Control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el Gobierno Regional de Huancavelica, periodo 2015

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(1)"Año de la Consolidación del Mar de Grau". UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (CREADA POR LEY N° 25265). . N: 17 .7NKA WILLKA. 1=9. 11,1. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD TESIS. -) "CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL Y LA EFICIENCIA ( ADMINISTRATIVA DEL ÁREA DE CONTABILIDAD EN EL GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA, PERIODO 2015" LÍNEA DE INVESTIGACIÓN CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: CONTADOR PÚBLICO PRESENTADO POR: Bach. BORIS ANGEL HURTADO CCENCHO HUANCAVELICA - PERÚ 2016.

(2) MIEMBROS DEL JURADO. Dr. Carlos LOZANO NUÑEZ PRESIDENT TIC a T9 ^ rla GUIR" - E— Dra. d VÍLCHEZ. cisco FLORES PALOMINO VOCAL.

(3) AS. CPC. R SBEL RED 'Y RAMOS SERRA O ~I. I-. iii.

(4) DEDICATORIA A mi Madre y profesores por su gran labor de apoyo incondicional en mi formación profesional Boris A. Hurtado Cc.. iv.

(5) AGRADECIMIENTO En primer lugar agradezco a Dios por darme la vida y hacer posible el cumplimiento de nuestro propósito y por ende a mi madre, abuela y tíos quienes con su apoyo permanente e incondicional estuvieron presentes en todo momento en mi formación personal y profesional.. A mis docentes de la Facultad de Ciencias Empresariales quienes compartieron en las aulas universitarias sus conocimientos, e influyeron en mi formación académica y profesional, y por el apoyo incondicional para la realización de la tesis.. A mis amigos quienes con su apoyo permanente e incondicional estuvieron presentes en todo momento en mi formación personal y profesional..

(6) ÍNDICE Pág. PORTADA MIEMBROS DEL JURADO ASESOR. jii. DEDICATORIA. iv. AGRADECIMIENTO ÍNDICE. vi. RESUMEN. xi. INTRODUCCIÓN. xii. CAPÍTULO 1 PROBLEMA. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 14. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 16. 1.2.1 Problema General. 16. 1.2.2 Problemas Secundarios. 16. 1.3 OBJETIVO. 16. 1.3.1 Objetivo General. 16. 1.3.2 Objetivos Específicos. 17. 1.4 JUSTIFICACIÓN. 17. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 ANTECEDENTES. 18. 2.2. BASES TEÓRICAS. 22. 2.2.1 El Gobierno Regional de Huancavelica. 22. 2.2.1.1 Breve reseña. 22 vi.

(7) 2.2.1.2 Organigrama Estructural. 23. 2.2.1.3 Visión y Misión. 24. 2.2.1.4. La Oficina de Control Institucional (OCI). 24. 2.2.2 El Control Interno. 25. 2.2.2.1. Definición ¿Qué es?. 25. 2.2.2.2. Importancia ¿Para qué sirve?. 27. 2.2.2.3 Dimensiones e indicadores ¿Cómo es?. 28. 2.2.2.4 Evaluación ¿Cómo se mide?. 35. 2.2.2.5 Control interno y COSOS. 36. 2.2.2.6 Normatividad ¿Cuál es la normatividad legal que afecta?. 39. 2.2.3 Administración Estratégica. 40. 2.2.3.1 El surgimiento de la Administración Estratégica. 40. 2.2.3.2 Enfoque de la Administración Estratégica. 41. 2.2.3.3 Definición de Administración Estratégica. 41. 2.2.3.4 Etapas. 42. 2.2.3.5 Políticas Estratégicas. 44. 2.2.3.6 El Proceso Administrativo. 45. 2.2.3.7 Eficiencia y Eficacia en la Administración. 45. 2.2.3.8 El Papel del Administrador. 54. 2.2.3.9 Control y Eficiencia Administrativa. 55. 2.3 HIPÓTESIS. 62. 2.3.1 Hipótesis General. 62. 2.3.2 Hipótesis Secundarias. 62. 2.4 VARIABLES DE ESTUDIO. 63. 2.5. 63. DEFINICIÓN OPERATIVA DE VARIABLES E INDICADORES. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. 3.1. ÁMBITO DE ESTUDIO. 65. 3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN. 65 vii.

(8) 3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN. 65. 3.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. 66. 3.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN. 66. 3.6. POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO. 67. 3.6.1 Población. 67. 3.6.2 Muestra. 67. 3.6.3 Muestreo. 68. 3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 69. 3.8. PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 69. 3.9. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS. 69. 3.9.1 Técnicas de Procesamiento de Datos. 69. 3.9.2 Técnicas de análisis de Datos. 70. CAPÍTULO IV RESULTADOS. 4.1. CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL. 71. 4.1.1.. Eficiencia de Control de OCI. 71. 4.1.2.. Cumplimiento de Acciones de Control Según lo Programado. 72. 4.1.3.. Cumplimiento de las Políticas de Control. 73. 4.1.4.. Cumplimiento de los Procedimientos de Control. 74. 4.1.5.. Análisis de Riesgos en el Gobierno Regional. 75. 4.1.6.. Elaboran de Matrices de Riesgos por OCI. 76. 4.1.7.. Mejora de las Actividades de Control Gubernamental. 77. 4.1.8.. Análisis del Costo - Beneficio por OCI. 78. 4.1.9.. Elabora del Plan de Control por OCI. 79. 4.1.10.. Monitoreo de Labores de Control por OCI. 80. 4.1.11.. Evaluación de las Labores de Control Interno Gubernamental. 81.

(9) 4.2. 4.1.12.. Cumplimiento de la Normatividad vigente por OCI. 82. 4.1.13.. Difusión de Resultados y Recomendaciones de OCI Vía Página Web. 83. 4.1.14.. Cumplimiento de Procedimientos Normativos de Control Interno. 84. 4.1.15.. Respaldo de Acciones de Control Documentos de Gestión. 85. GESTIÓN ADMINISTRATIVA. 86. 4.2.1.. Eficiencia de Organización del Área de Contabilidad. 86. 4.2.2.. Eficiencia de Planificación del Área de Contabilidad. 87. 4.2.3.. Eficiencia de Dirección del Área de Contabilidad. 88. 4.2.4.. Eficiencia de Control del Área de Contabilidad. 89. 4.2.5.. Prevalencia del Clima Laboral en el Gobierno Regional. 90. 4.2.6.. Liderazgo del Gobierno Regional. 91. 4.2.7.. Calidad de Trabajo en el Área de Contabilidad del Gobierno Regional. 92. 4.2.8.. Eficiencia de Integración del Área de Contabilidad. 93. 4.2.9.. Cumplimiento de Metas en el Gobierno Regional. 94. 4.2.10.. Rendimiento Óptimo en el Gobierno Regional. 95. 4.2.11.. Promoción de una Administración de Calidad. 96. 4.2.12.. Optimización del Uso de Recursos en el Gobierno Regional. 97. 4.2.13.. Líder del Sector por Parte del Gobierno Regional. 98. 4.2.14.. Posicionamiento en la Región del Gobierno Regional. 99. 4.2.15.. Ventajas Comparativas del Gobierno Regional. 100. 4.2.16.. Estrategias para lograr Eficiencia Administrativa del Área de Contabilidad. 101. 4.2.1.7. Competitividad del Gobierno Regional. 102. 4.3. PRUEBA DE HIPÓTESIS. 103. 4.4. DISCUSIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. 105. ix.

(10) CONCLUSIONES. 108. RECOMENDACIONES. 110. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 111. ANEXOS 114.

(11) RESUMEN En la investigación titulada "CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL Y LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DEL ÁREA DE CONTABILIDAD EN EL GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA" se tiene como estudio: el Control Interno y la Eficiencia Administrativa del área de contabilidad del Gobierno Regional de Huancavelica. Se ha investigado acerca del control interno gubernamental en sus dimensiones: control gubernamental, evaluación de riesgos, control normativo y acerca de la difusión informativa; También se ha investigado acerca de la eficiencia administrativa en sus dimensiones: Eficiencia de gestión, el trabajo en equipo, acerca de los resultados de gestión y acerca del liderazgo. La hipótesis general planteada fue: Existe una relación positiva y - significativa entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. (H1). El desarrollo del trabajo de investigación es consecuencia de la inadecuada utilización de las herramientas y aplicación de la normatividad acerca del control interno gubernamental en la administración pública caso del gobierno regional de Huancavelica. Frente a esta situación nos formulamos la siguiente interrogante: ¿Qué relación existe entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015? ante esta situación; como respuesta a la problemática planteada, se propuso el siguiente objetivo general Determinar la relación que existe entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. Luego de ello se realizó el trabajo de campo llegando a contrastar la hipótesis, determinándose que existe una moderada relación significativa entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa en el gobierno regional de Huancavelica, hecho que consideramos muy necesario su aplicación y proceder a la réplica investigativa en las demás instituciones públicas de la región de Huancavelica. En la parte metodología se explica, que el tipo de investigación es básico, el nivel de investigación es correlacional. Asimismo, los métodos de investigación utilizados fueron la observación, el de análisis y síntesis, Las técnicas de investigación estuvieron relacionadas en la recopilación, tabulación, tratamiento y análisis de datos. La muestra investigada para el período 2015 fue de 35 trabajadores que laboraban en el gobierno regional al momento de la investigación realizada. PALABRAS CLAVES: control interno gubernamental — eficiencia administrativa — gobierno regional de Huancavelica.. xi.

(12) INTRODUCCIÓN. En la investigación después de haber consultado diferentes fuentes primarias y secundarias especialmente las bibliográficas, se encontró antecedentes vinculados con al menos una de las variables de investigación que creemos fue importante para la comprensión, desarrollo y discusión de la presente investigación. El desarrollo del presente trabajo de investigación titulado "Control Interno Gubernamental y la Eficiencia Administrativa del Área de Contabilidad del Gobierno Regional de Huancavelica", cuyo objetivo general fue Determinar la relación que existe entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. Esto está orientado en determinar el impacto que tiene el control interno gubernamental en la eficiencia administrativa del área de contabilidad del Gobierno Regional de Huancavelica. Si los organismos públicos de nuestro entorno, aún no logran un desarrollo eficiente de sus operaciones, es porque no son capaces de lograr competitividad, por ello se busca en el control interno gubernamental y lineamientos a que estas entidades alcancen efectividad organizacional. Las conclusiones más importantes relacionado con nuestro tema materia de investigación fue que existe una correlación moderada y significativa entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad del gobienro regional de Huancavelica. Los antecedentes y la problemática plánteada nos motivaron a realizar el presente trabajo de investigación, debido a que también en observaciones empíricas se pudo constatar que existe una correlación moderada y significativa entre: 1. la relación que existe entre el control gubernamental y la eficiencia de gestión del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. 2. La relación que existe entre la evaluación de riesgos y el trabajo en equipo del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. 3. La relación que existe entre el control normativo y los resultados de gestión del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015 y 4. La relación que existe entre la difusión informativa y el liderazgo del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. El estudio de esta problemática específica y la búsqueda de su solución en lo que respecta a la parte metodológica nos permitieron observar las condiciones desfavorables en que laboran los trabajadores del gobierno regional percibiendo el poco interés de las autoridades para mejorar esta problemática y primando sólo la parte política. Para el desarrollo metodológico del presente trabajo de investigación, se ha estructurado el tema materia de investigación, en cuatro capítulos: En el Primer Capítulo comprende: El problema, específicamente, el planteamiento del problema, formulación del problema, objetivos de la investigación y la justificación. En el Segundo Capítulo: Marco Teórico, comprendió, los antecedentes de la investigación, aspectos teóricos acerca del control interno xii.

(13) gubernamental y sobre la eficiencia administrativa. En el Tercer Capítulo: Metodología de la Investigación, comprendió, el ámbito de la investigación, tipo, nivel de investigación, métodos utilizados, diseño, la población, muestra y muestreo, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, procedimientos de recolección de los datos y técnicas de procesamiento y análisis de datos. En el Cuarto Capítulo: Resultados, fue la parte esencial del trabajo porque es el sustento afirmativo, cuantitativo y cualitativo del trabajo de campo y que nos permitieron la contrastación de la hipótesis nos presenta los resultados de la aplicación del Cuestionario sobre el control interno gubernamental y sobre la eficiencia administrativa del período 2015 en el gobierno regional de Huancavelica. Finalmente, consideramos las pruebas de hipótesis realizada con la discusión e interpretación de los resultados para llegar a las conclusiones y proponer las recomendaciones. El autor..

(14) CAPÍTULO 1 PROBLEMA. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las rentas empresariales son aquellas que tiene su fuente productora en la «empresa», es decir en la combinación de "capital" y "trabajo" que, como señala (García Mullin, 1978): manifiesta que "produce utilidades distintas y posiblemente superiores a las que generan cada una de esas fuentes de manera independiente. Se puede concluir entonces que las rentas empresariales constituyen la conjunción de ambos factores (capital y trabajo)". Desde un punto de vista teórico, la "fuente empresa" está vinculada con cualquier actividad de tipo comercial, mercantil, industrial o, en general, cualquier actividad que comporta predominantemente un interés por obtener una mayoría (Humala Tasso, 2013) por ventaja económica.. Asimismo, (Humala Tasso, 2013), recordó que el gobierno declaró la industrialización del Perú como un objetivo nacional, y dijo: "...que estos empresarios forman parte de ese plan de desarrollo y señaló que ellas son el germen del desarrollo empresarial del país y quiero que ustedes también sean grandes y me pongo a su servicio para que las micro y pequeñas empresas sean escalones que podamos subir y no quedarnos ahí, porque en la medida en que ustedes crezcan generarán más empleo, pagarán más tributos y darán más calidad a nuestros servicios", manifestó. (Publicación oficial). Si consideramos el rubro de rentas empresariales a nivel de la región Huancavelica, relacionando con el resto de las regiones del país, la ((lNEI), 2012) enfatiza: Haciendo un esbozo de la situación económica del poblador huancavelicano dice que en los departamentos con los niveles más altos de pobreza a nivel nacional son -Apurímac (55.5%), Cajamarca (54.2%), Ayacucho (52.6%) y Huancavelica (49.5%). Entre estos departamentos se observa que Huancavelica figura en el grupo de los que registraron mayor disminución de pobreza 14.

(15) durante el año 2012, al haber bajado en -5.1 puntos porcentuales, con relación al 2011. En las micro y pequeñas empresas, el uso de los recursos productivos en las actividades más rentables, requiere que los agentes, independientemente de su localización:riqueza y liquidez actual, puedan obtener conocimientos, tecnología y capacidad de gestión que les permita aprovechar las oportunidades de negocio. La falta de acceso de la mayoría de las unidades productivas a servicio de desarrollo empresarial, impide que los beneficios potenciales se cristalicen en rendimientos reales; en consecuencia, los recursos se utilicen en actividades de menor rentabilidad. Sin embargo, Las micro y pequeñas empresas que operan en el distrito de Huancavelica presentan pronósticos lamentables, en el sentido que el limitado acceso a procesos formativos de capital humano, obstaculiza el aumento de la productividad en el desarrollo de sus actividades. Esta situación se traduce en un bajo nivel de competitividad del sector y repercute en una limitada capacidad sectorial para generar empleo productivo de mayor remuneración e ingresos para una alta proporción de la población. Además, estas unidades económicas se ven seriamente afectadas por las pocas posibilidades que tienen de conseguir créditos de las instituciones que brindan financiamiento. Es necesario recalcar que los servicios financieros son elementos importantes que contribuyen al desarrollo y a la competitividad de las empresas.; específicamente, a las microempresas comerciales del distrito de Huancavelica. Haciendo un diagnóstico situacional de las causas que están atravesando las micro y pequeñas empresas comerciales del distrito de Huancavelica se percibe fenómenos atroces, tales como los pobladores de Huancavelica no tiene capacidad adquisitiva suficiente como para poder adquirir los bienes y servicios con precios razonables, tal es así que los comerciantes ofertarán sus productos con menor precio, disminuyendo de esta manera su margen de utilidad, con esta actitud demuestra carencia de iniciativa y habilidades para el negocio; lo que no ocurre con comerciantes de otras ciudades que sus realidades son distintas. Sin embargo, aún si persiste el problema de obtener renta empresarial con insuficiencia rentabilidad, entonces se pronostica fracaso y cierre de micro y pequeñas empresas (MYPEs), lo cual dificulta el desarrollo de dichas unidades productivas, principalmente de aquellas unidades productivas que no son sujeto de crédito en condiciones ventajosas. No obstante que, el distrito de Huancavelica se caracteriza por ser solo una zona eminentemente comercial; por tanto, en los últimos años, se han incrementado las empresas manufactureras, donde sobresalen las empresas dedicadas a la producción de muebles de madera, impresiones y panaderías. Las MYPE comerciales tiene protagonismo en el mercado regional, en todas las regionales peruanas supera en 99% de presencia en el mercado debido a 15.

(16) que la mediana y gran empresa aún se encuentran centralizadas en Lima, estas no se pueden adaptar a otros mercados debido a las fuertes inversiones que hacen en su producción ya especializada en cierto mercado. La falta de participación de la mediana y gran empresa perjudica a la MYPE ya que reduce sus posibilidades de articulación y desarrollo. (TREVEJO, 2004).. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Problema General. ¿Qué relación existe entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015?. 1.2.2. Problemas Secundarios:. ¿Qué relación existe entre el control gubernamental y la eficiencia de gestión del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015? ¿Qué relación existe entre la evaluación de riesgos y el trabajo en equipo del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015? ¿Qué relación existe entre el control normativo y los resultados de gestión del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015? ¿Qué relación existe entre la difusión informativa y el liderazgo del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015?. 1.3. OBJETIVO. 1.3.1.. Objetivo General. Determinar la relación que existe entre el control interno gubernamental y la eficiencia administrativa del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015.. 16.

(17) 1.3.2. Objetivos Específicos:. Determinar la relación que existe entre el control gubernamental y la eficiencia de gestión del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. Determinar la relación que existe entre la evaluación de riesgos y el trabajo en equipo del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. Determinar la relación que existe entre el control normativo y los resultados de gestión del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015. Determinar la relación que existe entre la difusión informativa y el liderazgo del área de contabilidad en el gobierno regional de Huancavelica, periodo 2015.. 1.4. JUSTIFICACIÓN. El trabajo de investigación que se plantea es de suma importancia, porque, el control interno gubernamental es una necesidad real y normativa para lograr la eficiencia administrativa de los trabajadores del área de contabilidad del gobienro regional de Huancavelica es mas, es la necesidad básica de los trabajadores para fortalecer y llevar al desarrollo las instituciones del mismo modo la eficiencia administrativa y laboral es fundamental para que los trabajadores sigan contribuyendo de manera eficiente en la institución; es así que en el Órgano de Control Institucional del Gobierno Regional de Huancavelica se evidencia deficiencias en cuanto a las labores de control por OCI y el cumplimiento normativo por parte de los trabajadore, así mismo esto genera una insatisfacción laboral que en muchos casos las recomendaciones de control previo, concurrente y posterior de sus labores permitirá optimizar la calidad de la gestión por parte de las autoridades del gobierno regional, el análisis que se realice incidirá, para que el Órgano de Control Institucional pueda determinar las acciones a seguir en cumplimiento de la normatividad vigente y permita una adecuada decisión respecto a los aspectos de control acerca del control interno gubernamental en sus dimensiones: control gubernamental, evaluación de riesgos, control normativo y acerca de la difusión informativa; También será muy importante para investigar acerca de la eficiencia administrativa en sus dimensiones: Eficiencia de gestión, el trabajo en equipo, acerca de los resultados de gestión y acerca del liderazgo. 17.

(18) CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. 2.1. ANTECEDENTES. Internacional. SOLORZANO GARCIA, GINGER (2004), PRESENTÓ LA TESIS CUYO TÍTULO FUE: "DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DE GESTIÓN PARA OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS" PARA OPTAR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO. En este trabajo desarrolla un diseño de un Sistema de Control interno y Gestión para una empresa de servicios perteneciente al Estado, utilizando una moderna metodología de control de gestión llamada "Cuadro de Mando Integral"; bajo este contexto se diseñan los indicadores que evalúan la eficiencia, efectividad y economía en la prestación del servicio, ayudando a la institución de servicios a mejorar el uso de sus recursos humanos, materiales y financieros. Nacional. YARLEQUE MOGOLLON, JOHN ALBERTO Y PURIZACA GAMARRA, EDWARD WILLIAM (2001), REALIZARON LA INVESTIGACIÓN: "PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA ÁREA DE TESORERÍA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TUMBES". TESIS PRESENTADA PARA OPTAR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO EN LA UNIVERSIDAD DE CÉSAR VALLEJO — PERÚ; este trabajo de investigación plantea que en la Oficina de Tesorería de la Municipalidad Provincial de Tumbes se presentan una serie de 18.

(19) deficiencias y carencias en cuanto al sistema de control interno, por ello que el problema se formuló de la siguiente forma: ¿en qué medida la aplicación de un nuevo sistema de control interno para el área de Tesorería permitirá mejorar la gestión administrativa de la Municipalidad Provincial de Tumbes? Como objetivo planteó: Diseñar un Nuevo Sistema de Control Interno en el área de Tesorería de la Municipalidad Provincial de Tumbes. El método utilizado fe el estudio Analítico — Descriptivo e Inductivo donde la población y muestra de estudio la constituyó la Municipalidad Provincial de Tumbes. Del diagnóstico del sistema de control interno al Área de Tesorería, plantea las siguientes observaciones: El sistema de control interno del área de Tesorería es débil, observándose que las funciones que se ejecutan en el seno de dicho área no están claramente definidas y separadas. No existen directivas internas en el área de Tesorería para optimizar la operatividad de dicha área conforme a la Normas Generales y Normas de Control en el Área de Tesorería para el sector público. La Oficina de Tesorería efectúa sus tareas en su mayoría en forma manual, salvo programa antiguo para el control de ingresos que no está lanzado en red. La Oficina de Tesorería, no está dotada de los recursos humanos calificados, materiales y equipos necesarios para una eficiente gestión. Las deficiencias observadas en el Área de Tesorería se generan porque el plan de control de la Oficina de Auditoría Interno es limitado por falta de recursos, asimismo, se observa que no existe una dependencia que evalúe los métodos o procedimientos de trabajo, o plantee correctivos. A partir de los resultados se ha propuesto una estructura orgánica para el Área de Tesorería, así como un manual de organización y funciones de la Oficina, manual de procedimientos, flujo gramas de las operaciones del Área y se diseñado modelos de reportes de gestión.. Local (ACEVEDO BREÑA & HUAYRA QUISPE) EN SU TESIS "EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL DESCO HUANCAVELICA PERIODO 2010", TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE CONTADORES PÚBLICOS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA. Su investigación fue de tipo aplicado y de nivel correlacional, lo realizo con una muestra de 30 individuos trabajadores de la organización no gubernamental DESCO Huancavelica; utilizando las. 19.

(20) técnicas de fichaje y encuesta cuyo instrumento fue el cotejo y el cuestionario. El objetivo de su investigación fue: Establecer la relación que existe entre el sistema de control interno y la administración de proyectos en la organización no gubernamental DESCO. Llego a las siguientes conclusiones: Se concluye que, no existe una correlación positiva entre las políticas internas y el proceso de planeación de proyectos en la organización no gubernamental DESCO Huancavelica, periodo 2010. Por el cual, aceptamos Ho y rechazamos la hipótesis Hl. Esto se sustenta en los instrumentos de investigación científica aplicados que demuestran una correlación negativa débil.. ZORRILLA SARMIENTO, FREDDY EN SU TESIS "EL CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ANGARAES — LIRCAY EN EL AÑO 2010", TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PÚBLICO EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA. Su investigación fue de tipo aplicado y de nivel descriptivo, lo realizo con una muestra de 25 trabajadores de la organización; utilizando las técnicas de fichaje y encuesta cuyo instrumento fue el cotejo y el cuestionario. El objetivo de su investigación fue: Proponer la implementación de un sistema de control interno para la Municipalidad Provincial de Angaraes - Lircay. Llego a las siguientes conclusiones: Para mejorar la aplicación de las normas del sistema de control interno con relación a las normas del proceso de ejecución presupuestal debe emplear una adecuada organización estratégica en el personal que laboran es esa área, de modo que se debe capacitar apropiadamente para que cumplan los procedimientos de sus funciones, a efecto de emplear cabalmente los recursos públicos de la Municipalidad Provincial de Angaraes — Lircay.. (ALMONACID ALVITRES & RIVERA CASAVILCA) EN SU TESIS "EL CONTROL INTERNO COMO MEDIO DE INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECICIONES DEL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICA HUANCAVELICA EL AÑO 2011", TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE CONTADORES PÚBLICOS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA. Su investigación fue de tipo aplicado y de nivel Explicativo Causal, lo realizo con una muestra de 60 trabajadores del Instituto de Educación Superior Tecnológico Público "Huancavelica"; utilizando las técnicas de fichaje y encuesta cuyo instrumento fue el cotejo y el cuestionario. El objetivo de su investigación fue: Identificar y explicar en qué medida el control Interno constituye medio de influencia en la toma de decisiones del Instituto de Educación Superior Tecnológico Público Huancavelica el año 2011. Llego a las 20.

(21) siguientes conclusiones: De acuerdo a los resultados obtenidos en nuestra investigación el desarrollo de actividades de control programados para el Instituto de Educación Superior Tecnológico Publico Huancavelica se desarrollan en un 48.3% (29) y que en un 45% (27) pocas veces las autoridades acuden a su experiencia para la toma de decisiones en las actividades institucionales lo que se muestra la falta de concientización en la aplicación de normas de control interno y de una marco de referencia decisional en todas las actividades de gestión institucional.. SANCHEZ DE LA CRUZ & CONTRERAS LACHO EN SU TESIS"EVALUACIÓN DEL CONTROL PREVIO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA OFICINA DE ECONOMÍA DEL GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA-2010", TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE CONTADORES PÚBLICOS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA. Su investigación fue de tipo aplicado y de nivel Descriptivo, lo realizo con una muestra de 25 trabajadores de la Oficina de Economía del Gobierno Regional de Huancavelica; utilizando las técnicas de observación y el cuestionario. El objetivo de su investigación fue: Realizar un estudio del control previo para mejorar la Gestión Administrativa en la Oficina de Economía del Gobierno Regional de Huancavelica. Llego a las siguientes conclusiones: Se evidencia que las operaciones y procesos administrativos en el Gobierno Regional de Huancavelica se realizan de acuerdo a las leyes, directivas y lineamientos que regentan la Administración Pública, y que esto permite planificar con anticipación las actividades en función a los objetivos y metas de las unidades de trabajo, antes de iniciar estas actividades; asimismo que en base a esta información se realizan ajustes para corregir las variaciones entre lo planificado y lo ejecutado.. 21.

(22) 2.2. BASES TEÓRICAS. 2.2.1. EL GOBIERNO REGIONAL DE HUANCAVELICA. 2.2.1.1 Breve Reseña La modificación del Capítulo XIV del Título IV de la Constitución Política del Perú, permitió la creación de los Gobiernos Regionales, iniciando así la política de Descentralización de la estructura del estado aplicada por el gobierno del Dr. Alejandro Toledo Manrique. Esta política que tiene como objetivo fundamental el desarrollo integral del país se da con la Ley N° 27680 del 07 de marzo de 2002. Y posteriormente con la Ley de Descentralización N° 27783 del 20 de julio 2002, se regula la estructura y organización del Estado en forma democrática, descentralizada y desconcentrada, correspondiente al Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local, y con La ley Orgánica de Gobierno Regionales N° 27867, del 18 de noviembre de 2002 se establece y norma la estructura, organización, competencias y funciones de los gobiernos regionales. El 17 de Noviembre de 2002, se realizan las elecciones para los Gobiernos Regionales y es el 1° de enero del 2003 que asume funciones el actual Organismo Descentralizado del Gobierno Regional de Huancavelica, correspondiendo el primer gobierno 2003 — 2006. En el año 2006 se realizan nuevamente las elecciones para los Gobiernos Regionales. La estructura organizacional del nuevo Gobierno Regional fue en base al organismo creado transitoriamente mediante Decreto Ley N° 25432 del 11 de abril de 1992, por el Gobierno de turno, denominado Consejo de Administración Regional Huancavelica. En concordancia con el Decreto Ley N° 26109 del 24 de diciembre de 1992, que declara en reorganización y reestructuración administrativa a los Gobierno Regionales, posteriormente, queda definido el CTAR Huancavelica por aplicación de la Resolución Ministerial N° 032-93—PRES del 04 marzo de 1993, el que es incorporado al Ministerio de la Presidencia, mediante Ley N° 26499 del 13 de julio de 1995. 22.

(23) 2.2.1.2 Organigrama Estructurall Organigrama Estructural del Gobierno Regional Huancavelica Aprobado con ORDENANZA REGIONAL N' 148-GOEI.REG-NVCA/CR del 29/1212609 PRESIDENCIA IICIONAL «Vas« Go*. CXXISEJD REGIONAL CEICas DEtraslita earaOlik. í val. GONSI Cif COORBOINCOREGYJIAL. EaDalkaras. MICA REPOSOS. SEMTPAtt EEKEAl. Te EEG DE DEM&. SED avor,csua num,. Ni. GERENCIA GENERAL REGIONAL. OEtai Punta asimos. oficrugtoolut DE MEC%. OFIALADE COOFERkaat TICarA saf Nata«. OFVOIA REGID«. CE AESOR1 APOCA. csaal a ',MEM IsSalCICE01. PRE ¡nolo(. GERENCm Of PlAWASINTO, RS514,1E570 Y ACOMMOMIEUTO rERPliaRK. OJO» 00013111.0( AIWINIST RAM. 1 DUall Cit EME». Oncris sana. SUSGZft DE PLIMUIEUID asAITECCO ESTADIDa Y. Matan% LIOESORCILO ISMUCIO1oUE »Int*. SALM/Cu Mara PC11~0441' illiUTACOJ. a sena DE MUCAKS» DE anallaS. 4 taima/lato Tarstadu. «OCIA REGICMAL DE OESANWO SOCtY.. CEBEN> ROMA( Cf 000AZRCU.0 ECOSIBCO. =cuma& DE SAIUD. narro auras talUati. IMICCISMCKM.Uf SAKIKENTO. 11.0 C0.1,90.WOLX/0.1 [rumí. Illuran cono. (ffileMUMCNic TWAn,P~Ert. ALIO égIVI4 1.111 MOCO a kW. WIXJ.ktteGITIVII. f•PPI. GERENCIA REGIONAL DE aFfaESTRUCTURA. OrdC KINCIGOLIS AGRI114. MICOPOCCCUit DE etnilkIUMS. Pl£CCOSS ORIXOCZüll. eftlX10114131111. aals0 rano. 01a~. asa asma muna 11.15,Mtuffilual ~4.. Sol Gatas,'. EsrunGS. 1. onoxenacomt a stossonis. GERalak KOOS& DE REILI2SC5 MAllitaLES altiON tamo Aleara SUS GE1UOCCIES0€S1 Otl KM/OMR StAWRICIIPMMOS. Sa «al» DEOsaS. KetilitlISTAWS Wrie.$. PROYECTOS ; ESPECaa ;. 1 KOSEEIN. Calsr,WEIEbs 1 DE lasIC;YEUC4. CERDO SUB REMA!. ACOSAS». IBISIOU SUB ROOM AAGARBES. GEREECts SUelaalitt CASEROMEYKA. OPIOS SUB REPONAt CICRCAWA. MON SUB RECOSA]. HUATTARA. Gulool sus. •. multan*,. ,. MAI lAYACAIA J 1 POBRE/A. 1 Salas Guevara Schultz, Luis Federico. El Plan Estratégico de Desarrollo Regional Concertado y Participativo de Huancavelica 2004-2015: Resolución Ejecutiva Regional N° 400-2003 - GR-HVCA/PR. Huancavelica. Perú: Gobierno Regional de Huancavelica - Consejo Regional. 2810812007.. 23.

(24) 2.2.1.3 Visión y Misión Visión "Organizar y conducir con eficiencia y transparencia la gestión pública regional, conducente a lograr concertadamente el desarrollo integral y sostenido de la región, dentro de un marco democrático y de práctica de valores" Misión "La región Huancavelica es una organización moderna, proactiva y con identidad propia que lidera el desarrollo sostenible de la región, institucionalizando los valores humanos, generando condiciones para la competitividad integral y articulando la inversión pública y privada". 2.2.1.4 La Oficina de Control Institucional (OCI) Los aspectos considerados están en el marco de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y el Reglamento del Órgano de Control Institucional (OCI) aprobado por Resolución de Contraloría General No. 1142003-CG. Las normas establecen que el Órgano de Control Institucional (OC1), es el órgano conformante del Sistema Nacional de Control, encargado de ejecutar el control gubernamental interno posterior y el control gubernamental externo. Ambiente de Control Mantila2 conceptualiza que, el ambiente de control expresa el tono de una organización, influenciando la conciencia de control en su gente. Es el fundamento de todos los otros componentes del control interno, proveyendo disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores éticos y morales y la competencia de la gente de la entidad, la filosofía y el estilo de operación de la administración; la manera como la administración asigna autoridad y responsabilidad, y como organiza y desarrolla a 2 Mantila B. Samuel Alberto. Control Interno. Eco Ediciones. Bogotá — Colombia 2004. pp. 140.. 24.

(25) su gente; y la atención y dirección prestadas por el consejo de directores. Objeto del Estudio y de la Evaluación del Auditor - Personal Según Valencia3 infiere que, el objeto de estudio es establecer una base de confianza en dicho control para determinar la naturaleza, extensión y oportunidad de las pruebas de auditoría que el auditor debe aplicar en su examen de los estados financieros. Por otro lado, la seguridad razonable de lograr los objetivos de control contable depende de la competencia e integridad del personal, de la independencia de las funciones que les sean asignadas, y de su comprensión de los procedimientos prescritos.. 2.2.2. EL CONTROL INTERNO. 2.2.2.1. Definición ¿Qué es? Estupiñán (2013, pág. 70) Define el Control Interno como un proceso efectuado por la junta directiva, o consejo de administración de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, diseñado específicamente para proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres categorías siguientes: i) Eficiencia y eficacia de las operaciones, ii) Suficiencia y confiabilidad de la información financiera, y iii) Cumpliendo con leyes y regulaciones aplicables. (Mantilla, 2013) El control interno se define ampliamente como un proceso realizado por la junta de directores, los administradores y otro personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el logro de los objetivos en las siguientes categorías: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Se orienta a los objetivos básicos de negocios de una entidad incluyendo los. 3 Valencia P. Carlos. Estudio y Evaluación del Control Interno por el Auditor. Editorial Desarrollo S.A. Instituto Norteamericano de Contadores Públicos (A.I.C.P.A).Perú 2003. pp. 99.. 25.

(26) objetivos de desempeño y rentabilidad y las salvaguarda de recursos. Confiabilidad de la información financiera. Se relaciona con la preparación de estados financieros publicados, confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como ganancias realizadas informadas públicamente. Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables. Se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que está sujeta la entidad. La adenda a reporte a partes externas (1994), adicionó una cuarta categoría: Salvaguarda de activos. Se refiere a activos que no son propiedad del ente (si son propiedad del ente, este los incluye en sus estados financieros) pero por los cuales el ente tiene que responder y destinar recursos propios para su protección. Esta categoría aplica exclusivamente a las entidades que tienen tal condición. Tales categorías, distintas pero interrelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas. (C.Claros, 2010) Define el Control Interno como un proceso efectuado por la junta directiva, la gerencia y otro personal designado, diseñado para proporcionar seguridad razonable respecto al logro de objetivos en tres categorías siguientes: i) Eficiencia y eficacia de las operaciones, ii) Confiabilidad de la información financiera, y iii) Cumpliendo con leyes y regulaciones. (Contreras, 2010, pág. 21) El sistema de control interno es definida como aquel conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organizaciones, procedimientos y métodos incluyendo las actividades actitudes de las autoridades y el personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la consecución de los objetivos institucionales que procura.. 26.

(27) (Valencia, 2009) El control es una función esencialmente de la dirección superior, es un factor básico que opera de una u otra forma dentro de la administración de todo tipo de organización público o privado. (Meza, 2015) Define al Control Interno como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos, efectuado por el consejo de la administración,- dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos. 2.2.2.2. Importancia ¿Para qué sirve? (L. ALFARO, 2007) Según el autor la gestión administrativa es importante por: Porque establece un ordenamiento al interior de la Municipalidad, diferenciando las funciones a realizar y asignando su ejecución a los órganos correspondientes.. Porque permite el control y la coordinación de parte de los jefes, al facilitar la asignación de tareas a su personal teniendo en cuenta las funciones de los cargos. Porque permite racionalizar los esfuerzos, el tiempo y los costos en la ejecución de los trabajos evitando duplicidad, cruces, demoras y despilfarro en las operaciones municipales. Porque proporciona información mediante técnicas e instrumentos especiales sobre el grado de optimización de las relaciones insumo — producto, a fin de que el Alcalde y las Autoridades Municipales tomen las decisiones más adecuadas que el caso requiere. Porque facilita, en general, una mejor utilización del personal; economía de tiempo; espacio y recursos materiales; reducción de imprevistos y visión de conjunto. Por otro lado, Claros (2010) precisa con relación que el informe COSO establece: Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y económica en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos. Cumplir la normatividad aplicable a entidad y sus operaciones Garantizar la 27.

(28) confiabilidad y oportunidad de la información. Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivos encargado y aceptado. También, Estupiñán (2013) La importancia que tiene este en cualquier organización es evidente, ya que presenta la orientación básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para un control interno efectivo. Es el camino adecuado para identificar factores críticos de éxito. Una vez que tales factores han sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de control e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores críticos de éxito. El control puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño y rentabilidad, y a prevenir la pérdida de recursos. También puede ayudar a asegurar que la información financiera fuera confiable, y a asegurar que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando perdida de reputación y otras consecuencias. En suma, puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos a lo largo del camino. (Mantilla, 2013).. 2.2.2.3. Dimensiones e indicadores ¿Cómo es? Dl. Ambiente de control: El ambiente de control interno define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Es en esencia el principal elemento sobre el que sustenta o actúan los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los propios objetivos de control. 28.

(29) Factores de ambiente de control: La integridad y los valores éticos, El compromiso a ser competente, Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría, La rentabilidad y estilo de operación de la gerencia, La estructura de la organización, La asignación de auditoria y responsabilidades y las políticas y prácticas de recursos humanos. El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riegos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura administrativa. El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinen. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de estos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización. Está compuesto por los indicadores: 1. Competencia profesional: Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos autorizados. Tanto directivos como empleados deben: Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades. Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno. La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido por las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos de habilidades. Los métodos de contratación de personal deben de asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos específicos. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica. 29..

(30) 2. Políticas y prácticas en personal: La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,. comportamiento. ético y. competencia. Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política. El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos: Selección. Inducción. Capacitación. Rotación y promoción. Sanción. 3. Comité de control: En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control interno y el mejoramiento continuo del mismo. El Directorio dictará las normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de Control. La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. D2. Evaluación de Riesgo: El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse 30.

(31) un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto a los niveles de la organización (internos y externos) como de la actividad. Es la identificación y análisis de riesgo relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interno de la misma. Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes tanto las fuentes externas como internas que deben ser evaluados por la gerencia. La gerencia establece objetivos generales y específicos e identifica y analizan los riesgos de que dichos objetivos no se logren o afecten su capacidad para: Salvaguardar sus bienes y recursos, mantener ventaja ante la competencia, constituir y conservar su imagen, incrementar y mantener su solidez financiera y mantener su crecimiento. Está compuesto por los siguientes indicadores: 1. Identificación de riesgo: Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución de sus objetivos ya sean de orden interno como externo. La identificación de riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero", eso es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar. 2: Determinación de los objetivos de control: Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, el Directorio y las Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes. Una vez que el Directorio y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la 31.

(32) manera más eficaz y económica posible. Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales. 3. Detección del cambio: Toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiento interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada. D4. Actividades de control: Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistema y procedimientos. Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o computarizadas, administrativas u operacionales,. general. o. específicas,. preventivas o detectivas. Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí misma implican la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de objetivos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados: 32.

(33) Las operaciones. La confiabilidad de la información financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos. En muchos casos las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: las operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, estas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez en cada etapa existen diversos tipos de control: Preventivo / Correctivos. Manuales / Automatizados o informáticos. Gerenciales o directivos. 1. Control de sistema de información: El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de información. Para poder controles una entidad y tomar decisiones correctas respecto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de información adecuada y oportuna. Los estados financieros constituyen una parte importante de esa información y su contribución es incuestionable. La información generada internamente así como aquella que se refiere a eventos acontecidos de las operaciones. La información cumple distintos propósitos a diferentes niveles. La comunicación A todos los niveles de la organización deben existir adecuadas canales para que le personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de control interno, la información indispensable para los gerentes, así como los hechos críticos para el personal encargado de realizar las operaciones críticas. Los canales de comunicación con el exterior, son el medio a través del cual se obtiene o 33.

(34) proporciona información relativa a clientes, proveedores, contratistas, entre otros. Así mismo, son necesarios para proporcionar información a las entidades de vigilancia y control sobre las operaciones de la entidad e inclusive sobre el funcionamiento de su sistema de control. Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios. El sistema de información deber ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurran, y a mantener datos financieros. 2: Control de tecnología de información, los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el organismo necesita para el logro de su misión. La información que necesitan las actividades del organismo, es prevista mediante el uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal. La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología información agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información, es preciso de actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas. 3. Indicadores de desempeño, todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación. La información obtenida se utilizara para la corrección de los cursos de acción y el mejoramiento de rendimiento. Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medición de desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones. Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, 34.

(35) ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación que se examina. Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo distinguen. 2.2.2.4. Evaluación ¿Cómo se mide? Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con distintos niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en diversa forma en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable, puede ser considerado efectivo: El control interno puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, respectivamente, si el consejo de administración o junta directiva y la gerencia tienen una razonable seguridad de que: co. Entienden el grado en que alcanzan los objetivos de las óperaciones de las entidades. Los informes financieros sean preparados en forma confiable. Se observen las leyes y los reglamentos aplicables.. Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo en un punto en el tiempo. En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia. La realización de las actividades diarias permite observar si efectivamente los objetivos de control se están cumpliendo y si los riesgos se están considerando adecuadamente. Los niveles de supervisión y gerencia juegan un papel muy importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado 35.

(36) de serio, tomando las acciones de corrección o mejoramiento que el caso exige. 2.2.2.5. Control Interno y COSOS Los organismos públicos y privados que han realizado el esfuerzo de diseñar, implementar y mantener controles interno más eficientes y eficaces son los que generan amplia información sobre sus operaciones, facilitan el acceso a los resultados con oportunidad, disponen de la función de auditoria interna independiente, y que emitan informes periódicos (trimestrales, semestrales, anuales, etc.) de conocimiento de todos los interesados sobre la calidad de control interno aplicado en sus operaciones. El informe COSO establece tres objetivos: Eficacia y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de la información financiera Cumplimientos de leyes y regulaciones A continuación presentamos los tipos de COSO:. 1. COSO I "INTERNAL CONTROL — INTEGRATED FRAMEWORK" - "CONTROL INTERNO - MARCO INTEGRADO" Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizationes of the Treadway Commission publicó en 1992 el "Control Interno — Marco integrado", más conocido como "COSO I" para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control para el logro de sus objetivos. El control interno COSO I describe en su marco basado en principios como: Para llevar a cabo el control interno, no es suficiente poseer manuales de políticas. Son las personas de cada nivel de la organización las que tienen la responsabilidad de realizarlo. El control interno solo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la 36.

(37) seguridad total a la dirección de la empresa. Existen limitaciones que son propias de todos los sistemas de control interno y la efectividad de la herramienta depende de la habilidad de las personas que lo ejecutan. 9 Dichas limitaciones se deben a que las opiniones sobre las que se basan las decisiones de control pueden ser erróneas. El personal encargado debe establecer controles que tienen que analizar su relación costo/beneficio. El informe COSO destaca 5 componentes esenciales de un sistema de control interno eficaz, que pueden ser implementados en todas las compañías de acuerdo a las características administrativas operacionales y de tamaños específicos de cada una, estos componentes son: Ambiente de Control. 9 Evaluación de Riesgo. Actividades de Control. Información y Comunicación. Monitoreo. 2. COSO II-"ENTERPRISE RISK MANAGEMENT- INTEGRATED FRAMEWORK" ERM Hacia fines de Setiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, nuevamente el Comimittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el "Administración de riesgos de la empresa" (COSOS II) y sus Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplia el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo. ERM considera las actividades en todos los niveles de la organización: 9 Actividades a nivel de empresa como: planeación estratégica y asignación de 37.

(38) recursos. Actividades de las unidades de negocios tales como: mercadeo y recursos humanos. Procesos de negocio tales como la producción y revisión del crédito a nuevos clientes. La administración de riesgos de la empresa (ERM) COSO describe en su marco basado en principios como: La definición de administración de riesgos de la empresa. Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgo corporativo efectivo. Pautas para las empresas, para que ellas sean capaces de administrar sus riesgos. Criterios para determinar si la administración de riesgo de la empresa es efectiva. Los 8 componentes del coso II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser efectuados por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su organización. Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos. Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la organización. 3. COSO III - MARCO INTEGRADO DE GESTIÓN DE RIESGOS En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versión de COSO III. El marco establece un total de 17 principios que representan los conceptos fundamentales asociados a cada componente, una entidad puede alcanzar un control interno efectivo aplicando todos los principios. La administración de riesgos en la versión anterior era uno de los elementos básicos del control interno con el que podíamos alcanzar una eficacia y eficiencia de las operaciones, cumplimiento de leyes, normas y/o reglamentos y la confiabilidad de los reportes. Esto es porque el sistema de Gestión de Riesgos no es independiente del Sistema de control interno, ya que se encuentran integrados. Esto se podría decir también en 38.

(39) sentido inverso. COSO III se publica 9 años después de COSO II, una versión actualizada y mejorada. Esta revisión de la metodología admite cualquier cambio y mejora que se introdujeron en COSO II, salvo que los elementos quedan reducidos a cinco, por lo que dejan de hacer referencia explícita a: Establecimiento de objetivos. Identificación de eventos. Respuesta a los riesgos. 2.2.2.6. Normatividad ¿Cuál es la normatividad legal que afecta?. El artículo 4° de la Ley N°28716, de control interno para las entidades del estado, incluyen y amplían los objetivos establecidos en el informe COSO, señalando que las entidades del Estado implantan obligatoriamente sistema de control interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando su ejecución al cumplimiento de los objetivos siguientes: Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y económica en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos. Cumplir la normatividad aplicable a entidad y sus operaciones u Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información. Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivos encargado y aceptado.. 39.

(40) 2.2.3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 2.2.3.1. El Surgimiento de la Administración Estratégica. La relación de los gerentes establecen hoy entre los negocios y la estrategia es relativamente nueva. No fue hasta la segunda guerra mundial que surgió la idea de que planificación estratégica y la aplicación de dichos planes que constituyen un proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos administración estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presentó de un día para otro, fue evolucionando con el tiempo. En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los negocios, propuso que "estrategia" se definiera como "La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adaptación de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas". Chandler subrayo tres elementos fundamentales: (a) los cursos de acción para alcanzar los objetivos; (b) el proceso de búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria), y (c) como se formula la estrategia. Chandler abandono el concepto convencional de que la relación entre un negocio y su ambiente era, más o menos, estable y pronosticable. Desarrollo sus ideas usando métodos de la historia y analizando el crecimiento y el desarrollo de compañías. Conforme evoluciono el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de inmediato: (1) la planificación estratégica valía en el mundo de las actividades mercantiles reales, pero (2) el papel del gerente para implantar los planes estratégicos contenía una explicación más completa de la aplicación de estrategias). Todavía estaba por definir la forma en que la alta dirección podría atacar los problemas centrales que enfrentaban las organizaciones modernas: los veloces cambios de la interrelación entre la organización, su ambiente y el rápido crecimiento del tamaño y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios.. 40.

(41) 2.2.3.2. Enfoque de la Administración Estratégica En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definición compuesta de la administración estratégica. Esto estaba basado en el principio de que el diseño general de una organización puede describirse como el logro de objetivos de la política y la estrategia como factores en el proceso de la administración estratégica. Hofer y Schendel, en su síntesis, menciona cuatro aspectos fundamentales de la administración estratégica. El primero es establecer las metas, el siguiente paso es formular estrategias con base a dichas metas. Después, para implantar la estrategia, se opera un cambio del análisis a la administración; la tarea de alcanzar metas establecidas con anterioridad. En esta etapa, los factores fundamentales son los procesos "políticos" internos de la organización y las reacciones individuales, que pueden llevar a la revisión de la estrategia. La última tarea, es el control estratégico, que proporciona a los gerentes información sobre sus avances. Si reciben información negativa se puede activar otro ciclo de planificación estratégica. El término de la planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante eses años, la planeación estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban "obsesionadas" con la planeación estratégica; sin embargo, después de ese auge, la planeación estratégica fue eliminada durante los años ochenta debido a que varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos. No obstante, los años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios.. 2.2.3.3. Definición de Administración Estratégica ALFARO (2007) precisa que la gestión administrativas es un proceso permanente y sistemático que consiste en ordenar las funciones y estructuras de las instituciones tratando de lograr una administración eficiente y oportuna, que permita proveer una óptima prestación de servicios a la localidad en su ámbito jurisdiccional. La organización no es un fin en sí mismo, sino un medio. Es una respuesta a la procuración de cómo debe actuar la Municipalidad para hacer frente al reto del desarrollo local. 41.