Metodologías y Herramientas de Excelencia Operacional
Tema 3. Procesos y filosofías
de gestión de la calidad
Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos 3.2. La gestión de la calidad total 3.3. Procesos y calidad
A fondo
Toyota, compromiso de calidad
La calidad total en la empresa. Calidad y competitividad
3.1. Introducción y objetivos
En este tema vamos a tratar dos conceptos fundamentales: la calidad total y los procesos. Son dos conceptos muy diferentes en cuanto a su naturaleza y función dentro de la empresa pero que es esencial que comprendamos adecuadamente para sentar las bases de un conocimiento profundo de la calidad en la empresa.
En los últimos años la calidad total se ha impuesto en los procesos productivos en respuesta a la evidencia de que en un entorno tan competitivo como en el que vivimos es necesaria la implicación de todos los integrantes de la empresa en la calidad. De este modo no solo encontraremos procesos específicamente diseñados para la gestión de la calidad, sino que habrá que involucrar a cada uno de los trabajadores para que en el desempeño de sus propias tareas tengan siempre en mente al cliente como receptor final de sus servicios y poder establecer así las medidas necesarias para evitar posibles errores en su labor.
Por otro lado, estudiaremos los procesos. En un entorno tan dinámico como el actual las organizaciones se enfocan cada vez más a procesos. Estos cobran creciente protagonismo y son esenciales para la producción y la prestación de servicios. Todas las empresas ejecutan constantemente procesos ya sean de producción, de atención al cliente o de servicio post venta (por citar sólo algunos). Estos procesos serán los que añadan valor al producto o servicio y, por lo tanto, los que deberemos conocer en detalle para que su finalidad de cumpla adecuadamente.
Serán por lo tanto objetivos de este tema:
Conocer la importancia de la calidad total.
Conocer los pilares de la calidad total.
Conocer lo que busca la calidad total.
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Conocer las peculiaridades de la calidad total en los servicios.
Conocer cómo se estructuran los procesos.
Conocer la relación entre los procesos y la calidad total.
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3.2. La gestión de la calidad total
Durante el transcurso de las últimas décadas, el enfoque de la gestión de la calidad ha cambiado radicalmente. Ya en los años 50 y 60 del siglo pasado la industria japonesa empezó a aplicar rigurosas formas de organización enfocadas a la calidad.
Estas formas de organización estuvieron fuertemente influidas por el pensamiento del norteamericano Edward Deming (especialmente por sus círculos de calidad y su control estadístico) y del rumano Joseph Duran. A partir de ese momento la calidad empieza a ser un elemento estratégico esencial en la industria involucrando a las organizaciones a todos los niveles e implantando los conceptos y principios de la gestión enfocada a la calidad. A partir de esta situación histórica surge la gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés, total quality management).
Los cuatro pilares fundamentales sobre los que se apoya la gestión de la calidad total son los siguientes:
La mejora continua como estrategia específica para toda la empresa.
El alcance total en la empresa.
La participación y el trabajo en equipo como línea general de actuación.
El enfoque en los clientes como esencia clara del negocio.
Estos cuatro pilares se estructuran, desarrollan e implantan, a su vez, a través de unas prácticas de gestión y de un soporte organizacional consolidado e integrado por los siguientes elementos imprescindibles:
Liderazgo: el liderazgo es esencial para que las personas que forman parte de la compañía dispongan de una referencia y guía.
Plan estratégico: la calidad es un aspecto estratégico dado que es esencial para
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alcanzar los objetivos buscados por la compañía.
Gestión de recursos: los recursos son los elementos que nos sirven para lograr la producción final de bienes y servicios, y en consecuencia deberá tener una calidad acorde a la buscada.
Gestión de información: la información es clave para saber hacia dónde dirigirnos y toma decisiones fundamentadas en hechos o acontecimientos.
Gestión de procesos: los procesos forman parte esencial de la empresa y son resultado de la concatenación de actividades para alcanzar un fin concreto. Por lo tanto, no sólo habrá procesos propios de la calidad, sino que los procesos de producción deberán estar diseñado y ejecutados pensando en la calidad final.
Gestión de proveedores: los proveedores nos suministran medios para la
producción. Si estos medios no están a la altura de la calidad buscada tendremos un serio problema. Por lo tanto, se debe trabara codo con codo con los proveedores que deberán aportarnos toda la información que consideremos necesaria. La gestión de los proveedores es una actividad esencial.
Los cuatro pilares citados y sus elementos imprescindibles condicionan fuertemente el enfoque estratégico de toda la organización hacia la satisfacción del cliente. En este sentido, la gestión de la calidad total se orienta a comprender y satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes como el mejor, e incluso, el único modo de conseguir, a la larga, el éxito en los negocios. Es decir, TQM se convierte así en una ventaja competitiva, consolidada y sostenible en el tiempo. Una ventaja competitiva que se caracteriza porque toda la empresa está dirigida por los deseos y las necesidades de los clientes. El término cliente, aquí, se engloba en los denominados grupos de interés. Desde el punto de vista de las ventajas competitivas (o de las estrategias competitivas) cualquier empresa tiene cuatro objetivos esenciales:
Satisfacer a sus clientes.
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Hacerlo mejor que sus competidores.
Fidelizar a sus clientes el mayor tiempo posible.
Incrementar la cuota de mercado.
Figura 1. Control de calidad en fábrica. Fuente: https://www.newelectronics.co.uk/electronics-news/ceas-precise- localisation-technology-boosts-quality-control-and-efficiency/216820/
Para conseguirlo, todas las actividades de la cadena de valor deben centrarse en dichos objetivos. La organización deberá:
Centrarse en las demandas del mercado.
Orientarse al cumplimiento de los estándares definidos para los procesos.
Trabajar en la consecución de la mejora continua.
Es decir, tienen que basarse en los cuatro pilares de la gestión de la calidad total citados al principio de este epígrafe. Además, para centrarnos en el cliente de una
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forma real y eficiente, deberemos aplicar el siguiente esquema que esbozamos a continuación:
Identificación de los clientes.
Se puede definir al cliente como «toda persona o personas receptoras de los productos o servicios de una compañía». Por lo tanto, será necesario definir los bienes o servicios que la empresa quiere producir y, de forma simultánea, ir perfilando las características de los clientes que los usan, utilizan o disfrutan. La identificación de los clientes externos es una de las tareas esenciales para la dirección de la compañía.
Identificación de sus necesidades, requisitos de calidad y expectativas.
Es vital para la empresa saber y conocer cuáles son las necesidades de sus clientes para de este modo poder desarrollar productos o servicios dirigidos y orientados a satisfacer dichas necesidades.
Segmentación de los clientes.
Los posibles clientes suelen presentar, generalmente, diferencias importantes en sus necesidades, expectativas y requerimientos siendo difícil que las empresas puedan satisfacer, en su conjunto y por igual, a todos los clientes con un mismo producto o servicio. Por eso, es necesario segmentar a los clientes en grupos homogéneos.
De este modo podremos ofrecer a cada grupo de clientes un producto o un servicio diferenciado, adaptado y adecuado. Existen diferentes criterios para segmentar a los clientes. Algunos de ellos son los siguientes: la ubicación geográfica, el poder adquisitivo, el uso o el modo en que se utiliza el producto o el servicio, etc.
La empresa, merced a la segmentación, da un orden de importancia a los grupos de clientes que puede atender y servir (para fabricar productos o prestar servicios). Por ejemplo, una de las cualidades cada vez más buscada por los compradores de
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coches es la seguridad. A fin de satisfacer este importante requisito las marcas de automóviles invierten grandes cantidades de dinero en investigación y desarrollo y en realizar los test de seguridad necesarios para garantizar la seguridad del conductor y de sus acompañantes.
Figura 2. Maniquíes listos para un crash test de seguridad. Fuente: https://pricetags.ca/2020/01/06/women-are- more-at-risk-in-car-crashes-because-vehicles-are-not-designed-for-them/
La aptitud para satisfacer las necesidades de los clientes en la que nos encontramos actualmente implica una orientación sistemática hacia el cambio continuo según las necesidades del mercado y, por tanto, dirigida hacia la prioridad de acortar los tiempos de respuesta para satisfacer dichas necesidades cambiantes.
Ambos aspectos (tiempo de respuesta y necesidades de los clientes) son las dos variables esenciales para que cualquier empresa pueda competir adecuadamente.
Las necesidades se expresan a través de una serie de especificaciones o requisitos exigidos por los clientes, que en el caso de las empresas industriales se concretan en:
Desempeño.
Características.
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Conformidad.
Fiabilidad.
Durabilidad.
Flexibilidad.
Estética.
De modo resumido, todos estos requisitos se pueden resumir en tres grupos:
Insatisfacción.
Satisfacción.
Deleite.
De aquí podemos deducir que la estrategia de cualquier empresa a la hora de competir y diferenciarse de otras empresas de su sector, debe:
Focalizarse hacia aquellos requisitos que produzcan satisfacción.
No incluir aspectos que originen insatisfacción.
Potenciar los elementos que generen deleite.
En el caso concreto de las empresas de servicios, las necesidades de los clientes suelen especificarse a través de las siguientes dimensiones del servicio:
Tiempo (esperas y ciclo temporal del servicio).
Exactitud en la entrega.
Cortesía.
Consistencia en la ejecución para cada cliente.
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Accesibilidad y conveniencia. Correcto (desde la primera vez).
Capacidad de respuesta.
Figura 3. Servicio de restauración. Fuente: https://enlacocina.telemesa.es/gestion-administracion- restaurantes/errores-mas-frecuentes-personal-servicio-sala/
Al igual que las empresas industriales estas dimensiones del servicio se pueden agrupar en tres requisitos:
Desempeño.
Conducta del empleado.
Velocidad de la transacción.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, los elementos clave en la calidad del servicio son:
Empleados. El cliente valora un servicio en función de la persona que se lo presta.
Por ello, es prioritario conseguir que el empleado esté satisfecho como modo de llegar a satisfacer al cliente.
Tecnologías de la información. Imprescindibles en cualquier empresa de servicios
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debido a los ingentes volúmenes de información que deben utilizarse y procesarse.
También por los requerimientos de los clientes de servicios en alta velocidad.
Capacidad técnica. Referida a la preparación técnica del empleado que presta el servicio y a su capacidad para resolver situaciones o problemas que se puedan presentar durante la ejecución del mismo.
En cualquiera de las opciones citadas, hay que distinguir entre:
Necesidades del cliente:
Básicas. Forman parte de la esencia del producto o servicio.
De comportamiento. Refleja la satisfacción o insatisfacción del cliente.
Se les suelen denominar necesidades explícitas o no explícitas, respectivamente.
Expectativas del cliente:
Son necesidades que el cliente no expresa y que espera que se cumplan. Se les denomina también necesidades de exaltación o de encantamiento. El cliente, como persona influida por el entorno que le rodea (situación económica, política, social…) tiene necesidades y expectativas cambiantes que las empresas deben ir identificando continuamente para poder satisfacerlas y cumplirlas. Entonces, desde el punto de vista de las empresas, la satisfacción del cliente es el resultado de ofrecerles bienes y servicios que se ajusten (o excedan) a sus necesidades. Las necesidades y expectativas de los clientes se conocen como calidad esperada.
Las empresas identifican la calidad esperada y diseñan el producto o servicio, transformando dicha calidad esperada en especificaciones. Cuando el cliente compra el producto o utiliza el servicio puede estimar si existe diferencia entre la calidad que percibe (calidad percibida) y la calidad que esperaba. Lógicamente esta diferencia puede generar una insatisfacción a pesar de que la calidad real del producto o servicio sea alta. Por lo tanto, podemos ver que hay tres tipos de calidad:
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Calidad esperada.
Calidad percibida.
Calidad real.
Conviene recordar que, desde la perspectiva de la gestión de la calidad total, el objetivo principal de una empresa es la generación y distribución de riqueza. Y esto se obtiene a través de:
La satisfacción de los clientes.
El desarrollo de una capacidad de respuesta ante la demanda.
La participación de todos los integrantes de la organización de forma coordinada.
Por tanto, la competitividad y el modo de competir vienen determinados por cómo lo vaya a hacer la empresa en su conjunto, teniendo siempre en cuenta que la calidad la define el cliente con su percepción subjetiva. El reto competitivo está en satisfacer todas las necesidades y expectativas (heterogéneas y cambiantes) de los clientes. La calidad es una percepción del cliente (lo que hoy le satisface no necesariamente le satisfará mañana).
En resumen, el énfasis de la filosofía de gestión de la calidad, entendida como calidad total, debe ser estratégico en todos y cada uno de los siguientes aspectos:
Finalidad principal: el impacto estratégico.
Visión de la calidad: disponer de mayor capacidad competitiva.
Enfoque de la calidad: satisfacer las necesidades de los clientes.
Métodos: plan estratégico, objetivos claros y movilizar a toda la empresa.
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Papel de los directivos: establecer objetivos, coordinar departamentos, diseñar programas, planificar formación y entrenamiento.
Responsabilidad de la calidad: todos los componentes de la organización, destacando la dirección por su liderazgo.
Orientación y rumbo: la calidad debe gestionar.
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3.3. Procesos y calidad
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=a5e8eb11-3e2c- 4ea4-903c-ac76017d5c89
Vídeo. Procesos en distintas industrias.
Corresponde ahora hacer una reflexión acerca de cómo el trabajo ha condicionado y condiciona la evolución de la calidad en la empresa. Conviene recordar que el concepto de calidad ha ido cambiando de forma importante con los años hasta alcanzar una importancia estratégica crucial en la industria.
La mejora continua y la calidad total se han instalado en la actualidad empresarial involucrando de una forma profunda a todo el personal de la compañía. La calidad se expande por la empresa y simultáneamente se desarrolla en el tiempo logrando paulatinas mejoras incrementales. Se trata de una especie de círculo virtuoso en el
que en cada etapa del ciclo se van logrando mejoras incrementales y acumulativas.
Por otro lado, este círculo virtuoso (que más bien es una espiral virtuosa) se ha extendido a toda la empresa que colabora en su consecución de tal manera que podemos decir que el enfoque de la calidad ha cambiado sustancialmente habiendo pasado de controlar la calidad a gestionarla.
Figura 4. Proceso de fabricación de cojinetes sinterizados autolubricados. Fuente:
https://www.selfoil.com/es/proceso-de-fabricacion
En los inicios de la calidad (control de calidad) la empresa se orientaba a fabricar productos aceptables. Es decir, conforme a unos estándares o características determinados. Estas características se apoyaban en tres aspectos esenciales:
Q (la calidad intrínseca): cuantificada técnicamente.
S (el servicio): entendido como disponibilidad del producto.
P (el precio o coste): entendido como atributo de cualquier producto.
Posteriormente, la empresa cambió la perspectiva. La importancia del cambio estribó en que la perspectiva sobre la calidad empezó a ser sensiblemente distinta: se pasó
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de la calidad del bien o servicio a intentar conseguir la satisfacción del cliente y/o de los grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas, sociedad, etc.). El enfoque en la satisfacción del cliente hizo que la calidad se apoyase a partir de ese momento en los siguientes aspectos:
Q (calidad del producto o servicio): funcionalidad, características, etc.
S (calidad del servicio): cómo se da el servicio o cómo se facilita el producto.
P (precio o coste): cuantificable.
El cambio en la perspectiva es sustantivo e importante. Se pasó de un enfoque prácticamente objetivo (el control de calidad) a un entorno real cada más competitivo (la gestión de la calidad), con ciertas dosis de subjetividad. Dicho de otro modo, la evolución fue desde el cumplimiento (el aseguramiento) de la calidad a la satisfacción, es decir a la percepción de la misma (a través del cliente). A partir de ese momento el concepto de calidad empezó a tener un alcance más global ya que incluía todas y cada una de las actividades de la cadena de valor de la empresa (primarias, de apoyo, estratégicas, operativas…).
Con este cambio de enfoque más amplio, y, sobre todo, gracias a la nueva orientación hacia procesos de la empresa, la calidad empezó a ser válida y útil para concentrar e integrar todas las actividades y las funciones de la empresa, con la finalidad de lograr un objetivo muy concreto: la satisfacción del cliente.
Dicho esto, hay que tener en cuenta un matiz esencial en toda esta evolución. El concepto de proceso ha sido similar tanto en la época en la que predominaba el control de calidad como en aquella en la que lo hacía la gestión de la calidad, pero ha albergado también una diferencia importante en cuanto a su significado:
Se pasa de procesos que se realizan dentro de los propios departamentos y cuyo funcionamiento se controla y asegura.
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A procesos entre departamentos que interaccionan y que se gestionarán mejor.
O, dicho de otro modo, se pasa de un concepto «negativo» de la calidad (estático o reactivo) a una valoración «positiva» de la calidad (dinámica y proactivo). Ya no es necesario esperar a que aparezca (o se detecte) algún error (o defecto) sino que se anticiparán (o se tomarán) decisiones orientadas a mejorar los objetivos previstos para satisfacer plenamente al cliente. Es decir, se pretende (se busca) añadir valor al proceso.
Por tanto, todos los procesos de la empresa (compras, fabricación, ventas, distribución, recursos humanos…) se orientarán siempre hacia la mejora de todas las actividades de la empresa (tanto para aprovechar las oportunidades como para reducir las ineficiencias). Y todo ello bajo una premisa importante: conseguir la participación activa (eficaz y eficiente) de todos los integrantes de la empresa, en todos y cada uno de dichos procesos.
Estamos, entonces, ante un nuevo enfoque de la calidad basado en:
Conectar mejor con los requerimientos de la empresa al orientarse casi
exclusivamente a potenciar la eficacia, la eficiencia y la satisfacción de los clientes.
Involucrar todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, dado que todas ellas están relacionadas e inciden en los resultados de la empresa.
La orientación está centrada de modo directo y esencial en todos los procesos de la empresa.
Son procesos interrelacionados que interactúan entre sí conformando un sistema que, además, es vital gestionar.
El enfoque se dirige sistemáticamente a la adopción de acciones y de medidas de mejora.
Es fundamental involucrar a toda la organización (a todas las personas de la
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empresa) en los objetivos fijados (relacionados, siempre, con la gestión de dicha mejora.
En cualquier caso, siempre debemos tener en cuenta que en ocasiones se hace difícil poder gestionar la calidad en algunas áreas funcionales de la empresa, a causa de:
La dificultad de precisar y de definir ciertos procesos.
Falta de experiencia a la hora de concretar algunos procesos, tanto si están relacionados con actividades primarias como con actividades de apoyo.
La no utilización o la no disponibilidad de criterios de evaluación (o de medida) sobre el desarrollo y el funcionamiento de los procesos.
En cualquier caso, la conclusión sería:
Los efectos se miden, las causas se gestionan.
Conviene resaltar que el paso del control de la calidad a la gestión de la calidad obliga a implantar un cambio importante en la empresa, tanto desde el punto de vista cultural como organizativo. Y, especialmente, con una modificación sensible de la orientación y el enfoque en la gestión de la empresa, tanto por un cambio de actitudes como de responsabilidades. Estos cambios esenciales han de hacerse desde una doble dimensión: técnica y de comportamientos. Ambas tienen que estar alineadas y ser coherentes entre sí. De nada vale la dimensión técnica si los comportamientos no van en consonancia para poder aplicar el sistema de calidad. Y de poco sirven los comportamientos si no están apoyados en la dimensión técnica.
En relación con todo lo expuesto, cabe recordar que, de hecho, la gestión de la calidad total aboga fuertemente por el pensamiento de procesos y forma parte de la gestión por procesos. En este sentido, la importancia de los procesos fue desarrollándose de modo progresivo en los diferentes modelos de gestión de
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empresas. No fueron de modo súbito «la solución», sino que, poco a poco, se utilizaron como medio o modos útiles para organizar las empresas y para que pudieran adaptarse a los cambios del entorno y de los mercados. En un principio, los modelos de gestión empresarial tuvieron una visión muy parcial de los procesos: se buscaban los procesos más adecuados, se evaluaban y mejoraban para, posteriormente, utilizarlos de modo práctico en la propia empresa. No se tenía, todavía, un «pensamiento de procesos», es decir, una visión integral que incidiese y facilitase las decisiones estratégicas en la empresa. Es decir, se fue dando y produciendo una evolución histórica (lenta y continuada) desde la gestión de los procesos a la gestión por procesos.
En este contexto, en relación con la calidad total, algunos de los avances más relevantes utilizados por las empresas fueron:
Adaptación a los procesos:
La calidad total tiene como lema y objetivo saber y conocer la opinión del cliente en relación con lo que va a recibir. Sin embargo, los efectos de la globalización y de los cambios tecnológicos influyen en que los clientes pidan y exijan de forma cada vez más habitual nuevas soluciones basadas en las nuevas tecnologías. Atender estas demandas cambiantes obliga a las empresas a modificar sus objetivos y los procesos que utilizan para alcanzarlos. Ya no se trata de procesos pensados y diseñados para una determinada estructura fija e inamovible durante un largo período de tiempo. Al contrario, los procesos son sistemáticamente revisados para poder atender dos necesidades diferentes:
Las necesidades internas: los procesos se han de modificar para incrementar su eficiencia.
Las necesidades externas: los procesos se han de cambiar para adaptarse a clientes, mercados, tecnologías.
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Lo importante es fijar el ritmo y la intensidad del cambio. Si el ritmo es paulatino, lo adecuado es la mejora de procesos (mejora progresiva). Si el ritmo ha de ser rápido, porque de lo contrario la empresa pierde su enfoque competitivo, entonces lo recomendable es la reingeniería de proceso.
Mejora de procesos:
Cualquier mejora paulatina y sistemática de procesos, como, por ejemplo, la de Kaoru Ishikawa, suele obtener, casi siempre, resultados positivos. Hay que tener en cuenta que normalmente es necesario repetir el proceso de mejora de modo iterativo (hasta conseguir incrementos adecuados).
Reingeniería de procesos:
Supone, generalmente, un cambio radical en la forma de operar de la empresa.
Implica un rediseño de los procesos de la compañía para lograr mejoras impactantes (en costes, calidad, tiempo…) en situaciones de crisis o de pérdida de competitividad. Obliga a «desprenderse» de toda la historia de la empresa para poder afrontar los cambios necesarios de cara al futuro. Es necesario replantearse en qué nuevo escenario quiere competir la empresa y diseñar e idear los medios y los métodos adecuados para lograrlo, sin que la historia anterior condicione ni sea una rémora para los nuevos planteamientos. El nuevo diseño obliga a plantear cambios completos de mentalidad incluyendo, por ejemplo, cambios profundos en todos los procesos clave de la empresa (o cambiar todos los procesos básicos de una unidad de negocio o de procesos interrelacionados).
Muchas veces el cambio rápido viene condicionado por medidas llevadas a cabo por la competencia, que obligan a modificar urgentemente nuestro modelo para evitar quedarnos fuera el mercado. Lógicamente, para conseguir un cambio profundo y drástico, que consiga ventajas diferenciales importantes en un breve plazo de tiempo, será necesario apoyarse en nuevas tecnologías.
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Hay que tener en cuenta que las posibilidades de la reingeniería de procesos vienen limitadas por dos variables:
La técnica (siempre muy versátil, para buscar nuevas soluciones).
El pensamiento creativo (teóricamente ilimitado).
En resumen, como recordatorio histórico y a modo de síntesis de todo lo comentado en este epígrafe, cabe decir que la gestión por procesos es una forma avanzada de gestionar la calidad. La gestión por procesos no es ni un modelo ni una norma de referencia. Es un corpus de conocimientos, principios y herramientas que hacen factible afirmar que la calidad se gestiona, la gestión de la calidad total, debido a que:
Orienta el esfuerzo de todos los integrantes de la organización hacia los objetivos comunes de la empresa y de los clientes.
El criterio esencial para el diseño de los procesos es el de añadir valor, tanto a las actividades que lo integran como a los propios procesos.
Los procesos son la brújula que orienta los esfuerzos de mejora, para poder
disponer y conseguir procedimientos más fiables que, al aplicarse, consigan mayor eficacia y eficiencia en el funcionamiento de la organización.
Del mismo modo, la gestión por procesos se encuentra entre las prácticas más avanzadas y actuales de la gestión empresarial porque:
Permite desarrollar, implantar y controlar la estrategia corporativa de la empresa a través de una serie de procesos clave.
Se basa, se fundamenta y se apoya en el trabajo en equipo (de proceso), que facilita y hace realidad la gestión participativa.
Contribuye a cohesionar y consolidar toda la organización, debido a que los
procesos son transversales y, por tanto, involucran a todos los departamentos de la
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empresa.
Busca conseguir la eficacia de toda la empresa, y no, solamente, la eficiencia de los departamentos.
Precisamente, para lograr poner en marcha todos estos aspectos (citados a modo de resumen y recordatorio histórico) es conveniente y necesario hacer también mención al desarrollo de la organización.
Desde el punto de vista de la calidad vamos a tratar de satisfacer las expectativas de nuestros clientes. De nada servirá implantar un sistema de calidad eficiente si este no tiene una finalidad claramente enfocada a la satisfacción de nuestros potenciales consumidores. Estaríamos implantando una calidad no se sabe muy bien para qué ni enfocada a qué objetivo. De modo que lo primero que deberemos hacer es conocer bien qué es lo que valora realmente nuestro cliente tipo para que la calidad sea una estrategia enfocada a satisfacer sus necesidades y sus deseos. Este conocimiento previo de nuestros clientes es esencial y nos permitirá establecer los requisitos mínimos que debe tener nuestro producto.
Por ejemplo, puede que fabriquemos sistemas de refrigeración para una marca de coches. En tal caso deberemos conocer qué aspectos de los sistemas de refrigeración valora más nuestro cliente. Puede que la marca de coches (nuestro cliente) valore especialmente una potencia de refrigeración determinada, una mínima durabilidad del sistema y un precio bajo. Dado que uno de nuestros principales objetivos será vender el mayor número de unidades posibles, estos aspectos que valora nuestro cliente se convertirán inmediatamente en requisitos que buscaremos incluir en la fabricación de nuestro producto y serán, por lo tanto, los que se tendrán en cuenta en nuestro sistema de calidad.
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Figura 5. Sistema de refrigeración de un coche. Fuente: https://www.ro-des.com/blog/mantenimiento-sistema- refrigeracion-coche-como-evitar-averias/
Una vez establecidos los requisitos que debe tener nuestro producto en función de aquello que busca al cliente, nuestro sistema de calidad tratará de producir unidades con el menor porcentaje posible de unidades que se desvíen de estos requisitos. Es decir, que la mayoría de los productos deben cumplir estas especificaciones dentro de un margen aceptable de desviación.
Pero eso de que «la mayoría de los productos deben cumplir estas especificaciones dentro de un margen aceptable de desviación» es un poco etéreo y difuso ¿No os parece? Habría que concretar a qué porcentaje concreto de unidades fuera de lo aceptable nos referimos, ya que difícilmente podremos alcanzar un objetivo que no está bien definido y cuantificado.
Y aquí es donde llega el método Six Sigma (o Seis Sigma), para tener un referente claro que alcanzar. Antes de la llegada de Seis Sigma se buscaban mejoras de calidad, pero los objetivos de estas mejoras no estaban del todo claros y debían, en el mejor de los casos, establecerse individualmente por cada una de las empresas.
Ahora el objetivo es claro, sabemos que en cualquier proceso productivo nuestros bienes o servicios van a tener, inevitablemente, una cierta variabilidad. Pues bien, lo que haremos con Seis Sigma es situar seis desviaciones típicas dentro de nuestros límites de control de forma que no se vean insatisfechas las expectativas de los clientes.
En este sentido Seis Sigma es, simultánea o alternativamente:
Una filosofía.
Un indicador de rendimiento.
Una metodología.
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Toyota, compromiso de calidad
Toyota. (2016, julio 13). Toyota, compromiso de calidad [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=8uI_SZL04mc
Toyota es probablemente la empresa que de forma más importante ha marcado el devenir de la calidad en el mundo de la manufactura. En sus inicios ya marcó la historia de la producción y actualmente continúa siendo una empresa de referencia.
En este pequeño vídeo podréis conocer el compromiso de Toyota con la calidad.
La calidad total en la empresa. Calidad y competitividad
Europa Audiovisual (2010). La calidad total en la empresa. Calidad y competitividad.
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=pUaCQs--t7c
Vídeo que ilustra la importancia de la calidad total en las empresas. La calidad total se ha convertido en los últimos años en una autentica ventaja competitiva y, en muchos casos, en una necesidad irrenunciable. La competitividad se ve muy mejorada cuando utilizamos herramientas que nos encaminen a la calidad total.
Interesante vídeo cuya visualización recomendamos.
Servicio de calidad total
Salvador Vaquerano (2008). Servicio de calidad total [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=-loCy2MlTig
La calidad total busca finalmente la satisfacción del cliente. El cliente es el único juez verdadero que finalmente decidirá si la calidad aportada es la suficiente en función de su percepción. La calidad es un proceso constante, es la clave para el éxito. Los cinco principios indicados en este vídeo son importantes para mejorar el servicio.
1. ¿Cuáles de los siguientes es uno de los cuatro pilares sobre los que se alza la gestión de la calidad total?:
A. El alcance total en la empresa.
B. El enfoque en los clientes como esencia clara del negocio.
C. La participación y el trabajo en equipo como línea general de actuación.
D. Todas las anteriores son ciertas.
2. ¿Podemos considerar a TQM como una ventaja competitiva?
A. No, porque la calidad es algo que se presupone.
B. Sí, porque una adecuada gestión de la calidad nos puede diferenciar de la competencia.
C. No, porque, aunque la gestión de la calidad es importante no aporta valor añadido al producto o servicio.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
3. ¿Qué debemos hacer para hacer que nuestros procesos y productos estén centrados en el cliente?
A. Identificar al cliente, identificar sus necesidades y expectativas y segmentar a los clientes.
B. Identificar al cliente, contactar con él y tratar de fidelizarlo.
C. Identificar al cliente, estudiar su perfil y tratar de fidelizarlo.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
4. ¿Por qué es importante segmentar a los clientes?
A. Para no atender a todos los clientes simultáneamente.
B. Porque suelen los clientes presentar, generalmente, diferencias importantes en sus necesidades, expectativas y requerimientos.
C. Porque segmentando podemos saber en qué lugares abrir o no sucursales.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
5. ¿Cuál de las siguientes es una especificación o requisito exigido por los clientes de las empresas industriales?
A. Fiabilidad.
B. Flexibilidad.
C. Estética.
D. Todas las anteriores son ciertas.
6. ¿Qué son las expectativas del cliente?
A. Lo mismo que las necesidades del cliente.
B. Son necesidades pero que el cliente no expresa y que espera que se cumplan.
C. Lo contrario de las necesidades.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
7. Un cliente siente insatisfacción porque…
A. La calidad percibida es baja.
B. La calidad esperada es alta pero la real baja.
C. La calidad real es alta pero la calidad percibida es baja.
D. Todas las respuestas son ciertas.
8. Satisfacer al cliente dependerá…
A. De cuestiones objetivas dado que la calidad es una.
B. De los parámetros fijados por el departamento de calidad que es el que conoce qué es lo adecuado para el cliente.
C. De la percepción subjetiva del cliente.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
9. En los inicios de la calidad la empresa se orientaba a fabricar productos aceptables apoyándose en tres aspectos esenciales, uno de los cuales es:
A. El número de devoluciones.
B. El coste.
C. El precio de venta.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
10. Con la evolución de la calidad se pasa…
A. Del aseguramiento de la calidad a la satisfacción de los clientes.
B. Del aseguramiento de la calidad al control de la calidad.
C. De la gestión de la calidad al aseguramiento de la calidad.
D. Ninguna de las anteriores es cierta.
