Procedimiento para la gestión del proceso de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS. MAESTRÍA EN GESTIÓN TURÍSTICA. Procedimiento para la gestión del proceso de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas (Tesis en opción al Titulo Académico de Master en Gestión Turística). Autor: Lic. Rafael Arcadio Muñoz Valdés Tutor: Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez Consultante: M Sc. Guadalupe Maure Agüero. Santa Clara 2009.

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(3) “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan, las que permanecen en el mismo estado, se extinguen…” - Darwin (1859) -.

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(5) Al. Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez quien ha. sido no solo un tutor sino también un buen amigo que siempre ha llegado con su consejo sabio y oportuno. Gracias Profe…. A. Aliosky un agradecimiento especial por su gran ayuda. y dedicación, por dedicarme sus horas libres, pues sin su ayuda no hubiese sido posible la realización de este trabajo. Para ti mi agradecimiento más sincero como retribución ineludible a tus esfuerzos.. A. mis amigos y compañeros de trabajo en especial a. Vivian Martínez, María Teresa López, Flora Real y Enma Gisela Sotolongo, pues cuando la ayuda es desmedida y sin reservas, así como cuándo el amor y el compañerismo se ponen de manifiesto, resulta casi imposible agradecer a todos de forma individual.. A. Todos los que de una manera u otra me han apoyado en. el logro de este sueño, a los que debo mucho, pues sin ellos no hubiese sido posible; a los trabajadores del hotel “Villa La Granjita”, que hicieron que este trabajo pudiera ser realizado, gracias por su apoyo y haber estado ahí dispuesto a ayudar.. Por. eso y por sentir que todos lo merecen reparto mi. gratitud y mi afecto más sincero.. A. todos gracias por estar ahí..

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(7) A. mis. hijos. únicos. impulsores. cuantos logros alcance en la vida.. de.

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(9) Resumen. RESUMEN. L. a gestión por procesos es considerada en la actualidad como una herramienta gerencial eficaz, planteándose, en la literatura especializada,. diferentes pasos, procedimientos y metodologías para su desarrollo, de forma tal que el mismo refleje la situación real de la entidad y que constituya una guía de orientación ante diversos escenarios que puedan suceder. La restauración constituye una Unidad Estratégica de Negocio fundamental en las actividades del turismo dentro de un hotel, que debe lograr encaminar todos los esfuerzos y recursos de forma. integrada dirigida a la satisfacción del turista, lo que se. plantea, en la actualidad, como un reto para las entidades de la hospitalidad. Las investigaciones realizadas ponen de manifiesto la poca utilización de la gestión por proceso,. motivado entre otros aspectos, por la no existencia de. procedimientos adecuados a las características de este servicio en este tipo de entidad turística. La investigación que sustenta la presente tesis de maestría parte de reconocer la necesidad del área de restauración de disponer de una adecuada gestión y a partir del estudio teórico – práctico de la situación, aportando como resultado principal el diseño, por primera vez, de un procedimiento que permite su gestión en correspondencia con las necesidades actuales y las exigencias de la gestión en la actividad de alimentos y bebidas, de manera tal que le permita. gestionar. servicios de excelencia, eficaces y. eficientes, validado mediante su aplicación práctica en el pequeño hotel de tránsito “Villa La Granjita”, situado en el destino turístico de Villa Clara, así como a través del juicio de expertos..

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(11) Índice. ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN............................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 11 1.1 Introducción ..............................................................................................11 1.2 Desarrollo y perspectivas de la actividad turística ....................................12 1.3 Los pequeños hoteles de tránsito, características de su funcionamiento.15 1.4 El área de restauración como Unidad Estratégica de Negocio del Hotel. 15 1.5 Restauración hotelera: tipología y clasificación ........................................18 1.5.1. Tipología y categoría de restaurantes ................................................19. 1.5.2. Características de la restauración en los hoteles ...............................20. 1.6 La gestión de restauración, su importancia para la hotelería y el turismo 20 1.6.1. Características y particularidades de la gestión de restauración en. pequeños hoteles de tránsito............................................................................23 1.7 La gestión por procesos en la actividad hotelera......................................27 1.7.1. Procesos. Definiciones y características ............................................27. 1.7.2. Procesos de servicios ........................................................................29. 1.7.3. Gestión por procesos .........................................................................30. 1.7.4. Procedimientos para la gestión por procesos ....................................34. 1.8 Valoración del empleo de la gestión por procesos en el área de restauración de pequeños hoteles de tránsito de Villa Clara............................36 1.9 Conclusiones del primer capítulo..............................................................37 CAPITULO 2. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO. DE. RESTAURACIÓN. EN. PEQUEÑOS. HOTELES. DE. TRÁNSITO, CATEGORÍA TRES ESTRELLAS ...............................................39 2.1 Introducción ..............................................................................................39 2.2 Requisitos básicos para la elaboración del procedimiento .......................40 2.3 Fundamentos conceptuales del procedimiento para la gestión del proceso de gestión de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas .....................................................................................43 2.4 Procedimiento para la gestión del proceso de gestión de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas .....................................45.

(12) Índice. 2.5 Conclusiones del segundo capítulo ..........................................................61 CAPÍTULO 3. VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO DE RESTAURACIÓN MEDIANTE SU APLICACIÓN EN EL HOTEL “VILLA LA GRANJITA”...................................62 3.1 Introducción ..............................................................................................62 3.2 Aplicación integral del procedimiento en el área de restauración del hotel “Villa La Granjita”..............................................................................................62 Paso 2: Proyección de la misión del área de restauración del hotel.................64 El sistema de control del plan de acción se establece a partir de tres momentos: implantación, seguimiento y evaluación final. ................................79 3.3 Valoración del impacto económico de la aplicación del Procedimiento....80 3.4 Validación de la hipótesis de investigación a partir de los resultados de la aplicación del procedimiento en el objeto de estudio seleccionado..................82 3.5 Validación del Procedimiento propuesto mediante el Juicio de Expertos83 3.6 Conclusiones del tercer capítulo...............................................................89 CONCLUSIONES.............................................................................................90 RECOMENDACIONES ....................................................................................92 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................93 Anexos...........................................................................................................101 Anexo 1: Datos estadísticos sobre la actividad turística en Villa Clara ..102 Anexo 2: Definiciones de Unidad Estratégica de Negocio .......................105 Anexo 3: Diferentes clasificaciones de restauración ................................106 Anexo 4: Procesos en la producción de alimentos y la prestación del servicio ..........................................................................................................108 Anexo 5: Definiciones de proceso ..............................................................111 Anexo 6: Términos relacionados con la gestión por proceso..................112 Anexo 7: Definiciones de gestión por proceso..........................................113 Anexo 8: Etapas a seguir en el área de restauración de una entidad hotelera en la realización de la gestión por proceso.................................114 Anexo 9: Beneficios de la aplicación de la gestión por proceso .............115 Anexo 10: Procedimientos para realizar la gestión por proceso .............116.

(13) Índice. Anexo 11: Valoración del empleo de la gestión por procesos en el área de restauración de pequeños hoteles de tránsito de Villa Clara..............120 Anexo 12: Procedimiento a seguir en la aplicación de la matriz DAFO...122 Anexo 13: Guía de entrevistas. ...................................................................125 Anexo 14: Valores compartidos del área de restauración del hotel “Villa La Granjita” ...................................................................................................128 Anexo 15. Organigramas de la estructura organizativa del Hotel “Villa La Granjita” ........................................................................................................129 Anexo 16: Análisis externo del área de restauración del hotel “Villa La Granjita” ........................................................................................................130 Anexo 17: Análisis interno del área de restauración del hotel “Villa La Granjita” ........................................................................................................138 Anexo 18: Resultado de la aplicación de la matriz DAFO.........................143 Anexo 19: Descripción de los escenarios ..................................................144 Fuente: Elaborado por el autor, aplicando la técnica de grupos nominales......................................................................................................145 Anexo 20: Composición del proceso de restauración. .............................146 Anexo 21: Mapa del proceso de restauración del hotel “Villa La Granjita”149 Anexo 22: Diagramas de los principales procesos identificados en el área de restauración del hotel “Villa La Granjita” .....................................150 Anexo 23: Plan de acción para el desarrollo del procedimiento de gestión del proceso de restauración del hotel “Villa La Granjita”...........156 Fuente: Elaborado por el autor, a través del trabajo en grupo.................159 Anexo 24: Costos básicos de la investigación ..........................................160 Anexo 25: Instrumento para la validación por los expertos del procedimiento propuesto ............................................................................161 Anexo 26: Procedimiento para la selección de los expertos....................162 Fuente: Hurtado de Mendoza, 2003 ............................................................163 Aplicación del procedimiento de selección de los expertos. ...................164 Anexo 27: Encuesta. Coeficiente de competencia de expertos ...............167.

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(15) Introducción. INTRODUCCIÓN. L. a industria turística en las últimas décadas, ha contribuido en forma significativa al desarrollo económico, social y cultural de un gran número. de países y se ha convertido en un negocio altamente lucrativo para la mayoría de las entidades turísticas involucradas en la prestación de servicios (Figuerola, 1990; Álvarez, 2001; Muñoz, 2004), generadoras de cerca de 212 millones de empleos y de una importante contribución al Producto Interno Bruto (PIB) de muchos países (Martínez, 2007). Todo este mundo ha motivado en los directivos de esta industria, un aumento de sus esfuerzos, para una gestión cada vez más eficiente de la empresa hotelera. (Latín, 2000; Álvarez, 2001; González, 2008). Actualmente, se ha llegado a la consideración de ésta, como un sistema abierto a las influencias de factores internos y externos que condicionan su estructura y su propio funcionamiento, donde las tareas o funciones de la misma son articuladas por unidades de gestión operativas que definen su estructura orgánica. (Latín, 1999; Díaz, 2003) En Cuba el desarrollo turístico alcanzado durante la década de los noventa. y. principios del siglo XXI se refleja, entre otros parámetros, en el significativo ascenso de las llegadas al país. En el período comprendido entre los años 1990 al 2003, el número de turistas se incrementó en un 14,2% como promedio anual, lo cual supera los ritmos de incremento que han tenido lugar en el Caribe insular y en el mundo. Lo anterior tiene su fundamentación en la llegada a la isla de más de la cuarta parte del incremento de las llegadas al Caribe (25,8%). Mientras que en 1990 se recibía el 3% de los visitantes en esta zona geográfica, ya en el 2003 esta cuota ascendía al 11%; donde uno de cada nueve turistas que visitó la región del Caribe en el 2003, seleccionó a Cuba como destino, lo que la ha ubicado entre los primeros 25 lugares en un breve plazo de tiempo en el continente americano. (Quintana et al, 2005) A raíz de la importancia adquirida, el desarrollo del sector turístico en Cuba se ha convertido en un hecho sin precedentes que ha favorecido la creación de rentas y empleos en territorios caracterizados por la fragilidad económica. Tal es el caso de la provincia Villa Clara que durante años se ha sustentado. 1.

(16) Introducción. principalmente en una economía industrial agraria con el predominio de la industria azucarera hasta inicios de la década del 2000, en la que precisamente comienza a florecer el turismo como sector emergente dentro de la economía del territorio (Lloret, Pozas y Valhuerdiz, 2007). Es por ello que la actividad turística se ha convertido en la principal fuente de ingresos en divisas y se ha impuesto por su efecto multiplicador sobre el resto de los sectores de la economía. En este contexto, el papel del directivo debe estar en función de crear, mantener y articular. una visión del futuro para su empresa que le permita no sólo. mantenerse, sino avanzar a posiciones sólidas de competitividad en un mercado caracterizado por la hostilidad y el cambio. Ello implica visualizar diferentes maneras de abordar los procesos empresariales y desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar la gestión de éstos, a partir de la necesidad que da la nueva tendencia de la gerencia contemporánea a la aplicación de técnicas modernas de gestión empresarial. Cuba no se ha quedado al margen de esta realidad, lo que se evidencia en el contenido de la Resolución Económica del V Congreso del PCC, cuando plantea: “El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las posibilidades de las tecnologías deben constituir prioridad del país, a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión …” (V Congreso PCC, 1997, p.19). Esta eficiencia en la gestión es la que garantiza en el área de restauración de un hotel (alimentos y bebidas) la operación adecuada que tributa a la satisfacción plena de las expectativas de los huéspedes, al grado de ser un factor decisivo en su denominación como Very Important Person (VIP), referente a la adicción que pueden llegar a profesar hacia dicha área en determinada instalación turística. Adicionalmente, si es bien administrada, es una fuente generadora de utilidades que se suman a las que generan las restantes áreas del hotel. El área de restauración ha evolucionado de forma sorprendente. Según datos de la Universidad de Cornell, el ingreso mundial por concepto de alimentos y. 2.

(17) Introducción. bebidas es cuatro veces mayor al de la hotelería; asimismo, los ingresos que aporta como departamento son aproximadamente del 60% de los ingresos totales del hotel (Montesinos, 2006). Esta evolución ha sido paralela al incremento y transformación de las motivaciones y tendencias del turismo mundial ya que las empresas líderes de la industria centran todos sus esfuerzos en anticipar, satisfacer y superar las expectativas de su razón de ser, el cliente, ofreciéndole experiencias gastronómicas inolvidables que constituyen la traducción de un servicio personalizado y de excelencia y que es perfectamente percibido por el visitante. La gestión hotelera, y dentro de esta la gestión del área de restauración como una Unidad Estratégica de Negocio (UEN), es concebida como la vía para satisfacer las necesidades del cliente actual y debe ser considerada por su papel protagónico en un entorno que se dirige hacia la meta de la competitividad y la excelencia. Pues bien, ha llegado el momento de empezar a pensar en la restauración como un concepto integral, algo que va más allá de la simple comida y trato entre cliente y dependiente gastronómico. Ello implica conocer en detalle aquellos mecanismos y factores que inciden en la percepción del turista de la calidad de la oferta. La investigación bibliográfica realizada demostró la evidente insuficiencia de literatura en lo referente a la existencia de procedimientos o metodologías gerenciales, acorde a las características de tamaño, tipología y categoría de los hoteles objeto de estudio, los que presentan características muy peculiares debido a los servicios que prestan y a la modalidad turística con la que se relacionan. Por todo lo expuesto, se puede concluir que existe la necesidad de desarrollar instrumentos metodológicos que posibiliten el diseño de un procedimiento como herramienta de gestión para el área de restauración en pequeñas entidades hoteleras destinadas al turismo de tránsito o circuito, categoría tres estrellas. Las diferentes herramientas consultadas no satisfacen plenamente las exigencias del diseño que se requiere en el contexto de la gestión del proceso de restauración en dichas instalaciones.. 3.

(18) Introducción. La necesidad de lograr una gestión efectiva de los procesos hoteleros, y sobre todo donde se brinden servicios de alimentos y bebidas, además de la carencia de un procedimiento que le permita guiar el desarrollo de la gestión del proceso de restauración para lograr un desempeño eficiente y competitivo en el entorno turístico donde se enmarca, con un enfoque que permita transformar y mejorar sustancialmente sus resultados en función de satisfacer las exigencias cada vez más crecientes de los clientes, caracteriza la situación problémica que condiciona el desarrollo de la presente investigación. De ahí que se defina el siguiente problema científico: ¿Cómo estructurar una herramienta que permita la gestión del proceso de restauración para pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas? El campo de estudio está conformado por el área de restauración de los pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas, mientras que se define como objeto de estudio la gestión de la restauración para dichas instalaciones turísticas. Se asume como hipótesis de investigación la siguiente: Si se diseña y aplica un procedimiento para la gestión del proceso de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas, el mismo podrá disponer de una herramienta gerencial técnicamente fundamentada que tribute a la elevación de la eficiencia en la gestión del proceso de restauración. En la investigación se asume como variable independiente el procedimiento para la gestión de la restauración, mientras que como variable dependiente se determina la gestión de la restauración, que es la que se operacionaliza. La hipótesis queda demostrada si se comprueba que el procedimiento desarrollado se caracteriza, tanto en su noción como en su ejecución, por poseer cualidades que faciliten su aplicación a partir de su eficacia, consistencia y flexibilidad, así como una eficiencia que permita extender la experiencia a otros establecimientos de restauración hotelera de similares características. Esta aplicación le permite:. 4.

(19) Introducción. • Diagnosticar y evaluar de forma sistémica los pasos, procedimientos, métodos y organización del trabajo del área de restauración de un pequeño hotel de tránsito, categoría tres estrellas. • Tomar decisiones oportunas para el mejoramiento paulatino de los resultados de los procesos. • Monitorear el comportamiento y las tendencias de los indicadores del área de restauración y su incidencia en el logro de una gestión eficiente. Para el desarrollo de la presente investigación, se define como objetivo general: Diseñar un procedimiento para la gestión del proceso de restauración de los hoteles de tránsito, categoría tres estrellas que tribute a la eficiencia y a la calidad de los servicios. Como objetivos específicos se conciben los siguientes: 1. Fundamentar teórica y metodológicamente las particularidades de la gestión en el área de restauración hotelera y la necesidad de contar con herramientas de dirección que faciliten la optimización de los procesos y la solución del problema científico de la investigación. 2. Analizar comparativamente modelos de gestión por proceso para determinar su adecuación a las condiciones de la restauración de los pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas. 3. Diseñar un procedimiento que permita la gestión del proceso de restauración, en correspondencia con el tamaño, tipología y categoría de la entidad de alojamiento turístico objeto de estudio. 4. Validar el diseño del procedimiento propuesto a partir de su aplicación en el hotel “Villa La Granjita” y mediante el juicio de expertos. Componen el grupo de métodos teóricos utilizados en el proceso investigativo los siguientes: •. El análisis y la síntesis, para caracterizar la situación actual que presenta la restauración en los pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas, el comportamiento de los principales indicadores, su evolución y posibilidades de mejora en cada uno de los casos.. 5.

(20) Introducción. •. La inducción y la deducción, para extraer regularidades y tendencias relacionadas con la restauración, partiendo de que la inducción es un razonamiento que va de lo particular a lo general y su valor radica en que el estudio lo hace en casos singulares; y la deducción va de postulados generales a otros menos generales. Su empleo posibilitó abordar el desempeño organizacional en el tema de alimentos y bebidas.. Del nivel empírico, sobresalen por su nivel de utilización durante el proceso investigativo métodos los siguientes: •. La entrevista, garantizando en ella la debida preparación para extraer en cada caso el mayor provecho para la investigación. Ello posibilitó la obtención de información de manera amplia y abierta entre el entrevistador y los entrevistados (directivos y especialistas) en cuanto a su percepción del funcionamiento del área de restauración, sus elementos específicos, particularidades técnicas de los procesos que tienen lugar en el hotel y la incidencia que estos ejercen en la gestión de la instalación.. •. La observación, por cuanto permite conocer y acercarse a la realidad, posibilitando la clara percepción del estado actual de la restauración en la entidad de manera sistemática y eficiente, el comportamiento de los RRHH en su desempeño, las regularidades e irregularidades del funcionamiento del área, el grado de cumplimiento de las normativas y el nivel de implicación conciente del colectivo en el tema.. •. La encuesta, que facilita la búsqueda de volúmenes significativos de información en grandes grupos y poco tiempo. Su utilización permitió la realización de un estudio del grado de conocimientos de los directivos de la gestión por procesos y de las posibilidades que puede aportar a la restauración, lo que favorece el tratamiento de elementos prioritarios de la implicación individual y colectiva en la temática, incluyendo el grado de satisfacción y la disposición de asimilación continua en función del mejoramiento del desempeño y la gestión en el hotel.. 6.

(21) Introducción. •. La búsqueda de información, empleada durante todo el proceso investigativo, a partir de las consultas realizadas a documentos normativos que rigen la temática y en la consulta bibliográfica desarrollada a lo largo del proceso de fundamentación teórico-metodológica de la investigación, en el proceso de diagnóstico y en la conformación de los resultados.. •. Matriz DAFO, para determinar los factores internos y externos que caracterizan la restauración en la instalación turística (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades).. •. El juicio de expertos, utilizado para la validación del procedimiento diseñado empleando el método Delphi y a través de un instrumento elaborado al efecto que permite determinar el grado de coincidencia entre los expertos mediante el cálculo del Coeficiente de Concordancia de Kendall.. El método estadístico se aplicó para el ordenamiento de los datos aportados por la encuesta a los directivos. La aplicación sistémica de los métodos contribuyó al desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigación y el alcance de los resultados previstos. En las investigaciones que fundamentan esta tesis de maestría, se ha contado con la colaboración de diversos organismos y entidades del sector de turismo; de esta forma, pueden señalarse las sistemáticas relaciones de cooperación mantenidas con dirigentes y especialistas del hotel “Villa La Granjita” y profesores de restauración de las escuelas de hotelería y turismo de la región central. Al valorar la utilidad del trabajo es importante destacar la novedad científica que aporta la investigación, la cual se sintetiza en el diseño y aplicación, por primera vez, de un procedimiento para la gestión del proceso de restauración en pequeños y medianos hoteles de tránsito, categoría tres estrellas, a partir de la adaptación o rediseño, científicamente fundamentado, de procedimientos ya existentes y la conceptualización de las particularidades de la gestión por proceso en este tipo de actividad hotelera, para que funcione como herramienta gerencial en los procesos de gestión en UEN hoteleras.. 7.

(22) Introducción. La investigación realizada pone de manifiesto la carencia en la bibliografía disponible consultada de pasos, procedimientos y metodologías gerenciales, acorde a la gestión de restauración en este tipo de entidades, las que presentan características muy peculiares debido a los servicios que prestan. Además, otra novedad de esta investigación fue definir el área de restauración como una Unidad Estratégica de Negocios, de manera que se fundamente el empleo de la gestión por proceso en esta área operativa considerada hoy de las más importantes dentro de un hotel. También resulta novedosa la actualización en las conceptualizaciones pertinentes más empleadas y la posibilidad de aplicarlas en función de desarrollar un procedimiento para la gestión, con características específicas, como una herramienta imprescindible de la gestión de restauración, lo cual fundamenta, junto a lo anterior, el valor teórico de la investigación realizada. El. valor metodológico se expresa en la posibilidad de integrar diferentes. conceptos, pasos, métodos y metodologías en el diseño del procedimiento propuesto para la gestión del proceso de restauración, lo que contribuye al desarrollo metodológico de la gestión por proceso como herramienta gerencial para la gestión hotelera, validado mediante su aplicación en el hotel objeto de estudio “Villa La Granjita” del destino turístico de Villa Clara, que reúne todas las características de los pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas. De la misma forma, el procedimiento y las experiencias de esta investigación que sustentan la presente tesis pueden ser generalizados a las áreas de restauración de otras entidades hoteleras de igual tamaño, tipología y categoría. El valor práctico del procedimiento propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada mediante el diseño, aplicación y validación de dicho diseño para la concepción de la gestión de restauración de la entidad en correspondencia con las características de este producto turístico, a través de la obtención de resultados satisfactorios y la posibilidad de generalizarlo en áreas de restauración con características similares. Desde el punto de vista docente, los resultados de la investigación constituirán una referencia en la impartición de esta temática en la formación de. 8.

(23) Introducción. profesionales y su superación postgraduada relacionada con la gestión de restauración en entidades de alojamiento turístico seleccionadas. Desde el punto de vista social, se obtienen beneficios por las oportunidades que brinda el proceso de aprendizaje personal y organizacional al crecimiento y desarrollo personal, promoción, mejoramiento de la comunicación con el cliente y con los demás trabajadores, influyendo sobre el clima organizacional, lo que tiene incidencia favorable en la satisfacción laboral; además, contribuye a potenciar la cultura de las áreas de restauración hotelera como organizaciones que aprenden. Los resultados de esta investigación tributan al Proyecto Territorial de Ciencia y Técnica (PTCT) “Gestión integrada de entidades turísticas”, que dirige el Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas y que han sido mostrados en un informe de investigación terminada: dos ponencias presentadas en eventos científicos y la publicación de dos de sus artículos en formato digital. Finalmente, la tesis se presenta con una estructura que incluye desde el planteamiento general del problema a investigar, su campo de investigación y antecedentes, hasta los aportes científicos y los resultados de su introducción en la práctica, cuya secuencia lógica se ajusta al orden siguiente: resumen, introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un grupo de anexos de necesaria inclusión como complemento de los resultados obtenidos. En el primer capítulo se realiza la fundamentación teórica de la investigación mediante un análisis de los principales elementos que han marcado el desarrollo del turismo, el reconocimiento de la importancia de la actividad de restauración y sus particularidades, y la necesidad de la gestión del proceso como herramienta de gestión empresarial, en el contexto actual de la. continuidad y el. fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano. En el segundo capítulo se aborda el diseño de un nuevo procedimiento para la gestión del proceso de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas, a partir del estudio y análisis crítico realizado por el autor, de. 9.

(24) Introducción. diferentes pasos, procedimientos y metodologías propuestos por diversos estudiosos del tema y su adecuación creativa a las particularidades de la modalidad turística y las instalaciones en cuestión. El tercer capítulo muestra la validación del diseño del procedimiento propuesto o desde el punto de vista práctico mediante. su aplicación en el área de. restauración del hotel “Villa La Granjita” del destino turístico de Villa Clara, e incluye su validación mediante el juicio de expertos.. 10.

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(26) Capítulo 1. CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción. L. a revisión del estado del arte y de la práctica sobre la gestión por procesos y la restauración, como antecedentes del tema objeto de. estudio, a partir de la revisión de literatura especializada y la consulta de otras fuentes, sigue la estrategia que se presenta en la figura 1. Estado del Arte. Estado de la Práctica. TURISMO. HOTELES Características de pequeños hoteles de tránsito. Desarrollo y perspectiva. RESTAURACIÓN Definición, características y tipología de los restaurantes. LA RESTAURACIÓN COMO ÁREA ESTRATÉGÍCA DE NEGOCIO. PROCESO Definición y características en los servicios. GESTIÓN DE RESTAURACIÓN Particularidades en hoteles con turismo de tránsito Importancia para la hotelería y el turismo. GESTIÓN POR PROCESO Conceptos y características Procedimientos para su aplicación. LA GESTIÓN POR PROCESO EN LAS EMPRESAS HOTELERAS Ventajas y desventajas de su aplicación. PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA GESTIÓN DEL PROCESO DE RESTAURACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE TRÁNSITO.. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación. Fuente: Elaborado por el autor.. Las definiciones, enfoques y procedimientos, además. de las tendencias. actuales conforman el marco teórico, sentando las bases teórico-prácticas del. 11.

(27) Capítulo 1. proceso de investigación, sustentando los principales resultados obtenidos. Hernández M., García J. y Alfonso D. (2005) plantean que la falta de un enfoque de proyección y gestión, que relacione consistentemente la visión, los objetivos, los planes de acción e indicadores con los procesos clave de la organización y mantenga alineados todos los sistemas y funciones hacia un fin común, limita el desempeño empresarial. Actualmente el carácter creciente de la industria turística cubana, demanda de enfoques modernos en la gestión por procesos, que le permitan lograr los niveles de eficiencia, eficacia y flexibilidad en la toma de decisiones a corto y largo plazo, como vía de obtener la calidad que requiere este sector, aspectos estos, que serán tratados en el presente capítulo. 1.2 Desarrollo y perspectivas de la actividad turística El turismo, una de las industrias que ha mostrado más desarrollo en la actualidad a nivel mundial, constituye un espacio importante de aplicación de la gestión empresarial moderna. Desde el último tercio del pasado siglo y en los primeros años del siglo actual, el sector del turismo muestra perspectiva de expansión, con una continua evolución y en constante crecimiento. En agosto de 2006 el turismo mundial creció un 4,5%, según el barómetro de la Organización Mundial del Turismo (OMT), y la llegada de turistas internacionales ascendió a 578 millones, con respecto a los 553 millones de llegadas registradas en el mismo período de 2005, año en que se alcanzó la cifra sin precedentes de 806 millones de turistas internacionales. La Organización Mundial del Turismo (OMT) destacó el buen comportamiento del turismo mundial en el ejercicio 2007 a pesar de un escenario internacional más negativo. En el propio año, el número de desplazamientos turísticos se incrementó un 6,1% con respecto al año anterior (hasta los 898 millones de viajes), el crecimiento más alto desde 2004. La OMT sostiene que el sector mantendrá unos buenos resultados en 2009, con un crecimiento inferior respecto al de 2007 que se verá compensado por la mayor aportación de turistas procedentes de los países emergentes. (Latín, 2000; Visión, 2007). 12.

(28) Capítulo 1. Este crecimiento acelerado del turismo, es el resultado de la importancia que, a través de los años, este sector ha representado para las naciones que han basado en él, parte de su desarrollo económico y social. Numerosos países han comenzado a priorizar el desarrollo del turismo internacional como una necesidad para su crecimiento económico, sobre todo en Asia, Europa del Este, África y América Latina, con gran influencia en la balanza de pagos, en las inversiones y equipamientos locales, en el mejoramiento del transporte, en la generación de empleo, obteniendo más ingresos y beneficios económicos y sociales a nivel mundial. La Organización Mundial del Turismo (OMT) define turismo como: "las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros motivos". Se trata, por tanto, de un concepto basado en el punto de vista de la demanda, que es el que se ha utilizado tradicionalmente (Soto Juliá, 2003). Para Gurria Di Bella (1991) el turismo, sobre la base del desarrollo del producto y servicio turístico, permite sustentar la participación y crecimiento de los países pobres. Por lo que este sector, resulta de suma importancia para países subdesarrollados como Cuba (Sosa Martínez, 2005). La actividad turística se caracteriza por satisfacer al cliente mediante los variados servicios que brinda. Según Soto Juliá (2003), la mayor de las Antillas comenzó a explotarse a partir de 1910 en paralelo con el auge inversionista del azúcar, la transformación de La Habana en una ciudad moderna, la construcción de hoteles y la proliferación de actividades vinculadas al juego. Durante 1920 y 1933 estuvo vigente en Estados Unidos (EE.UU.) la Ley Seca e impulsó a millares de estadounidenses a viajar fundamentalmente a Europa, Canadá y Cuba en busca de vacaciones sin prohibiciones de alcohol. En 1957 se alcanza el máximo de ingresos turísticos y número de turistas de la Cuba prerrevolucionaria con 63 millones de dólares y 277.000 visitantes. De 1960 a 1974 el turismo internacional prácticamente desaparece de la escena cubana debido principalmente a las consecuencias del embargo de EE.UU.. 13.

(29) Capítulo 1. Desde los primeros años de la década de los 90, el turismo se ha convertido en uno de los sectores que mejor revela la transformación económica que viene experimentando Cuba. Debido a su rápido crecimiento, el 21 de Abril de 1994 fue creado el Ministerio del Turismo (MINTUR) y surgen cadenas y entidades vinculadas a la infraestructura hotelera y extrahotelera, además grupos económicos nacionales forman empresas que participan en la actividad turística (Rodríguez Molina, 2006). Así, el turismo ha dejado de ser una actividad coyuntural para convertirse en un factor estructural. En 1994 se obtuvieron ingresos que superaron los 850 millones de dólares con una capacidad habitacional de 23 254. En el año 95 los ingresos se incrementaron a 1 100 millones y el número de visitantes fue de 745 000, con una capacidad habitacional de 24 233, que para el año 1996 ya ascendía a más de 26 800 habitaciones. En el 2000, la recepción de visitantes se incrementó a 1 773 896, teniendo como principales países emisores con más de un 60 % a Canadá, Alemania, Italia, España, Francia y el Reino Unido. Por su parte, en el 2001, los ingresos se incrementaron a 1 940 millones. En el 2006, se alcanzó la cifra de 2 220 567 visitantes, dando muestras del avance significativo de este sector en nuestro país. (Rodríguez Molina, 2006). Actualmente se considera que el desarrollo turístico de Cuba ha estado entre los más significativos y dinámicos destinos de las Américas y el Caribe en los últimos cinco lustros, al desplazarse entre 1990 y 2007 del puesto 23 al 9 teniendo en cuenta la cifra de visitantes al país que por cuarto año consecutivo supera los dos millones. Los principales mercados se comportan en orden de importancia como sigue: Canadá, Alemania, Italia, España, Francia, México, Reino Unido, Argentina Suiza y Colombia. Villa Clara ha de convertirse a mediano plazo en un destino vacacional de preferencia dentro de la mayor de las Antillas, dado por el proyectado desarrollo de una sólida infraestructura hotelera y extrahotelera en su cayería norte y la. 14.

(30) Capítulo 1. explotación de otros atractivos turísticos vinculados en lo fundamental con las tradiciones e historia de la región. Durante. los. últimos. años,. la. central. provincia. cubana. ha. recibido. mayoritariamente un turismo de circuito (o tránsito), atraído por la estrecha vinculación de su ciudad capital, con la figura del legendario comandante guerrillero Ernesto Ché Guevara, quien en las postrimerías de diciembre de 1958 libró allí decisivos combates en la etapa final de la lucha por la definitiva liberación nacional. Algunos datos estadísticos sobre el comportamiento de la actividad turística en el territorio de la más central de las provincias y del país puede observarse en las tablas 1 y 2 del anexo 1, según datos de la Oficina Nacional de Estadísticas (ONE) de Villa Clara. 1.3 Los pequeños hoteles de tránsito, características de su funcionamiento Los pequeños hoteles de tránsito se caracterizan por ser entidades que reciben clientes que en su mayoría son turistas de paso o excursionistas, los que hacen estancias no prolongadas, generalmente de uno, dos o al máximo tres días aunque en ocasiones más, pero son los menos frecuentes. Este tipo de entidades en su mayoría no exceden las 100 habitaciones. Su quehacer fundamental es prestar mayormente servicios de desayunos y cenas pues los turistas que arriban lo hacen en su mayoría como una estancia corta de descanso antes de continuar su viaje, es decir en su recorrido por la ciudad arriban a este tipo de instalación para cenar, pernoctan y desayunan antes de continuar su viaje, en algunos casos utilizan solo una de estas ofertas. 1.4 El área de restauración como Unidad Estratégica de Negocio del Hotel. En el contexto actual en el que se desenvuelven las empresas hoteleras es cada vez más difícil triunfar, por cuanto el entorno se vuelve más dinámico, complejo, diversificado y hostil. Gran parte de esa turbulencia se puede atribuir a la enorme competencia que en el sector se establece: multitud de instalaciones hoteleras procurando los mismos clientes. Las estrategias de diversificación pueden. 15.

(31) Capítulo 1. representar opciones válidas para afrontar dicho reto, así como, identificar y gestionar adecuadamente Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) lo cual puede contribuir al desarrollo eficiente y eficaz de las mismas (García-Tenorio 1996). Esta gestión deberá empezar por el establecimiento de criterios adecuados para su delimitación. Una vez definidas, deberán ser coordinadas por medio de la estrategia horizontal de la entidad, coordinación en la que jugará un papel fundamental el nivel de autonomía concedido a las UEN. De la correcta delimitación y gestión de las UEN llevada a cabo por la estrategia horizontal dependerá el que las estrategias de cada UEN puedan triunfar y desarrollar ventajas competitivas sólidas, mediante el desarrollo de competencias complejas a través del aprovechamiento real de las sinergias potenciales existentes entre las áreas de una UEN y entre las distintas UEN en la misma instalación. (Guerras, 1994; Manso, 1995) En primer lugar, es preciso presentar brevemente cuál es la concepción de los diferentes autores sobre las UEN. Se considera que las UEN son unidades de análisis constituidas por negocios homogéneos estratégicamente. Dos negocios son homogéneos estratégicamente cuando tienen los mismos factores clave del éxito (Campos, 2004). Con respecto a qué se entiende por negocio o actividad, se considera que la concepción de negocio bajo el prisma necesidad – tecnología – mercado no sólo no es incompatible, sino que es complementaria a la concepción basada en las competencias. (Guerras, 1994; Manso, 1995; García-Tenorio 1996) Varios autores consultados (ver anexo 2) asumen la definición de UEN como un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico, o sea para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada Unidad Estratégica de Actividades es así autónoma, si bien no independiente de las demás Unidades Estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la entidad. (González, 2009) De las definiciones anteriores sobre UEN se pueden extraer planteamientos sobre a qué entidades de alojamiento les convendrá intentar utilizarlas en su. 16.

(32) Capítulo 1. beneficio. Dado que las UEN son un instrumento útil en la simplificación del análisis gerencial que requiere la formulación de las estrategias de negocios, serán las entidades multiactividad cuyos negocios tengan ciertas similitudes que permitan establecer entre ellos factores clave del éxito similares. La variedad de entornos así como la propia complejidad interna de la empresa diversificada harán recomendable el uso de las UEN. (García-Tenorio, 1996) En este sentido, se plantea que la delimitación de las UEN en una entidad hotelera puede ayudar a comprender mejor la actividad de restauración y es fundamental a la hora de determinar su gestión. Por tal motivo, la dirección del hotel o de una cadena deben plantearse los productos que ofrecen a sus clientes como “áreas estratégicas de negocio”. Básicamente, son dos: las habitaciones y la restauración. (Gallego, 2002) La operación de la restauración es muy compleja, llena de matices y dificultades, que hay que superar continuamente ya que el producto tiene el componente de la elaboración culinaria y el del servicio. Además, entran en juego materias primas que por lo general tienen una duración limitada y que son sometidas a transformaciones cuyo resultado es difícil de predecir, aunque esté escrito en un manual. Cada oferta de restauración tiene que tener un tratamiento singular, por sencilla que parezca, y es necesario aplicar todas aquellas técnicas y herramientas que conviertan a cada negocio del área de comida y bebida en una ventaja competitiva respecto a los demás (Gallego, 2002). Cualquier restaurante o punto de venta del área de comidas y bebidas del alojamiento es una UEN que, aún formando parte del producto total del hotel, debe tener un tratamiento independiente que obligue a gestionar ese producto como si fuera una empresa dentro de otra y todos los que en ella trabajan asuman la responsabilidad de dar resultados por ella sin establecer dependencia con otros negocios del hotel. Cada UEN es una parte de la organización que tiene que dar respuesta a las necesidades que se van a satisfacer, a qué clientes se va a dirigir y qué productos se les va a ofrecer, en definitiva, es el “quién”, “qué” y “cómo”. Como se ha planteado por los diferentes autores, las UEN agrupan negocios. 17.

(33) Capítulo 1. estratégicamente homogéneos. De esta manera se simplifica y economiza el análisis estratégico que requiere la formulación de las estrategias de negocio, en este caso, para las actividades y procesos del área de restauración, como: Bar, Restaurante, Cocina, y la atención durante la estancia del cliente dentro del hotel.. Estas. UEN. independientemente. no de. tienen que. porque. estén. o. tener no. «entidad. constituidas. física», como. existen unidades. organizativas. Cuando el estratega las identifica lo que hace es descubrirlas, no crearlas. Las UEN son unidades de análisis, y la discusión está si seguir criterios formulacionales u organizacionales. Por todo lo anteriormente expuesto, se plantea para la presente investigación: que puede identificarse el área de restauración como una UEN dentro de un establecimiento hotelero, la cual, bien definida y gestionada puede convertirse en un instrumento imprescindible que guiará la estrategia para el desarrollo de la empresa hotelera como sistema, teniendo condicionada la gestión por proceso como la herramienta más propicia para tales fines. 1.5 Restauración hotelera: tipología y clasificación Con el creciente desarrollo del turismo, a nivel mundial, y ulterior diversificación de los servicios hoteleros, surge la actividad de Alimentos y Bebidas (A+B), identificada internacionalmente como Food and Beverages (F&B), que comprende todo lo relacionado con el servicio gastronómico (o restauración), desde su producción hasta el servicio o la venta. Según la Real Academia de la Lengua Española, Restauración significa: Acción y efecto de restaurar. Restablecimiento de un régimen político. Acción de restituir a una obra de arte su aspecto original. Arte culinario con carácter comercial (es decir actividad de quien tiene o explota un restaurante…). Pudiéndose definir de forma general la restauración como aquella que ofrece al cliente servicios de alimentación y/o bebidas dentro de este subsector turístico, distinguiéndose principalmente las siguientes modalidades de empresas: restaurantes, tabernas, cafeterías, cafés-bares, etc.. 18.

(34) Capítulo 1. 1.5.1 Tipología y categoría de restaurantes La restauración en los hoteles ha pasado por muy diferentes vicisitudes a lo largo de los últimos cuarenta años, como consecuencia de modas, cambios de costumbres, y condicionantes socioeconómicas. Dentro de la restauración comercial se pueden encontrar diferentes tipos de establecimiento, que han estado regulados de forma normativa por el Ministerio del Turismo (ya sea el país), a través de diferentes reglamentaciones: hotelera, de restaurantes, de cafeterías, de bares y tabernas, etc., que pueden variar de forma sensible de unas comunidades a otras. (Gestión y Organización de la Restauración, 2000) Los restaurantes son el establecimiento representativo de la actividad de restauración de un hotel, el mismo es definido según la NC 126 (2001) como: Aquel que está concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da terminación a los productos que proceden de otros centros de producción. Las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciantes de estos establecimientos. Las reglamentaciones han evolucionado en cuanto a la clasificación de estos establecimientos, y así el servicio de alimentos y bebidas se ha definido de varias formas; las que pueden ser evaluadas en el anexo 3. Además, los restaurantes son clasificados por las reglamentaciones de cada país en varias categorías, las cuales generalmente no coinciden entre sí ni con la de los hoteles. En vez de estrellas, aquí se emplean tenedores, soles, círculos (de oro, plata, etc.) y otros símbolos. (Ayala, Martín y Rodríguez, 2003) Además en el caso de Cuba, según la NC 126 (2001), los restaurantes se clasificarán en cinco categorías: especial, primera, segunda, tercera y cuarta, según disposición establecida por la autoridad gastronómica competente, identificándose cada una de ellas con el correspondiente número de tenedores, cinco, cuatro, tres, dos y uno debiendo aumentar el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su categoría.. 19.

(35) Capítulo 1. 1.5.2 Características de la restauración en los hoteles Actualmente, según (Gestión y Organización de la Restauración, 2000), la mayor parte de los establecimientos hoteleros: • Potencian sus servicios de restauración, con comedores y restaurantes en muchos casos abiertos al público general, al disponer de entradas directas desde la calle, con independencia de accesos desde el interior del propio establecimiento. • Construyen grandes salones de banquetes, para la celebración de todo tipo de eventos, y comercializan sus establecimientos, apoyándose de forma importante en la calidad de su cocina. • En muchos casos, ofrecen servicios diferenciados, desde cafetería para comidas rápidas, a self-service, bufets libres, servicios típicos, o restaurantes tradicionales, con especial atención al tipo de cocina que mejor cubre las expectativas de su clientela dominante. Durante los últimos años, en muchos establecimientos, especialmente turísticos, ha proliferado el servicio de bufet libre en los pequeños hoteles de tránsito, habiéndose establecido diferentes fórmulas, desde el bufet libre integral, al tipo autoservicio libre, o servicio mixto con bufet de ensaladas y primeros platos, y servicio de dependiente bajo comanda del segundo plato y el postre. Se ha transformado su oferta (Gallego, 2002) con planteamientos creativos, dinámicos y autóctonos, permitiendo dar entrada en la cocina a propuestas diferentes y atractivas, que profundizan en las raíces o vuelan con la imaginación, tratando de mezclar sabores, colores, olores, texturas, etc., para que se fundan en una nueva obra, es decir, en un nuevo plato. 1.6 La gestión de restauración, su importancia para la hotelería y el turismo Dentro de la hotelería, la actividad de restauración, será muy importante dado el papel que desempeña; de ella dependerá: planificar, organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la producción y costos para los alimentos y bebidas que se les proporcionarán a los huéspedes durante su estancia en el hotel. (Figura 2). 20.

(36) Capítulo 1. Figura 2. Gestión de los recursos y procesos en la restauración. Fase operativa. Fuente: Tomado de (Ayala, Martín y Rodríguez, 2003) De igual manera deberá tener contacto directo anticipadamente con la gerencia de ventas o comercial, para conocer la ocupación y proceder a proveerse de todos los insumos y materia prima para la elaboración de alimentos y bebidas, que se servirán en los bufets, restaurantes y bar, teniendo en cuenta la responsabilidad que la instalación asume al tener personas residiendo y alimentándose en el interior de la misma. (Medina et al, 2008) El objeto de la producción de alimentos es la preparación de los artículos del menú en las cantidades necesarias y con la calidad deseada, a un costo apropiado para el establecimiento. Los procesos que están vinculados a la preparación y disposición de platos para las distintas ofertas que puede tener un hotel se inician con las compras y finalizan cuando están dispuestos para ser servidos a los clientes. Este camino que debe recorrer la producción culinaria se puede sintetizar según Gallego (2002), de la siguiente manera: • Definición del contenido de la oferta. (figura 3 del anexo 4). 21.

(37) Capítulo 1. • Gestión de compras. (figura 4 del anexo 4) • Conservación de materias primas. • Planificación de la producción. (figura 5 del anexo 4) • Preelaboraciones. (figura 6 del anexo 4) • Conservación. • Elaboraciones finales. • Entrega. Cada uno de estos pasos representa un eslabón en la consecución de un producto final de calidad, el éxito de cada uno depende del de los demás. Si se quiere conseguir una oferta satisfactoria para el cliente y una rentabilidad para la empresa, hay que planificar y desarrollar una estrategia individual y colectiva de las diferentes fases, de tal forma que el producto constituya un compendio de un trabajo integral bien realizado. Nunca se debe olvidar que una comida, por muy simple que sea, no sólo es una respuesta a una necesidad fisiológica, sino que también es una posibilidad de sentir una serie de sensaciones visuales, gustativas o las relacionadas con los olores, el tacto o el ruido de un crujiente. Por eso la dirección tiene que analizar cómo se “construye” el concepto de la oferta con cada una de las ofertas de comidas y/o bebidas del establecimiento. (Gallego, 2002) Por lo mismo si se deja que a lo largo del proceso o procesos se cometan errores o carencias, el producto final nunca será completo. La producción culinaria tiene que ser desarrollada con la mayor perfección, ya sea la elaboración de un simple bocadillo o ensalada o el plato más sofisticado o creativo que se pueda imaginar. En la prestación de los servicios de comidas y/o bebidas del proceso de restauración; desde que un cliente reserva una mesa o llega a cualquiera de los restaurantes o comedores de un hotel, se inicia un “ritual” cuyo principal objetivo es hacerle volver y convertirlo en un cliente “predicador” de las experiencias culinarias y atenciones recibidas. Todo esto puede resumirse según Gallego (2002), en un conjunto de pasos, que son mostrados en la figura 7 del anexo 4.. 22.

(38) Capítulo 1. Por otro lado se deben distinguir diferentes tipos de enfoque en lo que se refiere al bar del hotel. En el caso de los hoteles de tránsito, se observan las mismas tendencias, pudiendo aparecer la figura del bar exclusivo, con escasez de espacio, especialmente en establecimientos dentro de la población turística, alejado de la playa o zonas de atracción turística, propias de la localidad. En los establecimientos de poca dimensión, especialmente en los hoteles de tipo comercial o de tránsito ubicados en ciudad o carretera, lo más frecuente es que el bar se utilice para el servicio de desayunos y en algunos casos (como los hoteles de tránsito de la provincia de Villa Clara) para el servicio de snack-bar, platos combinados o menús rápidos. No se debe olvidar, que el bar es o debiera ser, un elemento de atracción del cliente y fuente importante de ingresos, dependiendo el éxito o fracaso de su gestión, de la ubicación y servicio prestado en el mismo. De manera general se puede decir que en los hoteles con turismo de tránsito, el servicio de restauración se caracteriza por tener una oferta poco variable, pues sus clientes no tendrán una estancia prolongada, lo que condiciona poca exigencia en la variedad de los platos que oferta. Generalmente tienen una oferta de servicio bufet generalmente, combinándola en ocasiones con un servicio a la carta, además de contar con un bar casi siempre en el área de la piscina. Todo esto propicia el desarrollo de procesos de gestión de esta área de manera que se convierten en una fuente generadora de ganancias para el hotel, aspecto este que será tratado en los siguientes epígrafes. 1.6.1 Características y particularidades de la gestión de restauración en pequeños hoteles de tránsito. Durante años las entidades de servicio han intentado conseguir mejoras en su gestión adaptando los conceptos y métodos de mejora de productividad y calidad de las empresas industriales. Ha quedado evidenciado, que no puede soslayarse, que en la industria de la restauración son aplicables todos los principios gerenciales de la organización y gestión empresarial en general. Sin embargo, y. 23.

(39) Capítulo 1. dadas las características que la misma posee es obligado tener en cuenta su aplicación considerando las particularidades que el servicio de restauración tiene. Se ha tenido en cuenta la clasificación del profesor Fernández Pirla, quien considera a la actividad de restauración como: (Gómez, Medina y Escalona, 2003) 1. Empresa de prestación de servicios. 2. Empresa transformadora de productos. 3. Empresa comercializadora. La primera es la esencial dada la preponderancia de la prestación de los servicios humanos, sean estas entidades hoteleras o comerciales, factor de primordial importancia a conceptualizar, en que si el mismo no funciona correctamente, resultarán ineficaces e inútiles todos los esfuerzos materiales que se hagan, tanto con anterioridad como con posterioridad. En la segunda se trata entonces de la necesidad que existe para garantizar una supervisión óptima de la calidad del producto, de disponer a todas horas y en todo lugar de un personal capaz de desarrollar todas las actividades eficientemente, tanto administrativas, como técnicas. En la tercera, el juego de múltiples elementos importantes no impide la previsión exacta de los servicios a prestar, no con antelación de días sino de horas y minutos, es una de las características de importancia de la industria de elaboración y las áreas de servicio de alimentos y bebidas de las entidades hoteleras. Estos factores imponderables, imposibles de controlar por ser en la mayoría de los casos externos a la institución, dan lugar con frecuencia, a una acumulación de trabajo en ciertos momentos, que se conocen como horas de mayor demanda, momentos picos o puntas, como se quiera clasificar por los diferentes autores. En ocasiones, se presentan de improviso y, muchas veces, fuera de las horas predecibles. (Gómez, Medina y Escalona, 2003) Sin embargo, para asegurarse una correcta prestación de los servicios en el área de restauración de una entidad hotelera, será forzoso al trazar una organización, prever personal suficiente para poder prestar, en los momentos picos, un servicio eficiente y con la calidad que esperan los clientes. No se puede dejar de tener en. 24.

(40) Capítulo 1. cuenta que se pueden producir muchos tiempos muertos en los que el personal permanecerá prácticamente inactivo, lo que puede aumentar, naturalmente el costo de las horas de trabajo eficaz y reducir aparentemente la productividad del trabajo de los empleados y trabajadores del servicio gastronómico, siendo estas particularidades las que se destacan en los pequeños hoteles objetos de estudio de la presente investigación. Esta es una servidumbre insoslayable, que debe tener presente todo empresario, gerente o directivo de un negocio de alimentos y bebidas de una entidad hotelera de esta tipología, analizarlas profundamente antes de tomar una decisión y no tratar de salvarla. Esto obliga al personal a ejecutar indiscriminadamente tareas que no están en su competencia específica sin un adecuado estudio de posibilidades y factibilidades, y mucho menos a través de una imposición unilateral. Esto es una cuestión delicadísima, porque chocan violentamente varios criterios contrapuestos: el económico o de rentabilidad que exige la máxima reducción de los costos y el de la calidad del servicio, que requiere una gran especialización profesional; el de motivación, porque impedirá la formación de grupos de trabajo homogéneos; el de coordinación, muy difícil al colocar a los hombres bajo diversas dependencias y finalmente, el de control, ya que ningún jefe aceptará la responsabilidad de supervisar el trabajo de personas que no sean subordinados directos y que pueden, incluso poseer una especialización poco conocida, o desconocida en absoluto, para él. Estas son algunas de las peculiaridades que pueden encontrarse a la hora de enfrentar un proceso de gestión en un área de restauración en entidades hoteleras de esta tipología. (Gómez, Medina y Escalona, 2003) Se hace necesario para alcanzar esta meta, que cada trabajador de este tipo de actividad y hotel, y sobre todo aquellos que trabajan en contacto directo con el cliente, además de estar en posesión de una completa preparación profesional dentro de su especialidad, tengan el más alto concepto de las relaciones humanas en todos los sentidos. Deben ser capaces de comprender las motivaciones del cliente, cualquiera que sea su nacionalidad, raza, o credo, ideología, costumbre, etc., dado el bajo nivel de estancia en la entidad lo que. 25.

(41) Capítulo 1. impedirá conocerlo mejor. Por otra parte, deben tener un conocimiento lo más profundo posible de la organización y funcionamiento general de la entidad dentro de la cual trabaja, para poder actuar. La restauración, como otros sectores de la actividad turística, impone a la gestión moderna además de la maestría del presente, la del futuro, para mantenerse competitivo y en disposición de satisfacer al próximo cliente, por lo tanto, se trata de redoblar la eficacia, atención y competencia para no quedarse al margen. Una de las cosas que hay que tener presente en el mundo actual, pleno en procesos de transformación por las conquistas científicas, tecnológicas y culturales, lo plantean los consumidores, en su poder de adaptación a los cambios vertiginosos en un ambiente que tiende a la competencia, por lo que se tiene que tener en cuenta que no son ellos los que cambian sino que son las funciones de las comidas las que evolucionan, y será preciso invertir en equipos y materiales, así como la simplificación de las elaboraciones gastronómicas tendiendo a lograr una óptima estandarización de las tecnologías, y cualquiera que sea la categoría del restaurante del mañana, de la entidad hotelera donde se encuentre, tendrá que amoldarse inevitablemente a estas condiciones. Se resalta a la gestión por proceso como el medio indispensable para el logro de estos objetivos, para lo cual se hace necesario (Gómez, Medina y Escalona, 2003): • La veracidad de la información que se incluya en el desarrollo de la gestión del proceso, por la vital importancia para su éxito, y debe elaborarse de forma clara, concisa e informativa. • El diseño de una buena gestión del proceso, identificará las posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación, estableciendo metas a corto y mediano plazo. • Para la elaboración y aplicación efectiva de la gestión del proceso es imprescindible involucrar a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación y tener programas adecuados para su realización. Otra dimensión importante en la gestión de restauración en entidades hoteleras es tratar de mejorar la competencia en algunas coordenadas que hacen que el. 26.

(42) Capítulo 1. cliente busque a la empresa porque ésta le ofrece esa dimensión de servicio que él busca (Araluce, 2001): • La personalización. Esta dimensión depende de la capacidad de identificar (diagnosticar) las necesidades singulares del cliente al que se atiende, de los medios de que se dispone para satisfacerlos, y de los deseos que se tiene de ser útil resolviendo esa necesidad. • El tiempo de respuesta. Un servicio puede ser tanto más valioso cuanto más rápido sea. Se trata se responder cuanto antes a las demandas de los clientes. En consecuencia, muchas entidades están dotando a las personas en contacto con el cliente de los recursos necesarios para que, con prontitud, puedan dar respuestas a las peticiones que se le formulen, sin tener que permitir continuamente, salvo casos excepcionales, a otras personas. • Hacer accesible los servicios desde más lugares. Es decir, hacer cercanos los servicios, lo que puede implicar la utilización de más intermediarios (teléfono, ordenadores, cajeros automáticos, y otros medios de distribución, etc.) para que el cliente pueda pedir los servicios desde más lugares. • Aumentar las horas de acceso a los servicios. Aquí el objetivo está en hacer accesible los servicios en «cualquier momento» del día, y en cualquier día del año. Se trata de amoldarse a los cambios de vida de los clientes y en hacerle la vida fácil con un horario que le sea cómodo. 1.7 La gestión por procesos en la actividad hotelera Antes de comenzar a hablar de la gestión por procesos de la restauración en hoteles es necesario comprender o tratar primeramente, qué se entiende por proceso, y qué características tienen estos procesos dentro del sector hotelero o de los servicios lo que permitirá una mejor comprensión del tema. 1.7.1 Procesos. Definiciones y características Para lograr los objetivos en una organización se realiza un conjunto de actividades que a su vez forman parte de los procesos. Es por eso la importancia de conocer qué es un proceso y cuáles integran la empresa para actuar sobre. 27.