamaño, ambiente, cultura, edad. Es posible que se tenga la habilidad de ser líderes natos; o que se tenga la necesidad de serlo, lo que implica ir desarrollando y aprendiendo cualidades características de un perfil de liderazgo. Lo importante es saber encontrar la manera de adecuarse a cualquier situación impuesta.
Básicamente se manejan siete tipos de cualidades características para la personalidad del líder:
Confianza, dominio de sí mismo: implica no depender de los impulsos y tener la capacidad de manejar las situaciones adversas que se presenten de manera ecuánime y poder ejercer la autoridad. No explotar ni perder la compostura. Para que otros confíen en ti, es necesario tener confianza en uno mismo.
Visión, iniciativa: tener claro y bien definido el panorama a donde queremos llegar facilita la toma de decisiones y la resolución de conflictos de manera adecuada; así como poder crear un ambiente agradable y propicio que motive a la gente.
Sentido común: para poder entender la situación en la que se encuentran los demás y qué es lo que esperan de la organización y del líder mismo, es necesario ponerse en lugar del otro y analizar las cosas de la manera en las percibe. Tratar a las personas como se quiere que lo tratasen a él y adaptarse a los cambios correctamente implica un sentido común.
4 Munich, Lourdes. Liderazgo y dirección. Pág. 43
5 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Pág. 314
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Comunicación y optimismo: saber que los problemas, fracasos y obstáculos son un medio para la obtención de un sinfín de aprendizajes y una constante superación, ayuda a transmitir una actitud optimista y una energía positiva a los trabajadores. El encontrar siempre el lado amable a cualquier tipo de situación da la fuerza necesaria para seguir adelante.
Don de mando, sinceridad, justicia y lealtad: todo acto realizado por un líder impactará directamente en la forma de pensar y actuar de los trabajadores. Sirve de ejemplo para los demás. El trabajar bajo los objetivos y normas de una organización y dar todo de sí para sacarla adelante se verá reflejado en el comportamiento positivo de la gente. Hará que todos sientan a la organización como parte importante de sus vidas, y no como algo impuesto para subsistir.
Disciplina, espíritu de logro: encaminar a todo el equipo hacia el logro de objetivos. Un buen líder fija metas y hace partícipe de éstas a su gente. Actuar como si todos fueran uno mismo.
Respeto, sencillez y humildad: hay que reconocer los errores y tomarlos como punto de experiencia y aprendizaje. Para ser líder es necesario ser empático y simpático a la vez.
Tipos de líder
Líder tradicional: Es el que ocupa un cargo de poder por herencia o por costumbre
Líder legal: es aquel que ocupa el cargo mediante la decisión de una persona o un grupo de personas, y está obligado a cumplir con la ley.
Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y
"líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Tipología de liderazgo y características
Liderazgo formal: Elegido por la organización.
Liderazgo informal: Es elegido en último momento por algún incidente o estrategia. Suele ser temporal.
Liderazgo autoritario: Sólo él toma las decisiones en un plan de trabajo sin rendir cuentas a nadie.
Liderazgo democrático: Se basa en la opinión del grupo para tomar una decisión.
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Liderazgo liberal laissez faire: Se encarga de sólo delegar y abandona el poder en manos de sus subordinados. Apoya sólo en caso de que lo requieran.
Liderazgo transaccional: Es considerado como una autoridad por el cargo que tiene a su poder, y al mismo tiempo es visto como un líder por la capacidad que convencimiento, habilidades, experiencia y conocimientos.
Liderazgo transformacional o carismático tiene la capacidad de convencimiento y suele ser tolerable; lo que le facilita realizar modificaciones en los planes y cambiar sus decisiones.
Liderazgo en el trabajo. En las organizaciones se evalúa a los líderes desde dos puntos de vista:
por su aptitud y por su actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
2.2.3. TIPOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo esta basado en las experiencias, el genero la educación y la capacitación.
A continuación se describirán los tipo de mando basándonos según “Bertha Ermila que los lideres usan las recompensas, manejan el poder, ponen énfasis en la estructura, delegan tareas y comunican o venden una idea.”6
Liderazgo estructurador. El líder decide primero cual es la mejor manera de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, como, cuando y quien la realizara. Este estilo de liderazgo es apropiado cuando los colaboradores poseen conocimiento o experiencia suficiente y además de que éstos tengan las habilidades necesarias para el puesto.
Este estilo no debe utilizarse cuando los subordinados tienen experiencia, habilidad y motivación personal para llevar a cabo la tarea, pues cuando mandamos a alguien cuando no se necesita esto lleva a tener un desperdicio de tiempo o una poca productividad.
6 Madrigal Torres Berta Emila. Liderazgo, enseñanza y aprendizaje. Pág. 120
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Liderazgo entrenador. Este tipo de liderazgo se utiliza cuando el subordinado tiene un nivel de habilidad o experiencia bajo en un área de trabajo y ha mostrado deseos de aprender más, pero no puede terminar el trabajo de manera independiente.
Éste liderazgo esta basado en la integración, pues se establece una relación líder-subordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la responsabilidad necesaria para la misma. Por ello, el líder debe explicar el como y el cuando de la tarea, establecer estándares de desempeño realista, plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeño del empleo.
Este estilo expresa la creencia en que los subordinados tienen potencial, pero que para realizarlo a plenitud deberán aprender a trabajar arduamente.
Liderazgo alentador. Procura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea específica de manera notable e independiente. Se aplica con aquellas personas que se desempeñan en niveles por arriba del estándar y están dispuestas a asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su experiencia y nivel de confianza aun son insuficientes como para dejarlas trabajar por si solas.
En este estilo de liderazgo es importante reconocer los logros y dejar al personal tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea asignada.
Liderazgo delegador. Es el que asigna tareas al colaborador apropiado y deja que proceda a realizarla por si mismo. La verificación, supervisión o dirección ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el colaborador tenga los recursos necesarios. Pueden recibir una dirección delegada los subordinados que tengan todos los conocimientos, experiencia o habilidades requeridos para efectuar un trabajo de modo sobresaliente; desee distinguirse al ejecutar una tarea específica; confíen en su habilidad para efectuar un trabajo y, sobre todo, estén motivados para iniciar una acción y acepten la responsabilidad de desempeñar un trabajo por ellos mismos.
El estilo delegador requiere que el líder este dispuesto a permitir que sus subordinados establezcan sus propias metas para realizar sus tareas y se hagan cargo de cualquier plan o decisión requerido.
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Liderazgo coercitivo. El efecto del estilo coercitivo en el clima de una organización es tan dañino que demuestra que la flexibilidad es un acierto. Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente siente que no la respetan hasta el punto de pensar de no proponer sus ideas ya que nunca serán escuchadas. De este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora es decir son incapaces de actuar por su propia cuenta.
Liderazgo autoritario. Este liderazgo está constituido por un líder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y de el cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en ninguno de los casos.
Las personas que están bajo su autoridad, simplemente deben acatar órdenes y cumplirlas sin derecho a opinión, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias, y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algún cambio a las medidas ya propuestas.
Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crean un ambiente de presión, nerviosismo, temor, rabia, e impotencia.
Los líderes con estas características pueden lograr contener su liderazgo, solo hasta que las personas por debajo de él, consigan una manera de enfrentarlo, rebelarse, e incluso suplantarlo, por otro líder que sea más acorde a lo que requiere el grupo.
Liderazgo afiliativo. Este estilo tiene un notable efecto positivo en la comunicación, pues se comporten ideas e inspiración. También promueve la flexibilidad y la confianza entre los amigos, lo que permite la innovación constante y la toma de riesgos. La flexibilidad también surge porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las reglas del hogar para un adolescente maduro, evita imponer estructuras innecesarias sobre cómo debe efectuarse el trabajo. Le da a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensa que es más efectiva.
Liderazgo democrático. Es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga
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funcionando de la manera más adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunión de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para así poder tomar la mejor solución posible para resolver el problema que los afecta.
Liderazgo marcapasos. Como el estilo coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los líderes, pero debe emplearse con moderación. No es lo que se espera encontrar.
Después de todo, las características distintivas de este estilo parecen admirables. El líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos a su alrededor.
Rápidamente detecta quiénes no rinden lo que deben y demanda más de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo.
Liderazgo situacional. En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
Un proceso de liderazgo realmente eficaz es aquel que permite alcanzar resultados que resultan convenientes y satisfactorios para el grupo y sus miembros en el largo plazo, y en el cual los seguidores experimentan un sentido de propiedad sobre dichos resultados. Esta experiencia es la que permite a los seguidores actuar en una determinada dirección, aún sin el control presente y directo del líder.
El concepto de madurez de los seguidores
El postulado central de la teoría de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores.
La madurez de los seguidores se define como la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados.
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La madurez se compone de dos dimensiones: madurez para el trabajo y madurez psicológica. La primera incluye los conocimientos y habilidades necesarios para realizar una determinada tarea, mientras que la segunda, denota la disposición o motivación intrínseca para dicha tarea. La característica de intrínseca se refiere a la disposición a actuar de una determinada manera, movido fundamentalmente por la satisfacción personal que ello conlleva, incluso en ausencia de controles o incentivos extremos a la persona, como lo podrían ser la supervisión del directivo o el dinero.
Dependiendo del grado en que se encuentren ambas dimensiones en los seguidores, es posible identificar cuatro etapas de madurez:
Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni está preparada psicológicamente (seguridad en sí misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea.
Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado mínimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea.
Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qué y cómo hacer, por lo tanto no está dispuesto a seguir lo que el líder le pide.
Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfacción intrínseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer.
Nótese que el concepto de madurez se aplica para definir la preparación y disposición de los seguidores frente a una tarea específica. No se refiere a una característica estable, ni mucho menos a un atributo de personalidad de los seguidores. Así una persona puede estar preparada y dispuesta (M 4) para enfrentar una determinada tarea y, a la vez, no estarlo (M 1) ante una tarea distinta. El líder efectivo sabrá identificar estas diferencias en una misma persona y entre los distintos miembros de su equipo de trabajo.
Liderazgo Participativo. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
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sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Coaching
Tradicionalmente el trabajo se ha considerado manual. Sin embargo, en la actualidad se lo considera fundamentalmente conversacional.
Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento, entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.
El Coaching es una práctica emergente, un nuevo oficio que surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que enfrenta.
Frente a esta situación es que existen dos tipos de Coaching o consejería, una es la consejería dentro de la organización, donde se le enseña al trabajador a comportarse en el lugar de trabajo, y se le brinda una asesoría sobre los aspectos que necesitan saber para avanzar dentro de la organización. Y la otra es la consejería externa a la organización, esta ayuda al individuo a trazar metas a largo plazo.
Como vemos, este es un tema que resulta interesante desde el principio por lo cual, trataremos de ir explicando paso a paso y de una manera clara y sencilla qué es un Coaching y cuál es el verdadero rol que cumple éste en la organización
Entendemos que un coach es un profesional que reúne un amplio espectro de competencias genéricas, que le habilitan para trabajar con las personas en aquellas situaciones, que suelen ser juzgadas como problemáticas y que están relacionadas con el rendimiento de la organización.
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Las competencias genéricas de que hablamos, tienen que ver con la capacidad de escuchar y conversar, con la capacidad de distinguir aspectos emocionales e influir en ellos, con tener distinciones en el ámbito corporal y saber actuar en consecuencia.
Las situaciones problemáticas más comunes, ante las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver con:
Dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios retos.
Dificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a procesos de aprendizaje concretos.
Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se identifican con claridad como problemas de relación entre personas, o bajo el eufemismo de problemas de comunicación y que impiden incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.
Por todo lo anterior, un coach es aquella persona que, después de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de observar los fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de la forma más efectiva posible
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ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
Estilo Modus operandi del líder
El estilo en una frase
Inteligencia emocional que subyace
Cuando funciona mejor Impacto en el clima laboral Entrenador Desarrolla a la gente
para el futuro
“Prueba esto” Desarrollo de los otros, empática, autoconciencia.
Para ayudar a un empleado a mejorar su rendimiento o
desarrollar fortalezas a largo plazo
Positivo
Coercitivo Demanda acatamiento inmediato
“Haz lo que te digo”
Conducción para obtener logros, iniciativa y autocontrol
En una crisis, para aprender una estructuración o con empleados problemáticos
Negativo
Autoritario Moviliza a la gente hacia una visión
“Ven con migo” Autoconfianza, empática, catalizador del cambio
Cuando el cambio requiere una nueva visión o es necesaria una orientación clara
Positivo
Afiliativo Crea armonía y construye lazos emocionales.
“La persona esta primero”
Empática, generación de relaciones, comunicación
Para repara figuras en un equipo o motivar a la gente en circunstancias estresantes
Positivo
Democrático Forja consenso a través de la participación
“Que piensas” Colaboración, liderazgo de equipo, comunicación
Para generar consenso u obtener
datos de empleados valiosos Positivo
Marcapasos Establece estándares elevados de
rendimientos
“Haz como yo hago ahora”
Rectitud, guía para obtener logros, iniciativa
Para obtener resultados rápidos de un equipo competente y altamente motivado
Negativo
Figura 1.3 Estilos de Liderazgo y su impacto en la organización.
Daniel Goleman, ·”Leadership that Gets Results”, Harvard Business”. Pág. 38
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2.2.4 TEORIA X
Douglas McGregor fue uno de los brillantes alumnos de Maslow, el cuál influyó en el estudio de la motivación cuando formuló dos supuestos o formas de pensamiento de las personas que se encuentran ejerciendo algún tipo de mando dentro de las diversas organizaciones, a las cuales denominó teoría X y teoría Y.
Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:
“TEORÍA X. Se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.”7
Las premisas de la teoría X son:
Para el ser humano no es de su agrado trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión McGregor.”8
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
2.2.5. TEORÍA Y
Se ve al empleo como una fuente de satisfacción por parte del subordinado y éste se esforzará siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
7 Gitman Lawrence J. Gitman Larry J. McDaniel Carl D. El futuro de los negocios. 5ta edición.
Cengage Learning Editores. México. 2007.p. 285
8 www.gestiopolis.com
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Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es parte del trabajo y se evita verlo como una carga.
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
“La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.”9
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar simultáneamente los objetivos propios y de la empresa. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.
Como podemos ver las teorías X y Y, son dos posturas excluyentes, los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
2.2.6. TEORÍA Z
“William Werther, por su parte, propone una teoría que combina las prácticas de negocios estadounidenses y japoneses y la ha llamado teoría Z. Ésta subraya empleo permanente, desarrollo lento de la carrera profesional, especialización moderada, toma de decisiones en grupo, responsabilidad individual, un control relativamente informal sobre el empleado y un gran interés por los trabajadores”10.
9 www.protocolo.org
10 Werther, William B. Administración de los Recursos Humanos El Capital Humano En las Empresas. Pág. 30
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Factor
Administración estadounidense
tradicional
Administración japonesa
Teoría Z (combinación de la administración estadounidense y
la japonesa Duración del
empleo
Plazos relativamente breves sujetos a recortes si hay poca actividad
Para toda la vida:
jamás se utilizan los recortes para reducir costos
Duradero, pero no
necesariamente para la vida; los recortes “no son adecuados;
plantilla estable de trabajadores leales; las mejores en las condiciones del negocio no requiere nuevas contrataciones o capacitaciones
Velocidad de la evaluación y los ascensos
Relativamente rápida
Relativamente lenta Lenta por diseño; el gerente capacitado y evaluado a fondo
Especialización en un área funcional
Bastante; el trabajador adquiere experiencia en una sola área funcional
Mínima; el trabajador adquiere experiencia en toda la
organización en vez de solo en las áreas funcionales
Moderada: todos experimentan diversas funciones en las organizaciones y adquieren un sentido de lo que es bueno para la empresa y no para una sola área
Toma de decisiones
Individual Aportaciones de todas las partes interesadas
En grupo para poder tomar mejores decisiones y su más fácil aplicación.
Responsabilidad por el éxito o el fracaso
Adjudicada al individuo
Compartida con el grupo
Adjudica al individuo
Control ejercido por el gerente
Muy explicito y formal
Más implícito e informal
Relativamente informal, pero con medidas explicitas del
desempeño Interés por los
trabajadores
Dirigido a aspectos laborales de la vida del trabajador
Dirigido a toda la existencia del trabajador
Relativamente interesado en todos los aspectos de la vida del trabajador, inclusive en su familia
Figura 1.4 Teoría Z
Werther, William B. Administración de los Recursos Humanos El Capital Humano En las Empresas. Pág. 30
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Podríamos considerar que se toman en cuenta las prioridades que existen en la mayoría de las personas, como son: sus prioridades en el trabajo, las personales, de objetivo, actitud y acción y por último las prioridades de hábitos.
2.3. EL SUBORDINADO
La relación laboral que actualmente se lleva en los diversos sectores del trabajo, no están basadas en relaciones de sometimiento total como anteriormente se hacia, podemos ver que en su mayoría se ha tratado de hacer en un plano de mayor igualdad.
Las relaciones con empleados y subordinados han mejorado cualitativamente en los últimos años, logrando erradicar determinadas posiciones tiránicas y de fuerza que se ejercían sobre muchos empleados por determinadas empresas.
Las modernas condiciones del trabajo con la intensa división y distribución de éste, hacen de la cooperación y ayuda recíprocas durante el mismo una necesidad absoluta. Con lo cual no sólo se facilita la labor a los individuos, sino que se reanima el sentimiento de amparo y auxilio mutuos.
La organización empresarial de grupos beneficia en gran parte el desenvolvimiento conveniente y económico del trabajo con sus grupos formales, la observación de las relaciones humanas fuera de la empresa aun dentro de las situaciones de trabajo por el reconocimiento de los grupos no formales existentes, por mencionar algunas, tenemos: las uniones deportivas, las de igual origen patrio, las de las mismas aficiones, etc., en donde se involucra al personal que denominamos subordinados. Ésta manera de ser considerados provocará una interrelación mucho más estrecha entre empresa-mandos-subordinados, teniendo como objetivo el aumento de productividad del empleado, tomando en cuenta que éste factor incrementará la satisfacción de pertenecer a determinada organización.
Podemos considerar diversas cualidades que deben de poseer los subordinados como son: las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, para el mando superior el trabajo de delegar la autoridad será mucho más difícil y el subordinado a su vez es muy probable que carezca de un buen nivel de responsabilidad.
El nivel de mando debe de crear un nivel de compromiso entre él y el subordinado, ya que éste último podrá influir dentro del grupo en una forma positiva o negativa, obviamente, las influencias
