Plan de acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el área de alimentos y bebidas del Hotel Horizontes La Granjita

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICO CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO. Trabajo de Diploma. PLAN DE ACCIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EN EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA”. Diplomante: Diana Orihuela Garcia Tutor: Ing. Javier Molina Cruz. Santa Clara 2012 – 2013.

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(3) Si un día nuestro trabajo nos pareciera bueno, debemos luchar por hacerlo mejor, y si fuera mejor, debemos luchar por hacerlo perfecto, teniendo en cuenta que para un revolucionario ningún trabajo es lo suficiente bueno y ninguna obra humana lo suficientemente perfecta. Fidel Castro Ruz.

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(5) A la memoria de mi abuelita Teresa. Sé que estaría orgullosa de ver este sueño hecho realidad..

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(7) Muchos han sido los protagonistas de esta historia, a ellos y a todos los que no dudaron en brindarme su apoyo y me dieron aliento para enfrentar este gran reto, les agradezco. ♥ A mis padres por su amor incondicional, por la confianza depositada, por su firmeza y apoyo a lo largo de estos años, por su esfuerzo y sacrificio para convertirme en lo que hoy soy. Sin su constancia hubiese sido imposible alcanzar este gran sueño. ♥ A mi hermana por su infinito cariño, preocupación y por estar siempre alerta y dispuesta a ayudarme. ♥ A mi maravillosa familia, siempre unida y dispuesta a ayudarme, especialmente a mis tíos Tania y Román y a mi abuelito Raúl por su preocupación, afecto y apoyo constante. ♥ A quienes no han escatimado tiempo para ofrecerme sus valiosos y certeros consejos: Aliosky, Yordanis, Humberto y en especial a mi tutor Javier. ♥ A los trabajadores del Hotel Horizontes “La Granjita”, sin los cuales hubiese sido imposible la realización de este trabajo: Diego, Yailiset, Arielito, Yanet y en especial a su director Alexander. ♥ A mis amigas por los momentos que hemos compartido juntas, por su apoyo desmedido y por animarme a seguir adelante. Para Anamarys un agradecimiento especial por mostrarme el verdadero valor de la amistad, sin su ayuda este trabajo hubiese sido mucho más difícil. ♥ A las personas que me abrieron sus puertas cuando sentía que todos los caminos se cerraban. A todos, Muchas Gracias..

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(9) RESUMEN La actividad turística implica la lucha constante por brindar productos y servicios diferenciados que satisfagan a los clientes, como vía duradera para sobrevivir y desarrollarse en las turbulentas condiciones que impone la situación económica-social imperante en el mundo. Cuba está inmersa en esta lucha y para ello necesita de la profesionalidad y motivación de los trabajadores dentro de las organizaciones turísticas, pues constituye el principal elemento diferenciador del turismo cubano; de ahí la necesidad de estudiar los niveles de satisfacción experimentados por los clientes externos e internos. Es por ello, que se ha desarrollado el presente trabajo, el cual tiene como objetivo elaborar un Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖. La aplicación de un procedimiento científicamente fundamentado en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖, permitió conocer el estado actual de satisfacción de los clientes externos e internos y determinar los factores que inhiben el logro de niveles superiores de satisfacción, a partir de los cuales se elaboró un Plan de acciones, siendo este el principal resultado de la presente investigación. El plan, se sustenta en la aplicación de disímiles métodos, tales como: inductivo – deductivo, histórico – lógico y analítico – sintético; así como técnicas, entre ellas: entrevistas, encuestas y análisis de documentos; además de herramientas, entre las que se encuentran: el análisis de expertos, la matriz DAFO, el Árbol de Problemas y el SPSS..

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(11) ABSTRACT Tourist activity involves constant struggle to provide differentiated products and services that satisfy customers, as a way to survive and develop lasting in the turbulent conditions imposed by the prevailing socio-economic situation in the world. Cuba is involved in this struggle, and therefore needs the professionalism and motivation of workers in tourism organizations, as the main differentiator of Cuban tourism, hence the need to study the levels of satisfaction experienced by external and internal customers. This is why it has developed the present work, which aims to develop an Action Plan to improve customer satisfaction in the Food and Beverage area at Horizontes ―La Granjita‖ hotel. The application of a scientifically based in this area allows get the state of satisfaction of internal and external customers and determine the factors that inhibit the achievement of higher levels of satisfaction, in from which a Plan of action, which is the main result of the present investigation. The plan is based on the application of different methods such as inductive - deductive, historical - logical and analytic - synthetic, and techniques, including interviews, surveys and document analysis, as well as tools, among which are: the expert analysis, the DAFO matrix, problem tree and SPSS..

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(13) ÍNDICE. Pág.. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN LAS ENTIDADES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ...................................................................................................................... 6 1.1 Introducción .................................................................................................................... 6 1.2 Empresa Hotelera: definición, características y clasificaciones ................................ 6 1.3 Área de Alimentos y Bebidas: características, funciones y servicios que ofrece ...10 1.4 Satisfacción del cliente como indicador de la calidad del servicio ...........................14 1.5 Análisis de los procedimientos para la medición y mejora de la satisfacción del cliente ...................................................................................................................................19 1.6 Conclusiones del primer capítulo ................................................................................20 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA” ........................................ 23 2.1 Introducción ...................................................................................................................23 2.2 Procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la situación actual del Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖ ..................................................23 2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la situación actual del Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖ ..................................................30 2.4 Resultados del diagnóstico en el área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖ .........................................................................................................................37 2.5 Conclusiones del segundo capítulo ............................................................................40 3. PLAN DE ACCIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA” ............................................................................................................... 42 3.1 Introducción ...................................................................................................................42.

(14) 3.2 Procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente .................42 3.3 Aplicación del procedimiento en el área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖ .....................................................................................................49 3.4 Conclusiones del tercer capítulo .................................................................................64 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 66 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 68 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 70 ANEXOS .......................................................................................................................... 77.

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(16) INTRODUCCIÓN Nuestros días están marcados por un acelerado desarrollo tecnológico que se ha extendido a todos los ámbitos tanto económicos como sociales. El turista ha madurado como consumidor y es cada vez más exigente en cuanto a calidad, diversificación de la oferta y valor añadido al producto, buscando satisfacer una amplia gama de necesidades con el desarrollo de diversas actividades en las que se sienta verdadero protagonista. En consecuencia se hace necesario que las entidades turísticas realicen un esfuerzo por ampliar y enriquecer su oferta con vistas a satisfacer las expectativas más exigentes. La empresa turística cubana afronta actualmente una presión importante a causa de la creciente complejidad y ritmo de cambio del entorno; nunca como ahora las empresas habían tenido que enfrentarse a cambios tan radicales de los procesos y las funciones empresariales, ni desempeñarse en mercados tan globales, competitivos y cambiantes. Estas razones por sí solas, determinan la necesidad de reorientar las acciones dirigidas a alcanzar la necesaria competitividad que permita tomar el camino de la excelencia y el éxito (Noda, 2004). El alojamiento, y la hotelería en particular, como parte fundamental de la actividad turística, deben adaptarse a todas estas transformaciones y centrarse en la plena satisfacción de sus clientes para poder posicionarse en el mercado de forma sostenida; integrando todos sus recursos en la implementación, aplicación y defensa de estrategias que permitan el enfrentamiento adecuado a las características, necesidades y deseos de los mercados actuales. En estos momentos se plantea, como un reto para las entidades de alojamiento turístico, orientar todos los esfuerzos y recursos de forma integrada hacia el logro de la satisfacción del cliente, y en ello, la restauración como Unidad Estratégica de Negocio, juega un papel protagónico, guiando el camino hacia la competitividad y la excelencia. El área de restauración ha evolucionado de forma sorprendente simultáneamente al incremento y transformación de las motivaciones y tendencias del turismo mundial, destacándose entre estas la necesidad de ofrecer experiencias gastronómicas inolvidables, que se traduzcan en un servicio personalizado y de excelencia perfectamente percibido por el visitante. La satisfacción del cliente externo sólo se logra cuando se coordinan de manera armónica los esfuerzos individuales y colectivos de todos los que intervienen en el ciclo 1.

(17) completo del servicio, desde su solicitud hasta su entrega; de ahí el papel relevante de cada uno de los trabajadores del servicio, pues son los encargados de trasmitir el ―sentir de la organización‖ en los llamados "momentos de la verdad‖. (Noda, 2004). No cabe duda que el cliente es la razón de ser de cualquier organización; por tal motivo, la orientación a este, tiene que ser la filosofía rectora e integradora en aquellas empresas que quieran mantenerse en una posición favorable (Carbonell 2009). Gestionar eficientemente la atención al cliente y aumentar la calidad de sus servicios, respondiendo a los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución No.255, 256 y 257 establecidos en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, y en lo específico a las demandas actuales del sector turístico, el cual se ha convertido en uno de los de mayores ingresos al presupuesto del estado, deben ser las directrices que guíen a las entidades turísticas y fundamentalmente a aquellas que se encuentren en perfeccionamiento empresarial. El destino Villa Clara reúne un conjunto de atracciones históricas, culturales, naturales y de Sol y Playa que, unido a su cercanía con los principales polos turísticos del país, lo convierten en paso obligatorio para los que visitan la isla. Cuenta para el desarrollo de la actividad turística con entidades de alojamiento con diferentes estándares de calidad, entre los que se encuentra el Hotel Horizontes ―La Granjita‖, ubicado en la ciudad de Santa Clara. La instalación brinda servicios al turismo de tránsito y su infraestructura, equipamiento y mobiliario son adecuados para ofrecer una estancia placentera a sus visitantes; sin embargo, producto a los cambios que se están implementando en la Empresa ―Hotel Los Caneyes‖ a la que pertenece, inmersa en el proceso de cambio de marca, de Cubanacán a Horizontes, se han presentado quejas frecuentes de los clientes al personal de servicio y administrativo, basadas en incumplimientos de los estándares de calidad establecidos por la nueva marca. Por otro lado, las herramientas de diagnóstico para conocer el estado de satisfacción de los clientes (externos e internos), son insuficientes, se basan fundamentalmente en encuestas, y el procesamiento y análisis de la información obtenida, en la mayoría de los casos no tiene sólidas bases, por lo que no existe una adecuada retroalimentación. Además, las acciones que se llevan a cabo para solucionar los problemas, son aisladas y no siempre forman parte de un proceso dirigido y sistemático, orientado a establecer una infraestructura que conduzca a un mejoramiento continuo. Insuficiencias estas que 2.

(18) impactan de manera negativa en los resultados integrales de la instalación, específicamente en el área de alimentos y bebidas. Ello constituye la situación problémica que fundamenta la presente investigación, sobre la base de la cual se define el siguiente problema de investigación: ¿Cómo elaborar un Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖? Las consideraciones anteriores han conducido a formular la hipótesis de investigación como sigue: Si se aplica un procedimiento para medir y mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖, se podrá elaborar un Plan de Acciones que conduzca al mejoramiento continuo de la satisfacción del cliente externo a partir de su elevación permanente en los clientes internos. La hipótesis quedará demostrada si en el transcurso de la investigación se comprueba que el plan de mejora diseñado se caracteriza, tanto en su concepción como en su implementación, por poseer las cualidades que hacen factible su aplicación en el objeto de estudio práctico a partir de su pertinencia, consistencia lógica y eficacia, así como por poseer la necesaria flexibilidad y generalización, que permita extender su empleo a otras instalaciones del sector e incluso a sectores afines. Para dar solución al problema de investigación se plantea como objetivo general: Elaborar un Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖. Para dar cumplimiento al objetivo general se definen como objetivos específicos: 1. Realizar una revisión bibliográfica centrada en los aspectos teóricos del Área de Alimentos y Bebidas en las entidades hoteleras, así como los elementos relacionados con la satisfacción del cliente, la calidad de los servicios, y los diferentes procedimientos para medir y mejorar la satisfacción del cliente en instalaciones turísticas. 2. Diagnosticar de la situación actual del Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖. 3. Elaborar el Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el área objeto de estudio. Para su presentación, este Trabajo de Diploma se estructuró de la forma siguiente: una introducción, donde en lo esencial, se caracteriza la situación problémica y se 3.

(19) fundamenta el problema de investigación a resolver ; un primer capítulo donde se exponen aspectos relacionados la restauración hotelera, la satisfacción del cliente y los principales procedimientos para su medición y mejora, como resultado de la revisión bibliográfica; seguidamente se ejecutó un segundo capítulo en el que se acometió un profundo y detallado análisis tanto interno como externo del área objeto de estudio para conocer su situación actual a partir de la aplicación de las dos primeras fases del procedimiento elegido; posteriormente un tercer capítulo a partir del cual se muestran los resultados de la aplicación del resto de las fases del procedimiento seleccionado para la medición y mejora de la satisfacción del cliente y el plan de mejora diseñado; luego se presentaron las conclusiones y recomendaciones, teniendo en cuenta los resultados obtenidos. A continuación la bibliografía consultada, organizada y basada en la Norma Harvard para referencias bibliográficas y finalmente, un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos. En la realización de este trabajo se utilizan varios métodos y técnicas sobresaliendo los de carácter empírico como: entrevistas, encuestas, consulta a expertos y la observación directa fundamentalmente. Se hace uso además de métodos teóricos incluyendo: el Analítico - Sintético a partir de la revisión de literatura y documentación especializada, así como de la experiencia de dirigentes, especialistas y trabajadores consultados, el Inductivo - Deductivo para diagnosticar los factores internos y externos que influyen en el desarrollo del Área de Alimentos y Bebidas del hotel y para el diseño del Plan de Mejora y por último el Histórico - Lógico para analizar la evolución histórica de los indicadores turísticos del área objeto de investigación, así como los diferentes momentos por los cuales ha transcurrido el problema desde su nacimiento hasta su estado actual. Además se hace uso de herramientas, ente ellas, la Matriz DAFO, el Árbol de Problemas, y software como el Microsoft Visio para la presentación de gráficos, figuras, diagramas y el Statistic Packages Social Science (Paquete Estadístico Ciencia Sociales, SPSS) para el procesamiento de datos. Resulta imperioso destacar que además de las bibliografías oficiales consultadas para la realización de este trabajo como libros, páginas web e investigaciones anteriores, gran parte de los datos e informaciones utilizadas han sido suministrados oficialmente por la dirección del hotel y área de restauración objeto de estudio, destacándose el empleo de los principales documentos rectores de la actividad turística y hotelera en el país. 4.

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(21) 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN LAS ENTIDADES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 1.1 Introducción La investigación bibliográfica es un estudio acerca del tema de investigación, en el que se trata de abordar la mayor y más actualizada información existente al respecto, con el fin de analizar y registrar los criterios de diferentes autores que desde posiciones disímiles han abordado la temática objeto de estudio, permitiendo esto sustentar desde el punto de vista teórico metodológico, las bases que permiten validar los resultados que se esperan obtener en la investigación (Moya, 2009; citado en Nápoles, 2010). Teniendo en cuenta este criterio y con el propósito de contribuir con las aspiraciones del país de posicionarse competitivamente en la hotelería moderna y alcanzar altos niveles de satisfacción en los clientes, a partir de la oferta de productos de calidad, el presente capítulo tiene como objetivo conocer y profundizar en el panorama actual y las perspectivas de la actividad turística, las entidades de alojamiento turístico como parte importante del sector, en particular, el área de Alimentos y Bebidas, la satisfacción de los clientes, y el análisis de los procedimientos y metodologías que permitan medir y mejorar la misma. La investigación bibliográfica se realizó a partir de la consulta y revisión de la literatura especializada y de otras fuentes, lo que permitió interpretar el problema desde un plano teórico y contextualizar la problemática tratada. El hilo conductor seguido para la confección del análisis bibliográfico del tema de investigación se muestra en la figura 1. 1.2 Empresa Hotelera: definición, características y clasificaciones Es indiscutible que los hoteles constituyen uno de los elementos más importantes de la industria turística de un país. Un país puede tener en su territorio el máximo número de atracciones turísticas de las clases más diversas, pero sin buenos y confortables hoteles no es posible que aumente su turismo (Norval, 1936). De sus humildes inicios, la hospitalidad y el turismo han crecido hasta convertirse en una de las industrias más grandes de todo el mundo. El alojamiento turístico, elemento clave dentro del sistema turístico, pues no hay turismo sin pernoctación, ha evolucionado de la mano del desarrollo del turismo en el orbe. El alojamiento es la razón por la cual existen las empresas hoteleras, pues constituye una vasta área de ventas que permite la 6.

(22) existencia y supervivencia de los establecimientos turísticos y cuya función principal es: Vender habitaciones (Gallegos, 2002; Martín, 2003; Montesino, 2009).. EMPRESA HOTELERA ·. Definición. ·. Características. ·. Clasificación. SATISFACIÓN DEL CLIENTE COMO INDICADOR DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. ÁREA DE A + B ·. Características. ·. Funciones. ·. Servicios que ofrece. PROCEDIMIENTOS PARA LA MEDICIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA ELABORAR EL PLAN DE MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EN EL ÁREA DE A + B DEL HOTEL HORIZONTES “ LA GRANJITA”. Figura 1. Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaborado por la autora. Al analizar las definiciones de alojamiento turístico, emitidas por diversos autores, se pudo constatar que existen diferentes perspectivas o enfoques en su conceptualización (Ver anexo 1). En Cuba, el documento rector de la actividad de alojamiento, es la Norma Cubana NC 127:2001, en ella se define el Establecimiento o Instalación de Alojamiento Turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicio de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación. La misma propone cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel, aparthotel, villa y motel, y se definen a continuación. 7.

(23)  Hotel: Unidades habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.  Aparthotel: Apartamentos amueblados, cuenta con servicio sanitario privado, cocina debidamente equipada, con servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.  Villa: Puede estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas o bungalows, casas y /o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.  Motel: Habitaciones amuebladas, generalmente ubicados fuera de las zonas urbanas, cerca o junto a carreteras o autopistas, cuenta con estacionamiento para cada habitación contiguo o próximo a ésta y servicio sanitario privado, pudiendo brindar o no algún servicio de alimentos y bebidas. Del mismo modo varios autores (Rodríguez, Martín y Ayala, 2000; Pérez y Rodríguez 2009) han definido las características que distinguen a estos establecimientos. Al realizar un análisis de los aportes emitidos por cada uno de ellos se puede concluir que las características esenciales de la empresa hotelera son:  Son empresas que pertenecen al sector terciario de la economía y producen fundamentalmente servicios, se desenvuelven en el proceloso mundo de lo intangible, a pesar de su soporte tangible expresado en su propia infraestructura.  El personal implicado en la prestación es parte esencial del servicio, lo que denota fuerte influencia del capital humano.  Se ve afectada grandemente por la imposibilidad de almacenamiento del producto alojamiento, evidenciándose su carácter perecedero.  EL lugar donde se consume el producto coincide con el de producción, y esta se inicia con la prestación del servicio y finaliza con su consumo.  Es una industria de producción limitada (alojamiento).  La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el volumen de la plantilla y requiere de un gran número de personal altamente capacitado para la actividad.. 8.

(24)  Influenciada directamente por el entorno, principalmente por la situación económica, política, social y tecnológica.  Carácter impredecible de algunos problemas y la urgencia de las soluciones, pues está en juego la satisfacción del cliente.  Concentración temporal (debida a la demanda). Estacionalidad y carácter cíclico del negocio hotelero que obliga a modificar precios, a ajustar los niveles de compra y de producción y a fluctuaciones en la plantilla de personal.  Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar con la debida antelación. Los sistemas de clasificación de los establecimientos de alojamiento turísticos, en su mayoría, son exclusivamente nacionales y no solo establecen las categorías de los establecimientos, también los clasifican por tipologías. Diferentes organizaciones y autores han tratado este tema (Catal, 1982; Rodríguez et al., 2000; Martín y Ayala, 2000; Martínez, 2008; Jiménez, 2009), los mismos, en sus propuestas agrupan por tipologías o categorías, la amplia gama de alojamientos que conforman la planta hotelera (Ver anexo 2). En el caso específico de Cuba, la Norma Cubana NC: 127: 2001 establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías y tipologías. La clasificación según la tipología se representa con ―Letras o Siglas‖, mientras que las categorías se presentan por el ―Sistema de Estrellas‖, establecido oficialmente por la OMT, esta clasificación se realiza de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de los servicios que se brindan, además, se destaca por su gran utilización a nivel internacional y va desde una hasta cinco estrellas como calidad máxima (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004; Matos, 2005; citado en Hernández, 2010). De acuerdo a los diferentes criterios de clasificación, el hotel Horizontes ―La Granjita‖ tiene un fin turístico. Según su ubicación es de tránsito, y por su capacidad pequeño. En correspondencia con sus requisitos físicos y los servicios que brinda, es categoría tres estrellas. Las instalaciones hoteleras, además de los servicios de alojamiento y atención a los huéspedes, por lo general cuentan con una o más áreas para servicios gastronómicos,. 9.

(25) que entre sus descripciones fundamentales se encuentran las siguientes: Restaurante, cafeterías, bares, centros nocturnos (González, 2019). Aunque existe una estrecha relación entre cada una de las áreas de un hotel, su gestión es muy diferente. Específicamente, la operación en el área de Alimentos y Bebidas es muy compleja, el producto que esta ofrece posee dos componentes esenciales: primero, la elaboración culinaria por parte de la cocina y segundo, los servicios gastronómicos por parte del salón, siendo este el encargado fundamental de otorgar un valor añadido al simple hecho de ofrecer un plato o una bebida determinada. 1.3 Área de Alimentos y Bebidas: características, funciones y servicios que ofrece La restauración, dentro de las instalaciones turísticas, juega un papel fundamental pues, en conjunto con el alojamiento, ejecuta la mayor parte de las operaciones vinculadas con la permanencia de los clientes en la instalación. Además, se encarga de planificar, organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la producción, elaboración y costos de los alimentos y bebidas que se les brindan a los huéspedes durante su estancia (Medina et al., 2008 citado en Alba, 2010). El área de alimentos y bebidas dentro de una instalación hotelera, comprende todo lo relacionado con el servicio gastronómico o de restauración, como también se le conoce, desde su producción hasta el servicio o la venta. Gallegos (2002), plantea que aun cuando esta área, forma parte del producto total de un hotel, debe tener un tratamiento independiente que obligue a gestionar ese producto como si fuera una empresa dentro de otra empresa y todos los que en ella trabajan asumieran la responsabilidad de dar resultados por ella sin establecer dependencia con otros negocios del hotel. La restauración como producto, permite establecer los mecanismos y acciones encaminadas a lograr una oferta de alimentos y bebidas, que satisfaga las exigencias del cliente; además está constituido por los elementos siguientes (Medina et al., 2008):  Los bienes materiales: constituidos por la comida en sí. Los bienes materiales, tanto en el elemento principal de cada plato como en el acompañamiento, estarán determinados por la calidad de la materia prima y por su elaboración (punto de cocción, temperatura, etc.)  Los atributos del producto: determinados por los elementos que acompañan a la comida. Estos elementos pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etc.) como de servicio (simpatía, rapidez, eficacia, etc.) 10.

(26)  La extensión del producto: conjunto de satisfacciones que obtiene el cliente al margen de la comida. Hacen referencia al trato que recibe y como se siente en general dentro del restaurante. Según Matos (2005), las características que presenta la actividad de restauración y sus implicaciones a los efectos de su gestión en las entidades de alojamiento turístico son: 1. Inseparabilidad de la producción y el consumo.  Los proveedores de servicios son fundamentales para su prestación.  El consumidor debe participar en la producción.  Otros consumidores afectan los resultados del servicio.  El consumidor no toma posesión física.  Los servicios son difíciles de distribuir. 2. Contacto directo con el cliente.  Los proveedores de servicio son fundamentales para su prestación.  Cómo entrenar y motivar a los empleados de servicio.  Cómo convertir un servicio de estrecho contacto en uno de poco contacto para reducir los costos. 3. Intangibilidad.  Difícil de evaluar por parte del consumidor.  El comercializador se ve forzado a vender una promesa.  Difícil de promover y exhibir.  Los precios son difíciles de fijar y justificar. 4. Heterogeneidad.  Es difícil controlar la calidad del servicio.  Es difícil estandarizar la prestación del servicio 5. Caducidad.  Los servicios no pueden inventariarse.  Es muy difícil equilibrar la oferta y la demanda.  La capacidad no utilizada se pierde para siempre.  La demanda es muy sensible al tiempo. El Centro de Documentación de Estudios y Oposiciones de Madrid (2008), al ofrecer una clasificación de restauración hotelera, plantea:. 11.

(27) Incluye todos los servicios de restauración que se ofertan dentro de la empresa hotelera. (Restaurantes en sus diferentes modalidades, cafeterías, piano-bar, pubs, servicio de habitaciones o room-service, neveras de habitaciones o minibares, salones para banquetes, sala de espectáculos, discoteca, terraza). Las fórmulas de restauración dentro de un hotel son numerosas, y del tamaño, categoría y organización de este dependerá el que se ofrezcan unas u otras. López, Ríos y Robles (2011), coinciden en que el departamento de Alimentos y Bebidas es de los más importantes dentro de un hotel, ya que de allí es donde se genera aproximadamente el 50% de todas las ganancias en un establecimiento de hospedaje. Complementando los otros servicios adicionales, es parte fundamental de estos como en: Convenciones, eventos, conferencias, ferias y muchas otras actividades dentro de las instalaciones del hotel. Es ahí que a diario se organizan y coordinan las operaciones del restaurante, cocina, catering, comida en las habitaciones, banquetes y buffets. Sin dejar de lado el hecho de que es allí, donde se emplea gran cantidad de Recurso Humano. El objetivo principal de este departamento es el de ofrecer un buen servicio y producto a los comensales a fin de satisfacer sus necesidades y darle una buena imagen al hotel para cual trabajan. De acuerdo con Ayala, Martín y Rodríguez (2003), los establecimientos que con mayor frecuencia forman el servicio de alimentos y bebidas dentro de un hotel son: Cafetería, Snack-Bar,. Restaurante. Internacional,. Restaurante. Especializado,. Banquetes. y. Room-Service. Las características particulares de cada uno de ellos están reflejadas en el anexo 3. Según la NC 126 (2001), los restaurantes se enmarcan en cinco categorías: Especial, Primera, Segunda, Tercera y Cuarta, según disposición establecida por la autoridad gastronómica competente, identificadas cada una de ellas con el número de tenedores equivalente de cinco, cuatro, tres, dos y uno, respectivamente, debiendo aumentar el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su categoría. El alcance de esta norma comprende los restaurantes ubicados dentro de las instalaciones de alojamiento turístico o independiente de éstas. Por otra parte, esta norma establece que todas las categorías de tipos y formas de servicios deberán brindarse de forma profesional, con la calidad y de acuerdo a la complejidad que cada uno requiera. El personal deberá tener suficiente conocimiento y 12.

(28) profesionalidad para brindar un servicio de calidad, así como conocer y demostrar buenos hábitos de conducta, presencia, manipulación e higiene de los alimentos. Deberá existir una correcta preparación y servicio de las bebidas y los alimentos, así como un buen estado higiénico y sanitario en todas las áreas. En los últimos años se ha visto como tendencia en los establecimientos hoteleros, fundamentalmente en aquellos que poseen grandes capacidades de ocupación, la implementación del Servicio Buffet. Esto se debe a las características que presenta y a las múltiples ventajas que proporciona. El servicio buffet normalmente es utilizado cuando los establecimientos tienen que dar servicio a un gran número de clientes, en un período de tiempo relativamente corto. Los alimentos son dispuestos en mesas o mostradores y los clientes se sirven, en forma de autoservicio, tanto como deseen consumir. Algunos ofrecen productos que son cortados o elaborados a medida que los clientes lo solicitan (jamones, piezas asadas, tortillas, crepes). La planificación de la disposición del buffet requiere una atención especial sobre el número de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de tiempo disponible para el servicio. Este servicio requiere un sistema que mantenga la limpieza y el orden, y de un adecuado equipamiento que permita mantener la temperatura adecuada de cada alimento. El personal de servicio debe mantener constantemente llenas las bandejas, debe acudir rápidamente cuando se produzcan caídas o manchas de alimentos tanto en la línea de buffet como en el comedor, así como, atender adecuadamente las mesas y retirar el menaje sucio. La calidad de una mesa buffet está determinada por la combinación proporcional y armónica de factores mediante los cuales se trata de provocar un efecto de atracción hacia los platos, al mismo tiempo que una sensación de dinamismo en todo el montaje. La restauración, como otros sectores de la actividad turística, impone a la gestión moderna cambios tendentes a ofrecer productos/servicios de mayor versatilidad y mayor acercamiento al cliente, procurándole mayor satisfacción de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Se trata de redoblar la eficacia y la atención, para no quedarse al margen de los vertiginosos cambios de estos tiempos e insertarse en el mundo de la competitividad.. 13.

(29) 1.4 Satisfacción del cliente como indicador de la calidad del servicio En el entorno actual, la calidad del servicio se convierte en una de las variables consideradas claves para la competitividad de las empresas. Las organizaciones tienen claro que si quieren sobrevivir en un mundo tan competitivo como el de hoy, ofrecer una elevada calidad de servicio se convierte en algo totalmente necesario. Los productos y servicios ofrecidos deben poseer aquellas características que los clientes requieran y valoren, es decir, que cumplan con sus expectativas y si es posible, incluso, las superen. De modo que, la opinión del cliente se convierta en una información sumamente relevante para la empresa. No basta que la entidad esté convencida de que brinda un servicio de calidad, sino que debe ser el propio consumidor el que realmente lo perciba así. Si bien es cierto que ofrecer una elevada calidad de servicio no es sinónimo de éxito, aquellas entidades que lo logren habrán dado un paso en firme hacia su consecución. Ya que la calidad va a tener implicaciones muy positivas para sus resultados a largo plazo. Para una mejor comprensión de lo expuesto, es necesario profundizar en los conceptos: calidad, cliente, y servicio. Según las Normas ISO 9001:2008 la calidad es el ―grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos‖. De acuerdo a Pérez (2006), cliente es la persona que paga por recibir a cambio un producto o servicio. Este autor establece varias clasificaciones de clientes (Ver anexo 4). Servicio: es el resultado generado por actividades en la interfase entre el suministrador y el cliente y por actividades internas del suministrador para satisfacer las necesidades del cliente. (ISO 9000:2000) Hablar de servicios, es hablar de las necesidades humanas y de su satisfacción. El servicio no sirve solo a quien lo recibe sino también a quien lo proporciona. Por ello, cuando se trata este término es muy importante tener presente las características que poseen y que los distinguen de los productos, estas son:  Intangibilidad: Esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, ni incluso, medir su calidad antes de la prestación. 14.

(30)  Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas y recibidas por personas diferentes, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores, el servicio ya no es el mismo, o incluso, cambiando solo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestaran los servicios a nombre de la empresa.  Inseparabilidad: En los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.  Carácter Perecedero: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento.  Ausencia de Propiedad: Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a recibir una prestación), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas (http://www.mitecnologico.com). Para llevar a cabo un servicio, es necesario conocer los principios por los cuales se rige, ya que pueden servir de guía para adiestrar o capacitar a los empleados encargados de esta vital actividad. Los mismos se dividen en Principios Básicos del Servicio y Principios del Servicio al Cliente, los cuales se detallan a continuación:  Principios Básicos del Servicio: son la filosofía subyacente de éste, que sirven para entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus beneficios por la empresa. 1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir. 2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfactores más que productos. 3. Dado el carácter transitorio, inmediatita y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de ―todo problema tiene una solución‖, si sabe buscar.. 15.

(31) 4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha dado nada ni se va a dar. 5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situación que lo estimula a servir con gusto a los clientes: Pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa, es pedir lo imposible. 6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el servicio): En el polo autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servido. Cuanto más nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.  Principios del Servicio al Cliente: pueden facilitar la visión que se tiene acerca del aspecto más importante del servicio, el cliente. 1. Haga de la calidad un hábito y un marco de referencia. 2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todo el personal y con los clientes y proveedores. 3. Sistemas, no sonrisas. Decir ―por favor‖ y ―gracias‖ no le garantiza que el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas sí le garantizan eso. 4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes. 5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato con sus clientes, es decir autoridad para atender sus quejas. 6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez, para hacerlos volver. 7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar más. 8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas. 9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de una cultura de calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos). 10. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quienes son los mejores y cómo hacen las cosas, para apropiarse de sus sistemas, para después mejorarlos. 11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, así como manifiesten lo que si les agrada.. 16.

(32) 12. Lo más importante, no deje esperando al cliente por su servicio, porque todo lo demás pasará desapercibido por él, ya que estará molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaración, sin importar lo relevante que esto sea. El término calidad del servicio ha sido interpretado de diferentes formas a lo largo del tiempo y debido a la propia naturaleza de los servicios, es un concepto difícil de definir y complejo de medir. El gran interés que muestran las empresas por conocer el nivel de calidad de los servicios que prestan se debe a la relación que esta variable tiene con la satisfacción de los clientes y su intención futura de comportamiento. (Boulding et al., 1993; citado en Setó, 2004). En la actualidad los productos y servicios no sólo tienen que ser aptos para el uso que se les ha asignado sino que además tienen que igualar e incluso superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos. El objetivo consiste en satisfacer a los clientes desde el principio hasta el fin. Esta nueva concepción de la calidad es lo que se conoce como ―Calidad del Servicio‖. El nivel de calidad de un servicio consiste en la diferencia (positiva o negativa) que se produce entre la prestación del servicio y las expectativas de los clientes. En los servicios la calidad se mide en función de dos vertientes:  Calidad interna: se refiere a los aspectos funcionales (prestaciones y beneficios tangibles que ofrece el servicio).  Calidad externa: forma en que se realiza la prestación de servicio. Un servicio puede ser evaluado de diferentes formas, todo está en función de cómo lo perciban los clientes en el momento de la prestación. Lo que el consumidor espera recibir se traduce en sus expectativas, y estas, a su vez, constituyen el baremo o parámetro que este utiliza para medir la calidad del servicio como se muestra en la tabla 1. Para lograr un servicio excelente se necesita conocer las expectativas de los clientes, saber qué quieren y como lo quieren, además, consolidar una sólida cultura de servicio que se difunda en todas las áreas de la empresa. Esto va a permitir lograr una eficaz gestión de los momentos de verdad, con el fin de dejar siempre en la mente del público una imagen de alta calidad; lograr que el personal adquiera una fuerte orientación al servicio, convirtiéndose este en punto focal de todas las actividades del personal; y 17.

(33) diseñar los procesos con una salida de orientación al cliente, situando a los clientes en el nivel de prioridad que le corresponde en el momento de diseñar los procesos. Tabla 1. Evaluación del servicio. Si el resultado del encuentro del servicio es que: 1. 2. 3. La prestación no satisface las expectativas de los clientes.. El servicio será considerado:. MALO, pobre, deficiente. La prestación satisface las expectativas de BUENO, los clientes.. aceptable,. correcto,. satisfactorio, adecuado. La prestación supera las expectativas de los EXCELENTE, hace las «delicias» clientes.. del cliente. Fuente: Díaz, D. S. (1994).. En una empresa de servicios, la orientación al cliente es el único enfoque que permite que estos perciban altos niveles de calidad en las prestaciones que reciben y que en consecuencia se sientan altamente satisfechos (encantados) con los servicios recibidos. Ello trae como resultado mayor lealtad de los consumidores hacia los productos y servicios de la empresa, mayor repetición de compra y comunicación boca a boca positiva. Al establecer una definición de satisfacción del consumidor, Kotler (1994) plantea, que satisfacción es el nivel del estado de una persona que resulta de comparar el rendimiento o resultado, que se percibe de un producto/servicio con sus expectativas. El nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre rendimiento percibido y las expectativas. El análisis de las sensaciones posteriores al consumo de un servicio es importante, estas indican la calidad del servicio, y a su vez, proporcionan información fiable que permite tomar decisiones de gestión y controlar las mejoras en el rendimiento. A partir de la bibliografía consultada (Serra, 2003; Machado, 2012; Acevedo et al., 2010; Chacón, 2009) se pudo constatar que una vez que el cliente recibe el servicio puede experimentar tres estados de satisfacción, en dependencia de la correspondencia entre las expectativas y el servicio. Para el desarrollo de esta investigación la autora establece las siguientes categorías de satisfacción: 18.

(34)  Insatisfecho: El servicio no cumple con las expectativas, necesidades y deseos del cliente. Lo recibido se queda por debajo de lo que realmente espera el cliente.  Satisfecho: El servicio cumple con las expectativas, necesidades y deseos del cliente. Lo recibido es lo que realmente espera el cliente.  Muy satisfecho: El servicio sobrecumple con las expectativas, necesidades y deseos del cliente. Lo recibido está por encima de lo que realmente espera el cliente. La vía más eficaz para lograr satisfacer las expectativas de los clientes es la mejora continua. Una empresa orientada a la mejora en el servicio conoce con mayor precisión las necesidades y deseos de los públicos a los que dirige su política de atención. Las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse continuamente a los cambios que se puedan producir en el sector y en las crecientes expectativas de las personas a las que dirige su servicio, destacando en la flexibilidad y mejora continua. De acuerdo a Tschohl todo plan de mejora del servicio fracasará si no dispone, en primer lugar, de una cultura de empresa que lo sostenga, y en segundo lugar, de un directivo que se sienta comprometido con la satisfacción de los clientes (Díaz D. S., 1994). 1.5 Análisis de los procedimientos para la medición y mejora de la satisfacción del cliente Es necesario reconocer que para la selección de procedimientos, tecnologías o modelos de planificación, constituyen condicionantes: las características o particularidades de la organización, el conjunto de conocimientos que sus miembros tienen al respecto, la dinamicidad y flexibilidad del proceso, entre otros de significativa importancia (Machado, 2009). Debido a que la satisfacción del cliente es un tema que ha sido poco abordado en estudios anteriores, en la búsqueda de los procedimientos adecuados para el desarrollo de la presente investigación, se presentaron ciertas dificultades, encontrándose muy pocos relacionados con la temática. Lo anteriormente expuesto justifica que solamente se haya realizado el análisis a tres procedimientos (Noda, 2004; Pérez, 2010; Mustelier, 2010), los mismos se muestran en el anexo 5. A partir del estudio de cada uno de ellos se pudieron determinar los principales aspectos que los caracterizan, los cuales se presentan a continuación:. 19.

(35) El procedimiento para mejorar la satisfacción del cliente propuesto por Pérez (2010) fue diseñado para una empresa de renta de autos. Este parte del conocimiento de las particularidades de la empresa en lo que respecta al servicio y la recopilación de abundante información. Tiene en cuenta las características de los clientes y las causas de sus insatisfacciones, sobre la base de lo cual propone las medidas de solución. Noda (2004), en su procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente en entidades turísticas, establece diferentes fases con sus respectivas etapas, comenzando con el compromiso de los directivos y el personal de la organización, luego realiza un diagnóstico que comprende un análisis del entorno interno y externo, seguido de un profundo estudio de los servicios. Posteriormente determina los factores que influyen en el estado de satisfacción de los clientes y diseña las estrategias de solución. Un elemento de gran importancia es que contempla una etapa de evaluación y mejora continua del plan diseñado. Otro procedimiento es el planteado por Mustelier (2010) el cual no fue diseñado para ser aplicado a empresas del sector turístico. El mismo está compuesto por fases y etapas similares a las del anterior, pero solamente se enfoca al cliente externo. Además, se basa fundamentalmente en la medición de la satisfacción y no en su mejora. Tras realizarse una comparación entre las etapas que poseen (Ver anexo 6), en esta investigación se decide aplicar el procedimiento propuesto por Noda (2004), por ser el único que está diseñado específicamente para entidades turísticas. Es el más integrador, tiene en cuenta a los clientes internos y a los externos, y la medición y mejora de su satisfacción. Propone un considerable número de etapas a seguir, muy detalladas y con una secuencia lógica, lo que posibilitara mayor efectividad en la estrategia futura y mejores resultados. Además, este procedimiento está avalado científicamente como resultado de una Tesis Doctoral. 1.6 Conclusiones del primer capítulo La consulta de las fuentes de información disponibles, permitió arribar a las siguientes conclusiones: 1. La empresa hotelera posee un conjunto de características que la distinguen y que son de obligado dominio para su correcta administración. En Cuba, la NC-127 del 2001 es quien rige la actividad de alojamiento y establece los criterios para su clasificación y categorización. 20.

(36) 2. El término restauración incluye todo aquello que se relaciona con el tema de comidas, bebidas y establecimientos dedicados a brindar servicio gastronómico. El servicio de alimentos y bebidas constituye un complemento esencial de la actividad hotelera, de ahí la importancia de garantizar su calidad. 3. La relación que se establece entre las expectativas y la calidad percibida en el servicio, es un elemento determinante en la satisfacción de los clientes, la cual se expresa en tres niveles: insatisfecho, satisfecho y muy satisfecho. 4. Los procedimientos consultados para la medición y mejora de la satisfacción del cliente, a pesar de sus diferencias, poseen elementos comunes, pero solamente el propuesto por Noda (2004), está concebido específicamente para entidades turísticas, ajustándose perfectamente al propósito de la presente investigación.. 21.

(37)

(38) 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA” 2.1 Introducción El Diagnóstico Gerencial constituye una técnica que puede ser aplicada a toda la organización o a una parte de la misma, por lo que al ser aplicado a un establecimiento de servicios turísticos o particularmente a una de las áreas que lo conforman, permite que esta adquiera una proyección futura de la gestión de la unidad estratégica de negocio e incremente su capacidad competitiva (Machado, 2009). Es una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento o desarrollo. Para que sea efectivo, es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización objeto de estudio y del área de análisis, para identificar correctamente el problema en cuestión. El presente trabajo por tanto, tiene como objetivo fundamental analizar la situación actual del área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖, para conocer su realidad, precisar los alcances y la magnitud del problema que se intenta resolver mediante la investigación. Para obtener la información necesaria se van a utilizar diferentes técnicas, entre ellas, la entrevista no estructurada a directivos y especialistas del hotel, la observación participante, análisis grupal y análisis documental para corroborar la información obtenida. 2.2 Procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la situación actual del Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes “La Granjita” Para el diagnóstico, no se desarrolló un procedimiento específico, sino que se decide aplicar la primera y la segunda fase del procedimiento diseñado por Noda (2004), para la medición y mejora de la satisfacción del cliente, seleccionado en el capítulo anterior. Las mismas, contienen elementos claves del diagnóstico, se basan en un análisis de la situación actual de la organización, y se ajustan a las características de la entidad, por lo que se consideran confiables y pertinentes para lograr los objetivos deseados.. 23.

(39) A continuación se hace una descripción de los pasos metodológicos y los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas: Fase 1: Inicio del proceso de mejora El logro de la implicación y el compromiso de los líderes y empleados es indispensable, pues sólo a partir de aquí se adaptarán las decisiones necesarias para comenzar a trabajar con una real voluntad de cambio y la adopción de las acciones para acometerlo. Este proceso no es simple, ni rápido, ya que el cambio de mentalidad en las personas es un proceso muy complejo y generalmente lento; sólo a través del convencimiento se puede llegar a la creación de un clima organizacional favorable que posibilite instrumentar las políticas necesarias para el cambio. Objetivo: Lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso, la preparación y la participación activa de todos los trabajadores implicados, desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Los pasos que se desarrollan en esta fase son: Paso 1: Lograr el compromiso de la alta dirección con el proceso de mejora No siempre es necesario este paso; su realización o no depende del nivel de conocimientos e interés que posea la alta dirección. Incluye la realización de reuniones, charlas y/o seminarios a la alta dirección, donde se exponga por qué es necesario el mejoramiento de los niveles de productividad y calidad del servicio en la entidad y las acciones que serán necesarias desarrollar para lograrlo; estos aspectos forman parte del denominado ―contrato psicológico‖ (Noda, 2004). Paso 2: Lograr el compromiso de todos los niveles de la organización con el proceso que se desarrollará y con sus resultados La alta dirección, una vez sensibilizada y comprometida con la necesidad de llevar adelante un programa de este tipo, deberá lograr el mismo resultado con todos sus directivos y trabajadores, sobre la base de esclarecer la necesidad, las ventajas y los métodos que se emplearán. Resulta importante dejar claras las consecuencias positivas para todos en la organización, así como reafirmar el apoyo en el cumplimiento del conjunto de tareas que demanda este proceso. Para ello se emplearán los denominados talleres de sensibilización por niveles de dirección y departamentos. En estos talleres se tratará de combinar la formación teórica con la propia aplicación del procedimiento, a fin 24.

(40) de continuar el trabajo de comprometimiento con este. Es bueno destacar y en las restantes etapas deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas, y la forma más beneficiosa de hacerlo es darles una activa participación en el proceso. Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento para el logro de compromiso se refiere, no se concluirá nunca, una vez iniciado el proceso de mejora continua; en ella la labor de capacitación del personal es trascendental y permanente. Paso 3: Formar los grupos de mejora Los grupos de mejora son pequeños grupos constituidos por mandos y empleados de diferentes departamentos y niveles de dirección, con suficiente autoridad, dada por su experiencia y conocimientos. La participación debe ser absolutamente voluntaria, a partir de la disposición y aptitud adecuada para el trabajo que realizará. Además, sus miembros deben tener aptitudes para la comunicación interpersonal, ser flexibles y creativos; esta estructura debe formarse bajo la dirección del gerente y su funcionamiento debe ser sistemático y permanente. Estos grupos deberán ser los responsables de crear las bases para la definición e implementación del programa de mejora, explicando su filosofía y la secuencia metodológica que se debe seguir. Para ello, deberán aplicar una filosofía de trabajo participativo que significa, que implica la mayor cantidad de trabajadores posibles con el auxilio de técnicas grupales. La cantidad necesaria de expertos se calculará por la expresión (1).. n. e. . p (1  p )  K 2 i. (1). donde: ne: cantidad necesaria de expertos p: error estimado i: precisión deseada en la estimación K: constante que depende del nivel de confianza (1-α), (ver tabla 2) Para la determinación y selección de los expertos, se va a utilizar el procedimiento diseñado por Hurtado (2003) (Ver anexo 7). Los expertos seleccionados como miembros del equipo de trabajo deben tener competencias para valorar el estado actual de la 25.

(41) satisfacción al cliente en una organización y determinar las principales fortalezas y debilidades. Tabla 2. Valores de K. (1- α). K. 0.90. 2.6896. 0.95. 3.8416. 0.99. 6.6564. Fuente: Iturria, (2006). Paso 4: Formación del personal en aspectos afines al estudio que se realiza Se debe preparar el personal seleccionado para llevarlo a cabo el proceso en aspectos afines, tales como: calidad, productividad del trabajo, métodos y herramientas para recopilar información, técnicas de trabajo en grupo y desarrollo de estrategias de mejora, entre otros. Esta es una de las principales etapas donde se deberá garantizar el compromiso del personal comenzando por la alta dirección; si no se logra este compromiso no se podrá asegurar la calidad del proceso de medición ni la aplicación integral del procedimiento, sólo con esta premisa cumplida se facilitará la ruptura de trabas paradigmáticas, así como el aseguramiento organizativo necesario. Fase 2: Situación actual de la organización Tiene como objetivo resumir de forma sintética la situación interna de la organización y de su entorno, para ello se va a utilizar fundamentalmente, la información obtenida a través de las entrevista a directivos y especialistas del hotel. y del análisis de. documentos. Paso 5: Análisis del entorno (caracterizar los factores externos)  Caracterización de los clientes externos Como es conocido, los clientes externos son todas aquellas personas o instituciones que no forman parte de la empresa, pero sobre quienes repercuten los productos y servicios que esta ofrece, por lo que resulta conveniente distinguir y caracterizar todos los tipo de clientes externos que posea la organización; generalmente pueden distinguirse los siguientes: los turistas, los tour operadores (TTOO) y las agencias de viajes (AAVV) (Casanueva Rocha et al., 2000; citado en Noda, 2004). 26.

(42) También deben caracterizarse estos clientes, particularizándolos por su nacionalidad, edad, sexo, gusto, preferencias, poder adquisitivo, idiosincrasia, cultura, motivos. y. modo de viaje, nivel de repitencia, entre otros factores. Es necesario también prestar atención a los mercados emisores, ya que constituyen las fuentes de clientes a través de las cuales se nutre la entidad. Para ello se deben conocer sus características y comportamiento que permitan prever posibles cambios futuros.  Caracterización de los competidores Para conseguir, conquistar y mantener la lealtad de los clientes, las empresas tienen que identificar, controlar y ajustarse a las características de la competencia, a través de la obtención de información sobre sus estrategias y la comparación constante con sus productos y/o servicios, precios, canales de comunicación, promociones, etcétera. Esto permite identificar ventajas y desventajas competitivas, anticipar futuros movimientos y reacciones, lanzar ―ataques más precisos, así como preparar ―defensas‖ más fuertes. El análisis de los competidores puede verse desde diferentes perspectivas o sea, dentro del polo turístico, en el país, en la región e incluso y llegado el caso, a nivel mundial.  Caracterización de los proveedores Las relaciones con los proveedores forman parte de la espiral de las actividades de la calidad, por lo que es necesario crear una relación con ellos que asegure al producto comprado, el alcance de aptitud de uso necesario, con calidad, formalidad, eficiencia y con una mínima inspección de calidad. Se deben definir los principales proveedores, que son aquellas empresas e individuos que proporcionan los recursos necesarios para la elaboración de los productos y/o servicios, así como conocer los productos que ofertan, su calidad, oportunidad y precio. Otros proveedores muy significativos son los TTOO, los cuales constituyen el principal agente logístico de la cadena turística.. Es de gran importancia conocer sus. características, necesidades, capacidad de contratación y facilidades de pago, entre otros aspectos.  Grado de integración Es importante conocer la integración de la organización, es decir, si es una instalación individual o si por el contrario pertenece a una cadena, a un grupo empresarial o posee. 27.

(43) algún tipo de asociación. En el caso que así sea, deberán caracterizarse, pues un grupo de atributos esenciales parten de la imagen corporativa que ofrece la cadena o grupo. Paso 6: Análisis de los factores internos de la entidad de servicio  Descripción del perfil general de la entidad En este paso se procederá a identificar aquellos aspectos que permiten conocer el perfil de la organización, por ejemplo, para el caso de hoteles sería necesario considerar aspectos tales como: la categoría de la entidad, el tipo de hotel de acuerdo con su tamaño, su localización, la tipología de clientes que recibe, el período de estancia de los clientes, la modalidad en que operan y su estructura; o sea, el modo en que las personas se coordinan y la posición que cada uno ocupa (Mintzberg & Quinn, 1993; citado en Noda, 2004).  Caracterizar la situación económico-financiera de la entidad de servicio Se realiza con el propósito de conocer la ―salud‖ económico-financiera de la organización, lo que permite crear una valoración concreta de la situación actual. Esta etapa es muy importante cuando se va a implantar por primera vez este tipo de estudio; al continuar con el desarrollo cíclico del procedimiento, sólo debe actualizarse, ya que pudieran aparecer variaciones en los datos reflejados.  Caracterizar los clientes internos El cliente interno constituye el recurso más importante para el desarrollo de cualquier unidad de servicio, por lo que sobre sus necesidades y expectativas debe sustentarse toda estrategia que se trace, de ahí la importancia e incluso la necesidad de ―conocerlo‖ en cuanto a edad, sexo, formación académica, antigüedad en el puesto de trabajo, en la organización en la cadena y/o en el sector, dominio de idiomas extranjeros, procedencia social, personas que dependen de él, entre otras características que se consideren necesarias. Para ello puede resultar de mucha utilidad el inventario de personal, en caso de que exista y esté debidamente actualizado, apoyado de entrevistas a los trabajadores. La información resultante se debe colocar para su análisis en la Matriz de Caracterización de los Clientes Internos (Figura 2). Es una matriz cuadrada, donde ―n‖ y ―m‖ son el número de características que se considerarán (por ejemplo: edad, sexo,. 28.

(44) formación, etc.) y los diferentes grados que puede tomar la característica ―n‖ (por ejemplo: femenino y masculino para el caso del sexo), respectivamente. Mediante la matriz se puede combinar toda la información; así, por ejemplo, se puede determinar la cantidad de mujeres jóvenes que no están graduadas, la cantidad de profesionales que tiene poca experiencia, etcétera. 2.2.1Técnicas para realizar el diagnóstico Para un mejor análisis y una mayor comprensión de la situación actual del área, es necesario aplicar técnicas de exploración que permitan ponerse al tanto de los problemas, y técnicas de previsión que posibiliten predecir las características del ambiente organizacional del futuro. Noda (2004), en su procedimiento, no propone ninguna técnica específica a utilizar, razón por la cual en la presente investigación se muestran algunas que van a ser empleadas, entre ellas: la matriz DAFO, la tormenta de ideas, entrevistas, la observación directa y el análisis documental (Ver anexo 8). Con estas técnicas se podrá tener claridad acerca de la estrategia de desarrollo a seguir por el área, luego de que se conozcan aquellos factores del entorno que favorecen o afectan en mayor medida el desempeño de la misma, así como los elementos internos que mayores desventajas y beneficios proporcionan. Luego se podrán jerarquizar objetivos. y establecer. prioridades en. las. acciones a. desarrollar,. orientadas. esencialmente a potenciar puntos fuertes y combatir las principales deficiencias, todo ello en función del fortalecimiento de la gestión y el logro de mejores resultados por parte del área objeto de estudio (Machado, 2009).. C C C C. 11. C. 12. C. 13. ...... C. 1n. ...... C. mn. 11 12 13. :. c. 1n. :. c. mn. Figura 2. Matriz de caracterización de los clientes internos. Fuente: Noda (2004).. 29.